MEMO Kone Bamori-1

LA GESTION DE LA TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE : CAS DU PORT AUTONOME D’ABIDJAN
SOMMAIRE
DEDICACE.................................................................................................................................................... ΙΙ
REMERCIEMENTS...................................................................................................................................... ΙΙΙ
AVANT PROPOS .......................................................................................................................................................ΙV
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES .......................................................................... V
LISTE DES TABLEAUX ...........................................................................................................................................VΙ
LISTE DES FIGURES..............................................................................................................................................VΙΙ
RESUME ................................................................................................................................................... VΙΙΙ
ABSTRACT ................................................................................................................................................ ΙΧ
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ............................................................................. 4
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE........................................................................................................... 6
Ι. JUSTIICATION DU CHOIX DU SUJET ................................................................................... 6
ΙΙ. PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................... 7
ΙΙΙ. REVUE DE LITTERATURE ............................................................................................................... 9
ΙV. DEFINITION DES CONCEPTS.............................................................................................. 11
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE .................................................................................................. 26
Ι. LA PHASE EXPLORATOIRE ................................................................................................. 26
II. LA PHASE QUANTITATIVE ................................................................................................. 28
PARTIE IΙ: PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ............................................................. 30
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PAA ................................................................................................ 31
Ι. HISTORIQUE ........................................................................................................................................ 31
ΙΙ. SITUATION GEOGRAPHIQUE, STATUT JURIDIQUE ET ECONOMIQUE DU
P.A.A ............................................................................................................................................32
ΙΙΙ. OBJECTIFS ET FONCTIONS DU P.A.A ............................................................................... 34
ΙV. ORGANISATION GENERALE ET ADMINISTRATIVE DU PORT AUTONOME
D’ABIDJAN ................................................................................................................................. 37
CHAPITRE IΙ : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ....................................................... 45
Ι.PRESENTATION DES RESULTATS ......................................................................................... 45
ΙΙ.ANALSES DES RESULTATS ................................................................................................. 49
ΙΙΙ.FAIBLESSES ET RECOMMANDATIONS ............................................................................. 51
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 54
ANNEXES .................................................................................................................................................. 56
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................... 61
i
DEDICACE
A nos parents,
ii
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, nous tenons à remercier le Bon Dieu de nous avoir prêté vie jusqu’à ce jour
Nous adressons particulièrement notre sincère gratitude :
A nos parents pour leur soutien moral et financier ;
Nous avons l’honneur et le plaisir de présenter notre profonde gratitude et nos sincères
remerciements à mon professeur et encadreur de notre mémoire M. DIARRA, pour ses précieux
conseils et orientations.
Notre haute considération et l'expression de notre gratitude s'adressent à Messieurs les membres
du jury qui ont accepté de soutenir notre mémoire.
On joint nos grands remerciements à toutes les personnes qui nous ont aidé de près ou de loin
dans l'accomplissement de ce travail et notamment :
- M GNAGRA GUY, cadre financier notre encadreur pédagogique, et mon maitre de stage pour
les conseils et temps qu’il nous a consacré tout au long du développement de ce mémoire.
- Mme FOFANA, chef de service litiges, pour sa disponibilité et ses explications
- Mme LOGON, chef de service prévisions et financements, pour sa disponibilité et ses

explications
Egalement, les personnes qui nous ont aidées, mais dont les noms ne figurent pas pour la
patience, la disponibilité et la compréhension dont elles ont fait preuve en nous encadrant tout
au long de cette année académique
iii
AVANT PROPOS
Le Groupe CEFIAT et un institut de Formation de type universitaire qui est constitué de trois
en titrés à savoir deux grandes écoles placées sous la tutelle du Ministre de l’Enseignement et
de la recherche scientifique et un cabinet de formation professionnelle. Les deux grandes
écoles sont :
- Le Groupe CEFIAT Abidjan-Plateau ouvert en 2018 conformément à l’arrêté

N°525/MESRS/DESPRIV/S-DAH/CF du 19 Décembre 2008 et
- le Groupe CEFIAT Salomon ouvert en 2012 conformément à l’arrêté

N°246/MESRS/DGES/PRI/S-DHH/KKL du 13 Juillet 2012.
Malgré son jeune âge, bientôt 10 ans d’existence sur l’échiquier académique, le groupe
CEFIAT présente plusieurs avantages qui font de lui « le meilleur choix pour l’avenir des
étudiants ».
En sa qualité d’établissement Supérieure et de la recherche scientifique, le Groupe CEFIAT

offre une Formation diplomatie et qualifiante dans divers secteurs. Ainsi, pour le cycle BTS,
10 filières sont proposées aux étudiants et pour le post-BTS, les formations se déroulent dans
le cadre de 6 parcours débouchent sur le diplôme de licence professionnelle, de Master et
d’ingénieur.
Cette formation est sanctionnée par un diplôme d’Ingénieur en Finances Banques Assurance
niveau (BAC +5).
La formation se déroule en 2 phases. D’abord un enseignement théorique acquis à l’école,

ensuite un stage pratique dit « pré emploi » pour achever la formation. A la fin de ce stage, un
mémoire devait être rédigé par l’étudiant pour validation et obtention du diplôme.
C’est dans ce cadre que nous soumettons à votre appréciation ce mémoire, qui a pu voir le
jour au port autonome d’Abidjan.
iv
LISTE DES ABREVIATIONS

PAA : port autonome d’Abidjan
AC : Actif Circulant
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
FR : Fonds de Roulement
PC : Passif Circulant
TN : Trésorerie Nette
QP : Question principale
QS : Question secondaire
OS : objectif secondaire
CMT : crédit à moyen terme
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: détermination de la trésorerie nette positive par le haut du bilan 15

Tableau 2: détermination de la trésorerie nette négative par le haut du bilan 15
Tableau 3: détermination de la trésorerie nette négative par le bas du bilan 17
Tableau 4: détermination de la trésorerie nette positive par le bas du bilan 18
Tableau 5: plan de trésorerie 20
Tableau 6 : bilan fonctionnel actif 38
Tableau 7 : bilan fonctionnel passif 39
Tableau 8 : Calcul Fond de roulement 40
Tableau 9 : Calcul Besoin en fond de roulement 41
Tableau 10 : Calcul Trésorerie nette 41
Tableau 11 : Calcul ratio de liquidité 42
Tableau 12 : Calcul ratio d’indépendance financière 43
Tableau 13 : Calcul ratio de trésorerie immédiate 43
vi
LISTE DES FIGURES

Figure 01 :L’erreur d’équilibrage 22
Figure 02 :L’erreur d’équilibrage de sur –mobilisation 23
Figure 03 :L’erreur d’équilibrage de sous-mobilisation 23
vii
RESUME
Notre recherche sur la gestion de la trésorerie des grandes entités telles que celle du PAA a eu
pour but de démontrer que les décalages temporels entre les entrées et sorties d’argent peuvent
entraîner pour les grandes entités un énorme besoin en fonds de roulement. Et ce gap peut être
corrigé si et seulement si les acteurs de ce secteur arrivent à coordonner de manière efficace et
efficiente les différentes transactions du milieu. Cette coordination consiste à une meilleure
négociation des délais clients pour les encaissements et des délais fournisseurs pour les
décaissements.
Cette étude a été possible à partir des recherches documentaires, qualitatives et quantitatives.
Les résultats obtenus à l’issu de cette étude ont permis de d’apporter des recommandations à
l’Etat afin de continuer d’améliorer le climat des affaires.
Mots clés : gestion, trésorerie, PAA
viii
ABSTRACT
our research on the cash management of large entities such as that of the paa aimed to
demonstrate that the time lags between the inflows and outflows of money can lead to large
entities having an enormous need for working capital. and this gap can be corrected if and only
if the players in this sector manage to effectively and efficiently coordinate the various
transactions in the environment. this coordination consists of better negotiation of customer
deadlines for receipts and supplier deadlines for disbursements.
this study was possible based on documentary, qualitative and quantitative research. the results
obtained at the end of this study made it possible to make recommendations to the state in order
to continue to improve the business climate.
keys words : management, treasury, PAA
ix
INTRODUCTION GENERALE
1
L’environnement économique et financier dans lequel évoluent les entreprises est devenu
source de risque : Ceci est principalement dû à son caractère d’instabilité, aux mutations
accélérées, à la concurrence accrue dans les différents secteurs, à l’émergence de nouvelles
zones économiques, aux innovations technologiques, etc. Dans ce contexte, la gestion
financière est devenue un outil de gestion nécessaire et indispensable au pilotage de l’entreprise.
Elle concerne tous les domaines de l’entreprise car tous les choix et toutes les décisions de
l’entreprise ont une implication financière. La gestion financière a pour but d'établir un
diagnostic sur la situation financière de l'entreprise, de porter un jugement sur son équilibre
financier et sur sa rentabilité. Cette analyse permet de mesurer et d'améliorer la rentabilité des
activités et des projets, de prévoir les besoins, de trouver les moyens nécessaires à la vie et au
développement de l'entreprise et de contrôler son fonctionnement.
La gestion financière a toujours occupé une place privilégiée dans la gestion de l'entreprise car
elle concerne sa naissance, sa croissance et son autonomie. Elle recouvre à la fois des pratiques
relativement techniques parmi lesquelles nous pouvons citer la gestion de trésorerie. Cette
dernière s'est fortement développée depuis les années 1970. Elle consiste à prévoir et à gérer
les flux de l'entreprise, à anticiper et à prévenir les risques financiers, à négocier et à contrôler
les opérations bancaires, à placer les excédents et, surtout, à assurer la liquidité et la solvabilité
de l'entreprise.
La raison du choix de ce thème est que, le fonctionnement de la trésorerie d’une entreprise

dépend inévitablement des opérations réalisées avec d’autres agents économiques, se traduisant
immédiatement ou à terme, par des flux de trésorerie. Dans un premier lieu, il est nécessaire de
faire connaissance des traits et des critères de cette notion déterminante de la santé économique
d’une firme. La gestion de trésorerie est amenée à répondre à un certain nombre d’objectifs
dont les principaux sont de gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers de
l'entreprise ; d'assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût, d'arbitrer entre les différents
produits de financement et de placement, de gérer les risques financiers et les risques de change
et d'optimiser et gérer la relation banque/entreprise. L'atteinte des objectifs de l'entreprise à
savoir la réalisation de profit maximum à travers son activité est dépendante de la maîtrise des
charges qu'elle engage et des produits qu'elle obtient. La comptabilité lui est alors indispensable,
puisqu'elle lui permet un suivi et une gestion de ces charges et produits aboutissant à la
détermination du résultat.
2
Pour son activité de production de biens et services, l'entreprise est en relation avec son
environnement constitué de ses clients, ses fournisseurs, l'Etat, les institutions financières... Ces
relations ont généralement un dénouement financier créant ainsi une obligation de paiement de
part et d'autre. Les transactions financières qui en naissent mettent en jeu des comptes de
trésorerie, principalement la banque et la caisse, utilisées pour les règlements. Il est donc idéal
pour l'entreprise d'avoir une bonne connaissance de la situation de sa trésorerie pour ne pas être
en situation litigieuse avec ses partenaires.
Fort de ce constat, toute entreprise met en place un service chargé de la trésorerie. Dans
l'intention de mieux cerner cet aspect de la gestion financière, nous avons pu effectuer un stage,
et choisi comme thème de notre mémoire «L’IMPACT DE LA GESTION DE LA
TRÉSORERIE SUR LA SITUATION FINANCIERE : CAS DU PORT AUTONOME
D’ABIDJAN (PAA) »
Notre étude s’articule autour des trois parties ci-après :
Une première partie : cadre théorique et méthodologique;
Une deuxième partie : présentation de l’entreprise et cadre analytique; dans laquelle nous
ferons une présentation sur le Port Autonome d'Abidjan et ensuite nous donnerons les résultats
de notre étude qui a consisté à l’étude et à l’analyse de la gestion de la trésorerie au sein du
PAA
3
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE
4
Introduction de la première partie

Dans cette première partie, il sera mis en lumière la justification du choix du sujet,
l’identification du problème, c'est-à-dire la construction de la problématique théorique et
empirique et les apports de la littérature sur la gestion de la trésorerie. Par conséquent, les
concepts financiers, les notions de gestion et de trésorerie en l’occurrence la gestion de la
trésorerie seront examinés. Ainsi, cet examen rendra plus aisée la compréhension de ce cadre
théorique. Cette première partie s’achèvera donc par la mise en place d’une méthodologie
nous permettant d’atteindre les objectifs que nous nous sommes assignés ci-haut.
Ainsi, dans le chapitre I, il sera exposé le cadre théorique du sujet abordé et dans le
chapitre II, il sera question d’aborder la phase méthodologique de la recherche. À la fin de ce
chapitre, il sera question de la deuxième partie qui évoque le cadre pratique de la gestion de la
trésorerie
5
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL
Introduction partielle
Il est pour nous nécessaire de passer en revue la justification du choix du sujet à travers les
intérêts que cela suscite et d’identification le problème de gestion qui se dégage dans ce thème.
Ainsi, ce chapitre parlera des intérêts personnel, social et scientifique dans le premier point.
Dans le deuxième point, il sera question d’expliquer méthodiquement la problématique qui
sous-entend ce thème et de passer en revue l’état de l’art.
I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

1. Intérêt personnel
Le choix du thème est effectué selon plusieurs critères dont on cite : L'Importance et l'utilité
de celui-ci dans notre spécialité à travers sa persistance durant notre formation, la nécessité de
la maîtrise de la gestion de trésorerie pour la survie de toute entreprise, et le rôle crucial de la
trésorerie dans la gestion de l’entreprise. De plus, cette étude est fondamentale parce qu’elle
constitue une analyse et une réflexion sur la viabilité future du PAA. Suite à notre formation
d’une part, en comptabilité et d’autre part, en Finance, nous avons pensé opportun d’apporter
une contribution sur la gestion de la trésorerie tout en analysant les éléments qui affectent les
performances de cette entité
2. Intérêt social
Cette recherche dans l’optique professionnelle vise à fournir des informations essentielles et
pratiques sur les la gestion de trésorerie dans une entreprise. In fine, cette recherche permettra
d’aider l’entreprise à faire face à ses différents problèmes. Il s’agit donc de créer une bonne
adéquation dans l’entreprise pour un meilleur pilotage
3. Intérêt scientifique
Cette recherche vise à avoir une bonne visibilité sur vos dépenses et vos ressources, pour
anticiper d’éventuels dérapages et assurer la solvabilité à court et à moyen terme. Vu que cette
relation a fait l’objet de peu d’attention par les chercheurs (Portal, É. 2017 ; et Charreaux, G.
2014) notre étude vient donc enrichir cette littérature. Plus précisément, cette recherche
évoque les premiers concepts abordés au PAA dans une phase empirique tant en finance et
politique générale et en comptabilité.
II. PROBLEMATIQUE
.L’entreprise est fortement dépendante de la gestion optimale de ses ressources. En effet,
une entreprise ne peut être viable sans une bonne gestion de ses ressources humaines,
financières et matérielles. Les ressources financières occupent une place centrale dans la gestion
des autres ressources. La gestion des ressources financières s’effectue sur le long terme
(investissements) que sur le court terme (trésorerie) ; et les horizons temporels sont
interdépendants. Afin de pouvoir équilibrer la situation financière, il faut gérer de manière
optimale la trésorerie.
La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la

date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de
l'entreprise, et à se procurer en temps voulu et au moindre coût les disponibilités
complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit la gestion optimale de la
trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme au moindre coût. Des conséquences
de leurs décisions sur la trésorerie. La trésorerie d'une entreprise peut être analysée comme
l'ensemble de ses possibilités de paiement considéré par rapport à l’ensemble des engagements
qu'elle a contracté. C’est ce qu’exprime la notion de solvabilité qui est définie comme l'aptitude
d'un agent économique à faire face à ses dettes lorsque celles-ci viennent à échéance. De ce fait,
la gestion de trésorerie qui constitue une pierre angulaire devient de nos jours, une
préoccupation majeure au sein de toute organisation et représente un indicateur de santé
économique qui mesure les conséquences des décisions financières et commerciales prises dans
le but de garantir les trois préoccupations suivantes :
La solvabilité : honorer les engagements et leurs échéances au moindre coût ;
La rentabilité : bénéficier du placement des excédents de trésorerie en tirant un maximum de

profit (arbitrage entre les différents types de produits financiers).
La sécurité : se protéger des risques de liquidité, de taux de change et des conditions bancaires.
7
Les entreprises utilisent aujourd’hui plusieurs instruments dans les transactions avec leurs
partenaires. Cependant aucune étude n’est généralement faite au préalable sur l’impact des
choix sur les coûts et la rotation des flux de trésorerie.
Les opérations de recettes et de dépenses sont réalisées souvent sur la base de mauvais critères
tels que les habitudes, les facilités administratives, les intérêts des banquiers etc.
De ces discussions, la littérature nous montre que les décalages entre les délais accordés aux
clients et les délais obtenus de règlement des fournisseurs créent des décalages engendrant des
besoins en financement au sein des entreprises.
Dans le cas du PAA les clients ont un délai qui est de 30 jours pour effectuer le règlement de
leurs dettes, mais il existe certaines factures dont le temps d’échéance est compris entre 0 et 05
jours (escales, titres d’accès etc…). Ces règlements nous permettent éventuellement d’honorer
nos engagements vis-à-vis de nos fournisseurs, mais les retards de règlements de la part de
certains clients viennent mettre à mal le cycle normal des règlements. Les retards de paiements
affectent considérablement la trésorerie de l’entreprise.
Etant donné que tous les clients ne payent dans les délais prescrits, la gestion de la trésorerie
devient problématique au vu des enjeux financiers qui se dégage souvent dans le cycle
d’exploitation.
Par rapport à cette approche, nous nous sommes posé les questions ci-dessous :
1. Question principale
Qp : Quelle est l’influence La gestion de trésorerie sur la situation financière du PAA ?
2. Questions secondaires
Qs 1 : Quel est le processus d’élaboration de la gestion de la trésorerie ?
Qs 2 : Quelle est l’utilité de la gestion de trésorerie au quotidien ?
3. Objectif principal
De façon générale, notre objectif est : D’analyser l’influence de La gestion de trésorerie sur la
situation financière du PAA.
4. Objectifs secondaires
Les objectifs spécifiques sont les suivants :
8
OS 1 : donner le processus de son élaboration de la gestion de la trésorerie;
OS 2 : montrer l’utilité de la gestion de trésorerie au quotidien.
ΙΙΙ. REVUE DE LITTERATURE
Le chercheur tente ici de montrer qu'il connaît bien les auteurs et les ouvrages qui ont,
avant lui, d'une manière ou d'une autre, abordé le domaine et le sujet de recherche qui sont les
siens. Il s'agit de passer en revue l'ensemble des écrits pertinents, c'est-à-dire ceux qui
correspondent aux préoccupations majeures de cette recherche.
Dans le cadre de notre recherche, il s’agira pour nous de recenser ce qui est déjà
connu sur l’objet de recherche. Ce qui consistera à décrire nos propres observations et idées et
naturellement lire et synthétiser ce que les autres ont écrit sur le sujet. Partant de cette
clarification nous allons donc tenter de rapprocher leurs analyses et leurs conclusions pour
développer notre argumentation.
Dans la littérature sur la finance, des auteurs ont déjà fait allusion dans leurs travaux à
la notion de gestion de trésorerie et de son impact sur la performance financière.
Plusieurs ouvrages ont été consultés au cours de l’élaboration de notre thème citons
en premier l’ouvrage de Bruno SOLNIK traite dans son livre intitulé « Gestion financière »
des concepts et méthodes qui s'inspirent des théories financières les plus récentes et de leurs
applications aux problèmes de gestion telles qu'elles sont réalisées par de nombreuses
entreprises, mais en faisant abstraction des modèles et formulations mathématiques.
Selon lui, « Traditionnellement, le trésorier qui gère la trésorerie de l’entreprise est considéré
comme un technicien à l’opposé du directeur financier qui est associé aux décisions à
caractère stratégique et détermine la politique financière de l’entreprise. Toutefois, la période
de crise et de ralentissement que nous avons traversé a montré combien un bon trésorier
pouvait contribuer à la rentabilité de l’entreprise. »
Bruno SOLNIK est professeur émérite de finance à HEC Paris .Il est également conseiller
d'entreprises et administrateur de sociétés.
En second l’ouvrage de la BRUSLERIE Hubert nous parle aussi de l’équilibre financier

fonctionnel et la trésorerie. La présentation statique est une analyse de l’équilibre financier à
partir du bilan financier fonctionnel. Il en reprend les différentes composantes : fonds de
9
roulement et besoin en fonds de roulement constatés à un moment donné. La combinaison de

ces deux éléments détermine un solde qui est la trésorerie nette de l’entreprise. Le fonds de
roulement représente le solde des capitaux « longs » disponibles pour financer le bas du bilan,
et plus particulièrement le cycle d’exploitation de l’entreprise. Le besoin en fonds de
roulement est une estimation d’un besoin de financement cyclique et renouvelé, donc
permanent. Le solde entre ces deux termes se traduit par un excédent de liquidité s’il est
positif ou par une demande de monnaie s’il est négatif.
C’est alors que l’ouvrage de SELMER Caroline, dans son chapitre dans son livre intitulé : «
Toute la fonction Finance », montre qu’à partir de ses outils la trésorerie mesure la
performance financière. Cette ouvrage nous parle de la performance financière, et explique les
différents ratios qui sont les outils de mesure de la performance financière d’une entreprise
par l’intermédiaire de la trésorerie, diagnostic financier. Aussi les étapes à suivre pour faire
des prévisions de trésorerie, la gestion en date de valeur, ce qu’est le taux réel de crédit, le
choix des différents financement et placement, l’appréhension de la marge du banquier
dégager avec l’entreprise, et aussi les méthodes pour se couvrir par rapport au fluctuation de
change et de taux.
C’est ainsi que Pierre CONSO et Farouk HEMICI abordent « la gestion financière » en
rappelant la place privilégiée qu’elle a toujours occupée dans la conduite de l’entreprise.
L'originalité de leur ouvrage réside dans le fait qu'il situe la vie financière des entreprises dans
un environnement complexe et turbulent, concurrentiel et conflictuel, à la fois économique et
social. Ainsi, l'étude de la fonction d'entreprise précède et éclaire l'analyse des mécanismes
financiers et le fonctionnement des marchés financiers. Selon eux, « Pour que la fonction de
trésorerie soit efficace, il ne faut pas qu’elle soit dispersée mais il faut que tous les efforts
soient orientés vers un seul objectifs : minimiser le coût du maintien de l’équilibre. Il est
nécessaire de n’avoir qu’un seul centre de décision à l’égard des différentes formes de crédit.
Il sera en même temps plus facile aux banquiers de traiter avec un service compétent
disposant de toutes les informations nécessaires et du pouvoir de décision. »
Ancien PDG d'une multinationale, Pierre CONSO a été professeur à HEC et aux universités
de Paris I et Paris IX. Titulaire d'une chaire au CNAM, il est ancien président du Centre
d'observation économique de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris. Farouk
HEMICI est docteur en gestion. Il est maître de conférences à Paris I et à Paris IX où il
10
enseigne la finance et le contrôle de gestion. Il mène parallèlement depuis plusieurs années

des activités de conseil auprès des entreprises
Toutefois Jack FORGET Etudie la gestion de trésorerie qui résulte d'une politique d'arbitrage
constant (entre la sécurité et l'efficacité, la liquidité et la rentabilité, la solvabilité et le risque)
et dont les mouvements traduisent in fine, la situation financière de l'entreprise, dans son livre
intitulé « Gestion de trésorerie » aborde les méthodes d’optimisation de la gestion financière
de l’entreprise à court terme. Selon lui, « les différents instruments de paiement présentent des
caractéristiques juridiques et techniques qui ont des implications notables dans la gestion de
trésorerie, en particulier pour ce qui a trait à la prévision du jour d’encaissement des fonds.
Leur choix mérite donc réflexion. »
Il est le président de l’International School of Management (I.S.M) à New York, Paris et

Tokyo
Tous ces écrits témoignent de l’importance d’une bonne gestion de trésorerie pour l’atteinte
d’une finance plus performante.
ΙV. CADRE CONCEPTUEL
1. Gestion de trésorerie
a. Définition de la trésorerie
La trésorerie, elle se définit comme l'ensemble des capitaux liquides (essentiellement espèces
et soldes des comptes courants bancaires) dont dispose l'entreprise pour assurer le paiement des
frais de fonctionnement à court terme.
En d’autres termes selon GAUGAIN «la trésorerie résulte de la différence entre la trésorerie
active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours Bancaires). Elle est la différence
entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité Sont immédiates ». Tandis que
MARTINET et SILEM définissent la trésorerie comme étant « l’ensemble des moyens de
financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses
dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation des
créances ou par découvert, avances (facilité de caisse) ››
11
Au regard de toutes ces définitions, nous pouvons réaffirmer que la trésorerie d'une entreprise
peut être analysée comme l'ensemble de ses possibilités de paiement considéré par rapport à
l'ensemble des engagements qu'elle a contracté. Et que la politique de trésorerie repose sur la
maîtrise de l’évolution de la situation financière de la firme dans tous ses aspects.
b. Définition de la gestion de trésorerie
La compréhension de ce concept nécessite la définition des deux termes :
« Gestion » et « trésorerie »
Gestion : découle du verbe gérer, qui signifie : prendre aujourd’hui, des décisions qui engagent
l’entreprise pour demain, cela suppose que toute décision soit précédée par une prévision. Il
s’agit d’imaginer quel pourra être l’état probable de l’entreprise dans un futur plus ou moins
lointain du fait des décisions à prendre.
Trésorerie : elle désigne l’ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont
dispose l’entreprise pour faire face à ses dépenses de toutes natures : encaisses, crédits bancaires
à court terme.
De ces deux définitions, on peut déduire que la gestion de trésorerie consiste à prendre
aujourd’hui des décisions, en matière des moyens de financement, qui engage l’entreprise pour
demain.
En d’autre terme, la gestion de la trésorerie est l’ensemble des mécanismes qui permettent à
une entreprise de prévoir et de gérer les flux, d’anticiper et de prévenir les risques financiers,
de négocier et de contrôler les opérations bancaires, de placer les excédents et, surtout, d’assurer
sa liquidité et sa solvabilité.
La gestion de trésorerie présente un enjeu financier considérable qui a profondément évolué

depuis quelques années, cette évolution est due essentiellement à l’émergence de nouveaux
instruments financiers. Mais cette évolution ne doit pas faire oublier qu’une bonne gestion de
la trésorerie ne doit pas se limiter à une connaissance de ces instruments financiers ; mais passe
par une maîtrise des outils de base de la trésorerie
c. Rôles de la gestion de trésorerie et du trésorier
Φ Rôles de la gestion de trésorerie
12
La mission principale de la gestion de trésorerie est d’éviter la rupture d’encaisse par

l’ajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de l’encaisse et celle des instruments
de paiement et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l’objectif de rentabilité
en minimisant, d’une part le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d’autre
part, le placement des excédents de trésorerie à très court terme. Elle participe enfin à la gestion
des risques financiers par la mise en œuvre d’instruments de couverture ou de spéculation dans
les domaines où la volatilité du marché s’est fortement accélérée en particulier pour ce qui
concerne les taux d’intérêt.
Φ Rôle et les qualités requises du trésorier

En principe, le rôle du trésorier est défini par les cinq missions suivantes:
• Assurer la liquidité de l’entreprise
• Réduire le coût des services bancaires

• Améliorer le résultat financier
• Gérer les risques financiers à court terme

• Assurer la sécurité des transactions
d. Objectifs de la gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie a deux buts principaux :
• La gestion de la trésorerie doit tout d'abord, permettre à l'entreprise d'éviter la cessation des
paiements.
• Assurer à l’entreprise l’utilisation optimale des excédents de trésorerie ou la recherche des
moyens de financement à court terme au moindre coût.
La gestion de la trésorerie repose sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité.
e. Caractéristiques de la gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux
échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds. C'est le métier du trésorier.
La trésorerie idéale est égale à 0 :
• si elle est positive, de l'argent pourrait être placé pour rapporter des intérêts (ou investie) ;
• si elle est négative, il faut alors payer des agios au banquier.
13
f. Gestion de trésorerie sous l’angle de l’analyse financière
En termes d'analyse financière, la trésorerie d'une entreprise apparaît comme étant le solde de
la situation financière globale de l'entreprise. Elle peut être calculée soit, à partir du bilan
fonctionnel, soit à partir du Fond de Roulement et du Besoin en fonds de roulement.
Notion de trésorerie
La trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières différentes selon l'approche
retenue :
Tout d'abord, la trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et
ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à l'aide du besoin
en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces
besoins s’appellent le fond de roulement. La trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au
solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la
trésorerie de l'entreprise sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont
supérieures aux besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).
Mais, la trésorerie d'une entreprise représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui
permettra de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la trésorerie nette d'une entreprise
se calcule en faisant la différence entre sa trésorerie d'actif et sa trésorerie de passif
Détermination de la trésorerie de l'entreprise
Comme nous l'avons dit, il y a deux manières de calculer la trésorerie nette d'une
Entreprise :
Calcul par le "haut de bilan" :
La trésorerie nette est égale à la différence entre d'une part les ressources nettes de l'entreprise
et d'autre part ses besoins de financement. Soit la différence entre d'une part l'excédent de
ressources à long terme de l'entreprise (le Fond de roulement) et d'autre part le besoin de
financement à court terme de l'entreprise (le Besoin en Fonds de roulement).
D’où :
Trésorerie = Ressources financières - Besoins financiers de l'entreprise.
Ou d'un point de vue comptable :
14
Trésorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de roulement
Soit en termes de bilan fonctionnel :
Cas d'une trésorerie nette négative :
ACTIF PASSIF
Fond de roulement
Besoin en fond de roulement
Trésorerie nette
Où En cas de trésorerie nette positive :
ACTIF PASSIF
Besoin en fond de roulement
Fond de roulement
Trésorerie nette
Φ Le fond de roulement
Lorsqu'une entreprise se crée, elle doit tout d'abord procéder à des investissements lourds
pour acquérir l'ensemble des immobilisations indispensables à son activité.
Ces investissements mobilisent des ressources financières sur une longue période et
nécessitent de fait des capacités de financement à long terme afin de tenir compte de la règle
15
prudentielle voulant qu'un besoin de financement doit être satisfait avec des ressources
financières de même échéance.
Pour se faire, l'entreprise se dote d'un certain nombre de ressources financières de longues
périodes : grâce aux actionnaires tout d'abord qui apportent des capitaux à l'entreprise, et grâce
aux institutions financières d'autre part qui accordent à l'entreprise du crédit à long terme.
Bien évidemment, il n'y a pas égalité parfaite entre ces ressources et ces besoins à long terme
et une partie de ces ressources à long terme vont donc permettre de financer des besoins de
financement à court terme.
Le fond de roulement représente donc l'excédent des ressources stables sur le total des
dépenses d'investissement d'une entreprise.
Φ Le besoin en fonds de roulement

Une fois que l'entreprise a acquis les immobilisations indispensables à son activité de
production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d'exploitation.
Il existe en effet un décalage temporel entre d'une part les dépenses engagées par
l'entreprise pour produire, et d'autre part, les recettes tirées de la vente des biens ou services
produits par l'entreprise.
D'une part, l'entreprise a besoin de matières premières et autres biens intermédiaires qui
sont consommés dans le temps selon la cadence de production de l'entreprise.
De plus, l'entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements accordés par
ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le règlement de ces charges.
De la même manière, l'entreprise peut être amenée à concéder des délais de paiement à ses
clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d'autant la perception par l'entreprise
des encaisses liées à des ventes déjà réalisées...
Le besoin en fonds de roulements résulte donc des décalages temporels entre les
décaissements et les encaissements des flux liés à l'activité de production de l'entreprise.
Calcul par le "bas de bilan" :
Dans ce cas, la Trésorerie de l'entreprise est égale à la différence entre les actifs de Trésorerie
(valeur mobilières de placement, disponibilités, soldes des comptes bancaires ou postaux
1
débiteurs...) et les éléments du passif de Trésorerie (Concours bancaires, soldes créditeurs des
banques...).
D’où
Trésorerie = Trésorerie d'actif - Trésorerie du passif
Soit en termes de bilan fonctionnel :
Cas d'une trésorerie négative :
ACTIF PASSIF
Trésorerie d’actif : Trésorerie du passif :

Dont : Dont :
- valeurs mobilières de placement. - concours bancaires.
- disponibilités. - soldes créditeurs des banques
Trésorerie nette
Ou, Cas d'une trésorerie nette positive :
ACTIF PASSIF
Trésorerie d’actif Trésorerie de passif
Dont : Dont :
- valeurs mobilières de placement. - concours bancaires.
- disponibilités - soldes créditeurs des banques.
Trésorerie nette
Interprétation économique
L'analyse du solde de la trésorerie permet de se faire une idée sur la situation financière de
l'entreprise.
17
Trois cas de figure peuvent se présenter :
Φ La trésorerie nette de l'entreprise est positive :

Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins
(soit Fond de roulement > Besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation
financière de l'entreprise est saine est qu'elle est même en mesure de financer un surcroît de
dépenses sans recourir à un emprunt.
Φ La trésorerie nette de l'entreprise est nulle :

Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise suffisent juste à satisfaire ses besoins
(Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financière de l'entreprise est
équilibrée mais celle-ci ne dispose d'aucunes réserves pour financer un surplus de dépenses que
ce soit en termes d'investissement ou d'exploitation.
Φ La trésorerie nette de l'entreprise est négative :

Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financières pour combler
ses besoins. Elle doit donc recourir à des financements supplémentaires à courts termes
(découverts bancaires...) pour faire face à ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc
un risque financier à court terme si l'entreprise ne parvient pas à accroître rapidement ses
ressources financières à long terme, ou à limiter ses besoins d'exploitation à court terme.
g. Plan de Trésorerie
Le budget ou plan de trésorerie vise à anticiper la situation financière à très court terme de
l’entreprise (disponibilités en caisse ou en banque). Il est nécessaire, pour le réaliser, de disposer
du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement.
La trésorerie de l’entreprise varie en fonction des opérations courantes d’exploitation (ventes,

achats,…), mais aussi des opérations liées à l’investissement et au financement (prêt,
augmentation de capital)
Présentation du Plan de Trésorerie
Le plan de trésorerie doit prendre en compte tous ces éléments et faire ressortir les suivants :
Situation de trésorerie en début de période (début du mois);

Encaissements ;
18
Décaissements ;
Situation de trésorerie à la fin de la période (fin du mois).
La situation de trésorerie à la fin du mois est reportée au début du mois.
JAN FEV MARS AVR MAI JUI JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC
A-Situation en
début de période
Encaissements
-ventes TTC
-Prêts obtenus
-Augmentation de
Capital
B- Total
Encaissements
Décaissements
-Achats TTC
-Salaires
-Charges sociales
-TVA à payer
-Investissements
-Remboursements
prêt
C- Total
Décaissements
D - Situation en
fin de période =
A+B-C
h. La maîtrise du circuit d’information

L’analyse des conditions de validité et la portée du système d’information comptable et
financière sont incontournables dans la gestion de trésorerie.
Ainsi, une réflexion sur le système d’information comptable et financière parait nécessaire. Les
problèmes d’élaboration et de quantité de l’information peuvent être schématisés comme suit :
Quel est le système comptable capable de produire une information fiable et utilisable dans un
délai compatible avec la prise de décision ?
19
Quelle est la valeur de l’information comptable de synthèse pour le diagnostic d’entreprise ?

La première approche est plutôt type « rationalité procédurale » et met l’accent sur le processus
d’élaboration de l’information.
La deuxième procédure de nature plus « substantielle » est centrée sur les résultats produits par
le système d’information comptable. Le poids de cette contrainte est si fort et évident que les
exigences qui concernent la qualité et la fiabilité du système d’information comptable sont
grandes. De plus, ce système étant à l’origine des états financiers de synthèse (bilan, compte de
résultat,etc), il conditionne l’information financière et le diagnostic financier. Par conséquent,
le rôle essentiel de l’information comme facteur de compétitivité est indéniable.
Le système d’information joue d’une part le rôle d’interface traditionnelle représenté

symboliquement par les flèches qui assurent les transactions entre les flux physiques et
financiers et, son rôle autonome comme facteur spécifique de création de valeur ajoutée
symbolisé par le carré sombre d’autre part.
La valeur stratégique de l’information en tant que réducteur d’incertitude apparaît de plus en

plus comme une évidence. Grâce à sa capacité d’induire une optimisation des décisions
économiques et financières, l’information engendre une amélioration du fonctionnement global
du système.
Le traitement de l’information
Le filtrage de l’information comptable est souvent un préalable nécessaire à l’élaboration des
données chiffrées permettant la formulation d’un diagnostic. Ce dernier implique une mesure
de potentiel concurrentiel de l’entreprise à partir des données puisées dans son système
d’information.
Les erreurs de mesure proviennent principalement des biais d’ordre statistique ou comptable et
des désordres engendrés par les variations de l’étalon de mesure. Par conséquent, un système
d’information comptable doit être cohérent, fiable, assez réactif et pertinent. La cohérence du
système d’information met en jeu la conception même du plan et des budgets d’un point de vue
formel, de la stratégie et du contrôle d’un point de vue de fond. Elle implique au minimum,
une interaction souple et constante entre les deux (2) niveaux d’analyse pouvant se traduire à la
fois par les décisions correctives rapides au niveau du système de pilotage et par une
réévaluation éventuelle des objectifs.
20
La fiabilité de l’information, quant à elle, met en jeu à la fois la technologie du système, la

détection des erreurs ou fraudes. Ainsi le choix de la technologie et du mode de production de
l’information n’est pas neutre dans ce domaine car il s’agit d’un véritable choix stratégique.
La détection des erreurs ou des fraudes renvoie à l’existence et à la qualité de l’audit interne
(ou externe)
Cependant, la réactivité du système d’information elle est un concept central qui suppose à la
fois une rapidité d’obtention des informations et leur utilisation effective pour la prise de
décision. Ainsi la constatation et l’analyse des écarts doivent faire une place plus grande à la
stimulation des initiatives à tous les niveaux de la prise de décision. Le système budgétaire est
alors davantage un bilan des initiatives qu’un état chiffré comparatif.
Par ailleurs, la pertinence dépend aussi bien des moyens mis en œuvre pour remédier aux
différents biais que de la qualité des outils mis au point à partir des données corrigées.
La logistique du trésorier porte de plus en plus sur l’outil informatique. Il apparaît de nos jours
comme une denrée inéluctable au bon fonctionnement de l’entreprise et de ses rapports avec les
établissements financiers avec lesquels elle travaille.
L’informatique permet à l’entreprise de faire apparaître le positionnement de ses comptes en se

connectant directement aux banques, aux bourses et autres intermédiaires financiers.
Cette transmission d’informations indispensable à la gestion de trésorerie put se faire grâce à la

télématique dont les abonnements permettent un accès quotidien.
Ainsi les logiciels et progiciels favorisent ils la récupération et / ou l’expédition des données en
provenance ou vers d’autres services.
i. Les erreurs à éviter

Pour atteindre son objectif de trésorerie « zéro », le trésorier d’entreprise doit éviter les trois
(3) erreurs fondamentales que sont : la contre passe, la sur mobilisation et la sous-
Mobilisation.
L’erreur d’équilibrage et de contre passe
Le suivi des soldes en date comptable ne permet pas de connaître la position exacte en banque
appelée position en date de valeur. L’erreur de contre passe consiste à laisser simultanément
des soldes créditeurs non rémunérés sur une banque, et des soldes débiteurs sur une autre
banque. L’existence de ces contre passes à un impact important sur la gestion de trésorerie, dans
21
la mesure où les soldes débiteurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas
rémunérés. L’erreur de contre passe est de loin la plus coûteuse et son élimination passe par le
suivi quotidien en date de valeur bancaire des soldes de l’entreprise
Figure 01 :L’erreur d’équilibrage
Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J.F : « La gestion de trésorerie » gestion de trésorerie, ed 2

dunod, 2017, P89.
L’erreur de sur mobilisation

Une fois les contres- phases éliminées, l’existence de solde créditeur important traduit soit par
un défaut de placement (ou défaut de blocage) soit un recours excessif à l’escompte ou à
d’autres modes de financement à court terme ; cette erreur revient donc à se priver de produits
financiers ou à supporter des charges financières superflues. La valorisation de cette erreur est
possible en utilisant soit le taux de blocage moyen de l’entreprise soit le cout moyen du
financement à court terme.
22
Figure 02 :L’erreur d’équilibrage de sur –mobilisation
Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J.F : « La gestion de trésorerie »ed 2 dunod, 2017, P. 90
L’erreur de sous mobilisation

L’existence des soldes débiteurs peut résulter d’une sous mobilisation des crédits, qu’il faut
éviter en faisant à un recours supplémentaire, à l’escompte ou aux autres sources de
financement, cela veut dire que cette erreur provient d’une utilisation du découvert en lieu et
place de crédits alternatifs moins couteux. Cette erreur est considérée comme la moins couteuse
des autres erreurs, dans la mesure où le découvert est effectivement plus élevé par rapport au
financement à remplacer. L’entreprise paye, dans ce type d’erreur, la différence entre le taux
de découvert et le taux inférieur de financement envisageait, en ajoutant la commission sur le
découvert le plus important qui n’aurait pas été due en cas de recours à un financement
alternatifs
Figure 3 :L’erreur d’équilibrage de sous-mobilisation
Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J.F : « La gestion de trésorerie »ed2 dunod, 2017, P. 91
23
Ces trois erreurs, dans la mesure où elles sont quantifiables, permettent de porter un jugement
objectif sur le travail du trésorier de l’entreprise. Elles sont à la base du diagnostic de la
gestion de trésorerie de l’entreprise et le point de départ d’une possible automatisation de la
fonction .cette automatisation doit être conçue dès le départ comme un projet qu’il s’agit de
gérer et pour lequel il faut mener une analyse de rentabilité.
J. Enjeux et limites de la gestion de trésorerie
Enjeux de la trésorerie
La trésorerie permet de :
• contrôler les entrées et sorties de fonds ;
• optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité ;
• s'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur
flux de trésorerie.
Limites de la gestion de trésorerie
La mise en place d’un bon système de gestion de trésorerie dépend de la performance de son
système d’information et d’aide à la prise de décision. La gestion de trésorerie ne peut pas
prévoir les aléas du marché.
2. Principaux moyens de paiements
Les moyens de paiement permettent d'utiliser la monnaie qu'on détient en compte de dépôt ou
en espèces pour régler ses dépenses et dettes. Les systèmes interbancaires permettent l'échange
et, éventuellement, la compensation des moyens de paiement entre les établissements de crédit
ou les établissements de paiement.
Les espèces : Ce sont la monnaie émise par la banque centrale d'un pays sous forme de billets
de banque et de pièces de monnaie dites aussi monnaie divisionnaire. Les espèces ne
représentent qu'une faible partie de la masse monétaire, dont l'essentiel de nos jours consiste en
monnaie scripturale, sous forme de dépôts disponibles « à vue » dans les banques commerciales.
Dans le langage courant, on parle d’argent liquide.
Le chèque : C’est un moyen de paiement scriptural utilisant le circuit bancaire. Il est

généralement utilisé pour faire transiter de la monnaie d'un compte bancaire à un autre. Le
24
chèque est un document écrit, valable entre 6 mois et 1 an et 8 jours selon les lois du pays de
l'émetteur. Celui-ci est un moyen par lequel, le « tireur » (celui qui signe le chèque) donne
l'ordre au tiré (une banque ou un autre organisme prévu par la loi) de payer sur présentation et
sans délai (paiement à vue) un montant donné au bénéficiaire.
Le virement bancaire : En finance, un virement bancaire est une opération d'envoi (transfert)
ou de réception (rapatriement) d'argent entre deux comptes bancaires :
• soit ouverts dans la même banque (virement interne), soit dans deux banques
différentes (virement externe).
• soit ponctuel, soit permanent (virement automatique, par exemple virement par le
locataire de son loyer au propriétaire, programmé à date mensuelle fixe dans le système
de la banque).
La personne physique ou morale qui demande l'émission du virement est dénommée le donneur
d'ordre, celle qui reçoit l'argent le bénéficiaire.
25
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE
La méthodologie est l’étude des méthodes destinées à élaborer des connaissances valides et
fiables (Gavard, Gotteland, Haon. Et Jolibert., 2008). Les méthodes, quant à elles, sont des
procédures de préparation, d'organisation et de conduite d'une recherche en vue de réaliser un
mémoire professionnel. Elles doivent être aptes à rendre compte du sujet étudié et à conduire
le chercheur vers la réalisation combinée des questions et objectifs qu'il s'est respectivement
données et fixés.
Etant donné que l’objectif de ce chapitre est de nous permet de décrire le protocole scientifique,
la méthodologie mise en œuvre pour conduire cette recherche relative à la problématique des
enjeux financiers dans la gestion de la chaîne logistique, deux principales phases peuvent
constituer notre démarche méthodologique. Il s’agit d’une phase exploratoire et d’une phase
quantitative
Le mémoire étant un travail de recherche, nous procédons aux stratégies de recherche suivante
:
 Une recherche documentaire ;

 Une recherche qualitative ;
 Une recherche quantitative.
I. LA PHASE EXPLORATOIRE
L’objectif de cette phase est d’explorer ou de comprendre le phénomène étudié. Il ne s’agit pas
pour autant d’une étude exploratoire dans sa généralité en ce qui concerne cette recherche, mais
une phase qui permet au chercheur dans une certaine mesure, à partir de documents spécialisés
et d’entretien individuel, de mieux comprendre les enjeux financiers majeurs dans la gestion de
la chaîne logistique.
Cela se matérialise par deux études qui sont menées l’une après l’autre. Il s’agit des études
documentaire et qualitative.
1. L’étude documentaire
2
L’étude exploratoire documentaire permet de prendre connaissance des points des essentiels
et de mettre en évidence les questions non encore suffisamment explorées. Elle permet au
chercheur de s’informer d’abord sur les recherches déjà menées sur le thème de travail et à
situer la nouvelle contribution envisagée par rapport à celles-ci.
En outre elle permet au chercheur de mettre en évidence la perspective qui lui paraît la plus
pertinente pour aborder son objet de recherche. L’étude documentaire permet à tout
chercheur de recueillir des informations relatives à son objet d’étude afin de cerner tout le
contour du sujet faisant l’objet de recherche. Selon le professeur Paul N’DA19 (2015),
l’étude documentaire appelée recherche documentaire consiste à chercher les traces de
chose dans les écrits, les relevés statistiques, les archives, des œuvres littéraires, des
discours lors des colloques.
Dans cette optique, les informations recueillies sont des données de sources secondaires,
permettant au chercheur de se faire une idée plus ou moins de sa recherche. Cela permettra
de se bâtir un canevas, une ligne à suivre. Pour ce qui est du ressort de cette recherche, nous
avons eu recours à un certain nombre de documents pertinents. Il s’agit entre autres des
articles scientifiques pris sur Google, Google Scholar et sur cairn.info, des mémoires, des
thèses et les documents de gestion du PAA. Par ailleurs cette phase a permis de circonscrire
notre champ d’étude afin de pouvoir mener à bien notre étude qualitative, indispensable à
toute étude quantitative.
Une fois les documents en notre possession, une lecture synthétique a été opérée et nous a
permis de connaître les stratégies mises en place pour la gestion logistique des matières
premières (cannes à sucre) et les produits finis (le sucre) et son lien avec les flux financiers.
2. L’étude qualitative
La phase qualitative d’une recherche constitue une étape indispensable aux recherches, son
apport est indéniable, en ce sens qu’elle permet de cerner en profondeur le problème sur
lequel porte la recherche. Dans notre contexte, elle permet de mettre à vue les enjeux
financiers dans la gestion de la chaîne logistique dans une entité manufacturière.
(R. Quivy 2006) montrent que son objectif est d’explorer en profondeur toutes les facettes
du problème étudié et d’identifier les grandes lignes.
Dans le cadre de cette recherche, elle constitue une étude préalable à notre étude quantitative
proprement dite (analyse de documents financiers). Notre outil de collecte d’informations
27
dans cette phase est le guide d’entretien administré auprès des dirigeants à charge de la
finance et de la gestion logistique. Après de ces derniers nous avons souhaité obtenir les
commentaires sur les chiffres inscrits dans les états financiers et les raisons ou cause de ses
résultats au siège de l’entité et cela pendant une durée excédent cinq (5) mois. Nous
justifions cette phase de la recherche par le guide d’entretien par le simple fait qu’elle laisse
une certaine liberté à l’enquêté pour limiter les longues digressions.
Notre échantillon est composé de 5 personnes réparti comme suit :
Personnes Nombre de personnes interviewées
Département recouvrement
4
Département trésorerie
2
TOTAL 6
Pour exploiter ces données qualitatives, nous avons procédé par une analyse thématique. Le
guide d’entretien a servi d’outil.
II. LA PHASE QUANTITATIVE

Cette phase de l’enquête quantitative a pour objectif d’apporter les éléments de précisions
quantifiables. Dès lors, elle diffère de la phase qualitative car elle se caractérise par un très
grand nombre d’observations. Le nombre de données recueillies à l’issu de cette phase
permettra de rendre compte de nos objectifs.
L’objectif de notre étude quantitative est de quantifier les variables explicatives de la gestion
de la trésorerie ; nos requêtes ont porté sur l’obtention des états financiers, des balances âgées
tiers (clients et fournisseurs) et les plans de trésorerie.
1. Méthode d’échantillonnage
La constitution d’un échantillon le plus souvent représentatif est toujours une question
fondamentale pour le recueil des données en sciences sociales (R. Quivy, 2006). Mais dans la
plupart des cas il est impossible de travailler sur tous les documents financiers par faute
28
d’accessibilité à certaines données classées confidentielles. Dans le cadre de notre étude Les
textes réglementaires sur la finance, les œuvres littéraires portant sur la gestion de la trésorerie,
les mémoires en rapport avec le thème de recherche et des informations recueillies sur des sites
dédiés à la trésorerie, L’organigramme, le manuel de procédures administratives, la fiche de
postes des agents de trésorerie, la politique et le référentiel comptable
2. Méthodes de traitement des données quantitatives

Après avoir pris connaissance des différents documents, l’analyse des données s’est faite
essentiellement à partir des formules des différents ratios afin d’apprécier la situation
financière du PAA. Le logiciel Excel a servi pour la réalisation des tableaux. Quant aux
calculs des ratios, ils sont faits manuellement.
29
PARTIE IΙ : PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS
30
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PAA

Dans cette section nous allons présenter l’entreprise en général, et cela en passant par
leur historiques, leur domaines d’activités, ainsi l’organisation structurelle de l’entreprise.
Ι. HISTORIQUE
La création d’un véritable port en eau profonde était devenue indispensable, de par la
croissance rapide du volume des échanges et la nécessité de pouvoir manutentionner des
charges unitaires indivisibles de plus en plus lourdes. II a donc été entrepris, dès 1892, 1es
études nécessaires en vue de déterminer le site précis susceptible d’accueillir les futures
infrastructures.
Grand-Lahou, Grand-Bassam, Sassandra et Bingerville furent tour à tour pressenties et

proposées par plusieurs projets. En 1898, une mission française conduite par le capitaine
HOUDAILLE et comprenant les Capitaines THOMAS et CROSSON-DUPLESSIS est
dépêchée en Côte d’Ivoire avec pour vue l’étude de la création à la fois d’un chemin de fer et
d’un port.
Cette mission, qui tenait compte de l’existence d’un Canyon appelé « trou sans fond »
avec des profondeurs allant jusqu’à 400 m, au large d’Abidjan avec une reconnaissance des
lieux qui établissait que le plus court chemin de Bamako a l’océan Atlantique passe par Abidjan
et non par Dakar comme on l’imaginait jusque-là, et de divers autres facteurs techniques,
géographiques et économiques, allait proposer Abidjan a la fois comme port et tête de ligne du
chemin de fer qui sera baptisé « Abidjan-Niger ».
Une fois le site déterminé, il restait à percer le cordon littoral pour mettre la mer en
communication avec le vaste réseau lagunaire, afin de permettre aux navires d’accéder à ces
eaux calmes de la lagune Ebrié. Mais les premières tentatives entreprises en 1906 et en 1907,
dans la partie la plus étroite du cordon littoral à l’ouest de Port-Bouët, se soldèrent par un échec.
Car à chaque tentative, la coupure était rebouchée par le sable. Les ouvrages de protection du
débouché en mer et les appointements annexes étaient engloutis par de vastes effondrements,
vers « le trou sans fond ».
La question du débouché en mer que l’on croyait résolue, était à nouveau posée dans
toute sa complexité. II s’avérait désormais indispensable d’étudier de manière beaucoup plus
approfondie, le phénomène de déplacement des bancs de sable, après plusieurs projets et suite
31
au rapport établi par SCHNEIDER - DAYDE. C’est finalement en 1935 que fut adopté le
projet qui après avoir été modifié par l’ingénieur des ponts et chaussées, ROGER PELNARD
considéré, soutenu et encouragé par l’inspecteur général des Ponts et Chaussées, WATTIER,
donnera naissance à l’actuel canal de Vridi, après avoir fait l’objet d’essais sur modèle réduit,
aux laboratoires de DELF en Hollande. Les travaux du canal de Vridi qui démarrèrent de
manière effective à la fin de l’année 1938, fut confié à un consortium qui prit le nom de
« Entreprise de construction du Port d’Abidjan (C.P.A.) ».Ces travaux prendront fin seulement
en 1950 ; Et le 23 juillet 1950, I’ on fit sauter « le bouchon », mettant ainsi la lagune en
communication avec la mer, grâce à ce canal artificiel qui a une longueur de 2700 m sur 370
m de large avec une profondeur de 13,5m.C’est le 05 février 1951 que le Port d’Abidjan a été
officiellement inaugure par le Président FRANCOIS MITTERRAND, alors Ministre de la
France d’Outre-mer et VICTOR CAPRI DJEDJE Président de l'assemblée Territoriale Ouest
Africaine
ΙΙ. SITUATION GEOGRAPHIQUE, STATUT JURIDIQUE ET

ECONOMIQUE DU P.A.A.
1. Situation géographique
La Direction Générale du Port Autonome d’Abidjan se situe à Treichville. Le Port

Autonome d’Abidjan (P.A.A.) s’est développé autour de la lagune Ebrié qui a été relié à l’océan
Atlantique par le canal de Vridi. Ses limites commencent au Plateau avant le pont de la
CARENA pour finir à Vridi au Centre de Formation du PAA en passant par Treichville. De ce
fait, la circonscription est à cheval sur trois (03) communes à savoir le PLATEAU,
TREICHVILLE et PORT-BOUET.
Coordonnées : 5°17 01 N 4° 01 04
2. Statut juridique
Après l’ouverture du canal de Vridi en juillet 1950, le Port d’Abidjan a été créé
officiellement par l’arrêté No° 62-86/TP du 10 novembre 1950, portant organisation et
fonctionnement de ses services à partir du 1er janvier 1951.
Le Port d’Abidjan a fonctionné comme un service spécial maritime dépendant de la

direction générale des travaux publics. A partir de 1960, il a connu une série de réformes
motivées par la recherche constante de compétitivité et d’efficacité.
32
Le 1er janvier 1971, le port d’Abidjan acquiert son autonomie (par rapport à la direction
générale des travaux publics dont il dépendait) par la loi des Finances No 70-726 du 31
décembre 1970 qui en fait un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC)
doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière. Ainsi nait le P.A.A. placé sous la
tutelle du Ministère de l'Economie et des Finances et sous la tutelle administrative du Ministère
des Travaux Publics et des Transports.
Le décret N° 92-940 du 23 décembre 1992 transforme le P.A.A. en société d'Etat, placé

sous la tutelle technique et administrative du Ministère chargé de la Marine marchande et sous
la tutelle économique et financière du Ministère chargé de l'Economie et des Finances
aujourd'hui ministère auprès du Premier Ministre chargé de l'Economie et des Finances.
Depuis le 23 décembre 1992, le P.A.A. est devenue une société d'Etat avec un capital
de 6 000 000 000 de F CFA reparti en 6 000 actions de valeur nominale de 10 000 F CFA.
En 2021 le capital a été augmenté pour atteindre 100 000 000 000 FCFA réparti en 1
000 000 actions de valeur nominale 10 000 FCFA.
3. Statut économique
Le P.A.A. a connu depuis sa création, la spectaculaire expansion économique de la Côte

d’Ivoire. Depuis la mise en service du canal de Vridi, en juillet 1950, il a toujours su faire face
à toutes les exigences du commerce, de l’industrie, de l’agriculture et de la pêche. Il a toujours
réussi à satisfaire toutes les demandes de la clientèle maritime en réalisant ainsi les projets de
tous.
Grâce à la qualité des infrastructures, aux performances de ses équipements, de ses

ressources, le port joue un rôle irremplaçable dans le développement économique de la côte
d’ivoire el de sa sous-région. C’est ce qui lui a valu tour à tour, les qualificatifs de poumon de
l’économique Ivoirienne et de Baromètre de l’Economie Ivoirienne.
Le port c’est :
 Un capital de 100 000 000 000 de FCFA,

 Près de 80% du Commerce Extérieur,
 Un catalyseur du développement industriel ;
 Un instrument de coopérateur économique entre la Côte d’Ivoire et de
nombreux pays,
33
 Un instrument de création d’emploi,

 75% de recette douanière,
 60% des revenus de l’Etat.
ΙΙΙ. OBJECTIFS ET FONCTIONS DU P.A.A.
1. Objectifs du P.A.A.
En vue de demeurer une référence parmi les ports du monde, l'administration portuaire
s'est fixé des objectifs établis par rapport à l'économie nationale et l'environnement
international.
Les grands objectifs du port par rapport à l’économie nationale :
 Poursuivre de manière résolue la politique d’aménagement visant à

accroître sa capacité d’accueil au niveau des infrastructures (accès, quais, aires de
stockages) afin de lui permettre de faire face à l’accroissement rapide du trafic induit
par la politique et les objectifs de croissance économique du gouvernement ;
 Etre, un outil toujours plus moderne et efficace au service de l’économie
nationale et sous régionale ;
 Accueillir à l’horizon des cinq (5) prochaines années un trafic de 100
millions de tonnes et de préparer à recevoir à moyen terme des porte-conteneurs de
3.000 à 4.000 TEU ;
 Adapter l’exploitation au nouvel environnement commercial et
technologique afin de créer des conditions visant à faire du Port d’Abidjan un véritable
centre de service, ce qui le classerait dans la catégorie des Ports de la 3eme génération.
 Maintenir et consolider le Port d’Abidjan dans la position de leader
incontesté dans la sous-région pour le trafic en transit.
 Renforcer le rôle et la position d’Abidjan en tant que principal Port de
transbordement de la sous-région.
 Faire du Port d’Abidjan une plate-forme internationale de distribution en
Afrique de l’Ouest.
 Renforcer sa vocation de plate-forme multimodale et de « HUB-PORT »
sur la Côte Atlantique d’Afrique.
34
2. Fonctions du P.A.A
Le Port est avant tout un port destiné à assurer les échanges commerciaux de la Côte
d’ivoire.
Ces activités se situent à plusieurs niveaux :
a) Port de commerce
Le port de commerce comprend les quais nord, ouest, sud (avec 20 magasins pour
une superficie de 113 600 m2) et les terminaux spécialisés que sont :
• Le terminal à conteneur de vridi,
• Le terminal fruitier
• Le terminal à bois et les appointements pétroliers.
• Le port de commerce c’est au total :
• 5 km de linéaire de quai,
• 33 postes,
• 16 mouillages à rade intérieur.
b) Port a conteneur
Dès l’apparition de conteneurs sur les côtes africaines, au début des années 1970, le Port
d’Abidjan qui se veut toujours à la pointe de la technologie, a été le tout premier sur la côte
Atlantique d’Afrique, à aménagé des installations spécifiques pour l’accueil et le traitement de
ce nouveau trafic spécialisé.
c) Port de pèche
Situé entre les quais sud et ouest, le port de pêche s’étend sur une superficie de plus de
200 000 m2 en zone sous-douane et 800 000 m2 en zone hors douane.
Le port de pêche dispose de :
• 1 100 m de linéaire de quai avec une profondeur de 6,50 à 10,30 m pour

la pêche industrielle,
35
• 412 m de quai avec une profondeur de 4 à 5.50 m pour la pêche fraiche,
• Trois postes de mouillage sur coffre,
• Une capacité d’une quinzaine de navire en opération simultanée,
• Un terre-plein de 21 000 m2 pour la réparation des filets de pêches.
Le Port de Pêche abrite par ailleurs :
• Une halle de tri et de criée de 7 860 m2,
• Des entrepôts frigorifiques privés de 60 000 tonnes,
• Un marché de poisson couvert,
• Des usines de transformations du poisson.
d) Port de transit et de transbordement
Le Port d’Abidjan constitue un anneau important de la chaine internationale des transports

qui relie le producteur ou le chargeur au destinateur final. Le port rempli ainsi une fonction
de transport, de transit et de transbordement. Ainsi, depuis son ouverture en 1950, le Port
d'Abidjan n'a pas cessé de s'adapter de façon alerte et continue aux évolutions techniques et
technologiques du secteur du transport, principalement du transport maritime.
Dans ce processus, s’insèrent divers modes de transport : Pour le transport de

marchandises en provenance et à destination de son hinterland naturel qui couvre te Mali,
le Burkina et le Niger, le port d'Abidjan offre un large éventail de possibilités
d'embarquement, grâce à la présence de lignes régulières maritimes, d'un réseau routier et
ferroviaire fiables.
Les liaisons avec l’hinterland se sont développées au fil des ans, offrant des
possibilités de desserte optimale aux pays sans littoral.
Les marchandises en transit ou en transbordement qui arrivent à Abidjan peuvent se

voir appliquer le régime de transit direct et être immédiatement réacheminées par l'un des
moyens de transport ou alors déchargées sur quai et entreposées temporairement en plein
air ou en magasin. Cette fonction de transport de transit ou de transbordement est réalisée
avec efficacité grâce aux infrastructures et équipements du Port d’Abidjan
3
Au Port d'Abidjan l'on trouve des professionnels disponibles qui sont à l'écoute
permanente de la clientèle. Par ailleurs, l'Autorité Portuaire d'Abidjan accorde un certain
nombre de facilités à ces partenaires privilégiés que sont les Pays sans Littoral.
Le trafic en transit s'établit à 1 411 851 tonnes en 2002. Quant au trafic en

transbordement, il enregistre 154 983 TEU pour 1 956 713 tonnes de marchandises
transbordées.
e) Port industriel
Le Port dispose de plus de 800 hectares sur lequel sont implantées 60% des entreprises
industrielles de la Côte d’Ivoire, ainsi le Port d’Abidjan a atteint un niveau élevé de productivité
et de services, un atout non négligeable qui permet d’attirer une nombreuse clientèle des pays
de L’UEMOA et du RESTE DU MONDE.
ΙV. ORGANISATION GENERALE ET ADMINISTRATIVE DU

PORT AUTONOME D’ABIDJAN
1. Organisation générale
La gestion quotidienne est assurée par le Directeur général (DG) du nom de M. HIEN
SIEN. II est secondé par deux Directeurs Généraux adjoints (DGA) et bénéficie de l’appui de
Conseillers Techniques et Administratifs.
Le Directeur Général est désigné par le conseil d’administration. Cet acte est entériné
par un décret. II est chargé de traduire dans les actes, les grandes orientations que lui indiquent
les administrateurs qui sont les représentants de l’Etat.
A côté du staff de Conseillers Techniques, le DG s’appuie sur plusieurs Directions

Opérationnelles pour mener à bien sa mission.
2. Organisation administrative du port

2.1 Attributions des différents organes
Afin de mener à bien ses objectifs, le P.A.A. dispose de différentes Directions ayant des
objectifs et missions précis. On distingue ainsi les structures rattachées à la Direction Générale
et les Directions Opérationnelles.
37
A. Les structures rattachées à la Direction Générale
a) Le DGA Administratif
II aide le DG dans sa mission.
b) Le DGA Technique
II aide aussi le DG dans sa mission.
c) Les Conseillers Techniques (CT)
Ils assistent le DG dans ses tâches.
d) La Direction du Système d'Information (DSIN) d’Informations
La DSIN est chargée de :
 La coordination de I ’acquisition, la mise en place, I ’exploitation et la maintenance des

logiciels et progiciels utilisés par le P.A.A. ;
 La veille technologique dans le domaine des nouvelles technologies de l’information.
e) La Direction du Control, de l'Audit et de la Qualité (DCAQ)
La Direction Qualité a pour mission de mettre en place un système de management de

la qualité afin d’améliorer la compétitivité du PAA. Ce système a permis d’obtenir la
certification à la norme qualité ISO 9000 Version 2008.
B. Les Directions Opérationnelles
a) La Direction des Opérations Maritimes, de la Sécurité et de l’Environnement

(DOMSE)
La DOMSE est la Direction qui a pour rôle la programmation et la coordination des

mouvements des navires, la gestion maritime, l’entretien et l’environnement.
Elle est chargée de :
 Suivre l’évolution du courant et de la houle ;
 L’encadrement des services chargés de la surveillance et de la sécurité sur le port ;
 La gestion des quais et des navires ;
38
 La délivrance des titres d’accès aux personnes extérieurs au P.A.A.
b) La Direction des Finances et de la Comptabilité (DFC)
La DFC est notre Direction d’accueil, nous la présenterons dans le « 2 ».
c) La Direction des Ressources Humaines (DRH)
La DRH gère le personnel et pour cela, elle met en œuvre les règles et procédures
internes en appliquant le code du travail en vigueur. Elle s’occupe ainsi de :
 L’amélioration des outils et des systèmes de communication interne
 La formation du personnel
 La défense des intérêts du P.A.A.
 L’élaboration des contrats et conventions passés par le P.A.A.
d) La Direction Commercial, Marketing et la Communication (DCMC)
Cette Direction est chargée de la mise en place d’une politique adéquate pour entretenir
et fidéliser la clientèle du P.A.A., elle s’occupe des trafics et est aussi responsable de :
 L’élaboration et la facturation des marchandises ;
 La conception et la mise en œuvre d’un plan marketing ;
 La communication et les relations avec les différents partenaires commerciaux ;
 La gestion des représentations du P.A.A. à l’extérieur du pays.
e) La Direction des Etudes Economique, Stratégie et de la Planification (DEESP)
Cette Direction a pour rôle de faire les études techniques et de promouvoir le

développement du P.A.A. Ses différentes tâches sont :
 La conception de la stratégie de développement ;
39
 L’étude de la rentabilité économique et financière des projets ;
 La réalisation des études de conjonctures et prospectives, des études de compétitivité ;
 La conception des ouvrages portuaires et les études économiques et tarifaires
f) La Direction des Affaires Juridique Contentieuses (DAAJC)
Le Directeur juridique est chargé des études juridiques, de la rédaction et de

l’interprétation des contrats, des marchés, des textes se rapportant aux activités du P.A.A.
Il se charge également des éventuels contentieux qui peuvent arriver dans l’exécution
des contrats.
g) La Direction de l’Ingénierie et de la Maîtrise d’Ouvrage (DIMO)
La DIMO a pour mission la gestion des Infrastructures.
h) La Direction du Domaine et du Patrimoine (DDP)
La DDP a été créée pour permettre au P.A.A., plus que par le passé de promouvoir son
domaine et d’en optimiser son exploitation tout en tenant compte d’un impératif majeur, celui
d’assurer une plus grande stabilité de ses recettes et de garantir d'avantage un équilibre financier
de l’entreprise par un accroissement très peu assujetti aux aléas de la conjoncture politique,
économique et commerciale.
i) La Direction des Achats et de Gestion des Stocks (DAGS)
La DAGS a pour mission de centraliser tous les besoins exprimés par les directions
sectorielles ; en vue de la réalisation des achats ou des travaux.
j) Le Terminal à Pêche (TP)
Le Terminal à pêche s’étend sur 119 m linéaire de quai avec des équipements complets
gérés par le CTP. Cette Direction a pour tâches :
 La gestion des amarreurs ;
 L’accueil des bateaux de pêche.
k) La Direction de la Logistique (DL)
40
Elle a pour mission l’appui logistique à l’ensemble de l’activité portuaire. Pour y arriver,
il convient de noter que chaque Direction se subdivise en départements, services et cellules. Les
responsables de ces services sont nommés par le Directeur Général sur proposition des
Directeurs dont ils relèvent.
2.2 Organisation et fonctionnement de la Direction Finances Comptabilité

(DFC)
A. Organisation et missions de la DFC
La direction des finances et de la comptabilité DFC est composée de quatre (4)

Départements :
 Le département Comptabilité générale (DCG)
 Le département Prévision (DP)
 Le département recouvrement (DR)
 Le département trésorerie financement (DTF)
Le directeur des finances et de la comptabilité est soutenu dans ses taches par deux
adjoints. La DFC est chargée d'assurer la gestion optimale des ressources du P.A.A. et de
préserver son équilibre financier. A ce titre, ses missions sont de :
 Superviser et coordonner les opérations financières réalisées par la société,
 Gérer la dette et contrôler l'exécution des obligations de la société ;
 Tenir la comptabilité de gestion
 Tenir la comptabilité de tous les flux liés à l'activité de la société, selon les principe et
règles comptable du SYSCOHADA
 Contrôler les engagements de toutes les dépenses du P.A.A.
 Elaborer le budget et suivre son exécution
 Gérer la trésorerie
 Assurer le respect de toutes les obligations fiscales
41
B. Fonctionnement de la DFC
a) Le Département Comptabilité Générale (DCG)
Le DCG dispose de quatre (4) Services qui sont :
 Le Service Comptabilité Fournisseurs.
 Le Service Comptabilité Clients,
 Le Service Immobilisations,
 Le Service Trésorerie et Opérations Diverses
Il a pour mission :
 De produire dans un délai requis une image comptable sincère et permanente des
activités du PAA ;
 La tenue comptable de tous les flux liés à l’activité du port conformément aux règles
comptables en vigueur ;
 L’élaboration et la mise à jour de la procédure comptable ;
 L’assistance à l’ensemble des inventaires physiques des stocks et des immobilisations

du Port.
b) Le Département Prévisions (DP)
Le DP est composé de quatre (4) services :
 Le Service budget
 Le Service Comptabilité Analytique de Gestion,
 Le Service Suivi des Marchés,
 Le Service Prévisions.
Il a pour mission :
42
 D’assurer les analyses et prévisions budgétaires à partir des plans budgétaires dans le
respect des équilibres financiers ;
 De mettre à la disposition de la Direction Générale et à l’ensemble des structures

opérationnelles du PAA, des informations analytiques permettant de suivre, d’analyser
l’évolution des coûts, des marges et des résultats, en vue de susciter éventuellement des
décisions de corrections ;
 Tenir la comptabilité analytique ;
 Faire le suivi des marchés et contrats.
c) Le Département Recouvrement (DR)
Il est composé de trois Services :
 Service grands comptes
 Service petits comptes
 Service litige et précontentieux
Il a été mon service ou j’ai effectué mon stage, il a pour mission de :
 Recouvrer toutes les créances ;
 Maintenir le taux de recouvrement à un niveau supérieur à 95 ;
 Rapprocher les soldes clients avec ceux de la comptabilité client.
d) Le Département Trésorerie et Financement (DTF)
Il comprend quatre Services :
 Service Trésorerie
 Service Prévision et Suivi de la Dette
 Service Crédit Management
 Service Caisse
43
Les activités menées dans ce service sont :
 Encaisser toutes les créances issues des prestations fournies ;
 Régler et suivre toutes les dettes (fournisseurs, personnels, banques, Etat)
 Etablir les prévisions de trésorerie et en assurer la mise en œuvre ;
 Evaluer l’opportunité des placements à court et/ou moyen terme et les soumettre au
Directeur.
44
CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS
Ι-PRESENTATION DES RESULTATS
L’analyse de l’équilibre financier qui a pour fin d’apprécier la structure de financement à

travers le calcul des différents indicateurs tels que le fonds de roulement net global( FRNG ) ,
besoin de fonds de roulement (BFR) et la trésorerie (TR), d’une part et le calcul des différents
ratios d’autres part, cette analyse permet de mieux cerner la notion de l’équilibre financier et
de porter des jugements et des recommandations pour donner une vraie valeur pour
l’entreprise.
Au long, de cette section, nous calculerons le bilan fonctionnel pour les 03 années et les
indicateurs de l’équilibre financier.
Bilan Fonctionnel actif
ACTIF EXERCICE
Désignation 2017 2018 2019

 Actif immobilisé brut (AIB)
- Immobilisations
incorporelles 14 328 111 667 20 354 786 564 24 567 878 898
- Immobilisations corporelles 344 628 338 558 439 214 673 713 396 936 920 122
- Immobilisations financières 35 670 788 565 39 791 792 004 40 305 300 773
TOTAL (AIB) 394 627 238 790 499 361 252 281 461 810 099 793
 Actif circulant (AC)
-actif circulant d’exploitation 56 676 875 456 89 432 777 813 129 413 834 178
-actif circulant hors
exploitation 19 301 564 733 25 958 052 023 38 432 397 517
TOTAL (AC) 75 978 440 189 115 390 829 836 167 846 231 695
 Trésorerie actif (TA)
- Disponibilité 15 730 918 018 16 576 038 817 9 916 929 811
TOTAL (TA) 15 730 918 018 16 576 038 817 9 916 929 811
Total actif 515 774 912 387 643 873 105 639 784 578 064 006
Source : Elaborés par nous même à partir des documents du PAA.
45
Bilan Fonctionnel du passif
ACTIF EXERCICE
Désignation 2017 2018 2019
 Ressources Stables (RS)
- Capitaux propres 109 800 882 965 131 334 114 849 146 807 508 256
- Dettes financière 309 055 094 063 376 389 572 627 446 191 449 999
TOTAL RS 418 855 977 028 507 723 687 476 592 998 958 255
 Passif circulant (PC)
-Passif circulant d’exploitation 38 678 438 777 37 934 453 123 35 254 323 112
-passif circulant hors exploitation 10 904 620 772 10 408 064 035 11 319 979 932
49 583 059 549 48 342 517 158 46 574 303 044
TOTAL PC
 trésorerie Passif (TP)
-crédit de trésorerie 17 897 560 420 // //
TOTAL TP 17 897 560 420 // //

515 774 912 387 643 873 105 639 784 578 064 006
Total Passif
Source : Elaborés par nous même à partir des documents du PAA
Φ Calcul des indicateurs de l’équilibre financiers

Le fonds de roulement net global (FRNG)
Le FRNG à partir du haut de bilan :
FRNG = Ressources stables – Emplois stables
4
Fond de roulement
Désignation exercice 2017 exercice 2018 exercice 2019
418 855 977 028 507 723 687 476 592 998 958 255
RS
394 627 238 790 499 361 252 281 461 810 099 793
AIB
FRNG=Ressources stables -
24 228 738 238 83 624 351 495 131 188 858 462
actif immobilisé brut
 Commentaire : Nous remarquons que l’entreprise dégage un FRNG positive pour l’exercice
2017, 2018 ,2019 dans ce cas les ressources Stables (RS) de l’entreprise sont supérieures à
l’actif immobilisé constitués, c’est-à-dire les RS couvrent les besoins à long terme de
l’entreprise.
 La variation du FRNG 2019 et 2018
Pour l’année 2019 : FRNG 2019 – FRNG 2018 = (131 188 858 462) – (83 624 351 495) =
47 564 506 967
Pour l’année 2018 : FRNG 2018 – FRNG 2017 = (83 624 351 495) – (24 228 738 238) =
59 395 613 257
2.2.2. Le Besoin de Fond de Roulement (BFR)
 Le BFR à partir du bilan
BFR = AC - PC
Le Besoin en fond de roulement
75 978 440 189 115 390 829 836 167 846 231 695
AC
49 583 059 549 48 342 517 158 46 574 303 044

PC
BFR=Actif circulant -
26 395 380 640 67 048 312 678 121 271 928 651
Passif circulant
Source : Elaborés par nous même à partir des documents du PAA.
47
 Commentaire : nous remarquons que le BFR est positif pour les trois exercices 2017/2018/
2019 qui sont : 26 395 380 640, 67 048 312 678, et 121 271 928 651car les actifs circulants
sont supérieures aux passifs circulants.
La trésorerie nette (TN)
La trésorerie nette d'une entreprise est le solde de la situation financière global de l’entreprise.
Elle exprime l’excédent ou l’insuffisance de FRNG après financement du BFR.
La trésorerie nette se calcule à partir de deux méthodes :
TN = FRNG – BF ou TN = Trésorerie active – Trésorerie passive
La Trésorerie nette
24 228 738 238 83 624 351 495 131 188 858 462
FRNG
26 395 380 640 67 048 312 678 121 271 928 651
BFR
TN=FRNG-BFR -2 166 642 402 16 576 038 817 9 916 929 811
 Commentaire : La TN est positif pour deux exercices, 2018, et 2019, car le FRNG est
supérieure au BFR et la TN est négatif pour exercice 2017 car le FRNG est inférieur au BFR.
Cela nous indique que l’entreprise est en situation stable, En effet sur les exercices étudier,
nous remarquons une TN positive en 2018 et 2019 à (16 576 038 817) et (9 916 929 811) et
ça par apport à l’exercice 2017 qui est de : (-2 166 642 402).
II- ANALYSE DES RESULTATS

1. Le ratio de liquidité Général ou ratio de trésorerie général
Ce type de ratio vise à mesure la capacité d’une entreprise à s’acquitter de ses dettes à court
terme.
Les ratios de liquidités
48
Désignation Formule exercice 2017 exercice 2018 exercice 2019

Ratio de liquidité
générale
actif circulant / dettes 75 978 440 189/ 49 115 390 829 836/ 167 846 231 695/
à court terme 583 059 549 48 342 517 158 46 574 303 044
Total // 1,53 2,39 3,60

 Commentaire : Le ratio de liquidité générale est supérieur à 1 pour les 3 exercices
2017/2018/2019 donc l’entreprise est capable de payer ses dettes a cout terme en utilisant ses
actifs à court termes.
2- Ratio de l’indépendance financière

Ce ratio permet de savoir si l'entreprise dispose ou non d'une autonomie financière vis -à- vis
des bailleurs des fonds.
Ratio de l’indépendance financière = capitaux propres / ressources stables
Ratio de l’indépendance financière
Désignation Formule exercice 2017 exercice 2018 exercice 2019

Ratio de
l’indépendance Capitaux propres / 109 800 882 965 / 131 334 114 849 / 146 807 508 256 /
financière ressources stables 418 855 977 028 507 723 687 476 592 998 958 255
Total // 0,26 0,26 0,25

 Commentaire : Le ratio d’autonomie financière est inférieur à 0.5 pour les 3 exercices
2017/2018/2019.
 Conclusion : ce travail en étude d’un cas pratique nous a permis de comprendre le

fonctionnement de la trésorerie sur le terrain au sein d’une entreprise réelle. Sachant que la
gestion de la trésorerie du PAA est centraliser ce qui nous a pas permis d’étudier quelques
outils importants de la gestion de la trésorerie tel que : le budget de la trésorerie, le plan de
trésorerie… etc. Nous constatons aussi que les ratios de liquidité sont généralement supérieur
a 1 ce qui montre la capacité de l’entreprise à payer ces dettes à court terme. Dans ce cas le
49
PAA a atteint son équilibre financier deux des trois exercices 2018 et 2019 en réalisant une
trésorerie positive.
ΙΙΙ.FAIBLESSES ET RECOMMANDATIONS
1. faiblesses
Φ La première faille que nous avons décelée dans le système de gestion de trésorerie de
l’entreprise est l’instabilité au niveau du réseau intranet. Ce qui constitue une faiblesse dans la
mesure où cette instabilité créer un mauvais fonctionnement des logiciels de gestion ce qui
ralenti plus ou moins le travail des agents du PAA.
Φ L’autre difficulté à laquelle l’entreprise est souvent confrontée est la hausse incontrôlable
des matières premières. Ceci entraîne souvent des écarts entre les prévisions et les réalisations
par rapport au budget de trésorerie. Une des limites de la gestion de trésorerie est qu’elle ne
pas prévoir les aléas du marché. La hausse incontrôlable des matières premières des matières
premières peut causer des écarts significatifs par rapport aux prévisions.
2. recommandations
Φ Une amélioration d système intranet pour un meilleur fonctionnement des logiciels de

gestion
Φ L’amélioration du pilotage du système d’informations financières. Des outils tels que le

tableau de bord, l’intranet permettre de transmettre l’information financière en interne. Mais
l’entreprise doit davantage s’appuyer sur des portails collaboratifs tels que les banques, les
investisseurs, les marchés financiers, les progiciels de gestion intégrés (Exemple : les ERP -
Entreprise Resource Planning). Ceci contribue à l’optimisation des outils de prévision,
d’analyse et d’aide à la prise de décision.
Φ Une vérification des états financiers des sociétés qui désirent travailler avec le port pour
éviter les problèmes de solvabilité et maximiser d’avantage son revenu
50
CONCLUSION GENERALE
51
Au terme de notre travail qui consistait à analyser la gestion de la trésorerie dans une entreprise,
nous pouvons affirmer que le domaine de la gestion de trésorerie a connu une forte évolution
au cours de ces dernières années. Sa maîtrise contribue fortement à une meilleure gestion de
l’entreprise.
Comme le disait Philippe KNEIPE, « Il serait regrettable que l’entreprise ne continue pas à
garder au trésorier la place légitime qu’il s’est attaché à conquérir en son sein pour son plus
grand profit. Car ce qu’il apporte quotidiennement comme profit ou diminution de coûts dans
son inlassable recherche de meilleures conditions de marché reste encore très peu connu (ou
calculé)
En effet le fait d’étudier un système de gestion de trésorerie comme celui du PAA nous a permis
de cerner les aspects essentiels de la gestion de trésorerie en effectuant des travaux qui
incombent au trésorier en particulier et au comptable en général(saisies des reçues de
versements clients, rapprochement bancaire,…).Il nous a été donné d’avoir une meilleure
connaissance de ses taches , des difficultés qui y sont liées , la réalisation des différentes
opérations de trésorerie principalement les décaissements et les encaissements ,la gestion
quotidienne et prévisionnelle de la trésorerie , la gestion des excédents et déficits de la
trésorerie,….
Finalement des suggestions ont été faites et nous avons proposé des perspectives de mise en
œuvre.
52
BIBLIOGRAPHIE
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collectivités locales françaises : effets juridico-financiers différenciés des
réformes votées depuis 2010. Gestion & Finances Publiques, 2, 57-63.
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SOLNIK Bruno. Gestion financière. 6 e édition, Paris : DUNOD, Paru le 01 /
06 / 2005, 275 pages. (Collection gestion sup).
CONSO Pierre, HEMICI Farouk. Gestion financière de l’entreprise. 10e
édition, Paris : DUNOD, Paru le 26 / 09 / 2002, 634 pages. (Collection gestion
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06 / 01 / 2005, 240 pages. (Collection Les mémentos finance).
ROCHE Didier, Rédiger et soutenir un mémoire avec succès. Paris : Editions
d’organisation, Paru le 23 / 08 / 2007, 108 pages.
KNEIPE Philippe. Trésorerie et finance d’entreprise. Edition : 3. 1997. 392
pages.
Quivy, R., & Van Kampenhout, L. (2006). Manuel de recherches en sciences
sociales, 3eme édition DUD. Bruxelles, Juillet.
Gavard-Perret, M. L., Gotteland, D., Haon, C., &Jolibert, A. (2008).
Méthodologie de la recherche: réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de
gestion
MARTINET.AL-CH et Ahmed SILEM, Lexique de gestion et de
management, Edition DALLOZ, 2005.
M.Gaugain, Crambert. R-S, Gestion de la trésorerie, Edition ECONOMICA,
Paris, 2007.
SELMER Caroline, Toute la fonction Finance, DUNOD, Paris, 2006, 410
pages
53
MEMOIRE
Djibril MBENGUE .Analyse de l’impact de la gestion de trésorerie sur la
rentabilité d’une entreprise : cas de CCGT Travaux, Année académiques 2007 –
2008
SITES INTERNET
www.wikipedia.org
www.google.fr
www.cairn.info
www.memoireonline.com
54
ANNEXES
ANNEXE 1 : organigramme du PAA
DIRECTION GENERALE
COLLEGE DES QUATRE (4) DIRECTION DU CONTROLE

CONSEILLERS TECHNIQUES DE GESTION
DIRECTION QUALITE SANTE

SECURITE ENVIRONNEMENT ET CONTROLE GENERAL
DEVELOPPEMENT DURABLE
DIRECTION GENERALE ADJOINTE CHARGEE DIRECTION GENERALE ADJOINTE CHARGEE

DES FINANCES, DE L’ADMINISTRATION ET DES INFRASTRUCTURES ET DES MOYENS
DE L’EXPLOITATION LOGISTIQUES
DIRECTION DES OPERATIONS MARITIMES DIRECTION DES INFRASTRUCTURES

ET DE LA SECURITE
DIRECTION DES FINANCES ET DE LA DIRECTION DU DOMAINE

COMPTABLITE
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES DIRECTION DES MARCHES
DIRECTION COMMERCIALE ET MARKETING DIRECTION DU PORT DE PECHE
DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES, DE DIRECTION DE LA LOGISTIQUE

LA PLANIFICATION ET DU DEVELOPPEMENT
55
ANNEXE 2 : organigramme de la direction financière et comptable
DIRECTION DES FINANCES ET DE LA COMPTABLITE
DEPARTEMENT DE DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT

LA COMPTABILITE PREVISIONS TRESORERIE RECOUVREMENT
GENERALE
SERVICE SERVICE SERVICE

COMPTABLIT CONTRÔLE PREVISIONS SERVICE
E BUDGETAIRE TRESORERIE RECOUVREMENT
ET SUIVI DE
LA DETTE
SERVICE SERVICE
COMPTABILITE SERVICE
FOURNISSEUR SERVICE DES
ANALYTIQUE TRESORERIE GRANDS
COMPTABLES
SERVICE SERVICE
TRESORERIE SERVICE
PREVISION
CREDIT
S
MANAGEMENT
SERVICE SERVICE SUIVI SERVICE

PATRIMOINE DES MARCHES ET CAISSE
LA GESTION DES
CAUTIONS
SERVICE
OPERATIONS
DIVERSES ET
FISCALITE
5
ANNEXE 3 : les différents tableaux de budget de trésorerie
Budget des services produits
Mois
Eléments
Jan Fevr Mars Avril
Services produits
Tva 18%
Montant TTC
Budget des achats

Mois
Eléments
Jan Fevr Mars Avril
Achats HT
Tva 18%
Montant TTC
Budget d’exploitation
Mois
Eléments
Jan Févr Mars Avril
Charge de personnel
-salaires
-charges sociales
Autres charges
-autres charges
Total charge d’exploitation
57
Budget d’investissement
Mois
Eléments
Acquisition HT
Tva 18%
Montant TTC
Budget de tva
mois
Eléments
Tva sur services produit
Tva sur achats
Tva sur investissement
Montant TTC
58
GUIDE D’ENTRETIEN
A. Département trésorerie :
1) Quel est l’impact d’une baisse de recouvrement sur la trésorerie du PAA?
2) Quelles sont vos tâches quotidiennes?
3) Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors de l’exécution de vos tâches?
B. Département recouvrement :
1) Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans le recouvrement des créances ?
2) Quelles sont les causes du non remboursement de crédit ?
3) Pouvez-vous-nous les décrire ?
4) Existe-t-il un état de suivi des clients en impayé ?
5) Les objectifs de recouvrement des créances vous sont clairement définis ?
59
TABLES DE MATIERES
DEDICACE…...................................................................................................................................... ΙΙ
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ ΙΙΙ
AVANT PROPOS ................................................................................................................................ ΙV
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES .............................................................. V
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................VΙ
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................... VΙΙ
RESUME........................................................................................................................................... VΙΙΙ
ABSTRACT .........................................................................................................................................ΙΧ
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ........................................................ 4
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 6
Ι. JUSTIICATION DU CHOIX DU SUJET ....................................................................... 6
1. intérêt personnel ................................................................................................................ 6
2. intérêt social ......................................................................................................................6
3. intérêt scientifique ............................................................................................................. 6
ΙΙ. PROBLEMATIQUE .......................................................................................................7
ΙΙΙ. REVUE DE LITTERATURE ......................................................................................... 9
ΙV. DEFINITION DES CONCEPTS ................................................................................... 11
1. Gestion de trésorerie ........................................................................................................11
a) Définition de la trésorerie ................................................................................... 11
b) Définition de la gestion de trésorerie ...............................................................12
c) Rôle de la gestion de trésorerie et du trésorier ...................................................12
d) Objectifs de la gestion de trésorerie .................................................................13
e) Caractéristiques de la gestion de trésorerie et rôle du trésorier ........................ 13
f) Gestion de trésorerie sous l’angle de l’angle de l’analyse financière ............... 14
g) Plan de trésorerie ............................................................................................. 18
h) Maîtrise du circuit d’information .....................................................................19
i) Erreurs à éviter .................................................................................................. 21
j) Enjeux et limites d la gestion de trésorerie........................................................24
2. PRINCIPAUX Moyens de paiement ............................................................................ 24
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE.......................................................................... 26
Ι. LA PHASE EXPLORATOIRE ....................................................................................26
1. Etude documentaire ...................................................................................................... 26
2. Etude quantitative ...................................................................................................... 27

0
II. LA PHASE QUANTITATIVE .................................................................................28

1. Méthode d’échantillonnage ......................................................................................... 28
2. Méthode de traitement de données quantitatives..........................................................29
PARTIE IΙ: PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ........................................... 30
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PAA ................................................................................ 31
Ι. HISTORIQUE ............................................................................................................. 31
ΙΙ. SITUATION GEOGRAPHIQUE, STATUT JURIDIQUE ET ECONOMIQUE DU
P.A.A .............................................................................................................................. 32
1. Situation géographique ............................................................................................. 32

2. Statut juridique ......................................................................................................... 32
3. Statut économique .................................................................................................... 33
ΙΙΙ. OBJECTIFS ET FONCTIONS DU P.A.A................................................................34
1. Objectifs ...................................................................................................................34
2. Fonctions ................................................................................................................. 35
ΙV. ORGANISATION GENERALE ET ADMINISTRATIVE DU PORT AUTONOME
D’ABIDJAN ................................................................................................................. 36
1. organisation générale ............................................................................................. 37
2. organisation administrative ....................................................................................37
CHAPITRE IΙ : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ..................................45

Ι.PRESENTATION DES RESULTATS...................................................................... 45
ΙΙ.ANALSES DES RESULTATS ................................................................................ 49
ΙΙΙ.FAIBLESSES ET RECOMMANDATIONS .......................................................... 51
1. Faiblesses… .......................................................................................................... 51
2. Recommandations .................................................................................................. 51
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................52
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 54
ANNEXES ............................................................................................................................... 56
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... 61

MEMO Kone Bamori-1

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LA GESTION DE LA TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE : CAS DU PORT AUTONOME D’ABIDJAN

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................... 61

Nous adressons particulièrement notre sincère gratitude :

A nos parents pour leur soutien moral et financier ;

- Mme FOFANA, chef de service litiges, pour sa disponibilité et ses explications

- Mme LOGON, chef de service prévisions et financements, pour sa disponibilité et ses

- Le Groupe CEFIAT Abidjan-Plateau ouvert en 2018 conformément à l’arrêté

- le Groupe CEFIAT Salomon ouvert en 2012 conformément à l’arrêté

En sa qualité d’établissement Supérieure et de la recherche scientifique, le Groupe CEFIAT

La formation se déroule en 2 phases. D’abord un enseignement théorique acquis à l’école,

LISTE DES ABREVIATIONS

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CMT : crédit à moyen terme

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: détermination de la trésorerie nette positive par le haut du bilan 15

LISTE DES FIGURES

Mots clés : gestion, trésorerie, PAA

keys words : management, treasury, PAA

La raison du choix de ce thème est que, le fonctionnement de la trésorerie d’une entreprise

Notre étude s’articule autour des trois parties ci-après :

Une première partie : cadre théorique et méthodologique;

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET

Introduction de la première partie

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la

La solvabilité : honorer les engagements et leurs échéances au moindre coût ;

La rentabilité : bénéficier du placement des excédents de trésorerie en tirant un maximum de

Qp : Quelle est l’influence La gestion de trésorerie sur la situation financière du PAA ?

Qs 1 : Quel est le processus d’élaboration de la gestion de la trésorerie ?

Qs 2 : Quelle est l’utilité de la gestion de trésorerie au quotidien ?

Les objectifs spécifiques sont les suivants :

OS 1 : donner le processus de son élaboration de la gestion de la trésorerie;

OS 2 : montrer l’utilité de la gestion de trésorerie au quotidien.

ΙΙΙ. REVUE DE LITTERATURE

En second l’ouvrage de la BRUSLERIE Hubert nous parle aussi de l’équilibre financier

roulement et besoin en fonds de roulement constatés à un moment donné. La combinaison de

enseigne la finance et le contrôle de gestion. Il mène parallèlement depuis plusieurs années

Il est le président de l’International School of Management (I.S.M) à New York, Paris et

ΙV. CADRE CONCEPTUEL

b. Définition de la gestion de trésorerie

La compréhension de ce concept nécessite la définition des deux termes :

La gestion de trésorerie présente un enjeu financier considérable qui a profondément évolué

c. Rôles de la gestion de trésorerie et du trésorier

Φ Rôles de la gestion de trésorerie

La mission principale de la gestion de trésorerie est d’éviter la rupture d’encaisse par

Φ Rôle et les qualités requises du trésorier

• Assurer la liquidité de l’entreprise

• Réduire le coût des services bancaires

• Gérer les risques financiers à court terme

d. Objectifs de la gestion de trésorerie

La gestion de trésorerie a deux buts principaux :

La gestion de la trésorerie repose sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité.

e. Caractéristiques de la gestion de trésorerie

La trésorerie idéale est égale à 0 :

• si elle est négative, il faut alors payer des agios au banquier.

f. Gestion de trésorerie sous l’angle de l’analyse financière

Détermination de la trésorerie de l'entreprise

Calcul par le "haut de bilan" :

Trésorerie = Ressources financières - Besoins financiers de l'entreprise.

Ou d'un point de vue comptable :

Trésorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de roulement

Soit en termes de bilan fonctionnel :