LA GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS.

1 – Les différents types de stocks.

Approvisionne
ments Encours de Encours
fabrication d’assembla
Stocks de Stocks de ge Stocks de
mat 1ères composant produits
s et sous- finis
ensembles

Approvisionnements
Fourni
sseurs

Approvisionnements

Stocks de Stocks Stocks de Centres de Pièces

pièces de d’outils et fourniture distribution pour le
maintenan outillages s de SAV
ce bureau

Clients Clients
internes externes

2 – Les stocks d’articles à demande dépendante et à demande indépendante.

Les stocks d’articles à demande indépendante représentent ceux dont la demande n’est pas
directement liée à la consommation d’autres articles, mais se détermine à partir de prévisions et de
données historiques. Ce sont par exemple, les produits finis installés dans les centres de distribution,
les pièces de rechange, les outils et outillages, les pièces de maintenance et les fournitures de
bureau.

Les stocks à demande dépendante représentent les stocks d’articles dont la consommation est
calculée à travers des nomenclatures qui les relient aux articles à demande indépendante. C’est le
cas des matières premières, des composants consommables, des encours de fabrication et
d’assemblage, des produits finis avant leur mise en distribution.

3 – La classification ABC des stocks.

Beaucoup d’entreprises possèdent un nombre élevé de références d’objets en stocks. Certaines

connaissent des mouvements fréquents correspondant à des consommations répétées d’autres au
contraire sont peu mouvementées. La classification ABC vise à permettre de grouper les références
en 3 classes en vue d’une gestion rationnelle.
Classes A B C
% du nombre total 10 – 20 % 30 – 40 % 40 – 50 %
d’articles
% de la valeur 70 – 80 % 15 – 20 % 5 – 10 %
d’utilisation annuelle
1
Niveau de contrôle Rigoureux Normal Simple
Stock de sécurité Bas Modéré Important
Nombre d’inventaires Elevé Modéré Faible
Procédure de Soigneuses, précises, Normales Périodiques 1 ou 2 fois
commandes fréquemment par an
actualisées

Exemple :

Une entreprise de production possède en stock dix références de matières premières.

Références des articles Consommation Coût unitaire

annuelles en unités
M1 1100 2
M2 600 40
M3 100 4
M4 1300 1
M5 100 60
M6 10 25
M7 100 2
M8 1500 2
M9 200 2
M10 500 1

L’application de la méthodologie de regroupement ABC permet de constituer les 3 groupes :

Références Valeur Cumul des % des cumuls Cumul des % Classification

annuelle consommations par rapport au du nombre de ABC
consommée annuelles total références
consommé
M2 24000 24000 63 10 A
M5 6000 30000 78 20 A
M8 3000 33000 86 30 B
M1 2200 35200 92 40 B
M4 1300 36500 95 50 B
M10 500 37000 97 60 C
M9 400 37400 98 70 C
M3 400 37800 99 80 C
M6 250 38050 99 90 C
M7 200 38250 100 100 C

4 – Les coûts liés à la gestion des stocks.

On distingue traditionnellement 4 natures de coûts :

 Le coût de possession ;
 Le coût de la passation de commande ;
 Le coût d’acquisition ;
 Le coût de rupture.

A partir des 2 premiers on détermine une quantité optimale à commander.

2
4.1 – le coût de possession du stock.

Il regroupe l’ensemble des coûts issus du maintien de l’article en stock. Il s’agit du coût du capital
représenté par le stock, du coût d’entreposage, et de la dépréciation du stock pour cause de vétusté,
obsolescence, dégradation…

Plus le stock est important, plus ces coûts s’élèvent.

Exemple :
Une entreprise possède 2 000 000 en stock ; Elle estime par des % ses coûts d’immobilisation,
d’entreposage et la dépréciation.
 Coût d’immobilisation : 10 %
 Coût d’entreposage : 7 %
 Coût de possession : 6 %

Le coût annuel de possession est donc : 2 000 000 X (10 % + 7 % + 6 %) = 460 000

4.2 – Le coût de passation des commandes.

Ce coût représente des frais administratifs directs et indirects liés à la commande

d’approvisionnement ou au lancement d’une fabrication.

Dans le cas d’une commande, il s’agit : de la rédaction du bon de commande, des frais
informatiques, des frais postaux, des frais de réception, du contrôle des livraisons, des frais de
rangement dans les entrepôts, des frais administratifs liés à la chaîne de contrôle et de paiement des
factures.

Dans le cas du lancement d’une fabrication. Ce coût rassemble les charges suivantes : frais
administratifs de préparation et d’ordonnancement, temps de réglage des machines, montage des
outils, apprentissage du personnel, rebuts éventuels correspondant aux essais.

4.3 – Le coût d’acquisition

Ce coût rassemble l’ensemble des coûts liés à l’approvisionnement d’un article. Pour un article
acheté, il porte le nom de coût d’achat. Pour un produit fabriqué, il correspond à ce que nous
connaissons sous le nom de coût de production.

4.4 – Le coût de la rupture de l’approvisionnement.

Dans ce coût on rassemble tous les éléments liés aux conséquences de l’absence d’un article, à
savoir : la perte des clients mécontents, les rabais compensatoires consentis pour conserver la
clientèle, l’excédent de prix dû à un réapprovisionnement effectué en urgence, le surcôut du
transport, les modifications d’ordonnancement etc.

5 – Le calcul d’une quantité économique à commander.

5.1 – Les hypothèses initiales.

Pour effectuer ce calcul, nous nous plaçons dans la situation résumée par le graphique suivant :

3
 Livraisons
instantanées
Montants du stock

Stock moyen

Consommation
régulière

Le coût de possession et le coût de commande sont connus et constants ; le coût d’acquisition est
fixe ; aucune pénurie n’est admise.

5.1 – Calcul du coût total de gestion du stock.

Le graphique ci-dessous doit nous convaincre que le stock moyen est d’autant plus faible que les
livraisons (et donc les commandes) sont nombreuses.

Stock moyen

Stock moyen

La multiplication des livraisons fait donc baisser le coût de possession des stocks, mais …augmente
celui de passation des commandes.

Exemple :

M. L… est responsable des approvisionnements en ballons de football dans une grande surface
spécialisée en articles de sports. La demande annuelle est supposée connue et égale à 1 000 ballons
d’un coût unitaire de 20 €. On estime à 20 % le taux de possession et à 22 € le coût de passation
d’une commande.

Si le fournisseur livre par 1000 unités, le coût total sera constitué par la somme des coût d’une
commande et de la possession d’un stock moyen de 500 ballons sur l’année, soit :
22 + 500 x 20 x 20% = 22 + 2000 = 2022.

Si le fournisseur livre par 500 unités, le coût total sera :

2 x 22 + 250 x 20 x 20 % = 44 + 1000 = 1044

4
Si le fournisseur livre par 100 unités, le coût total sera :
10 x 22 + 50 x 20 x 20 % = 220 + 200 = 420.

Si le fournisseur livre par 20 unités, le coût total sera :

50 x 22 + 10 x 20 x 20% = 1 100 + 40 = 1140.

On constate que le coût total commence par baisser, puis remonte ; Le graphique suivant illustre
cette observation en la complétant.
€

Coût total

Coût de passation

Coût de possession

Nombre des commandes dans l’année

Coût total minimum quand il y a égalité entre le coût de

possession et le coût de passation annuel

5.2 –calcul simultané du nombre optimal de commandes à passer, de la valeur économique de

chacune, de l’intervalle entre deux livraisons.

Appelons x le nombre de commandes pour satisfaire à la demande de 1 000 ballons.

22 x X = le coût annuel de passation des commandes ;

1 000 / X = la quantité livrée

1000 / 2X = le stock moyen possédé en quantité
(1000 / 2 x) x 20 x 20 % = le coût de possession du stock ;

Pour exprimer l’égalité entre le coût de passation et le coût de possession, on écrit :

22 x X = (1000 / 2 X) x 20 x 20 %, d’où X = 9.53 livraisons dans l’année, soit pratiquement 10.

Donc, pour que le coût total soit le plus faible possible, il faut choisir 10 livraisons par an, ce qui
signifie que chacune des livraisons vaut 100 x 20 = 2000, et que deux livraisons sont espacées de 36
ou 37 jours.

5
Les résultats affirmés ici sont exprimables également à l’aide d’une écriture mathématique littérale.

5.3 – Approfondissements.

5.3.1 – les commandes groupées d’articles.

Exemple :
Mme A…. commande des cartouches d’encre d’imprimantes auprès du fournisseur CALIPAGE.
Références Prix unitaire dans le catalogue Quantités annuelles
du fournisseur commandées
Hp 45 35 66
Hp 29 27 33
Epson NC 42 42
OKI 58 32 93

Le coût de passation d’une commande groupée est estimé à 20 €

Le taux de possession du stock est de 20 % par an .

La quantité de livraisons par an ( X ) doit être telle que :

20 x X = ((35 x 66 + 27 x 33 + 42 x 42 + 32 x 93 ) / 2 X) x 20 %, d’où X = 6.33.

Donc Mme A… doit faire 6 commandes dans l’année. Le montant de chacune sera de 7941/6 =
1323.5 €. L’intervalle de temps entre 2 livraisons sera de 2 mois. Le coût total de gestion attendu de
ce stock sera alors 6 x 20 + (7 941 / 2 x 6) x 20 % = 252.35.

5.3.2 – Les approvisionnements échelonnés.

Ils correspondent au schéma suivant :

Stock moyen

Livr Livr
Livr Livr
aison a
aison aison Livr
aison

Le graphique permet de voir que le stock moyen n’est pas le même que si la livraison avait été
instantanée.
Exemple :

6
Une ligne d’assemblage de configurations informatiques alimente le stock de produits finis dont le
responsable doit déterminer la quantité annuelle de séries à réaliser sur la ligne de montage. Pour
une configuration SUNIST, il a rassemblé les données suivantes :

- Cadence de production : 50 unités par jour ;

- Sorties du stock : 10 unités par jour
- Coût de production unitaire calculé : 100 €
- Taux de possession estimé à 25 % par an
- Coût de lancement d’une série : 50 €

Il y a 250 jours ouvrés disponibles dans une année.

Le nombre de mises en fabrication à prévoir dans l’année ( X ) doit être tel que :

Le coût de lancement = le coût de possession, soit :

Le nombre annuel de configuration à assembler est : 250 x 10 = 2500 ;

Appelons n le nombre des livraisons qui seront effectuées dans l’année ; une livraison correspond
donc à : 2500 / n configurations.

Les livraisons n’étant pas instantanées, calculons le stock maximal : Il correspond aux coordonnées
d’un point d’intersection de 2 droites dont les pentes sont respectivement – 10 pour celle qui
représente les consommations et + 40 pour celle qui exprime les entrées nettes en stocks.
Examinons le graphique suivant qui a été tracé en supposant que chaque livraison correspond à 100
unités, ce qui revient à dire que le stock se videra en 10 jours.

7
6 – Les systèmes de gestion « à point de commande » ou « à recomplètement ».

Un gestionnaire de stock et des approvisionnements se pose en permanence les 2 questions

suivantes :
- Quand passer une commande ou lancer un ordre de fabrication, d’une part,
- Combien commander , d’autre part.

Les paragraphes précédents ont répondu à la seconde question. Il faut maintenant répondre à la 1
ère en tenant compte des mouvements réels du stock tels qu’ils apparaissent dans la fiche de stock
par exemple.

6.1 - le système « à point de commande ».

Le « point de commande » est le niveau du stock qui déclenche la commande

Exemple :

Une entreprise vend des micro-ordinateurs qui lui ont coûté 750 € chacun. Les ventes annuelles sont
de 240 c’est à dire 20 par mois. Le responsable de la gestion des stocks a calculé que le nombre de
livraisons qui optimise le coût total du stock est : 4.

Le 1er janvier le stock en magasin est de 40 unités comprenant un stock de sécurité de 10 unités (
stock permettant de faire face aux aléas des délais de livraison qui sont normalement d’1 mois).

On passe les commandes en fin de quinzaine.

SOLUTION :

Quantité à commander : 240 / 4 = 60 unités

Stock maximum : 10 + 60 = 70 unités
Niveau du stock qui doit déclencher la commande ( le point de commande ) : 10 + 20 = 30 unités

Présentation graphique détermination des dates de commande :

Niveau de déclenchement de
la commande

Stock de sécurité

Cde 1 le 15/01 cde 2 15/05 cde 3 15/08 cde 4 15/10

Mais, il est exceptionnel d’avoir des sorties de stocks aussi régulières que dans l’exemple précédent.

8
Délai de Délai de
1 ère commande Stock de sécurité
livraison livraison 2 èmelivraison
commande livraison
Voici par exemple un schéma dans lequel les sorties sont assez irrégulières :

Consommation
prévue pendant
le délai de
livraison

Dans ce cas encore, le niveau du stock qui déclenche la commande reste égal à :

Stock de sécurité + consommation prévue pendant la durée fixée du délai de livraison.

Toutefois, une situation nouvelle doit être envisagée : celle où la quantité commandée et livrée est
insuffisante pour couvrir les besoins correspondant à un nouveau délai de réapprovisionnement ;

Délai de livraison

Point de
commande

Stock de
sécurité

Pour éviter de se retrouver dans cette situation, on tient compte des quantités en commande pour
choisir les dates de commande conformément au schéma ci-dessous

Exemple :

9
Dans un atelier, la demande hebdomadaire moyenne d’un article P est 60 unités. Un stock de
sécurité de 30 unités garantit un bon taux de service de cette demande. Le coût moyen de l’article P
est 200 €, le coût de commande 40 €, le taux de possession est estimé à 20 % et le délai de
réapprovisionnement normal est de 2 semaines. Il y a 52 semaines dans l’année.

Les paramètres de gestion « avec un point de commande » de ce stock sont :

Niveau du stock qui déclenchera la commande : 60 x 2 + 30 = 150 unités.

Le nombre de commandes dans l ‘année qui égalise le coût de passation et le coût de possession :

40 x n = le coût de passation ;
( 60 x 52 x 200 x 20 % ) / 2 x n = le coût de possession ;

donc n = 39.49 livraisons dans l’année ; chaque livraison comprendra donc 3 120 / 39.49 = 79
unités ce qui correspond à 9 ou 10 jours de consommation, soit moins que la consommation
correspondant au délai de réapprovisionnement ( 15 jours ).

La fiche de stock à laquelle on a ajouté une colonne figurant le stock physique plus le stock en
commande, se présente ainsi en supposant qu’une commande ait été passée le 23 octobre :
Stock physique
Stock en Stocks
Dates En début de Sorties Entrées
commande cumulés
période
01/11 80 159 9
02/11 71 79 229 7
03/11 64 222 6
04/11 58 216 7
05/11 51 209 7
06/11 44 202 10
07/11 113 192 7 79
08/11 106 185 6
09/11 100 179 10
10/11 90 169 5
11/11 85 164 7
12/11 78 157 10
13/11 68 79 226 7
14/11 61 219 3
15/11 137 216 10
16/11 127 206 8 79
17/11 198 198 9

10
6.2 – Le système « à recomplètement périodique ».

Le principe de ce système consiste à examiner le niveau du stock à intervalles fixes et à

commander ou à lancer en fabrication une quantité égale à la quantité consommée pendant la
dernière période écoulée.

Le niveau du recomplètement est la quantité correspondant à la demande pendant une période plus
celle du délai de réapprovisionnement. La quantité variable commandée sera la différence entre le
niveau du recomplètement et le stock physique au moment de la commande
Niveau de
recomplètement
Intervalle fixe entre 2 commandes

Stock de
sécurité

commande
Livraison commande Livraison

Exemple :

Pour l’article en stocks P4 le délai séparant 2 commandes successives est optimal s’il correspond à
2 semaines de consommation. La consommation hebdomadaire moyenne est de 50 unités. Une

11
commande est passée le 9/11. Le stock de sécurité est de 18 unités, le délai de livraison d’une
semaine.

Le niveau de recomplètement : ( 2 + 1 ) x 50 + 18 = 168 unités

Voici la fiche de stocks correspondant aux mouvements de cet article :

Dates Stock en comman Stock Entrées Sorties

début des disponible
01/11 25 115 12
03/11 13 103 14
05/11 89 89 90 12
07/11 77 77 12
09/11 65 103 168 10 commande
11/11 55 157 11
13/11 44 145 12
15/11 32 131 14
17/11 18 121 103 10 Livraison
19/11 121 109 12
21/11 109 95 14
23/11 95 73 168 14
25/11 81 154 10
27/11 71 142 16
29/11 55 132 10
01/12 45 120 73 12
02/12 106

Un système mixte « à point de commande » et par recomplètement peut être élaboré.

12
 Jour de
livraison N O V E M B R E
N° de
commande 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
928  
929    
930    
931  
932  
933  
934  
935  
936  

Légende
 Date de commande
 Date de confirmation
 Date prévue de livraison
 Date de livraison réelle
 curseur : jour de la consultation
 1er rappel téléphonique
 2ème rappel téléphonique (3 jours plus tard)
 3ème rappel et lettre recommandée

7 – Exemple de planning du suivi des commandes jusqu’à la livraison.

TEXTE :
Vous travaillez au service des achats. Le matin du 19 novembre, Pierre Cartemaire, le gestionnaire, vous demande d’effectuer la mise à jour du
planning de suivi des commandes et de relancer les fournisseurs qui ont pris du retard ;

Le 18 novembre, les opérations ont été les suivantes :

Commande 937 – livraison prévue sous 48 heures
Commande 938 – livraison prévue sous huitaine
Commandes 931, 932, 935 : réceptionnées.

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