06/12/2023

La logistique de distribution
REKLAOUI ASMAA

La logistique de distribution est un ensemble d’activités

interconnectées dont l’objectif est de faire en sorte que le produit
souhaité par le client soit au bon endroit, à l’heure convenue,
dans la quantité attendue et au meilleur coût (Fady et al., 2003).
La distribution physique est désormais reconnue comme une
fonction stratégique est une source tant de productivité -
maîtrise des coûts - que de différenciation - qualité et rapidité de
la réponse à la demande des utilisateurs.
Les choix effectués dans le domaine logistique, en raison de
leur impact direct sur le couple prix/service, sont décisifs pour
les distributeurs.
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La logistique de distribution
— La logistique de distribution consiste à apporter au
consommateur final, soit dans les magasins de
proximité ou dans les grandes surfaces commerciales,
soit chez lui, les produits dont il a besoin tout en
respectant un circuit choisi qui organise la mise à
disposition d’un produit ou d’un service. Celle-ci est
destinée à un intermédiaire ou à un consommateur.

Distribution
— Dans un environnement fortement concurrentiel, « les parts de
marché sont effectivement conditionnées par la capacité à
assurer une disponibilité élevée des produits aux clients finals
ou aux utilisateurs ».
— Dans le domaine du Business to business, la disponibilité est un
facteur essentiel de crédibilité et de fidélisation du client
industriel. La non disponibilité peut se traduire, pour une firme
manufacturière opérant en flux tendus, par des ruptures
préjudiciables à son système d’offre. Alors que pour une firme
de distribution, elle se traduit par la présence des linéaires
toujours en ruptures, ce qui crée une image néfaste qui
poussera les clients frustrés à changer de marque de
distribution.
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La vocation de la logistique de distribution

— La politique de la logistique de distribution est l’organisation de la mise

à disposition d’un produit ou d’un service. Cette mise à disposition peut
être réalisée par un intermédiaire revendeur ou directement au
consommateur.

— L’objectif principal est de faire en sorte que le produit souhaité par

le client soit au bon endroit, à l’heure convenue, dans la quantité
attendue et au meilleur cout.
— Elle concerne toutes les opérations déterminant le mouvement
des produits tel que la localisation des usines, des entrepôts,
l’approvisionnement, la gestion des stocks, la manutention et la
préparation de commandes, le transport et les tournées de
livraison » (Aslog)

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la distribution

Approche pull Approche push

mercredi 6 décembre 2023 8

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Stratégie « Push » ou « Pull »

Deux stratégies de distribution peuvent être envisagées
par les producteurs :
- Une stratégie « Push » :
— Le producteur décide d'écouler son produit sur le marché
en tirant profit du pouvoir des détaillants sur le marché. Il
met alors tous ces efforts sur ses relations commerciales
avec ses distributeurs, de façon à ce qu'ils poussent le
produit sur le marché. Ce type de stratégie est souvent
mise en place par des entreprises qui ont un budget
marketing réduit et une force commerciale moins
performante .

Une stratégie « Pull » :

— Le producteur dispose de marques connues avec de fortes
images qui lui permettent de s'adresser directement - via
des campagnes de communications – aux consommateurs
du marché. Les consommateurs réclament le produit, la
marque et le distributeur peut difficilement s'en passer
dans ses rayons afin d'assurer son chiffre d'affaires. Dans
ce cas, c'est donc le produit qui « attire » les clients dans le
magasin. Cette stratégie nécessite un gros budget publi-
promo.

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Les objectifs de la gestion de la chaîne logistique en

aval
— Les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la
chaîne logistique sont multiples :
— Pour le distributeur, les bénéfices attendus sont l’augmentation
de la disponibilité des produits pour le consommateur, associée
à une diminution du niveau de stock (et ce d’autant plus que le
cycle de vie des produits est de plus en plus court, avec un
risque d’obsolescence des produits).
— Pour le fournisseur, les gains se concrétisent autour de trois
axes : une meilleure gestion de son propre stock de produits
finis, la possibilité d’optimisation de son processus de
fabrication et enfin la possibilité d’optimiser ses coûts de
distribution, à travers une meilleure composition et planning des
expéditions.

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Les objectifs de la distribution

— Couverture quantitative du marché
— Aspects qualitatifs du système de
distribution
— Minimiser les coûts

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La logistique de distribution et la
compétitivité

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Ainsi la logistique de distribution

— La logistique de distribution, c’est la pratique des méthodes
de la logistique traditionnelle pour une gestion optimisée
des flux des commandes clients de l’entrepôt du
fournisseur (entrepôt d’usine, entrepôt de distribution…)
jusqu’au lieu de livraison convenu dans le contrat
commercial.

Elle s’étend aussi à la logistique du dernier Km, s’intéresse

à la fois à la circulation des flux physiques à travers le
réseau de distribution (gestion des transports, gestion des
stocks, point de vente…), mais aussi à la gestion des
infrastructures logistiques qui composent ce réseau (
Centrales d’achat, gestion d’entrepôt…)...
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Marketing Mix et Mix Logistique

— Marketing Mix et Mix Logistique Adapté de Lambert 1976
L'articulation entre la logistique et le marketing répond à la
mise en oeuvre des activités de mix marketing par rapport
à ceux du mix logistique en tenant compte du besoin de
l'offre de l'entreprise dans une perspective de satisfaction
de client. Donc le marketing doit déterminer une politique
de produit (gamme, prix, communication et niveau de
service), ce qui va être traduit en termes de choix de
localisation. La logistique intégrera ces contraintes
marketing pour une mise en oeuvre des produits
demandés

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INTEGRATION, COLLABORATION ET CREATION DE

VALEUR AU SEIN DES CHAÎNES LOGISTIQUES

— La définition du SCM, adaptée de Christopher

(1998), permet de considérer une chaine
logistique comme un réseau d'acteurs
interdépendants qui cherchent en permanence à
améliorer leur performance afin de mieux
satisfaire le consommateur final.

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La logistique
marché amont
matières pièces, emballage services
premières composantes

production
contrôle et
réception
préparation

entreposage

production

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contrôle et
entreposage
préparation

expédition

marché aval commandes

clients distributeurs
prévisions

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Fonction logistique de distribution

Le logisticien a une fonction stratégique dans
l’entreprise: il doit ajuster les contraintes de
l’offre de l’entreprise à celles de la demande des
clients. Le domaine d’action de la logistique
s’étend de « la conception du produit au service
après-vente en passant par la prise de
commandes, l’ordonnancement, le stockage, le
conditionnement, le transport, ainsi que la
distribution. »

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Les missions du logisticien de distribution

Le logisticien de distribution est chargé :
v de l’organisation des livraisons des commandes clients de porte à porte
(door to door), du fabricant au distributeur (business to business) ou du
distributeur au consommateur (business to customer) et inversement ;
— de la détermination du réseau de distribution (choix des entrepôts de
prélèvement, choix de moyens de transports, choix des itinéraires de
transport, organisation des opérations de transport multimodal; choix des
points de vente…) ;
— de la sécurité des colis acheminés (choix des emballages adéquats pour
protéger les marchandises au cours du transport, surveillance des opérations
de chargement, déchargement et arrimage des colis sur les véhicules de
transport…) ;
— de l’organisation des opérations de transport et de livraison, avec le souci
d’assurer une utilisation optimale des véhicules de transport (meilleur taux de
remplissage, meilleur ordonnancement des trajets, moins de Km de
parcours…) ;
— de la mise en œuvre des stratégies logistiques collaboratrices (GPA ; GMA,
Cross-dockinq, …), afin d’optimiser l’emploi des ressources de distribution et
de réduire par la même occasion les coûts logistiques ; 19

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Les activités de la logistique de distribution

— Le stockage en entrepôt (entreposage), et la gestion des stocks de
produits finis.
— L’emballage, la constitution de kits ou de lots (kitting), le
conditionnement, l’étiquetage.
— La préparation de commandes
— Le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en:
o « Traction », c'est-à-dire le transport jusqu’à un point de répartition ou
d’éclatement ou de mise en tournée.
o « Passage à quai », pour éclater, répartir ou mettre en tournée, sur
d’autres véhicules.
o « Distribution », c'est c’est-à-dire le transport du dernier Kilomètre, vers
une autre entreprise B to B (Business to Business) ou vers un
particulier B to C (Business to Consumer).

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Evolution des pratiques dans le canal de

distribution: Efficience et Efficacité

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une arme stratégique

— Le Supply Chain Management est devenu une arme
stratégique pour les entreprises qui se battent
aujourd'hui pour le développement de leurs marges
et de leurs parts de marché.
— A l'évidence, il joue un rôle de premier plan. La
logistique est bien entendu une source de valeur
ajoutée.
— la maîtrise de l’aval de la Supply Chain permet non
seulement d’aller plus vite, mais aussi de faire
moins cher et mieux que la concurrence tout en
réduisant son impact sur l'environnement.

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— Plus vite en réduisant les délais et en éliminant les activités

inutiles qui entravent la circulation des flux.
— Moins cher en réduisant les stocks, les coûts de transport et
les coûts de structure qui alourdissent la chaîne logistique.
— Mieux en offrant des services à valeur ajoutée aux clients
(personnalisation des produits, suivi des commandes via
Internet, etc.) et en réduisant les émissions de GES.

Faisant le lien entre l’offre et la demande, elle contribue à offrir

aux consommateurs des produits et des services variés, moins
chers et toujours disponibles par la maîtrise de leviers tels
que :
— l’amélioration de la visibilité de la demande
— la synchronisation de la production et de la distribution avec la
demande réelle
— l’optimisation des ressources industrielles et logistiques 23

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Les stratégies collaboratives

— Les stratégies collaboratives sont des méthodes de
collaboration entre partenaires, établies dans le but d’optimiser
l’utilisation d’une ressource, réduire les coûts d’opérations et
garantir la compétitivité de leurs produits.
— La collaboration est définie par le fait que plusieurs acteurs au
sein d'une chaîne logistique coordonnent leurs flux physiques et
d'information afin d'optimiser les processus de l'ensemble de la
chaîne, du fournisseur le plus en amont au client le plus en aval.
Cette coordination des flux implique un échange d'information,
— Distribution conjointe Réapprovisionnement (GPA, CPFR)

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Cas
— la relation d’affaires entre P&G et Wal-Mart n’était pas
collaborative. Cette relation était compétitive et basé sur des
transactions « au jour le jour ». Leur relation était divisée en
plusieurs processus long et laborieux. Les problèmes de
collaboration entre ces deux entreprises pouvaient se résumer
par les caractéristiques suivantes:
• Relation compétitive : Wal-Mart n’aimait pas faire affaire avec
P&G car leur organisation était trop compliquée et inflexible.
MDD
• L’accent transactionnel : P&G valorisait la vente « au jour le
jour ». P&G poussait les ventes indépendamment de ce que les
consommateurs demandaient. Il n’y avait pas de test de marché
ou de planification à long terme.
• Processus fragmentés : la relation entre ces entreprises était
basée uniquement sur les fonctions de vente et d’achat.

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— Le partenariat
P&G et Wal-Mart ont augmenté leur profitabilité en développant un SI
inter-entreprises leur permettant de partager diverses données afin
de diminuer les couts et d’augmenter les ventes. Ces entreprises
réalisent maintenant des prévisions de ventes annuelles communes.
— Les SI\TI jouent un rôle majeur à 3 niveaux :
1. Tableaux communs des prévisions de ventes et de diverses mesures
2. Diminuer les coûts grâce à l’automatisation de la chaîne
d’approvisionnement
3. Le partage de données pour prévoir les ventes
Partenariat d’information
— P&G et Wal-Mart ont développé conjointement un SI qui relie les
données des deux entreprises afin de réduire les coûts et de mieux
répondre aux besoins des consommateurs. Wal-Mart avait déjà des
scanneurs dans tous leurs magasins afin de suivre, mesurer et
analyser leurs activités. P&G possédait une importante base de
données sur la consommation.
— Wal-Mart permet à P&G de gérer ses stocks de produits dans les
magasins Wal-Mart afin qu’ils soient toujours disponibles. P&G a ainsi
réduit le temps de cycle de commande à 3 à 4 jours. Ce processus a
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également augmenté la rotation des stocks de l’ensemble de la chaine
27 d’approvisionnement.

CPFR
— les distributeurs développent des processus comme le
CPFR (Collabora've Planning, Forecas'ng and
Replenishmen, concept de collabora7on industriel-
distributeur qui comprend trois étapes clés : la
planifica7on, la prévision et le réapprovisionnement) ou
le category management uniquement avec les
industriels qui ont gagné leur confiance par leur capacité
à assurer un niveau de service logis7que élevé (M. Vlad,
2005 ; R.P. Vlosky et al., 2000).

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Le CPFR Collaborative Planning Forecasting

and Replenishment
— Le CPFR, souvent présenté comme la continuité de la GPA, est basé sur
l'échange d'informations qui permettent de construire en commun des
prévisions de vente et des programmes de réapprovisionnement. Le partage
des informations ayant trait aux prévisions des ventes (sorties de caisse), il
implique coordination, échange d‟informations et homogénéisation des
systèmes d'échange de données informatiques qui vont soutenir les
processus de planification et permettent aux partenaires d‟avoir une visibilité
sur la demande, à travers les prévisions de commande et les offres
promotionnelles. Le CPFR vise à aligner les objectifs commerciaux du client
et du fournisseur pour un produit ou une catégorie de produits donnée. Il
intègre les plans commerciaux dans les plans opérationnels, fiabilise les
prévisions par une construction commune, augmente l'efficacité́ des
promotions et contribue à la réduction des stocks dans la chaîne
d'approvisionnement.

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— Le CPFR se résume à un processus collaboratif de

gestion globale de la supply chain relié aux sorties
caisses (ou aux sorties entrepôt) et combinant les
problématiques de l’offre et de la demande
typiquement développées dans une démarche ECR.
— La nouveauté vient de l’intégration des stratégies
commerciales client-fournisseur dans un processus
commun dans le but d’accroître la visibilité des
acteurs de la supply chain, d’améliorer la qualité des
prévisions de vente, de réduire les coûts, et de mieux
répondre à la demande du consommateur.
— L'élaboration et la gestion conjointe des prévisions de
vente, en particulier les promotions, sont au centre de
la nouvelle relation d’affaires.
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—
Cross-Docking
Le cross-docking est une stratégie collaborative qui se traduit par le passage des
marchandises de différents fournisseurs/transports amont vers un seul transport
aval à destination des clients de la même zone. Ce passage vers le transport aval
s’effectue dans une plate-forme de tri, sans qu’il y ait stockage intermédiaire et
dans des délais courts.

Sur la plate-forme, les marchandises sont constituées de plusieurs colis provenant

de différents fournisseurs. Au lieu de les entreposer, ils sont préparés
immédiatement, puis regroupés par zone d’expédition, d’où le nom cross-docking.
Au lieu que chaque client reçoivent un transport différent par fournisseur, un seul
transport aval partira de la plateforme et acheminera les commandes des clients
de la même zone.

Caractéristique : la collaboration se traduit par le partage des moyens de transport

entre distributeur d’une même localité. Transport optimisé, taux de remplissage
garanti.
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Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA)

Vendor Managed Inventory (VMI)

C’est une stratégie collabora2ve par lequel le distributeur délègue au producteur le calcul des
quan2tés de réapprovisionnement au niveau de l'entrepôt du distributeur, voire au niveau du linéaire
de chaque magasin (Jonah and Hui-Ming, 2003). La GPA consiste en la prise en charge par l’industriel
des approvisionnements des entrepôts et/ou magasins du distributeur dans le cadre d’un contrat de
coopéra2on. le VMI consiste à laisser aux seuls fournisseurs la capacité de gérer les niveaux de stock de
leurs produits selon les consomma2ons réelles, dans la surface de vente concernée. (’industrie
pharmaceu2que ou les entreprises d’électronique, et aussi bien les grandes sociétés que les PME).
— Si le VMI s’est tant développé, c’est parce qu’il permet de répondre à des défis logis2ques majeurs.
Parmi eux, l’une des craintes d’un distributeur est la rupture de marchandises, synonyme de
poten2elle insa2sfac2on client et de ventes perdues. Grâce au processus de Vendor Managed
Inventory, les flux de données permanents entre les partenaires permeYent de meYre en place un
cycle de livraison qui empêche les ruptures, en se basant sur la consomma2on réelle des clients.

Caractéris)que : Autonomie totale du producteur sur le planning des approvisionnements du

distributeur. le VMI, avec lequel le fournisseur est le seul ges)onnaire du
réapprovisionnement (quan)tés à fournir, date de livraison, ges)on des services de transport, etc.) ;

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— La GPA optimise l'approvisionnement en se basant sur l'échange des

données de stock et/ou de vente.

Sur la base de ces informations, l'industriel établit une proposition de

commande qui est validée ou non par le distributeur.
Les objectifs de la GPA peuvent se résumer ainsi :
- améliorer l'efficacité logistique en réduisant les stocks et les coûts de
transport, et en augmentant le taux de service ;
- mieux gérer la demande par une anticipation et une planification meilleure

Deux modèles de GPA

On distingue deux types de mise en oeuvre de la GPA :
- la GPA avec confirmation par le distributeur de la proposition de commande
générée par l'industriel (CMI)
- la GPA sans confirmation par le distributeur de la commande générée par
l'industriel (VMI) `
— C’est l’échange de données informatisé (EDI) qui permet à chaque acteur
logistique concerné de prendre les bonnes décisions. Grâce à des logiciels
adaptés, les entreprises (magasins par exemple) transmettent un ensemble
d’informations à leurs fournisseurs : niveau de stock, ventes et état des
commandes passées par exemple
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Gestion Participative des Approvisionnements

Co-Managed Inventory (CMI) ou Jointly Managed
Inventory (JMI)

Contrairement à la GPA-VMI, stratégie collaboraMve par laquelle le fabricant

bénéficie de toute son autonomie, la CMI (Co-Managed Inventory) ou plus en
détail, (CollaboraMve Managed Inventory) est une forme de GPA où le
fournisseur propose au distributeur un réapprovisionnement suivant des
règles préalablement définies, mais ne l’exécutera qu’après validaMon par ce
dernier. L’approbaMon du distributeur est donc obligatoire avant toute
livraison. Le sigle JMI (Jointly Managed Inventory) est aussi uMlisé pour ce
type de GPA.

Caractéris=que : Valida=on préalable du planning des approvisionnements

par le distributeur avant livraison du producteur. le CMI (Co-Managed
Inventory), permeEant à l’acheteur de vérifier et de valider les infos liées à la
commande proposée par le fournisseur.

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Ges$on Mutualisée des Approvisionnements

—
(GMA)
La GMA (Ges*on Mutualisée des approvisionnements), une forme évoluée
d’organisa*on collabora*ve, qui à la différence de la Ges*on partagée des
approvisionnements (GPA) ajoute en plus de la collabora*on entre industriels et
commerçants, une collabora*on entre les industriels eux mêmes. Les industriels
collaborent dans le but de mutualiser et réduire individuellement les coûts
logis*ques.

La mutualisa*on se traduit par la mise en commun de moyens entre plusieurs

entreprises afin, soit d’accéder à un service ou un produit inaccessible
individuellement soit pour en op*miser l’usage. Ex : entrepôt de stockage,
véhicules de transport, engins de manuten*on, autre infrastructure…

Caractéris)que : la collabora)on se traduit par le partage des moyens de transport

et des infrastructures logis)ques entre partenaire. U)lisa)on conjointe, coûts
op)misés , et augmenter le Taux de service même avec la variabilité de la
demande

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— Gestion Partagée des Approvisionnements

« Multipick »
Le principe de la stratégie collabora2ve « GPA mul2pick » consiste à confier à un groupe de fournisseurs
la ges2on du réapprovisionnement à la place des entrepôts centraux des distributeurs. C’est donc une
alterna2ve au cross-docking.
L’objec)f de la GPA mul)pick est de cons)tuer un flux de transport commun entre les fabricants d’une
part, situés à un pôle géographique et les clients / distributeurs d’autre part, situés à un autre pôle. Les
commandes sont calculées dans un même système et voyagent ensemble. Vu le volume de marchandise
transporté, les partenaires commerciaux bénéficient de meilleurs tarifs de transport. De plus la livraison
régulière de pe)tes quan)tés chez chaque distributeur réduit considérablement les stocks.
— Le mul)pick peut être vu comme un dérivé de la GMA sans entreposage commun ( GPA Concertée). Le
principe est de ramasser les produits sur plusieurs entrepôts industriels voulant adresser les mêmes
points de livraison. Cela nécessite bien sur des entrepôts géographiquement rapprochés, en général à
distance de 30 minutes maximum l’un de l’autre. La GPA Mul)pick est complexe à coordonner sans
arbitre. Il faut une bonne entente concernant les plans de chargement, les horaires de ramassage, le
contenu des camions, le respect des quotas de chargement, ... C’est souvent un premier pas vers la GMA.

Caractéris)que : la collabora)on se traduit par le partage des moyens de transport entre partenaires.
Transport op)misé, taux de remplissage garan).

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Processus de la logistique de distribution

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Trois activités principales

La logistique de distribution est fortement dominée par trois activités:

v La détermination des réseaux de distribution (ordonnancement des trajets,

choix des itinéraires, choix des moyens de transports, choix des
infrastructures de de stockage, choix des points de vente…) ;

v la gestion des flux de transport (colisage, chargement; déchargement des

véhicules, organisation des tournées, gestion des transports collectifs,
gestion du retour des véhicules et des emballages vides…) ;

v la gestion des stocks sur l’ensemble du réseau de distribution (interne et

externe).

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Processus logistique
Aval

— Réseau de distribution
— Planification et ordonnancement des expéditions
Planification — Choix des intermédiaires de distribution et des
prestataires de services logistiques (entrepôts, centres
de distribution, transporteurs, …)
— Planification des activités sous-traitées
— Collaboration avec les partenaires

Matrice

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Le Processus logistique
Aval

! Traitement des commandes clients

Transactionnel ! Suivi des commandes clients (vérification,
et administratif confirmation, facturation, paiements)
! Préparation et traitement de la documentation
relative aux expéditions (assurances, douanes)
! Suivi des expéditions
! Service à la clientèle
! Gestion des garanties
! Gestion des retours de marchandises

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Le Processus logistique
Aval

! Entreposage produits finis

! Préparation des commandes pour expéditions (et
Opérationnel conditionnement)
! Vérification des livraisons
! Chargement des livraisons
! Livraisons
! Contrôle de la qualité
! Transferts entre entrepôts
! Entretien équipements de transport
! Manager les points de vente

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— CENTRE DE DISTRIBUTION
(DISTRIBUTION CENTER)
Entrepôt ayant pour objectif la distribution
des produits aux clients.
— COÛTS DE DISTRIBUTION
(DISTRIBUTION COST)
Coût de l'ensemble des activités de suivi des
commandes, de gestion des stocks et de
transport qui assurent l'acheminement des
produits finis aux acheteurs.
— CROSS DOCKING Transbordement
Action de faire passer des marchandises
des quais d'arrivée aux quais de départs,
sans passage par le stock.
— CYCLE DE COMMANDE (ORDER CYCLE)
Délai entre le passage d’une commande et
sa réception.
— DÉLAI DE LIVRAISON (LEAD TIME)
Temps s’écoulant entre la réception d’une
commande client et sa livraison.
— DÉVALORISATION (INVENTORY WRITE-
OFF)Diminution de la valeur économique
des stocks causée par des pertes ou par
obsolescence.
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— GESTION PARTAGE DES STOCKS
(JOINTLY MANAGED INVENTORY -
JMI) Collaboration entre fournisseurs et
distributeurs pour la gestion des stocks
d’un entrepôt.
— Manutention (Handling) :
Déplacement physique des
marchandises dans l’entrepôt (mise en
stock, préparation de commandes,
réapprovisionnement du picking, etc.)
— PLATE-FORME (HUB)
Etablissement de passage des
transporteurs plus dédié au cross-
docking qu'au stockage proprement dit.
— PICKING (PICKING)
Prélèvement des UV de leur meuble de
stockage pour préparer une
commande.
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— DISTRIBUTION PHYSIQUE
(DISTRIBUTION)Ensemble des
activités liées à l'expédition des
produits du producteur au client
— DOCUMENTS D'EXPÉDITION
(SHIPPING DOCUMENTS)
Documents adressés par l'expéditeur
au destinataire et mentionnant le poids,
la nature des marchandises et les
conditions de leur expédition.
— EAN (EUROPEAN ARTICLE
NUMBERING - EAN)
Norme internationale concernant
l'identification des produits du
commerce à l'aide d’un code à barres.
— ECHANGE DE DONNÉES
INFORMATISÉES (ELECTRONIC
DATA INTERCHANGE)
Transfert de données entre systèmes
d’information provenant d’utilisateurs
de différents domaines (juridique,
économique, commercial), fondé sur
des normes matérielles et logicielles.
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— PRÉPARATION DE COMMANDES
(ORDER PICKING)Processus de
regroupement des articles
composant une commande avant
leur expédition au client.
— PRESTATAIRE LOGISTIQUE
(LOGISTICS SERVICE
PROVIDER)
Acteur logistique réalisant un
certain nombre d’opérations
logistiques pour le compte de son /
ses client(s).
— SYSTÈME DE GESTION
D'ENTREPÔT (WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEM – WMS)
Système d’information de
préparation, de suivi et d’exécution
des activités en entrepôt,
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Le « kitting », comme son nom — Le « co-packing » lui désigne le

l’indique, désigne un
processus ayant pour but de
regrouper en « kit » des
articles stockés ou
approvisionnés séparément
afin de’obtenir en fin de
préparation un seul article
(commercialement parlant).
— En fait ce fonctionnement se
fait de regrouper des articles
stockés eux aussi séparément
dans le but de réaliser un lot
destiné à être vendu en l’état.
Le « co-packing » est par
exemple une opération réalisée par
une marque de jouet où l’enseigne
va faire préparer le jouet ainsi que
les piles nécessaires à son bon
fonctionnent.
retrouve dans les processus liés à
la préparation d’opérations
promotionnelles.

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45

L’ECR (Efficient Consumer Response)

— L’ECR (Efficient Consumer Response) est apparu dans un
contexte de mondialisation des échanges (pression sur les prix
et laminage des marges) et d’évolution rapide du comportement
d’achat dû à une complexité de la demande. Les
incompréhensions entre industriels et distributeurs, en ce qui
concernent les commandes, la gestion des approvisionnements,
les échanges d’information, entraînent des pertes financières
dans les deux parties. La victime de ces incompréhensions est
bien souvent au final le consommateur. Dans ce contexte, les
industriels et distributeurs ont vu d’importants gisements de
rentabilité qu’ils pouvaient acquérir en travaillant ensemble,
donnant naissance ainsi au projet ECR. L’ECR est une initiative
née aux Etats-Unis, développée sur le marché des produits
d’entretien à partir de 1987, sous l’impulsion de l’industriel
Procter & Gamble et du distributeur WalMart.
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— L’objectif principal est de rationaliser du mieux possible la

chaîne de distribution pour accroître la valeur apportée aux
clients tout en limitant les coûts. Et ainsi atteindre :
— - une meilleure réactivité aux demandes du consommateur.
— - une réduction des coûts : afin de trouver les sources de
coûts non justifiées et donc les possibilités d’économies
communes, il faut un travail d’identification des
dysfonctionnements à l’interface du producteur et du
distributeur.
— -une dynamisation commerciale grâce aux accords entre
fournisseurs et distributeurs

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47

Présentation de l’ECR
• 1987 par
Définition et historique Procter&Gamble et
Wal-Mart (Etats-
Unis)
Stratégie de • 1991 par Promodès
collaboration et Unisabi (France)
• 1993 par Lever
entre fournisseurs
et distributeurs • Organiser l’ensemble de la
chaîne de
visant à améliorer commercialisation et
la satisfaction du d’approvisionnement
client • Systèmes d’échange plus
efficients, moins coûteux
et plus réactifs
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Procter&Gamble et Wal-Mart
— Pour ce faire, l’industriel décida de mettre en place le
projet sous le cadre d’un partenariat efficace entre les
fonctions logistiques et commerciales dont les objectifs
seraient les suivants : « Réduire les stocks en
entrepôts et les coûts de stockage chez le distributeur,
éviter toute rupture d’approvisionnement entre les
usines de Procter and Gamble et les consommateurs,
éviter toute rupture d’approvisionnement entre les
usines de Procter and Gamble et les consommateurs
finaux, éviter les reliquats à la fin de l’opération
promotionnelle et optimiser le chiffre d’affaires issu de
l’investissement promotionnel »
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ECR (Efficient Consumer

Response)

Optimisation
Concurrence et
des activités
compétition
des entreprises

Travailler ensemble (fabricant et

distributeur) pour mieux répondre aux désirs
du consommateur, plus rapidement et à
moindre coût

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Finalités et enjeux Finalités Enjeux Optimisation des

décisions
— Organisation des chaines d’information et
d’approvisionnement Remplacement d’une logique
« push » par une logique « pull »
— Obtention d’un flux continu et régulier de produits
adaptés aux besoins des consommateurs
— Un réapprovisionnement efficient
— Une promotion efficace
— Une mise au point efficace des produits

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Les principes fondamentaux de l’ECR

— Les principes fondamentaux de l’ECR sont :
- Chercher en permanence à fournir un meilleur service au consommateur
- Créer de la valeur autant que de réduire les coûts
- - Mesurer les résultats en terme de réduction des coûts et d'amélioration du
service sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement
- - Partager les informations pertinentes pour l'ECR - Dialoguer avec des
moyens fiables et rapides s'appuyant sur l'EDI et des procédures
harmonisées
- - Comprendre la réalité opérationnelle du partenaire et en tenir compte et
privilégier l'efficacité
- - Apporter des solutions dont bénéficiera l'ensemble des parties en présence
- Favoriser la mise en place d'indicateurs de performance communs et de
méthodes d'évaluation
- - Assurer un flux de marchandises sans rupture, des fournisseurs jusqu’au
point de vente.
- - Fiabiliser et fluidifier les flux d’informations correspondants via l’EDI et les
nouvelles technologies de l’information et de communication
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Réseau de distribution

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La politique de Commercialisation ou de distribution

— la distribution permet d’acheminer les produits du lieu de
fabrication jusqu’à celui de la vente. Elle constitue l’étape
indispensable pour mettre les produits à disposition des
consommateurs.
— On appelle circuit de distribution le chemin suivi par un bien ou
un service pour aller du stade de la production à celui de la
consommation.
— La politique de Commercialisation
(Place en anglais) consiste à choisir les canaux de distribution
de ses produits, d’assurer l’approvisionnement, la formation et
la détermination du mode de rémunération des distributeurs.

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Définition et fonctions essentielles

Fonctions Fonctions
logistiques Fonctions de soutien
§ ajustement : commerciales § recherche
• de quantité § achat du produit § financement
• d’assortiment § prise du risque
§ négociation
§ entreposage § support matériel
§ communication
§ transport et service à la
marketing
§ manutention clientèle
§ contact / vente

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La fonction de distribution
— Les fonctions spatiales: transport, manutentions
— Les fonctions d'assortiment : fractionnement des lots, triage,
calibrage.
— Les fonctions temporelles : permettre un ajustement des
rythmes de production et de consommation, financement des
marchandises.
— Les fonctions commerciales : la communication et l'information,
l'organisation de la vente, services rendus.
— Les fonctions d'achat : fonction première du distributeur
— Les fonctions de logistique
Les services: Cela implique trois domaines :
— Services matériels : livraison, reprise, SAV
— Présentation et promotion : mise en valeur, affichage des
prix, démonstration, conseils
— Services financiers : remises, crédits, délais de paiement 56
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Lorsqu’un producteur détermine le mode de distribution pour

lequel il va opter, il doit se demander :
1. Quels sont les canaux les plus adaptés à sa cible de
clientèle et au positionnement de son offre ?
2. Comment faire référencer son offre ?
3. À quelles conditions et à quel prix vendre les produits ?

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Le choix des circuits

Pour choisir sa politique de distribution, l'entreprise suit une démarche du type
suivant:
— Facteurs internes
— Les caractéristiques de l'entreprise : La taille de l'entreprise, ses moyens
financiers, sa capacité de production, la force de vente, sa stratégie
marketing.
— Le produit : La nature du produit impose des conditions de stockage, de
conservation, de transport, un certain niveau de formation des vendeurs, ...
— Le coût des circuits : Il faut calculer le coût de chaque circuit potentiel et
déterminer celui qui est le plus rentable.
— Facteurs externes
— Concurrents : leur stratégie de distribution.
— Distributeurs : leurs moyens matériels et humains, leur image;
— Clientèle : nombre de consommateurs, leur situation géographique, leurs habitudes
et mobiles d'achat, ..
— Réglementation : fixe les conditions de contrôle de la qualité des produits et de la
sécurité de leur utilisation. Il faut connaître l'aptitude de chacun à la respecter.

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Les questions clés

— Les circuits courts ou longs soulèvent plusieurs questions clés
pour les producteurs :
• L’accès à ces circuits : quels sont les intermédiaires dans ces
circuits ? Peut-on se faire référencer et de quelle façon ? (L’offre
est-elle susceptible d’intéresser le distributeur et de répondre à
ses objectifs ?) Quelle force de vente est nécessaire pour vendre
ses produits aux distributeurs ?
• La valeur ajoutée de ces circuits : est-elle réduite ou importante ?
Leur image est-elle bonne ou moins bonne auprès du client final
? Lesquels sont en développement ou en régression ?

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• La répartition des services : quelles sont les prestations que ces circuits
peuvent prendre en charge et ceux qui pourraient revenir au producteur ?
• L’activité et les coûts : quel chiffre d’affaires peut-on espérer en passant par
ces circuits ? Quelles sont leurs marges et leurs conditions tarifaires ?
Quels sont les coûts? Quel est l’impact sur le prix public du produit ?
• Le degré de dépendance et de collaboration : quel degré de dépendance
entraîne ces circuits ? Quel type de relation peut être créé (simple
transaction, partenariat, relation de pouvoir...) ?
• Si l’alternative se pose, le producteur doit choisir entre la vente directe, le
passage par des distributeurs ou un mix des deux. La vente directe
nécessite que le producteur puisse aEeindre directement le client final par
ses vendeurs. Le chiffre d’affaires réalisé par client doit justifier une force
de vente directe nécessairement coûteuse... et le développement éventuel
d’un réseau de points de vente est un choix stratégique encore plus
coûteux et impliquant.

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Les circuits de distribution

Producteur Direct Grossistes Détaillants Consommateurs

Court Court

Long Long Long

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Les circuits de distribution

La longueur d’un circuit de distribution désigne le nombre de niveaux
existants entre le producteur et le consommateur

Circuit direct Fabriquant Clients

Circuit court Fabriquant Intermédiaire Clients

Circuit long Fabriquant Intermédiaire Intermédiaire Clients

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Les circuits et les canaux de distribution

— Un canal de distribution représente le

chemin parcouru par le produit, du
producteur au consommateur. Il est composé
d’une succession d’intermédiaires.
— L’ensemble des canaux qu’un produit
emprunte pour atteindre sa cible constitue un
circuit.

6
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La longueur des canaux de distribution

Producteurs

Grossistes

Détaillants Détaillants avec

centrale d’achat

Consommateurs
Canal long Canal court Canal direct
ou ultra-court
6
Cliquet, Fady, Basset, 2002

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circuit de distribution du livre

Auteur(s) Imprimeur(s)

Éditeur

Grossistes Centrales Entreprises Entreprises

d’achat de VPC d’e-commerce

Librairies Grands Chaînes Hypermarchés

magasins

Consommateurs lecteurs
6 Cliquet, Fady, Basset, 2002

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Les avantages et les inconvénients Logistique

Circuit Avantages Inconvénients
Direct -Fortes charges de
- Maîtrise des prix stockage, nécessité
d’un double savoir-
faire
-Difficultés à toucher
une cible
géographiquement
étendue
Court Bon contrôle du prix Frais de stockage
dû à l’absence de élevés
grossiste

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Circuit Avantages Inconvénients

Long -Pas de frais de - Mauvais contrôle du
stockage circuit
-Bonne
répartition
géographique
des points de
vente

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Les stratégies de distribution

— La distribution intensive
Consiste à implanter le produit dans un maximum de points de
vente de manière à ce que le produit soit disponible partout.
Exemple: stylo BIC; Cocacola.

— La distribution sélective
Consiste à sélectionner un certain nombre de points de vente
selon des critères prédéterminés tels que les compétences, les
services proposés et l’image du distributeur.
Exemple :Pharmacie ou Parapharmachie.

— La distribution exclusive
Consiste à limiter le nombre de points de vente à un nombre très
restreint.
Exemple : Dosettes Nespresso

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