Module 1 - Leadership Organisationnel

LEADERSHIP ET COMMUNICATION D’ENTREPRISE
ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE – DÉPARTEMENT GÉNIE CIVIL

ANNEE ACADEMIQUE 2022/2023 – DIC 1
JANVIER - FEVRIER 2023
Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP

DAKAR
MODULE 1 : LE LEADERSHIP ORGANISATIONNEL

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DAKAR
QUESTIONS DE RÉFLEXION
20 mn
3
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE LEADERSHIP
1. DÉFINITIONS DES TERMES LEADER ET MANAGER
2. DIFFÉRENCE ENTRE UN MANAGER ET UN LEADER
3. LEADERSHIP ET PERFORMANCE
4. LES DIX ROLES MAJEURS DU LEADER MANAGER
4
SECTION 1.1
DÉFINITIONS DU LEADER ET DU MANAGER
5
1. DÉFINITIONS DU LEADERSHIP ET DU MANAGMENT
DEFINITIONS DU LEADERSHIP
• Définition 1: (ROBBINS & JUDGE).
“La capacité de mobiliser et d’orienter durablement un groupe d’individus vers
l’accomplissement de buts précis”
Il peut être associé ou pas à l’exercice d’une fonction de management.
• Définition 2: (WARREN BENNIS)
« Le leadership est la capacité de transformer une vision en réalité concrète. »
• Définition 3: (MICHAEL AMSTRONG)
Le leadership consiste à amener des personnes à faire de leur mieux pour obtenir un
résultat souhaité. On peut parler de capacité à persuader les autres de se comporter
différemment. Le leadership implique de développer et de communiquer une vision pour
l'avenir, de motiver les gens et de s'assurer de leur engagement pour la tâche à accomplir.
6
DEFINITIONS DU LEADERSHIP
• Définition 4 : (DIXON).
« Le leadership n’est rien d’autre que d’exercer une certaine influence sur les autres
pour qu’ils agissent de concert pour atteindre un objectif qu’ils n’auraient peut-être
pas atteint aussi facilement s’ils avaient été laissés à eux-mêmes ».
• Définition 5: (BUCHANAN ET HUCZYNSKI)
C’est "le processus qui consiste à influencer les activités d’un groupe organisé dans
le cadre de ses efforts en vue de la réalisation de ses objectifs."
• Définition 6: (MICHAEL ARMSTRONG)
Le leadership est le processus qui consiste à influencer le comportement des autres
pour obtenir des résultats.
7
1. DÉFINITIONS DU LEADERSHIP ET DU MANAGEMENT
DEFINITIONS DU MANAGEMENT
• Définition 1 (MICHAEL ARMSTRONG)
Le mot «management» serait dérivé du verbe italien « maneggiare », qui signifie «manier un
cheval» dans le but de le diriger (palefrenier). Cette définition indique que manager signifie avoir
la responsabilité de quelque chose (dont on n’est pas forcément propriétaire).
Le management est le processus qui permet de faire avancer les choses. Les managers définissent
des objectifs, déterminent et obtiennent les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs, les
affectent à des activités planifiées et s'assurent que ces activités se déroulent comme prévu afin
d'atteindre des objectifs fixés.
• Définition 2 (HENRY FAYOL)
Le management consiste à assurer les fonctions suivantes: planifier, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
8
9
SECTION 1.2
DIFFERENCE ENTRE MANAGER ET LEADER
10
ACTIVITE 1: PAGE 1 DU CAHIER
30 mn
11
1.2 DIFFERENCE ENTRE MANAGER ET LEADER
▪ Le but de cette section est d’examiner le concept de leadership dans le cas du

frontline manager.
▪ Management et leadership sont interdépendants mais on peut les distinguer de

manière simple en disant que le leadership c’est la création d’une vision et d’une
orientation d’actions tandis que le management a la responsabilité de l’actualisation
et des actions à entreprendre pour la réalisation de cette vision.
12
1.2. DIFFERENCE ENTRE MANAGER ET LEADER
▪ Pour être efficace le management d’aujourd’hui a besoin de managers ayant de

bonnes compétences en leadership. C’est-à-dire les organisations ont besoin de
managers leaders pour atteindre leurs objectifs et être compétitives.
▪ Le management et le leadership peuvent avoir des rôles distincts mais dans la

pratique ces rôles sont imbriqués et peuvent de se retrouver chez la même
personne.
▪ Cette réalité prend plus d’importance s’il s’agit d’un frontline manager.
(Superviseur et son adjoint)
13
2. DIFFERENCE ENTRE MANAGER ET LEADER
Leadership Management
GERER LA
GERER LE
COMPLEXITE
CHANGEMENT Aligner les intérêts
et les objectifs Planifier
Donner une Organiser et

vision, influencer Recruter
Motiver
Budgétiser,
Développer ses Evaluer
collaborateurs
Leadership &
Susciter Contrôler, Management
l’enthousiasme Résoudre les (Kotter,
Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP 142001)
Inspirer problèmes DAKAR
Un manager Un leader
Prépare les plans et les budgets, fixe les Développe une vision et une stratégie pour
objectifs et gère la complexité. atteindre cette vision.
S’assure que l’organisation a les capacités Aligne les employés à la vision de

nécessaires pour atteindre les objectifs l’entreprise et aux objectifs, leur
fixés. communique la vision, les objectifs et les
impliquent.
S’assure que les plans conçus sont déroulés Motive et inspire les employés afin qu’ils
contrôlant le travail des employés et travaillent pour réaliser cette vision, prend
résolvant les problèmes rencontrés. soin de leurs besoins, valeurs et émotions.
15
16
▪ Essayons de différencier les termes leadership, manager et le frontline manager.

Typiquement un frontline manager est un superviseur d’une équipe et gère plutôt
des tâches opérationnelles.
▪ Cependant, il est important de comprendre que la frontière dans le rôle de

chacun n’est pas aussi franche.
▪ Le tableau ci-dessous en donne un aperçu.
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LEADER MANAGER SUPERVISEUR(FLM)
Actualise et entreprend des actions pour

Crée une vision et des buts nécessaires Planifie pour atteindre une vision et des
atteindre des objectifs au niveau d’une
pour une action collective buts dans un contexte organisationnel
équipe
“Fait les bonnes choses" “Fait bien les choses" “S’assure que les choses ont été bien faites”
Annuel ou plus Annuel ou Mensuel Hebdomadaire ou Journalier
Autorité qui dit comment le budget et le Autorité qui recrute, licencie et met en Met en place le budget d’une équipe ou
personnel sont dirigés et mis en oeuvre place un budget opérationnel d’une unité
Montre où aller Montre quoi faire Montre comment faire
Influence, oriente et dirige Organise et contrôle Implémente et suit
Supervise les ressources et l’atteinte des Supervise le personnel et les ressources pour
Supervise la stratégie et les fonctions
objectifs dans un domaine opérationnel accomplir les taches ou activités
Manage les résultats d’une affaire, une

Manage les résultats organisationnels Manage les résultats fonctionnels
équipe ou un project
18
SECTION 1.3
LEADERSHIP ET PERFORMANCE
19
1.3 LEADERSHIP ET PERFORMANCE
DEFINITION DE LA PERFORMANCE
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui

signifiait « accomplir, exécuter », au XIIIème siècle.
Le verbe anglais « to perform » apparaît au XVème siècle avec une
signification plus large.
C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais
aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se
prévaloir.

20
DAKAR
Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique « ensemble

des qualités qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile,
un aéronef, sont capables ».
Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à
la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre
par rapport au résultat avec la victoire obtenue.

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DAKAR
Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la

fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Dans
une approche « gestionnaire » et classique, la performance
contient une double idée au moins:
C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des
objectifs » (Burlaud, 1995) ;
C’est une action, qui implique une production réelle, donc un
processus;
Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP DAKAR 22
La performance organisationnelle serait alors un enchaînement entre

allocation et récupération.
On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon
des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un
résultat.
Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont
permis de l’atteindre (Bourguignon, 1996).

23
DAKAR
Etre performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient,

dans une situation donnée. Car la performance reste relative et
dépendante du contexte. (son caractère situationnel que le leader ne doit
pas perdre de vue)
Ce qui sera performant dans une situation pourrait ne plus l’être si la
situation change (objectifs revus à la hausse ou à la baisse, contexte
différent, évènements imprévus, etc.).

L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker, l’efficacité

consiste à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à faire les choses de la
bonne façon (Drucker).
L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors

que l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est à
dire des moyens négociés. (Commarmond et Exiga, 1998).

25
DAKAR
COMMENT FIXER UN OBJECTIF
Il est de la responsabilité du leader de conduire son équipe vers l’atteinte

de ses objectifs. Ceci ne peut se faire sans la gestion de la performance.
Les objectifs sont omniprésents dans notre travail de tous les jours car ils
permettent de savoir où l’on va et qu’est ce que l’on attend de nous.
Tout gestionnaire doit s’assurer que les exigences de performance de son

équipe , sa section ou départment sont connues par ses collaborateurs.
Ces exigences de performance sont souvent exprimées en termes
d’objectifs.
26
DAKAR
Il est important de se fixer des objectifs dans

tous les domaines de la vie (famille, finances,
carrière, santé et éducation etc.)
Les objectifs font partie de la planification et

ils sont essentiels au manager pour contrôler
le travail de son équipe mais aussi pour nous
mêmes si nous voulons être efficace.
Un bon objectif doit être SMART
27
DAKAR

28
DAKAR
• Spécifique : Doit mesurer ce qu’il est sensé mesurer, donc précis

• Mesurable : Quantifiable en termes de moyens et de coûts
• Atteignable: Ambitieux mais motivant
• Réaliste : Faisable dans les délais et conditions
• Temps : Limité dans le temps

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DAKAR
PRINCIPES POUR FIXER UN OBJECTIF
L’objectif doit:
1. Être formulé de manière positive
2. Être établi pour soi, l’équipe ou pour l’entreprise
3. Être cohérent avec un ensemble plus large (réalisation de
changement et principe de la cascade)
4. Aider à voir plus clair ce que nous voulons faire
5. Aider à rester concentré, motivé et éviter les pertes d’énergie
(effet mobilisateur)
30
DAKAR
PROCESSUS POUR FIXER UN OBJECTIF
1. Définir un domaine de résultat pertinent

2. Choisir un verbe d’action à l’infinitif
3. Énoncer la dimension ou l’attribut de l’objectif
4. Définir l’échelle de valeur
5. Préciser l’horizon temporel

31
DAKAR
Réduire de 5 % le taux d’accidents de la route sur le troncon

Kaolack - Tambacounda du 1 novembre 2022 à 31 décembre
2023

32
DAKAR
Statistiques de la sécurité routière au

DOMAINE DE RESULTAT
Sénégal
VERBE D’ACTION Réduire
Le taux d’accident de la route sur le tronçon
ATTRIBUT OU DIMENSION
KAOLACK - TAMBACOUNDA
ECHELLE DE VALEUR 5%
HORIZON TEMPOREL 1 Novembre 2022 au 31 décembre 2023

33
DAKAR
ACTIVITES SUR LES OBJECTIFS
1. DIMINUER LES TEMPS D’ARRÊTS PANNES DU BROYEUR DE 5 %
2. AUGMENTER LA PRODUCTION DE MINERAI DU CONCASSEUR D’ICI JANVIER

2024
3. RÉDUIRE LE TURN-OVER DU PERSONNEL DE PROBAT
4. EVALUER LE PERSONNEL DU DEPARTEMENT MAINTENANCE
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DEFINITION D’UN RESULTAT ET D’UN INDICATEUR
▪ Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une

relation de cause à effet.
▪ Un indicateur est un signe objectivement vérifiable, que l’on peut observer et

ou mesurer pour détecter un changement, ou un accomplissement.
Caractéristique utilisée pour mesurer si un résultat énoncé est en train d’être
réalisé ou a été réalisé, et jusqu’à quel degré.

35
DAKAR
PROCESSUS D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES EMPLOYES
7. Noter les forces,

1. Définir ou faire la 6. Tenir et piloter la
réalisations et les
revue des objectifs réunion d’évaluation
domaines à améliorer de
(Planning) (Review)
l’employé (Review)
2. Rédiger et 8. Renseigner, signer,

5. Fixer la date, l’heure
communiquer un disséminer et classer le
et le lieu de la réunion
agenda ou un plan pour formulaire d’évaluation
d’évaluation (Review)
la période (Planning) (Review)
9. Rédiger, executer et
3. Suivre la performance
4. Recueillir toutes évaluer un plan
de l’employé et analyser
informations et données d’amélioration de la
les écarts et faire les
utiles (Monitoring) performance
feedbacks (Monitoring)
(Improvement) 36
Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP DAKAR

LES CAUSES DES GAPS DE PERFORMANCE POUR UN EMPLOYE
1. PROCEDES (Objectifs, procédures, aides, sécurité, feedback)

2. COMPETENCES (Connaissances, attitudes, aptitudes)
3. EFFORTS (Quantité et qualité de travail)
4. RESSOURCES (Equipements, temps, outils, énergie, etc.)
5. ENVIRONNEMENT (Chaleur, poussiére, autres agents nocifs)

1. 3 COMMENT FAIRE UN FEEDBACK EFFICACE
1. SITUATION 2.
COMPORTEMENT 3. IMPACT ET 5. ETAPES
ET CONTEXTE ET
4. DISCUSSION SUIVANTES
CONSEQUENCE
PERFORMANCE
CINQ ETAPES POUR FAIRE UN FEEDBACK EFFICACE

38
DAKAR
NORMES ET CRITERES DE PERFORMANCE POUR LE LEADER MANAGER
ELEMENTS NORMES ET CRITERES DE PERFORMANCE
S'assurer que le management de la performance et du comportement répondent aux exigences de la section et du
1.1
département.
Normes de S'assurer que le management de la performance et du comportement servent de modèle à toute l’équipe et aux
1.2
1
management de autres.
la performance et 1.3 Développer et mettre en oeuvre des plans de performance en accord avec les buts et objectifs de l’entreprise.
du comportement
Établir et utiliser des indicateurs clés de performance pour atteindre les buts et objectifs de la section, du département
1.4
et de l’entreprise
2.1 Utiliser les normes et les valeurs de l’entreprise dans la conduite des opérations.
Améliorer l’ A travers des canaux de communication établis, prendre en compte les comportements et conduites considérées comme
2 image de 2.2
dommageables pour l’image de l’entreprise.
l’organisation S'assurer que la performance personnelle contribue au développement de l’entreprise en se basant sur la participation,
2.3
l'intégrité et la crédibilité.
3.1 Rassembler et organiser l'information pertinente selon les besoins du processus décisionnel.
3.2 Faciliter la participation active des agents et des équipes au processus décisionnel.
3.3 Examiner les options et évaluer les risques associés pour mieux envisager la suite des actions.
Prendre des
3 décisions 3.4 Veiller à ce que les décisions soient prises à temps et les communiquer clairement aux agents et aux équipes.
éclairées
Préparer des plans pour mettre en œuvre les décisions et s'assurer qu'elles sont approuvées par les personnes et les
3.5
équipes pertinentes.
3.6 Utiliser efficacement les processus de rétroaction (feedback) pour surveiller la mise en œuvre et l'impact des décisions.
39
SECTION 1.4
LES DIX ROLES DU LEADER MANAGER
40
1.4 LES DIX ROLES DU MANAGER SELON MINTZBERG
En 1973, Henry MINTZBERG a observé intensivement cinq chefs d’entreprises américains et

son but était d’analyser le travail de ces managers dans l’optique de développer une
théorie de base sur le management. MINTZBERG a en conclu que les managers effectuaient
dix rôles regroupés en trois catégories qui sont:
Trois rôles interpersonnels
Trois rôles informationnels
Quatre rôles décisionnels

41
Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et

impliquent, fondamentalement, des relations interpersonnelles:
Représentant Leader Agent de liaison
Le manager crée et
De par la vertu de sa
Le manager est la entretient des contacts
position à la tête d'une
personne qui guide toutes aussi bien avec son
organisation, chaque
les activités des environnement interne
manager doit accomplir
subordonnés, les motive et qu'externe, pour le meilleur
des obligations de nature
les influence. fonctionnement de
légales ou cérémoniales.
l’organisation
42
Le processus d'informations et de communication est l'une des clés de la profession du

manager. Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail
du manager:
Observateur Actif Diffuseur Porte-parole
Le manager collecte le Le manager parle au

Le manager diffuse et
plus grand nombre nom de l’organisation à
transmet les informations
d'informations venant de l’intérieur et à l'extérieur,
collectées à l'extérieur, à ses
l'extérieur ou de ses au conseil
subordonnés et aux membres
subordonnées et aussi des d'administration et
de l'organisation
membres de l’organisation autres parties prenantes
43
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de

décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique
décisionnelle.
Entrepreneur Distributeur des

Régulateur Négociateur
ressources
Lorsque Le manager est Il représente

l'organisation fait responsable de l'organisation dans les
l'allocation des grandes négociations. La
Le manager cherche face à des négociation est une des
des opportunités problèmes ressources pour obligations du manager.
d’affaires et initie de importants c'est au réaliser les Il fournit les données
nouveaux projets manager d'essayer différentes activités utiles et défend les
pour l’organisation.. de corriger et et atteindre les intérêts de son
résoudre ses objectifs de organisation ou groupe
l’organisation. dans le contexte de
problèmes. négociations importantes
44
Plusieurs études ont testé la théorie de Mintzberg et l’ont confirmé. Cependant il est
établi que les rôles changent en fonction de la position occupée par le manager.
Par exemple les rôles de négociateur, de représentant, d’agent de liaison, de

porte parole et de diffuseur sont plus pratiqués par les managers de haut niveau
(exécutive) que ceux situés à un niveau inférieur (frontline par exemple)
45
1. 4 LES DIX RÔLES MAJEURS DU LEADER MANAGER
1. Définir les objectifs et les standards de performance
2. Planifier et ordonnancer le travail
3. Informer et sensibiliser les subordonnés
4. Suivre les résultats et informer votre hiérarchie
5. Faire des feedbacks aux subordonnés

46
DAKAR
1. 4 LES DIX RÔLES MAJEURS DU LEADER MANAGER
6. Evaluer et améliorer la performance des subordonnés
7. Former et déveloper les subordonnés
8. Renforcer votre équipe si nécessaire
9. Résoudre les problèmes et conflits au sein de l’équipe
10. Gérer les clients (internes et externes)

47
DAKAR
CHAPITRE 2 : LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
1. OBJECTIFS DU CHAPITRE
2. DEFINITIONS DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
3. MODELE DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
4. STYLES DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
5. NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT
6. LA CULTURE D’ENTREPRISE
48
SECTION 2.1
OBJECTIFS
49
1. OBJECTIFS DU MODULE
Cette partie du module présente le modèle de leadership situationnel de manière pratique.

Vous serez appelé à utiliser le modèle en réponse à un certain nombre d'études de cas
basées sur un contexte de travail.
Comme son titre l’indique il donnera quelques outils qui vous permettront de faire face à des
situations de travail bien déterminées. Pour cela il va s’appuyer sur quatre styles principaux
de leadership à savoir :
La Direction La Délégation Le Soutien Le coaching
Ces styles constituent les quatre paramètres du modèle de leadership

situationnel. Cette partie donnera aussi des indications sur les
différents niveaux de développement du leadership.
50
SECTION 2.2
DEFINITION DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
51
2.2 DÉFINITIONS DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
L'approche situationnelle du leadership ou, comme on l'appelle parfois, l'approche de

contingence est basée sur les caractéristiques distinctives du chef qui ne peuvent pas être
séparées de la situation, de ses subordonnés ainsi que de leur qualité.
Edwin hollander a été l'un des premiers écrivains a pensé sur le leadership situationnel. Il
a passé en revue les théories du leadership. Il a effet retenu que le comportement du
leader était étroitement lié à la situation à laquelle il fait face.
52
Fondamentalement, une personne pourrait être à la fois un suiveur et un leader. Cela

pourrait varier en fonction des caractéristiques distinctives de la situation et des
conditions. Comme les situations varient et les besoins des individus varient aussi, ainsi
devrait varier notre compréhension de l'efficacité du leader.
53
L'approche situationnelle renforce le fait que les humains ont des besoins et ceux-ci
varient selon la géographie, la culture, les contextes, la taille des entreprises et ainsi de
suite. Ces besoins influencent les choix et la façon dont les leaders prennent des
décisions.
De nombreux auteurs lient l'étude du leadership à la façon dont les dirigeants

considèrent les humains dans des situations et des contextes précis.
54
Cette approche de leadership situationnel que nous venons de décrire, a été affinée et
développée en modèle par Blanchard et Hersey (1997). Il est basé sur l'interaction
entre deux comportements critiques:
1. Part de l'orientation et de la 2. Part du soutien affectif

direction (comportement centré sur (comportement relationnel) le
la tâche) qu'un leader donne aux leader fournit aux personnes qu'il
personnes qu'il dirige. dirige.
55
SECTION 2.3
MODÈLE DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
56
2.3 MODÈLE DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
Ce modèle relate la disponibilité qu'une personne,

dans une équipe, donne dans l'exécution d'une
tâche spécifique. Par conséquent, lorsque vous
managez, vous devez apporter le style qui
correspond au niveau de préparation de la
personne que vous avez l'intention de confier une
tache, qui est également fortement dépendante
de la situation à laquelle cette personne fait face.
Pour être efficace, le leader doit être en mesure d'utiliser tous les styles de leadership et
savoir quand les utiliser selon le niveau de développement de l’employé.
57
Des leaders qui ne sont pas suffisamment flexibles pour adapter leur style de leadership aux
circonstances peuvent diriger efficacement dans certaines situations mais mal dans d'autres.
Le leadership situationnel offre à l'individu l'occasion d'aider le leader à cultiver un

environnement d’efficacité et d’efficience dans lequel il peut contribuer au maximum à la
performance de l'entreprise.
58
PAR CONSÉQUENT, CE MODÈLE EST IDÉALEMENT ADAPTÉ POUR DÉCIDER AU NIVEAU D’UNE ÉQUIPE
ET AU SOUTIEN À LA PERFORMANCE DES PERSONNES TOUT AU LONG DE LA RÉALISATION D’UNE
TÂCHE OU D’UNE ACTIVITÉ OU D’UN PROJET.
59
A - Comportement centré sur le tâche ou de direction

Défini comme la mesure à laquelle vous vous engagez à préciser les tâches et les
responsabilités d'un agent ou d'un groupe quand vous managez.
Ces comportements consistent à être directif comme dire aux agents:
CE QU'IL FAUT FAIRE COMMENT LE FAIRE OÙ LE FAIRE QUI DOIT LE FAIRE
Ils se caractérisent par une communication à sens unique entre le leader et les membres de
son équipe.
60
B - Comportement centré sur la relation ou de soutien
Défini comme la mesure à laquelle vous vous engagez dans une communication bilatérale avec
une personne ou un groupe que vous managez.
Ces comportements comprennent des attitudes d'écoute, de facilitation et de soutien. Il s'agit
d'aider la personne à s'aider elle-même.
Le comportement centré sur la tâche et le comportement centré sur la relation sont les dimensions
du leadership situationnel. Ils sont placés sur des axes d'une grille et les 4 quadrants qui sont
formés peuvent être utilisés pour identifier 4 styles distincts de leadership.
61
B - Comportement centré sur la relation ou de soutien
Le modèle souligne la nécessité d'être

flexible dans votre approche de
leadership en fonction des besoins du
leader, de l’agent ou suiveur et la
situation.
Comme ce dicton qui dit «si tout ce que

vous avez est un marteau, tout ressemble
à un clou», cette théorie veut dire que
vous ne pouvez pas prendre une
approche unique pour chaque et ou
équipe.
62
MODÈLE DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
(HERSEY & BLANCHARD, 1977)
ENGAGEMENT DE L’AGENT
Coaching Délégation
Direction Soutien
-
zéro - COMPETENCE DE L’AGENT +

63

SECTION 2.4
STYLES DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
64
MODÈLE DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
(HERSEY & BLANCHARD, 1977)
+
S2 S4
ENGAGEMENT Coaching Délégation
S1 S3
-
Direction Soutien
zéro - COMPETENCE +
65

2.4 STYLES DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
LE LEADERSHIP SITUATIONNEL DÉCRIT QUATRE GRANDS STYLES QUE VOUS POUVEZ UTILISER.
• Fournir des • Expliquer les

instructions décisions et
spécifiques et donner l'occasion
surveiller de clarifier
étroitement les
performances
Style 1 Style 2
Diriger Coacher
Style 3 Style 4
Soutenir Déléguer
• Partager des • Confier la
idées et faciliter responsabilité
la prise de des décisions et
décision de leur mise en
œuvre
66
COMPORTEMENT DIRECTIF
Spécifie les buts que les agents doivent accomplir
Organise la situation de travail
Définit des délais
Fournit des orientations spécifiques
Spécifie et exige des rapports réguliers sur les

progrès réalisés
Surveille étroitement
Montre comment faire les choses
Démontre comment entreprendre une tâche ou une

activité
67
COMPORTEMENT DE SOUTIEN
Fournit un soutien et des encouragements IL N'Y A PAS DE «ONE SIZE FITS ALL»
MEILLEURE APPROCHE POUR
Implique les agents dans les discussions sur les
INFLUENCER LES GENS
activités de travail
Facilite les interactions entre agents
Recherche et écoute les opinions et les

préoccupations des agents
Fournit des commentaires sur les réalisations

des agents
Délègue des tâches et des activités
Favorise la réflexion et l'apprentissage
68
SECTION 2.5
NIVEAUX DE DÉVELOPPEMENT
DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
69
2.5 NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT DE LEADERSHIP SITUATIONNEL
Savoir quand utiliser le leadership directif ou le leadership de soutien exige qu'un

superviseur diagnostique le niveau de développement de l’individu.
Le niveau de développement est défini par la mesure qu’une personne démontre qu’elle
est compétente et engagée à accomplir la tâche.
• Les quatre dimensions sont (Blanchard & Hersey, 1997):
✓ D1: FAIBLE COMPÉTENCE ET ENGAGEMENT FAIBLE A MODERE;

✓ D2: COMPÉTENCE BASSE À MODÉRÉE ET ENGAGEMENT ELEVE;
✓ D3: COMPÉTENCE MODÉRÉE À ÉLEVÉE ET ENGAGEMENT FAIBLE A VARIABLE ;
✓ D4: HAUTE COMPÉTENCE ET ENGAGEMENT ÉLEVÉ.
70
Les deux composantes principales du niveau de développement d’un agent sont la compétence
et l'engagement.
Compétence
Est l’ensemble des connaissances et habiletés qu'un individu ou un groupe peut mobiliser et
apporte à la réalisation d’ une tâche ou une activité lui permettant de prédire ou d’atteindre
des objectifs.
Engagement
Est la mesure à la laquelle une personne ou un groupe a la confiance nécessaire pour

entreprendre une tâche de façon autonome, la motivation pour accomplir une tâche spécifique.
71
Niveaux de développement et styles de leadership

Blanchard et Hersey disent que le style de leadership (S1 - S4) du leader doit
correspondre au niveau de développement (D1 - D4) du suiveur ou agent - et c'est le
leader qui s'adapte d’où l’adjectif situationnel.
Par exemple, une nouvelle personne rejoint votre équipe et vous êtes invité à les aider
pendant les premiers jours.
72
1. STYLE DE LEADERSHIP DIRECTIF
AGENT D1: COMPETENCE ET ENGAGEMENT FAIBLES
Compétence Faible Compétence Elevée

Engagement Elevé
STYLE COACH STYLE DELEGATIF

Engagement faible
D1
STYLE DE SOUTIEN
STYLE DIRECTIF
73
1. STYLE DE LEADERSHIP DIRECTIF
AGENT D1 : COMPETENCE ET ENGAGEMENT FAIBLES
Ce style de leadership est plus approprié lorsque les suiveurs (subordonnés) ont un
faible engagement et une faible compétence pour la tâche à accomplir. Lorsque les
suiveurs ne peuvent pas faire le travail et ne veulent pas ou ont pas peur d'essayer, le
superviseur doit dans ce cas assumer un rôle hautement directif.
La direction exige que le superviseur définisse les rôles et les tâches des suiveurs et les
surveillent étroitement.
Les décisions sont prises par les superviseurs et la communication est à sens unique. Si
le superviseur se concentrait davantage sur la relation dans cette situation, les suiveurs
deviendraient confus quant à ce qui devait être fait et à comment le faire.
74
2. STYLE DE LEADERSHIP COACHING
AGENT D2: COMPETENCE FAIBLE ET ENGAGEMENT ELEVE

Engagement Elevé
D2
STYLE DELEGATIF
STYLE COACHING
Engagement faible
STYLE DIRECTIF STYLE DE SOUTIEN
75
2. STYLE DE LEADERSHIP COACHING
AGENT D2: COMPETENCE FAIBLE ET ENGAGEMENT ELEVE
Cette approche de leadership est plus appropriée lorsque les suiveurs ont un grand engagement
mais une faible compétence pour la tâche à accomplir. Le coaching exige toujours que les
superviseurs définissent clairement les rôles et les tâches, mais ils recherchent des idées et des
suggestions de la part du subordonné.
Les décisions restent la prérogative du superviseur, mais la communication est beaucoup plus
bidirectionnelle. Les suiveurs ayant besoin d'un encadrement et de supervision car ils sont encore
relativement inexpérimentés, mais ils ont également besoin de soutien pour renforcer leur estime
de soi et leur participation à la prise de décision afin de rétablir leur engagement.
Pendant le coaching, le leader passe du temps à écouter, conseiller et aider le suiveur à acquérir
les compétences nécessaires pour effectuer la tâche.
76
3. STYLE DE LEADERSHIP DE SOUTIEN
AGENT D3: COMPETENCE ELEVE ET ENGAGEMENT FAIBLE

Engagement Elevé
STYLE COACH STYLE DELEGATIF

Engagement faible
D3
STYLE DIRECTIF
STYLE DE SOUTIEN
77
3. STYLE DE LEADERSHIP DE SOUTIEN
AGENT D3: COMPETENCE ELEVE ET ENGAGEMENT FAIBLE
Ce style de leadership est plus approprié lorsque les suiveurs ont un faible engagement mais
une grande compétence pour la tâche à accomplir. Un leadership de soutien, c’est-à-dire
centrée sur la personne, fonctionne lorsque l'agent peut faire le travail, mais refuse de le faire
ou fait preuve d'un manque d'engagement.
Le leader n’a pas besoin de lui montrer quoi faire, mais plutôt de chercher à savoir pourquoi
le suiveur refuse et s'efforce de le persuader de coopérer. La clé d'un leadership de soutien
consiste à motiver et à renforcer la confiance des agents. Il n’est pas important dans ce cas de
clarifier les détails du processus de réalisation, l’agent sait déjà quoi et comment faire mais
manque de motivation pour agir.
Ce style implique d'écouter, de féliciter et de faire en sorte que les suiveurs se sentent bien
lorsqu'ils montrent l’engagement nécessaire pour réussir.
78
4. STYLE DE LEADERSHIP DELEGATIF
AGENT D4: COMPETENCE ET ENGAGEMENT ELEVES

Engagement Elevé
D4
STYLE COACH
STYLE DELEGATIF
Engagement faible
STYLE DIRECTIF STYLE DE SOUTIEN
79
4. STYLE DE LEADERSHIP DELEGATIF
AGENT D4: COMPETENCE ET ENGAGEMENT ELEVES
Cette approche de leadership est plus appropriée lorsque les suiveurs ont un engagement et
une compétence élevés. Les superviseurs doivent faire de la délégation lorsque l’agent peut
faire le travail et est motivé pour le faire. Dans ce cas les chances que le suiveur réussisse sont
raisonnables, et il a besoin de peu de supervision ou de soutien.
La délégation garde toujours le leader impliqué dans les décisions et la résolution des
problèmes, mais l'exécution est principalement entre les mains des suiveurs.
Parce que le suiveur a plus de contrôle et d’autonomie, il est responsable de la communication

des informations au leader. Les adeptes de ce style ont moins besoin de soutien, bien que,
comme tout le monde, une reconnaissance occasionnelle de leur effort soit toujours
encouragée.
80
PROCESSUS D’ENCADREMENT DES EMPLOYES
1. Définir la
relation
Fixer les
objectifs
6. Evaluer la
démarche 2. Déterminer le
gloable niveau de
d’encadrement développement
et ses résultats de l’employé
PROCESSUS
D’ENCADREMENT
5. Améliorer les 3. Choisir le

compétences et style de
les leadership
performances adapté et
l’appliquer
4. Faire des
contrôles et des
feedbacks
réguliers
81
CAS PRATIQUE
ACTIVITÉ 4.1
Quelles situations dans votre travail de tous les jours pourraient utiliser chacun de ces
quatre styles de leadership? Travailler en groupe et essayer de donner un style pour
chaque situation de travail vécue.
1. DIRIGER
2. COACHER
3. SOUTENIR
4. DELEGUER
82
ACTIVITE 1
CARACTERISTIQUES ET STYLES DE
LEADERSHIP
83
CAS PRATIQUE NIVEAU DE DEVELOPPEMENT CARACTERISTIQUES STYLE DE LEADERSHIP
ACTIVITÉ 1
Engagé mais débutant

compétent
1. Dans le tableau 1 ci contre,
énumérez les caractéristiques typiques
que vous pouvez identifier pour
confirmer le niveau de développement Peu compétent mais non
d'une personne. engagé
Ensuite, confirmez le style de leadership
approprié que vous allez appliquer
pour tenir compte du niveau de Compétent avec
développement de l’employé. engagement variable
Compétent et engagé
84
ACTIVITE 2
DIAGNOSTIC DE NIVEAU DE DEVELOPPEMENT
PAGE 4
85
SECTION 2.6
LA CULTURE D’ENTREPRISE
86
2.6 LA CULTURE D’ENTREPRISE
DEFINITION DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
«C’est l’ensemble des traditions de structure et

de savoir-faire propres à un groupe humain
spécifique dans une entreprise qui assurent un
code de comportement implicite, la cohésion à
l'intérieur de l’entreprise, la manière commune
d'aborder les problèmes, et qui expliquent des
façons de penser et d’agir »
87
DEFINITION DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

« C’est un ensemble cohérent de postulats
fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé,
a découvert ou a développé en apprenant à
affronter les problèmes afférents à l’adaptation
externe ou à l’intégration interne »
« Cet ensemble a fonctionné de façon

suffisamment satisfaisante pour être considéré
comme valable et, en tant que tel, pourrait être
enseigné aux nouveaux membres»
88
COMPOSANTE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE :

LES MYTHES
Ce sont les récits phares de l’histoire de l’entreprise ,

souvent construits autour des héros qui ont présidé aux
destiné de l ’entreprise , ou qui ont eu un rôle décisif à
un tournant de son histoire.
Chaque entreprise a ses mythes, ses héros locaux, ses

histoires propres, que l’on raconte aux nouveaux
arrivants et aux visiteurs.
89
COMPOSANTE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE : LES TABOUS
L’entreprise fonctionne comme une cellule familiale, en ce sens, elle renferme des secrets,
fautes, non dits etc., ce sont ses tabous.
90
COMPOSANTE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE: LES SYMBOLES
Ils représentent l’image de l’entreprise. L’entreprise est souvent reconnue à travers ses
symboles et se différencie des autres entreprises par eux.
91
COMPOSANTE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE: LES RITES
Ils représentent l’ensemble des pratiques cérémoniales de l’entreprise et se font à

l’occasion d’événements comme:
• Départ à la retraite
• Fêtes des travailleurs
• Affectations ou démissions
92
COMPOSANTE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE: LES VALEURS
Ce sont les idées et les croyances que les membres de l’entreprise ont en commun et qui
guident leurs comportements. Ainsi, chez General Electric, on affirme que le progrès est
le produit le plus important. Exprimées ou non dites, ces valeurs n’en restent pas moins
une cause essentielle de la réussite d’une firme, parce qu’elles modèlent la stratégie, le
style de direction ou les relations entre les services et les hommes.
• Responsabilité • Leadership • Esprit d’équipe

• Honnêteté • Développement dans
• Ethique personnel • Un environnement
• Fiabilité • Durabilité sociale multiculturel
et
environnementale
93
• LE SUPERVISEUR JOUE UN RÔLE CRITIQUE, NON SEULEMENT COMME MODÈLE DANS SES COMPORTEMENTS
ET SA PERFORMANCE MAIS AUSSI DANS SES INTERACTIONS AVEC LES EMPLOYÉS ET LES AUTRES, DEDANS
ET EN DEHORS DE L’ORGANISATION, IL DEVRAIT ÉGALEMENT PARTICIPER À LA FORMATION DU MODÈLE QUE
LES AUTRES SE FONT DE L’ORGANISATION.
• L’IMAGE QUE L’ORGANISATION ESSAIE DE VÉHICULER PEUT ÊTRE PERÇUE PAR LES PARTIES PRENANTES
MAIS LE SUPERVISEUR EST AUSSI UN INGRÉDIENT ESSENTIEL QUI DOIT S’ASSURER QUE LES OPÉRATIONS
ET LES EMPLOYÉS CONFIRMENT CETTE IMAGE PAR LEURS ACTIONS ET LEURS VALEURS.
• LE RESPECT, L'INTÉGRITÉ ET L'EMPATHIE CRÉENT DES RELATIONS DE TRAVAIL EFFICACES. SELON LE

PRINCIPE DE LA RÉCIPROCITÉ PSYCHOLOGIQUE, QU’ILS NOUS FAUT ENCOURAGER LES GENS À TRAITER LES
AUTRES COMME ON AIMERAIT ÊTRE TRAITÉ, SE COMPORTER RESPECTUEUSEMENT, AVEC INTÉGRITÉ ET
EMPATHIE ENVERS LES GENS.
• LES ATTENTES NON DITES OU NON ÉCRITES ENTRE EMPLOYÉS OU LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE, SE
RÉFÈRE GÉNÉRALEMENT À DES ATTENTES INTANGIBLES COMME LA LOYAUTÉ, L’ÉQUILIBRE ENTRE SALAIRES
ET LE TRAVAIL BIEN FAIT ETC. QUAND TOUTES LES PARTIES HONORENT LE CONTRAT ALORS TOUT VA BIEN,
MAIS VIOLER CE CONTRAT ÉRODE LA CONFIANCE ET A COMME RÉSULTAT LA SOUFFRANCE DANS LA
QUALITÉ DES RELATIONS.
94
FIN DU MODULE ET MERCI.
95

Module 1 - Leadership Organisationnel

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LEADERSHIP ET COMMUNICATION D’ENTREPRISE

ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE – DÉPARTEMENT GÉNIE CIVIL

Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP

Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP

1. DÉFINITIONS DES TERMES LEADER ET MANAGER

2. DIFFÉRENCE ENTRE UN MANAGER ET UN LEADER

4. LES DIX ROLES MAJEURS DU LEADER MANAGER

DÉFINITIONS DU LEADER ET DU MANAGER

DIFFERENCE ENTRE MANAGER ET LEADER

▪ Le but de cette section est d’examiner le concept de leadership dans le cas du

▪ Management et leadership sont interdépendants mais on peut les distinguer de

▪ Pour être efficace le management d’aujourd’hui a besoin de managers ayant de

▪ Le management et le leadership peuvent avoir des rôles distincts mais dans la

Donner une Organiser et

S’assure que l’organisation a les capacités Aligne les employés à la vision de

▪ Essayons de différencier les termes leadership, manager et le frontline manager.

▪ Cependant, il est important de comprendre que la frontière dans le rôle de

▪ Le tableau ci-dessous en donne un aperçu.

LEADER MANAGER SUPERVISEUR(FLM)

Actualise et entreprend des actions pour

Annuel ou plus Annuel ou Mensuel Hebdomadaire ou Journalier

Montre où aller Montre quoi faire Montre comment faire

Influence, oriente et dirige Organise et contrôle Implémente et suit

Manage les résultats d’une affaire, une

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui

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Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique « ensemble

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Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la

La performance organisationnelle serait alors un enchaînement entre

Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP

Etre performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient,

Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP DAKAR 24

L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker, l’efficacité

L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors

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Il est de la responsabilité du leader de conduire son équipe vers l’atteinte

Tout gestionnaire doit s’assurer que les exigences de performance de son

Il est important de se fixer des objectifs dans

Les objectifs font partie de la planification et

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• Spécifique : Doit mesurer ce qu’il est sensé mesurer, donc précis

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PROCESSUS POUR FIXER UN OBJECTIF

1. Définir un domaine de résultat pertinent

COMMENT FIXER UN OBJECTIF

Réduire de 5 % le taux d’accidents de la route sur le troncon

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Statistiques de la sécurité routière au

HORIZON TEMPOREL 1 Novembre 2022 au 31 décembre 2023

1. DIMINUER LES TEMPS D’ARRÊTS PANNES DU BROYEUR DE 5 %

2. AUGMENTER LA PRODUCTION DE MINERAI DU CONCASSEUR D’ICI JANVIER

3. RÉDUIRE LE TURN-OVER DU PERSONNEL DE PROBAT

4. EVALUER LE PERSONNEL DU DEPARTEMENT MAINTENANCE

▪ Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une

▪ Un indicateur est un signe objectivement vérifiable, que l’on peut observer et

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7. Noter les forces,

2. Rédiger et 8. Renseigner, signer,

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LES CAUSES DES GAPS DE PERFORMANCE POUR UN EMPLOYE

1. PROCEDES (Objectifs, procédures, aides, sécurité, feedback)

Par OMAR SECK - Enseignant Vacataire ESP DAKAR 37

CINQ ETAPES POUR FAIRE UN FEEDBACK EFFICACE