SCM&S - Cours - de Base - Suite Partie1& Partie2

31/10/2006
Interfaces en Supply chain

59
Supply Chain management accorde la même attention au

perfectionnement des fonctions de base (ou
entreprises…maillons) qu’aux INTERFACES
Les interfaces sont les points (dans l’espace temps!) où les
flux, échanges, transactions sont effectuées entre fonction,
entreprises …maillons.
Le modèle SCOR (sera examiné plus loin) spécifie: Internal
facing et Customer facing
De manière générale, l’on parle d’interface amont, interface
aval et interfaces internes
Les acteurs de la SC perfectionnent en continu les interfaces
entre eux, conçoivent des solutions logistiques et mesure la
performance dans ces interfaces.
E.LAAZIZ/ESITH

60
Solutions logistiques
Les solutions logistiques sont les modes
d'organisation définis et mis en place entre
client(s) et fournisseur(s) sur un ou plusieurs
segments de la chaîne logistique.
Les solutions logistiques se résument en quelques
cas génériques, qui peuvent être déclinés en
nombreuses variantes.
ELAAZIZ
1
31/10/2006

61 Solutions logistiques en aval
Stocks poussés chez le client
Le fabricant ou fournisseur pousse les stocks vers son client. Celui-ci se
sert au besoin dans ce stock. C'est le mode le plus répandu (achat,
stockage, utilisation).
Stock
Client/consommateur
Fabricant,
Fournisseur
Intérêt pour le client??
ELAAZIZ

62
Solutions logistiques en aval
Magasin avancé
Le fabricant ou fournisseur entrepose et gère les
stocks dans un magasin en proximité de son client.
Celui-ci est servi au besoin dans ce stock. La
visibilité du fournisseur est améliorée et le mode
de gestion (planification, appels…) peut être
simplifié.
Le client délègue la gestion du risque vers son
fournisseur.
ELAAZIZ
2
31/10/2006

63
Stock de consignation (Consignment inventory)
Les pièces / fournitures sont laissées à la disposition du
client, qui ne paie que s'il les utilise. Cette solution autorise
l'édition d'une commande unique ("régularisation") pour
toutes les fournitures consommées pendant l'unité de temps
considérée. Utilisation intéressante pour la matière
première, les pièces de maintenance et consommables.
Les risques (pertes, dommages, vol, obsolescence), ainsi
qu'une partie des coûts sont supportés par le fournisseur.

ELAAZIZ

64
Flux mixtes poussés-tirés
La différence importante de lead times (cycle commercial)
entre consommation de pièces (client) et leur fabrication
(fournisseur) oblige le fournisseur à les pousser vers un
stock.
Le fournisseur produit sur prévisions. La consommation du
client est tirée du stock.

Cette solution découple deux systèmes aux contraintes et
modes de gestion difficilement compatibles.
ELAAZIZ
3
31/10/2006

65
Post-manufacturing
Le post-manufacturing est un assemblage effectué
en dehors de l'usine en aval de l'assemblage
final. Ces opérations complémentaires peuvent
être effectuées sur le produit lui-même ou sur son
emballage.
Intérêt économique pour les deux parties ??

ELAAZIZ

66
Solutions logistiques en amont
Stocks chez le fournisseur
Le fabricant ou fournisseur conserve les stocks de
son client. Celui-ci se fait livrer au besoin depuis
ce stock.
Intérêt pour le fournisseur??

ELAAZIZ
4
31/10/2006

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Système Kanban double bac (côté Fournisseur)
Le fabricant ou fournisseur garde les stocks de son
client. Celui-ci se fait livrer par bacs depuis ce
stock.
Le client se sert dans un bac. Dès qu'un bac est
vide, il est renvoyé pour remplissage. Pendant ce
temps, le client utilise le 2ème bac.
Intérêt pour le fournisseur??

ELAAZIZ

68
Système Kanban double bac (côté client)
Le fabricant ou fournisseur ne dispose pas de

stock.Son client se fait livrer par bacs et se sert
dans un bac.
Dès qu'un bac est vide, il est renvoyé pour
remplissage. Le fabricant démarre une nouvelle
série.
Intérêt pour le fournisseur et le client??

ELAAZIZ
5
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69
Flux direct - Flux synchrone
Le fabricant ou fournisseur ne dispose pas de
stock.Les livraisons sont synchronisées à la
consommation du client.
Exemple : assemblage automobile
Quelle différence avec Kanban Double bac (côté client) ??

ELAAZIZ

70
Pré-manufacturing
Le pré-manufacturing est un assemblage effectué
en dehors de l'usine, en amont de l'assemblage
final. Les sous ensembles complets sont livrés prêts
à être intégrés au montage final.
Intérêt économique pour les deux parties ??

ELAAZIZ
6
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Solutions logistiques
Flux mixtes poussés-tirés/Différentiation retardée
La différentiation retardée permet de combiner les
mérites de la production de série (masse) et la réactivité
aux demandes clients, tout en proposant un certain niveau
de personnalisation.
Petits lots en option, produits en flux tiré (just à temps).
Production de masse poussée pour les pièces communes

standardisé.
Cas des équipementiers automobile (Fournisseur) et
constructeur automobile (client).
ELAAZIZ
72
2° partie
Enjeux financiers de la supply chain
E.LAAZIZ/ESITH
7
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Théorèmes fondamentaux de la supply chain

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Les réseaux logistique, comme tout système complexe,

requièrent une double analyse: structure et
fonctionnement.
L’analyse permet de dégager un certains nombre de
principes caractérisant
Ces principes résultent de la nature même des
opérations concernées par la logistique (incertitude,
variations…)
E.LAAZIZ
Théorèmes fondamentaux de la supply

74
chain
1. Le théorème fondamental de la Supply Chain
Chaque maillon de la chaîne contribue à la valeur
globale
Pour ce faire, il chercherait à optimiser sa propre
gestion
Dans ces conditions, l’ensemble de la chaîne ne
serait pas optimisé.
E.LAAZIZ
8
31/10/2006

75
chain
Le théorème fondamental de la supply chain ou (effet

Forrester):
Le théorème fondamental de la supply chain veut

que plus l’on s’éloigne du consommateur final
(vers l’amont) et plus la variabilité des
commandes augmente.
E.LAAZIZ

76
chain
Des petites modifications de la demande du
consommateurs final induisent de grandes fluctuations
des détaillants et grossistes
Les commandes de ces derniers aux fabricants
deviennent chaotiques
Tantôt en baisse et le fabriquant passe au chômage
technique
Tantôt, surbooké et essayera de produire des
quantités beaucoup plus importantes
E.LAAZIZ
9
31/10/2006

77
chain
Ce phénomène est appelé aux USA, effet BULLWIP,
« effet de fouet à bœuf »
la courbe qui montre la variabilité des commandes au
fur et à mesure que l’on remonte vers l’amont
ressemble à des fouets
En dehors de l’incertitude, la méfiance induit l’absence
de collaboration et prévisions conjointes
Le remède: circulation d’information, transversalité et
collaboration
E.LAAZIZ

78
chain
Effet Bullwip
E.LAAZIZ
10
31/10/2006

79
chain
2. Distinction entre flux tiré et flux poussé
Le flux poussé basé sur le théorème d’Orlicky
En flux poussé chaque intervenant de la chaîne,
réalise ses propres prévisions et passe commande à
l’amont
Commercial, atelier, Magasin MP…
Dans cette configuration, le Théorème fondamental
de la SC joue alors à plein
E.LAAZIZ

80
chain
Orlicky distingue deux types de besoins

Les besoins indépendants (externes), représentent
une demande que l’on maîtrise pas
Les besoins dépendants ou internes, que l’on peut
déterminer à partir des besoins indépendants.
E.LAAZIZ
11
31/10/2006

81
chain
Théorème d’Orlicky:
Les besoins indépendants ne peuvent qu’être
estimés
Les besoins dépendants peuvent et doivent être
calculés
E.LAAZIZ

82
chain
Partant du Théorème fondamental et en se basant sur le
théorème d’Orlicky, il s’agit dans la SC de:
De réduire le nombre de besoins indépendants,et augmenter
les dépendants…
Mieux dit: transformer un maxi de variables indépendantes en
variables dépendantes
La clé: les 7 principes de la supply chain (segmentation,
prévisions, partenariats, différentiations…), DRP, MRP
Résultat escompté: réduire le Bullwip effect dans la chaîne
logistique.
E.LAAZIZ
12
31/10/2006

83
chain
3. Principe de massification des transports
Le coût d’un transport dépend du moyen, volumes/poids et
distance
Il n’est proportionnel ni au aux distances ni aux volumes
Les coûts du transport avec un camion augmentent peu avec
le volume/poids tant que l’on n’a pas atteint la Charge Utile
(CU) du camion
Croissement exponentiel du coût à la tonne avec la
diminution du volume.
E.LAAZIZ

84
chain
Principe de la tarification du transport
Le principe résulte du fait que les coûts unitaires de
transport -à la tonne par exemple- ne sont
pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou
poids transportés mais diminuent avec eux beaucoup
plus que proportionnellement.
E.LAAZIZ
13
31/10/2006

85
chain
Applications:
L’utilisation des plates-formes
Quantité économique de commande, prenant en
compte le coût d’acquisition
E.LAAZIZ

86
chain
L’utilisation des plates-formes
Pour remplir les camions sur les grandes distances, on utilise
systématiquement des plateformes de groupage/dégroupage
Cas de la messagerie (monocolis): tournée de ramassage,
plateforme de ramasse, plateforme de distribution et tournée
de distribution.
Les colis rassemblés sur la plateforme de ramasse et destinées
à une même destination sont rassemblés de façon à massifier
le transport de longue distance.
E.LAAZIZ
14
31/10/2006

87
chain
Ce principe d’utilisation de plateformes se justifie si le
coût des opérations successives de ramasse, tri et
livraison n’est pas plus cher que l’expédition directe
Dans le cas de la messagerie express (souvent
multimodale), le schéma prend la forme d’un réseau
dont les sommets sont des hubs soit internationaux soit
de commutation
E.LAAZIZ

88
chain
E.LAAZIZ
15
31/10/2006
Théorèmes fondamentaux de la
89
supply chain
4. Principe logistique du n
Aussi important que le théorème fondamental
de la supply chain
Découle du principe statistique de
proportionnalité de la variance, et non de
l’écart type, lorsqu’on cherche à déterminer
l’écart type d’une demande regroupée.
Il en résulte:
E.LAAZIZ
Théorèmes fondamentaux de la
90
supply chain
La variabilité d’une demande regroupée n’est

pas proportionnelle au nombre d’unité
regroupée mais à la racine de ce nombre.
Le stock de sécurité de n entrepôts( à ss égal à
s) groupés sera de s
La variabilité de la demande globale
n
sera de
σn
E.LAAZIZ
16
31/10/2006

91
chain
5. Le principe d’explosion des coûts avec la descente
de l’arborescence logistique
La chaîne logistique est arborescente
Une seule usine livre plusieurs plateformes
Chaque plateforme livre plusieurs
super/supermarchés…
Au fur et à mesure que les flux s’éclatent, les
quantités transportée et les distances diminuent
E.LAAZIZ

92
chain
Problème du dernier Km
Une usine livre des plateforme: 20T/350Km, soit
7000TKm
Chacune des plateforme livre 3 tonne à chaque
supermarché sur 75Km, soit 225TKm
Un client transporte l’équivalent d’un Caddie 25 Kg sur
5Km, soit 0,125 TKm
7000-225-0,125 et croissance exponentielle du coût
(selon la principe de massification)
Problème du dernier Km
Certaine start-up en train d’expérimenter le concept

(logistique urbaine)
E.LAAZIZ
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31/10/2006
Enjeux Financiers et Performance de la

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Supply Chain
La modularité de la supply chain permet d’effectuer
des analyses à différents niveaux:
Le service fonctionnel
L’entreprise
Le réseau d’entreprises
E.LAAZIZ

94
Supply Chain
Le service fonctionnel
Zoom sur un nœud (usine, supermarché…)
Représentation de entrées (composants) et sorties

(produits finis)
Représentation des magasins et différentes lignes de
production avec leurs flux de matières premières,

composants et en-cours.
E.LAAZIZ
18
31/10/2006

95
Supply Chain
Pour un supermraché, on peut représenter les
différents rayons et arrières magasins
Les flux des quais de déchargement vers les arrières
magasins puis vers les linéaires…
L’on peut s’intéresser aussi aux flux des
consommateurs pour l’orienter, le mesurer et
déterminer les emplacements optimaux
E.LAAZIZ

96
Supply Chain
L’entreprise
Triple réseau de : produits, information et monnaie
Les travaux de Forrester on permis la modélisation

de ces différents flux
Les techniques de gestion de production ont ouvert
la voie aux approches intégrales actuelles
E.LAAZIZ
19
31/10/2006

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Supply Chain
Réseau d’entreprises
Chaque entreprise apporte sa valeur ajoutée et répercute tout
ou partie de ses charges financières
Un bénéfice est dégagé par chaque nœud selon les
négociations commerciales
L’on peut engager des négociations commerciales sur une
approche plus globale qui prend en compte l’ensemble du
processus
En évaluant les économies possible sur chaque maillon
Sachant qu’un supplément de coût sur l’un peut être source

d’économie pour l’autre.
E.LAAZIZ

Supply Chain
Fournisseurs
Clients
Exploitation Fabrication Distribution

...
Les contraintes existent sur

tous les nœuds et liens
98 E.LAAZIZ
20
31/10/2006

Supply Chain : Modèle SCOR
99
Supply Chain Operations Referential

Développé par Supply Chain Council (SCC)
SCC: Organisation indépendante à but non lucratif crée en 1996 par:
Des firmes de consulting en management, Pittiglio Rabin Todd &
McGrath (PRTM) et
Des organismes de recherche en marchés et Manufacturing à
Cambridge et Massachusetts.
A rassemblé 69 compagnies volontaires à ses débuts et 1000 membres
actuellement.
Objectif du SCC : Développer un modèle référentiel standard du
processus supply chain permettant la meilleure communication et
collaboration entre partenaires, par:
Usage d’une terminologie standard pour un meilleur partage transversal
Usage de metrics standards pour la mesure et la comparaison des
performances
E.LAAZIZ
Enjeux Financiers et Performance de la Supply

Chain : Modèle SCOR
100
Le modèle SCOR est développé par le Supply Chain

Council (SCC) depuis 1996
Le modèle SCOR définit une démarche, des modèles
et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et
évaluer la supply chain.
Il s’inscrit dans une démarche de progrès en
sélectionnant puis en suggérant aux membres du SCC
des « best-pratices » du point de vue stratégique et
financier.
E.LAAZIZ
21
31/10/2006

101
La démarche d’analyse est la suivante :

1. Business Process Reengineering :
il s’agit de caractériser l’organisation en place en
identifiant et en décrivant les processus de gestion.
Pour cela, le modèle SCOR propose un ensemble
de processus types (« process reference model »)
Ils sont regroupés en 5 grandes fonctions (plan,
source, make, deliver, return).
E.LAAZIZ

102
2. Benchmarking :
il s’agit de mesurer des indicateurs (délai de
livraison, cycle cash to cash, taux de rotation des
stocks, …)
de se comparer à d'autres entreprises,
particulièrement les « best-in-class », pour aider à
évaluer les objectifs de plans de progrès.
Ces benchmarking, sectoriels et géographiques, sont
réalisés tous les ans par le SCC auprès des
entreprises adhérentes.
E.LAAZIZ
22
31/10/2006

103
3. Appliquer les « best-practices » :

maîtriser les process de sa chaîne logistique
mesurer des indicateurs
se positionner par rapport à ses partenaires et ses
concurrents
progresser en expérimentant les « best practices »
sélectionnées par le SCC.
Ce dernier point constitue l’achèvement d’une
démarche de supply chain management basée sur
le modèle SCOR.
E.LAAZIZ

104
Décrire l’état
Décrire l’état “as-is” du process et l’état
“as-is” du process et future cible “to-be”
l’état future cible “to-
be”
Quantifier la Quantifier la performance
performance opérationnelle des compagnies
opérationnelle des similaires et établir des objectifs
compagnies similaires internes basées sur les résultats
et établir des objectifs “best-in class”
internes basées sur Caractériser les
les résultats “best-in pratiques du Caractériser les pratiques du
class” management et les management et les
solutions software qui solutions software qui
induisent les induisent les performances
performances “best in “best in class”
class”
Business Process Benchmarking Best Practices Process Reference

Reengineering Analysis Model
E.LAAZIZ
23
31/10/2006

105
L’usage principal de SCOR:
Décrire, mésurer et évaluer les configurations supply chain.
SCOR contient:
une description des processus,
les relations avec les autres processus,
les indicateurs permettant d’en mesurer les performances,
les pratiques de gestion des « best-in-class ».
Permet aux compagnies de:
Evaluer et comparer efficacement leurs performances avec d’autres compagnies
Identifier et adopter des avantages compétitifs
Identifier les outils software les mieux adaptés aux spécificités des processus
E.LAAZIZ

106
SCOR recouvre les processus impliqués dans :

• Les interactions avec le Client depuis la réception de la commande
jusqu’au paiement de la facture
• Les échanges depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au Client du
Client (équipements, approvisionnements, pièces de rechange, logiciels, …),
• Les interactions liées à la demande depuis l’analyse de la demande
jusqu’à l’exécution de chaque commande.
SCOR ne tente pas de décrire tous les business process liés aux:
• Vente et marketing (génération de la demande)
• Recherche et développement de la technologie
• Développement du produit
• Quelques éléments du service après vente
E.LAAZIZ
24
31/10/2006

107
Le modèle SCOR est basé sur 5 grands processus de

gestion, constituant le premier niveau de l’analyse.
plan : planifier la demande et les ressources,
source : gérer les ressources (marchandises,

personnel, moyens de production, ...),
make : fabriquer,
deliver : livrer,
return : gérer les retours depuis les clients et vers les

fournisseurs (reverse logistic).
E.LAAZIZ

108
Plan-Source-Make-Deliver-Return
Plan
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Return Return Return Return

Fournisseur Return Return
du
Client du
fournisseur Client (Interne client
Fournisseur
(Interne ou or Externe)
Votre entreprise
Externe)
Plan-Source-Make-Deliver-Return fournit la structure organisationnelle du SCOR-model
E.LAAZIZ
25
31/10/2006

Niveaux
Supply Chain Operations Reference Model
# Description Schématique Commentaires
1 Le Niveau 1 definie le périmètre du Supply chain

Plan Operations Reference-model. Là, les bases de la
Niveau Top Source Make Deliver compétition en performances sont fixés.
(Types de Process)
Return Return
2
A ce niveau la SC d’une compagnie peut être
Niv.Configuration “configurée: sur commande”.
(Catégories de Les Compagnies implémentent la stratégie de leurs
processes) operations à partir de la configuartion choisie pour
leur supply chain.
3 Le niveau 3 definie l’habilité d’une compagnie à être

Niv. Eléments de compétitive dans les marchés choisis et consiste à:
Process •Définition des éléments de Process
(Décomposer les •Inputs et outputs des éléments de process
P1.1
Processes)
P1.3 P1.4 •Metrics de performance des process
P1.2
•Les best practices, où elles sont applicables
•Les capabilités du système requises pour soutenir les
best practices
•Systèmes et outils
Les Compagnies implémentent des pratiques SCM
4 spécifiques à ce niveau pour réaliser des avantages
Niv. Implémentation
(Décomposer en compétitifs et pour s’adapter au conditions
109Non éléments de
E.LAAZIZ
changeantes du business.
inclu
Process )

110
Les indicateurs de performance sont classés en 2 catégories :
1. Activité (ou non qualité) perçue directement par le Client (Customer-

facing) :
fiabilité (taux d’exécution parfaite des commandes - perfect order
fulfillment - par exemple),
temps de réponse ou réactivité - responsiveness (délai de livraison),
flexibilité (délai ou coût de réevaluation des planning de production,
temps de changement de série, ...).
2. Activité interne (Internal-facing)
coûts (chiffre d’affaires, valeur ajoutée, …),
actifs (temps du cycle cash-to-cash, niveaux de stocks exprimés en jours
de stock, …).
E.LAAZIZ
26
31/10/2006
Enjeux Financiers et Performance de la Supply Chain

: Modèle SCOR
Activité Activité interne
Fiabilité de Temps Réponse Flexibilité
Supply Chain
Coût Actifs
Axes de la performance
Delivery performance
Fill rate
Perfect order fulfillment
Order fulfillment lead time
Supply Chain Response Time
Production flexibility
Total SCM cost
Cost of Goods Sold
Value-added productivity
Warranty cost or returns processing cost
Cash-to-cash cycle time
Inventory days of supply
Asset turns
111 E.LAAZIZ

: Modèle SCOR
112
Fiabilité de la supply chain:

Consiste à mesurer la qualité du couple produit-service
Livraison, SAV et garantie…
Delivery performance (versus CD) : taux de service OTD
Fill rate: taux de couverture de la demande par la

disponibilité (Versus DD): R2D
Perfect order fulfillment: taux de commandes servies à temps
(DD ou DC), en totalité (lignes), en conformité avec
BL/BC/facture et conformes aux exigences qualité: OTIF
E.LAAZIZ
27
31/10/2006

: Modèle SCOR
113
Temps de réponse
Order fulfillment lead time: temps entre l’émission du
BC par le client et la réception de l’objet de la
commande par celui-ci
Contient le délai administratif commercial, temps de
cycle fabrication, délai d’approvisionnement (…),
transport, transit…
E.LAAZIZ

: Modèle SCOR
114
Flexibilité:
mesure le temps qu’il faut à la supply chain pour répondre à
une variation de la demande de +20% sans surcoût.
Le challenge est de représenter le lead time de sorte à ce qu’il
contienne cette flexibilité (…)
Peut être décomposé en :
Production flexibility : Planned Replinishment LT

Supply Chain Response Time:Planned Component LT (délai
d’approvisionnement).
E.LAAZIZ
28
31/10/2006

: Modèle SCOR
115
Coût:
Mesure le coût total associée aux 5 macro-processus de la supply chain.
Ces coût vont être mesuré évidement par des metrics spécifiques au niveau
des activité (Niveau 3).
Total SCM cost : Gestion des commandes, acquisition, inventaires, planning,
IT…
Cost of goods sold: coût de revient final (à la livraison)
Value added productivity: % du coût de livraison (make & deliver) du coût

d’acquisition
Warranty cost or returns processing cost: coût de la garantie et/ou des
retours.
E.LAAZIZ

: Modèle SCOR
116
Total SCM cost, exemple de coût (centres):

Coût de gestion de la commande: devis, traitement de
la commande, livraison…recouvrement
Coût de possession du stock produit fini
Coût d’acquisition des matières premières
Coût du Planning
Coût des inventaires (inventaire, obsolescence, taxes

et assurances…)
Coût de SI et TI
E.LAAZIZ
29
31/10/2006

: Modèle SCOR
117
Cash to cash cycle time: résultat de l’addition de:

L’inventaire en jours (inventory in days)
Les créances clients en jours (receivables in days)
(-) les dettes fournisseurs en jours (payables in days)
E.LAAZIZ

118
L’inventaire en jours (inventory days of supply, IDS):

Inventaire en valeur/(COGS *annualisé/365)
Les créances clients en jours (Days Sales Outstanding,
DSO):
Valeur des créances client/(CA annualisé/365)
Les dettes fournisseurs en jours (Days Payables
Outstanding, DPO):
Valeur des dettes fournisseurs/(CA achat annualisé/365)
*COGS= Cost Of Goods Saled, coût de revient au point de vente.
E.LAAZIZ
30
31/10/2006

119
Le résultat est : IDS + DSO –DPO

Les inventaires et les créances client formant l’actif
circulant
Les dettes fournisseurs représentant le passif circulant
Inventaire+créances-dettes= Besoin en fonds de
roulement
IDS+DSO-DPO, représente le besoin en fond de
roulement en nombre de jours.
E.LAAZIZ
Cas d’application de SCOR

120
The FPE KPI’s need to be measured at least on a monthly basis per BU, Market, Customer. Drill down
to line item must be possible for further analysis. Additional local KPI might be defined.
Demand Order Order Claims Procure-

Planning Confirmation Fulfillment Handling Stock ment
Sales FC Order OTD Claims in %

Reliable
-> KPI definition lead by Purchasing
accuracy confirmation of
acceptance OTIF deliveries
rate Stock-out (VMI)
Service (Nestlé)
Order Order lead Claim

Responsive confirmation time closure
lead time Cycle time
Efficient *1 Distribution Total Claims Inventory DSO

cost cost % sales
Potential
obsolescence
Colours mean:
Inventory days
Implemented in 2006 – operational ownership in 2007 of supply
Implement 2007
*1) additional KPI will be used on a yearly basis to benchmark
Implement 2008 or with Genesys SCM efficiency like % e-supply, cost of CS etc.
E.LAAZIZ
31
31/10/2006
Impact et facteurs clés de succès de la

121
démarche SCM
E.LAAZIZ
Impact et facteurs clés de succès de la

122
démarche SCM
0 5 10 15 20 25
Absence de compétences
internes 23
Manque de ressources 18
Existence d'autres projets

prioritaires 17
Activité/spécif icité entreprise 13
Un système d'inf ormation

insuf fisant 13
Rapport coût/gains attendus trop

élevés 10
Structure/taille entreprise 10
E.LAAZIZ
32
31/10/2006
FIN DU COURS
123
E.LAAZIZ/ESITH
33

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Interfaces en Supply chain

Supply Chain management accorde la même attention au

Interfaces en Supply chain

Interfaces en Supply chain

Interfaces en Supply chain

Interfaces en Supply chain

Intérêt pour le client??

Interfaces en Supply chain

client est tirée du stock.

modes de gestion difficilement compatibles.

Interfaces en Supply chain

Intérêt économique pour les deux parties ??

Interfaces en Supply chain

Intérêt pour le fournisseur??

Interfaces en Supply chain

Intérêt pour le fournisseur??

Interfaces en Supply chain

Le fabricant ou fournisseur ne dispose pas de

Intérêt pour le fournisseur et le client??

Interfaces en Supply chain

Quelle différence avec Kanban Double bac (côté client) ??

Interfaces en Supply chain

Intérêt économique pour les deux parties ??

Interfaces en Supply chain

Production de masse poussée pour les pièces communes

Théorèmes fondamentaux de la supply chain

Les réseaux logistique, comme tout système complexe,

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Le théorème fondamental de la supply chain ou (effet

Le théorème fondamental de la supply chain veut

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Orlicky distingue deux types de besoins

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

Théorèmes fondamentaux de la supply

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