Intra

1
INTRODUCTION
La mondialisation :
Histoire et statistiques
HISTOIRE DE LA MONDIALISATION
Théorie gravité commerciale
•Le commerce mondial dépend de l’habileté
·
productive d’un pays : progrès technologique et dépend de deux valeurs :

innovation, démographie du pays,etc. -
La taille des économies
-
La proximité des pays .
Proximité
•L’évolution du commerce mondial est liée à la facilite les échanges
.
production des nations, à leurs puissances et à

l’état de leurs relations avec les autres États.
· Les deux principaux
•Dans chaque pays, les entreprises doivent avoir exportateurs/importateurs :

une stratégie internationale claire à mettre en Chine et États-Unis
↓ ↓
œuvre moyennant une structure organisationnelle, Import
export
des ressources humaines, matérielles et
financières.
•La mondialisation fait partie de notre quotidien.

•Constitue un
processus d’ouverture
des économies
nationales vers un
marché planétaire.
•Favorise la
libéralisation des
échanges
commerciaux
communicationnels
https://howmuch.net/articles/most-valuable-brands-2018
• Étape 1 : A partir du 16ème siècle (et même avant)
•Début et intensification des échanges économiques
•Création de liens économiques entre les pays
•Deux guerres mondiales
•Crise 1929 : Grande dépression économique (Autarcie et protectionnisme)
•Fin de la 2ème guerre mondiale : Accord de Bretton woods et création des organisations
internationales (FMI, Banque mondiale, GATT/OMC, etc)système monétaire internationale
•Reconstruction des pays (Japon, Allemagne,etc)
•Étape 2: Années 70
•Crise monétaire qui remet en cause le système mis en place après la 2ème guerre mondiale
•Le choc pétrolier (augmentation des prix et des coûts de production)
•Le développement des paysémergents
•Étape 3: Fin de la guerre froide(1991)
•Début de la mondialisation accélérée: Investissement massif dans les pays d’Europe Centraleet
Orientale, en Russie, en Chine
•Étape 4: A partir de2008
•Crise et pandémie: Repenser la mondialisation
Avantages :
de
Fragmentation de
-
19 chaîne
La mondialisation pour le meilleuret pour le cher produire
valeur Moins
.
pire à d'autres endroits .
-
Diversification des
produits
https://gmtfo.content.video.llnw.net/smedia/09c56 Consumnés
ec30cc14fc99a89fada331b6a5b/Km/tABu_PAqtGX1b
5jHe4VZtyqJ9kYEZkfgRmCV4L264/s0031344_001_1 ·
Désavantages :
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05728ebea5435882c21e884fa281ca32f87cd89b.m3u8
- Fragilité économique
- conditions de travail horrible
dans certain (as
• Quelle serait notre vie sans la - corrélation entre les

et
mondialisation? échanges Internationaux
19 pollution
écarts
Augmentation des
• Quels sont les avantages et les
-
entre pays riches et parures

inconvénients de la mondialisation?
LE COMMERCE MONDIAL EN STATISTIQUES
•Quelques constats :
•Domination de quelques acteurs sur le scène internationale.

Chine et États-Unis
•Les sièges sociaux et les unités décisionnelles s’installent principalement

dans les pays industrialisés, contrairement aux activités de fabrication.
•Le commerce international est un des aspects de la stratégie internationale.

•Est-ce la finde la mondialisation aujourd’hui?
LA COMPÉTITIVITÉ DES
ENTREPRISES CANADIENNES ET
QUÉBÉCOISES
ET LE CANADA?
•Pour le Canada, le pétrole est une source importante

d’exportation (2012).
•Le Canada a été devancé par ses concurrents : les

économies émergentes (Chine, Inde), les États-Unis et
l’Europe.
•Trois facteurs à prendre en compte pour augmenter la

compétitivité du Canada sur l’échelle mondiale:
pour eux
noins cher
coûte Lenada
cara que au
L’essor des économies émergentes de produire
-
exports
La vigueur du dollar canadien lorsque le ADT les
-
transporter
cher de
L’augmentation du prix dupétrole corte plus
-
donc panier
les
marchandises
aussi
augmente
.
de biens
LES BRIC (et BRICS +): MENACES ET
OPPORTUNITÉS POUR LE CANADA
•Les économies émergentes (BRICS) se caractérisent
par des coûts faibles de main d’œuvre que ceux du
Canada Entreprises moins compétitives que la bas cer corte plus cher
vont délocaliser
Entreprises
.
ici.
•Les pays industrialisés se tournent plus vers les

activités à grande valeur ajoutée : R&D, ingénierie et
conception de produits, etc. Biens à fortes
valeurs ajoutées
-
~
pays industrialisés se concentre sur

services complexes à donner
•Le développement des BRICS conduit à une

augmentation de leur besoin en matière première
(pétrole, bois, etc.)
Depuis 2024 BRICS+: Arabie saoudite, Égypte, Émirats
arabes unis, Éthiopie et Iran.
LA VIGUEUR DU DOLLAR CANADIEN
Appréciation du dollar canadien continue (12%

entre 2008 et 2013) mais fragile : soit faible
very que sa monnaie
·
un pays qui exporte beaucoup
·
un pays gri importe beaucoup very que sa monnaie soit Forte
- Difficulté pour les exportateurscanadiens
- Baisse des prix des produitsimportés
- Avec un faible taux d’inflation, la Banque du
Canada peut baisser les taux d’intérêt pour
stimuler l’économie
- Opportunité pour accroître lacompétitivité
D’AUTRES FACTEURS À PRENDRE EN COMPTE
L’augmentation du prix du pétrole a un impact sur
-le pouvoir d’achat desconsommateurs

-le coût deproduction
-le coût detransport
-la devisecanadienne
QUELQUES DONNÉES SUR LE COMMERCE CANADIEN
canad est un pays importateurs principalement
ET LE CANADA?
❖ Le Canada est le pays qui, parmi les pays industrialisés du Groupe des huit (G8),
exporte le plus par personne après l’Allemagne.
❖ Il occupe le 10e rang mondial en ce qui a trait aux échanges commerciaux .
❖ Chaque milliard de dollars d’exportation crée ou soutient 11 000 emplois au

Canada.
❖ Un emploi sur cinq au Canada relève de l’exportation de produits et de services.
❖ 75% des produits manufacturés exportés sont liés à l’IDE (investissement direct
à l’étranger)
QUELQUES DONNÉES SUR LE COMMERCE CANADIEN
Importations canadiennes depuis 2014
Exportations canadiennes
depuis 2014
Données sur le commerce en direct :

https://www.ic.gc.ca/app/scr/tdst/tdo/crtr.html?timePeriod=5%7CComplete+Years&reportType=TE&searc
hType=All&productType=NAICS&currency=CDN&countryList=DET&runReport=true&grouped=GROUPED&to
FromCountry=CDN&naArea=9999
Commerce du biens au t1 2022 avec les principaux
partenaires du Canada
Statistique Canada, 2022

ET LE QUEBEC?
L’économie québécoise en quelques mots:
❖ L’abolition des quotas a conduit à la fermeture de plusieurs entreprises dans le secteur

primaire
❖ Situation critique pour le bois, l’aluminium qui affecte le commerce québécois
❖ Par rapport à l’Alberta (dépendance par rapport aux USA), la diversité de l’économie
québécoise est un atout pour le Québec
❖ Importance du pétrole et de l’aluminium dans l’économie québécoise

Capitalisation boursière à l’automne 2021
Apple 2448 milliards $ US

(3000 milliards $ en janvier 2022 (une
première dans l’histoire de la bourse)… chute
sous les 2000 milliards $ en janvier 2023
(2866$ milliards 2024)… 4000 milliard $ en
2024?
Microsoft 2253 milliards $ US (2733$ janvier 2024)
Google 1905 milliards $ US (1720$ janvier 2024)
Amazon 1747 milliards $ US (1501$ janvier 2024)

LA COMPÉTITIVITÉ SUR LA SCÈNE INTERNATIONALE
98 % des entreprises au
❖ Le Canada : Un tissu économique plus centré sur les PME

Québec sont des PME
❖ Malgré la présence d’entreprises multinationales canadiennes et québécoises dans le

monde.
❖ Et la présence de filiales étrangères au Canada et au Québec.
❖ Certaines petites entreprises canadiennes et québécoises œuvrent sur la scène

internationale alors qu’elles ne sont pas très connues.
254 645 PME en 2019 (249 480 en 2021) au QUEBEC
Au Québec, on dénombrait en décembre 2019 249 685 petites entreprises – définies

comme ayant 99 employés etmoins.
On dénombrait par ailleurs 4960 moyennes entreprises, c’est-à-dire celles comptantde
100 à 499 employés.
Au total, on dénombre ainsi 254 645 PME dans la province. C’est nettement plus que
le nombre de grandes entreprises, qui s’élevait à 702.
En moyenne, 11,2 % des PME exportent, mais les moyennes exportent davantage que
les petites. En 2014, 7 % des entreprises de la province ayant entre un et quatre
employés ont exporté des biens et services, contre 26,7 % de celles ayant entre 100 et
499 employés. Vers quelles régions du globe ces ventes étaient-elles destinées ?
Environ les deux tiers des exportations allaient aux États-Unis, 16,2 % vers
l’Europe et 4,9 % vers l’Amériquelatine. Sources : Institut de la statistique du Québec, Innovation, Sciences et
Développement économique Canada, Statistique Canada
Contribution des PME aux exportations

de biens selon le nombre d'exportateurs
et la valeur des exportations, Canada,
2019
Statistique Canada, 2020

LES MARQUES
QUÉBÉCOISES
MARQUES QUÉBÉCOISES DU PALMARÈS
• Bombardier (1942)
• Canadiens de Montréal (1909)
• Couche-Tard (1980)
• Cirque du Soleil (1984)
• Dollarama (1992)
• Jean Coutu (1969)
• RONA (1939)
• Saputo (1954)
• St-Hubert (1951)
• Vidéotron (1964)
• Agropur (1938)
• Air Canada (1937)
• Alcan (1902)
• ALDO (1972)
• Banque Nationale (1859)
• Bell (1880)
• Birks (1879)
• Bottes SOREL (1962)
• CCM (1899)
• Desjardins (1900)
• Juste pour rire (1983)
• La Belle Province (1967)
• Molson (1786)
• Ogilvy’s (1866)
• Reitmans (1926)
• Ski-Doo (1959)
• SNC-Lavalin (1911)
• Van Houtte (1919)
Quelques «startups» font rayonner le Québec à l’international et figurent au

palmarès Technologie Fast 50 de Deloitte des entreprises avec un taux de
croissance élevé
https://www.fixmestick.c
https://www.journaldequebec.com/2017/11/13/les-startups-qui-font-rayonner-le-quebec om/fr-ca/about/
❖ Nouveau concept : fondue chocolat en

conserve
❖ Croissance : 40 boutiques de 70 employés à

1500 employés dans trois provinces
canadiennes : Colombie britannique (1),
Ontario (7) et le reste auQuébec.
❖ Réf lexion sur la stratégie

d’internationalisation
https://www.youtube.com/watch?v=5eedubb94Lg
https://www.youtube.com/watch?v=ozR2Kfbifoo
CONCLUSION
❖ Le contexte international ne cesse d’évoluer. Il est temps de repenser la

mondialisation.
❖ Le paysage économique canadien et québécois est plus basé sur les

PME malgré la présence de grands groupes.
❖ Les entreprises canadiennes sont confrontées à des défis majeurs les

prochaines années.
❖ Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour améliorer la

compétitivité des entreprises canadiennes et québécoises sur la scène
internationale.
PROGRAMME DU JOUR
2
Les caractéristiques de
l’environnement international des
entreprises
 Introduction
 L’environnement politique
Les accords et les organismes

internationaux
INTRODUCTION
Le Mercantilisme :
 Après la révolution industrielle, le

mercantilisme a dominé les échanges
internationaux.
 Préconiser les exportations et limiter

l’importation pour accumuler les
réserves d’or.
 Politique de protectionnisme
Subvention
· on produis plus donzon export plus
bloque les entreprises
Pour exporter et
externes d'entrée
.
INTRODUCTION
La théorie classique : Economie de marché et libre-échange
Le principe de l’avantage absolu (Adam Le principe de l’avantage Comparatif

libéraliser le marché de toutes influences politiques pour le
Smith, 1776) :
libéraliser le
(David Ricardo, 1817) de
: lui mene
et en lign Pilibrer
laisser faire son cours et le système va s'équilibrer de ne
Un pays doit se spécialiser dans laJe leUn

meilleur
pays a intérêt àsiéchanger avec un autre
Avantage absolutant que je suis fabrique. problème
,
·
production d’un bien pour lequeldans

meilleure il possède pays
les deux doit mêmeles
produire s’ildeux
ne dispose pas d’un avantage
,
.
un avantage absolu (un !

coûtmoindre).
canada
absolu par rapport à ce pays.
donc produire blé et É-USSr Un
Avantage comparatif
va
Le
.
se spécialise danscequest neilleur et pautre je

-
moins Pire .
sur le principa des corts

ainsi cela contera
,
S'appuie
production d'un biens . -
d'opportunité sur le dans tous

vous produisez moins cher por
Le principe
est que et
où vous êtes le
meilleur siily a echanges.
le domaine
↑ autre dans celui où il
' est le moins pire .
INTRODUCTION

Smith, 1776) : (David Ricardo, 1817) :
Un pays doit se spécialiser dans la Un pays a intérêt à échanger avec un autre

production d’un bien pour lequel il possède pays même s’il ne dispose pas d’un avantage
un avantage absolu (un coûtmoindre). absolu par rapport à ce pays.
-
INTRODUCTION
Arguments :
·

Ont des capacités différentes donc il est nieux por
Smith,
Les
-
1776) :
économies/pays (David Ricardo, 1817) :
a l'avantage comparatif
eux de faire part
.
utilisant le principe .
UnLespays
- doit seutiliser
pays peuvent spécialiser
leurs dans la suments
spécialites Un pays
:
en
a intérêt à échanger avec un autre
&
échelle
production d’un bien pour lequel il possède pays même grande
s’il ne dispose pas d’un avantage
Om/ e
ps nieux
unÉconomies helles te-doncilest in
p roduc
-
avantage absolu (un coûtmoindre). absolu par rapport

caméliorer à ce
lapays. .
car Prestiaire
arrantroduart econ + s
principe
utilisant le .
- Les pays peuvent utiliser leurs spécialités en
tion
produire à plus grande échelle ,
d'échelles : Les pays peuvent

-
Économie améliorer la produc
et donc
centrée sur un produit
car production
INTRODUCTION

-
Mais aujourd’hui, certains avantages

comparatifs du Québec et du Canada
sont devenus mobiles (chine, Inde)
comme les produits manufacturiers.
D’autres facteurs restent comme les
ressources hydrauliques.
Certains produits canadiens sont

reproduits par la Chine, entreautres.
S
1. L’environnement politique du pays
exportateur
2. L’environnement politique du pays
L’ENVIRONNEMENT importateur
3. L’environnement politique mondial :
POLITIQUE À accords et organismesinternationaux.
L’INTERNATIONAL
L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE DE
L’ENTREPRISE
L’environnement politique international tient aux actions et aux décisions des

gouvernements locaux et étrangers qui peuvent avoir une influence ou des conséquences
sur les opérations internationales d’uneentreprise.
Il s’agit des facteurs politiques (décisions gouvernementales) nationaux et

internationaux, des idéologies et descroyances.
L’analyse de l’environnement international est importante pour le développement

international d’une entreprise.
L’environnement politique varie pour les pays importateurs et exportateurs.

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE DE L’ENTREPRISE
Pour le paysexportateur Pour le paysimportateur
L’idéologie politique
Le protectionnisme (mesures tarifaires,
Les régimes politiques et la gestion des
mesures non-tarifaires)
opérations :
Exemples de mesures non-tarifaires :  Obstacles et pression
quotas d’importation, les sanctions et les  La stabilité politique(risque-pays)
embargos  La corruption
 S’informer avantd’exporter
1. L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE DU PAYS EXPORTATEUR
Le protectionnisme : Il s’agit des mesures tarifaires et non tarifaires variées visant à

protéger la production nationale de la concurrence étrangère.
Les mesures tarifaires : Les tarifs douaniers visent essentiellement à réduire le

volume des importations et à rendre les produits importés moins concurrentiels. Ils se
divisent en deux types : les tarifs spécifiques et les tarifs ad valorem.
Tarif calculé ent dr Prix
↑ parilpertinportle ,
Prix
Les mesures non tarifaires
Elles s’appliquent sur tout produit étranger ne respectant pas, par exemple, des normes
techniques, des règles de sécurité, des règles d’hygiène ou des normes sanitaires.
Les quotas d’importation : Visent à

restreindre la quantité de telles ou telles
marchandises étrangères qu’il est
possible d’acheter dans un pays donné
(ex. : le sucre, industries du bois d’œuvre
et du bœuf canadien).
Le précautionnisme… nouvelle théorie?
Selon l’ancien directeur général de l’OMC, Pascal Lamy, la crise de la COVID-19 a produit une nouvelle
réalité commerciale où «les États ne défendent plus un producteur national de la concurrence étrangère, mais
[où] ils protègent les consommateurs et les citoyens de risques divers», y compris ceux liés à l’importation
(Payette, 2020).
1. 1. L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE DU PAYS EXPORTATEUR
Les sanctions et lesembargos

Constituent des actions
gouvernementales qui entravent la Des sanctions économiques sont
libre circulation des biens et appliquées par le Canada contre:
services entreles États pour des
raisons plus politiques https://www.international.gc.ca/world-
qu’économiques. monde/international_relations-
relations_internationales/sanctions/types.aspx?lan
g=fra
2. L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE DU PAYS IMPORTATEUR
Les lois du pays importateur influent de multiples façons sur les opérations
internationales (exemple produits cosmétiques en Europe, Allumettes au Canada)
Le système ou l’idéologiepolitique
 Démocratie
On peut la définir comme un système politique qui place le citoyen au centre du
processus de décision politique. Selon cet idéal, tous les citoyens sont égaux
politiquement et devant la justice, bénéficient d’importantes libertés et
participent activement au processus politique dans la mesure où des élections
leur permettent d’élire leursreprésentants.
 Totalitarisme
À l’inverse, les pays totalitaires ne reconnaissent aucun droit démocratique à
leur population.
Les régimes politiques et la gestion des opérations de commerce

international : Toute entreprise canadienne qui désire mener des affaires sur le
plan international doit évaluer les conséquences qu’il y aura pour elle à
commercer avec un pays dont le système politique est soit démocratique, soit
totalitaire.
1. Les obstacles etpressions

2. La stabilité politique
3. La corruption
4. S’informer avant d’exporter àl’international
Les obstacles et pressions de nature gouvernementale:
Ces obstacles peuvent se présenter sous diverses formes, telles que des barrières tarifaires
ou des procédures administratives exagérément compliquées, ou résulter d’événements
de nature politique, tels qu’une guerre ou une révolution.
La stabilitépolitique
Dans bien des pays, le risque politique majeur

(risque-pays) consiste en l’apparition de conflits ou
de changements politiques violents, qui découlent
généralement de décisions et d’actions politiques
gouvernementales.
Avant de se développer à l’international, toute

entreprise doit évaluer le risque pays.
L’entreprise Ducroire surveille 239 « pays » et offre

des analyses en ligne de leur stabilité politique et
financière (www.delcredereducroire.be ).
2. L’ENVIRONNEMENT POLITIQU E DU PAYS IMPORTATEUR
La stabilitépolitique
Le Cato Institute publie

annuellement son indice
mondial de liberté
économique en fonction de
cinq facteurs : la taille du la
gouvernement, de structure
légale et droit propriété,
accès aux devises, liberté de
commercer avec l’étranger, la
libre circulation des capitaux
et des ressources.
https://www.cato.org/economic-freedom-world
La corruption
Dans plusieurs pays, les pots-de-vin sont

monnaie courante : les membres du
gouvernement ou de l’appareil étatique (les
fonctionnaires) ou les entreprises s’attendent à
recevoir une quelconque rétribution
(matérielle ou pécuniaire) lorsqu’ils
fournissent un service.
L’organisme Transparency International

(www.transparency.org) établit annuellement https://www.capital.fr/entreprises-marches/affaire-alsto
un portrait de la corruption dans le monde. mon-entreprise-ma-laisse-seul-face-a-la-justice-
americaine-1333681
S’informer avant d’exporter : Des circonstances politiques comme l’agitation civile, la

guerre, une crise économique et la restriction des sorties d’argent du pays ou des
paiements internationaux peuvent entraînerdes pertes.
Au-delà du contexte économique et politique, il faut connaître les aspects sociaux,

culturels, etc.
Le gouvernement canadien met à la disposition des entreprises canadiennes des outils

d’information.
https://www.international.gc.ca/world-monde/country-pays/index.aspx?lang=fra
3. L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE MONDIAL
L’intégration économique
Depuis les années 50, l’intégration économique s’est développée comme un processus basé
sur la réduction des barrières économiques entre deux ou plusieurs pays dans le but de
réunir des secteurs ou des industries comme s’ils appartenaient à un seul pays.
L’unification des économies individuelles pour des raisons économiques et/ou

politiques.
Les degrés d’intégrationéconomique

Il existe quatre principaux types d’intégration économique, à savoir, par ordre
croissant de degré d’intégration:
A . 1 L'Etat-Nation
A. les accords de libre-échange(ALE);
B. les unions douanières (UD);
C. les marchés communs (MC);
D. les unions économiques (UE), incluant l’unionmonétaire.
3. L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE MONDIAL
p 46-47
.
cours 2
• ÉTAPE 1 – ÉTAT-NATION
• seule source des lois et règlements concernant les transactions avec d’autres nations
• ÉTAPE 2 - ZONE DE LIBRE-ÉCHANGE

• élimination des barrières tarifaires + limite des barrières non tarifaires entre nations
membres
• ÉTAPE 3 - UNION DOUANIÈRE
• barrières tarifaires communes + consultation sur les politiques commerciales
• ÉTAPE 4 - MARCHÉ COMMUN

• mise en place des quatre libertés (liberté de mouvement des produits, des services, des
capitaux et des personnes); harmonisation des politiques nationales; coordination des
politiques économiques externes
• ÉTAPE 5 - UNION ÉCONOMIQUE
• mise en application sans aucune restriction des quatre libertés; devise commune et
politiques nationales intégrées; politiques externescommunes
A. LES ACCORDS DE LIBRE-ÉCHANGE
Un Accord de libre-échange (ALE) suppose la suppression des tarifs et des quotas

d’importation entre les pays signataires, dans quelques secteurs ou pour l’ensemble des échanges.
 Accord de libre-échange nord-américain (ALENA) : réunit les Etats-Unis, le Canada et

le Mexique
 Le nouvel Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM)
 L’Accord économique et commercial global (AECG) entre le Canada et l’Europe
 Zone de libre-échange des Amériques (ZLEA) … Accord de libre-échange d’Amérique
Centrale (ALEAC)
 Accord de libre-échange Canada-Chili (ALECC)
A. LES ACCORDS DE LIBRE-ÉCHANGE
 La zone de libre-échange des

Amériques (ZLEA) : Échec en
2012…Regroupement des États sud
américains dans l’UNASUR (union
des nations sud-américaines)
 Accord économique des pays d’Asie-

Pacifique (APEC)
 Etc. (liste des accords de libre-

échange pour le Canada
(https://www.international.gc.ca/tra
de-commerce/trade-agreements-
accords-commerciaux/agr-
acc/index.aspx?lang=fra )
A. ACCORD DE LIBRE-ÉCHANGE NORD-AMÉRICAIN (ALENA)
• (Pacte de l’auto 1965).
• Fait suite à l’ALE signé en1988.

• Entre en vigueur le 1er janvier1994.
• Confirme l’ampleur des échanges entre les trois pays membres.
• Contribue depuis 10 ans à augmenter les exportations des trois pays surtout grâce à l’élimination des
barrières tarifaires.
• Depuis le 1er juillet 2020, l’ACEUM remplace l’ALENA.
Points importants de l’ALENA

 Élimination des barrières tarifaires
 Compatibilité avec l’OMC
 Ouverture aux services financiers et aux télécommunications
 Définition plus claire des règles d’origine
 Pacte de l’automobile exigeant maintenant un contenu nord-américain de 62,5 %
 Protection de la propriétéintellectuelle
 Disposition concernant le règlement desdifférends
A. ACCORD DE LIBRE-ÉCHANGE CANADA-EUROPE
• L’Accord économique et commercial global (AECG)

: Signé en 2016 et entré en vigueur en 2017
• Des chiffres… d’Exportation et développement Canada
(EDC) indiquent qu’entre janvier et août 2019, les
exportations du Canada vers l’Europe ont augmenté
de 11 %, mais les importations en provenance de
l’Europe ont crû de 17 % pendant la même période.
• Le Canada exporte surtout de la pâte et du papier, des
céréales et des meubles vers l’Europe. Il achète des
produits alimentaires, du vin et des matériaux de
construction.
A. ACCORD DE LIBRE-ÉCHANGE CANADA-EUROPE
• L’Accord économique et commercial global (AECG)

: Signé en 2016 et entré en vigueur en 2017
• Application : Exporter des produits Canadiens enItalie
• https://www.edc.ca/fr/blogue/exporter-en-italie.html
B. L’UNION DOUANIÈRE
Union douanière (UD) : les États membres d’une union douanière UD appliquent
une politique extérieure uniforme à l’égard des pays non membres, outre l’élimination
des droits de douane et les restrictions quantitatives relatives aux échanges.
Quelques exemples :
 Le Benelux qui inclut la Belgique, les Pays-Bas et le Luxembourg.

 La communauté Andine (CAN) qui rassemble la Bolévie, la Colombie, l’Equateur et
le Pérou.
C. MARCHÉ COMMUN
Marché commun (MC, 1991) : les États membres d’un MC permettent la libre
circulation des facteurs de production (main-d'œuvre et argent), outre
l’absence de droits de douane, de restrictions quantitatives des échanges et le
partage d’une politique extérieure commune à l’égard des pays non membres.
Le principal avantage : obtenir des gains d’efficacité
Exemple
Le Marché commun du Sud (Mercado Comun del sur, Mercosur): Brésil,

Argentine, Paraguay, Uruguay avec des pays associés : Chili, Colombie, Pérou,
Équateur, Bolivie (2012), Venezuela (suspendu depuis 2016)
D. UNION ÉCONOMIQUE
Union économique (UE) : les États membres d’une UE ont une politique
économique harmonisée, outre l’absence de droits de douane et de restrictions
quantitatives des échanges, le partage d’une politique extérieure commune à l’égard
des pays non membres et la libre circulation des facteurs de production (main
d’œuvre et argent).
C’est la forme la plus poussée de l’intégration économique. Elle va souvent de pair

avec une monnaie commune et une politique monétaire unifiée.
Exemples :
 Le Caribbean Community (CARICOM) : 15 pays membres dont la Jamaïque, Haîti,

Trinidad, Tobago et les Bahamas.
 L’Union Européenne (UE) : 27 pays membres
• 1952 : Plan Schuman - Communauté

Union économique (UE) : européenne d’acier et de charbon
• 1957 : Traité de Rome - CEE
• 1987 : Acte unique européen
• 1990 : Entente de Schengen
• 1992 : Communauté européenne (CE)
• 1993 : Traité de Maastricht
• 1993 : Création de l’Unioneuropéenne (UE)
• 2004 : Accession de 10 nouveauxpays
• 2013 : 28 pays membres de l’UE
• 2020: 27 pays membres de l’UE (sortie de la G-B)
• 2023: 20 pays membres de la zone euro (avec
l’entrée, le 1er janvier, de la Croatie)
-1951-57 : Membres fondateurs de l’UE

(Allemagne, Belgique, France, Italie,
Les pays de l’Union Européenne
Luxembourg, Pays-Bas
(UE) ont créé des institutions
communes auxquelles ils
-1973: Danemark, Irlande et Royaume-Uni
délèguent une partie de leur
-1981 : Grèce
souveraineté:
-1986:Espagne et Portugal
-1995: Autriche, Finlande et Suède
 Le parlement Européen
-2004:Chypre, Estonie, Hongrie, Lettonie,
 Le conseil de l’UE
Lituanie, Malte, Pologne, République
 La commission européenne
tchèque, Slovaquie, Slovénie
 La cour de justice
-2007: Roumanie et Bulgarie
 La cour descomptes
-2013: Croatie
 La banque centraleeuropéenne
2016: Juin référendum du BREXIT (51, 89%

pour quitter).
2020: Janvier le retrait du Royaume-Uni de

l’U-E est effectué.
Divers accords (pêcheries, passeport,

coopération, etc.).
Quelles conséquences la sortie du R-U de

l’Union européenne?
LES ORGANISMES INTERNATIONAUX
Dans le contexte de la mondialisation, il s’avère impératif que les règles qui

régissent le commerce et bien d’autres aspects des relations humaines fassent
l’objet d’une harmonie mondiale.
 L’Organisation des Nations Unies (ONU) :

CNUCED et PNUD
 L’Organisation Mondiale du Commerce
(OMC)
 Le Fonds Monétaire International (FMI)
 La Banque Mondiale (BM)
 L’Organisation de Coopération et de
Développement Economiques (OCDE)
 La Chambre de Commerce Internationale
(CCI)
L’Organisation des Nations Unies (ONU) (www.un.org/fr)

• La charte des nations unies signée en 1945
• Maintien la paix et la sécurité dans le monde;
• Favorise l’établissement de relations harmonieuses entre les nations de la planète;
• Rend possible la coopération internationale;
• Se constitue un centre de réunion et de discussion où peuvent s’harmoniser les efforts des nations vers ces
buts communs.
• La conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED) : créée en 1964, elle
vise à intégrer les pays en développement à l’économie mondiale.
• Le programme des Nations Unies pour le développement (PNUD): aide les pays en développement
moyennant des projets.
L’Organisation Mondiale de Commerce Des cycles de négociations ont eu

lieu afinde réévaluer les barrières
tarifaires et fixer un accord
GATT : signé en 1947 et entré en vigueur antidumping.
en 1948 ↓ vente à perte dans un marché étrangers
pour casser la concurrence
En 1994, dans le cadre de l’entente

Principes fondamentaux de Marrakech, l’OMC a étécréée.
 Non-discrimination L’OMC est une institution et non

pas un accord. Elle est la seule
 Réciprocité organisation internationale qui
 Transparence s’occupe des règles régissant le
 Règlement des différendscommerciaux commerce entre les pays.
 Exceptions Les accords créant l’OMC ont été
négociés et signés par la plupart
des puissances commerciales du
monde et ont été ratifiés par leurs
parlements.
L’OMC : Présentation et Principes fondamentaux

• Les normes del’OMC
1948 : 23 nations membres  Non-discrimination (nation la plus favorisée, NPF)

1973-79 : Cycle de Tokyo  Libéralisation du commerce, réduction progressive des
1986-94 : Cycle de l’Uruguay droits dedouane
1995 : OMC en vigueur le 1er janvier  L’interdiction d’imposer des restrictions quantitatives
1996 : 1re rencontre ministérielle à Singapour (quotas) sur les articlesimportés.
1999 : 2e rencontre ministérielle à Seattle  Concurrence et conditions commerciales loyales
2001 : 4e rencontre ministérielle à Doha (dumping et subventions)
2003 : 5e rencontre ministérielle à Cancun  L’accord sur les marchés publics permettant une
2005 : 6e rencontre à HongKong concurrence internationale sur les appels d’offre des
entités gouvernementales despays.
2006 : 7e rencontre à Genève
 Le principe de traitement national :Les marchandises
2016 : 164 pays membres importées et les produits fabriqués localement doivent
être traités d’une manièresimilaire.
 La mise en place d’un Organe de règlement des différends
(ORD)qui peut rendre décision sansappel.
L’OMC : Résultats concrets
 Barrières tarifaires presqueéliminées

 Amélioration du commerce des produitsagricoles
 Libéralisation du commerce desservices
 Ouverture des marchés publics
 Droits compensateurs et antidumping : définition et
Boisd’œuvre
utilisation plus claires
 Mécanisme de règlement des différends plus strict Industrie forestière
(exemple du conflit Bois d’œuvre entre USA et
-Taxe 27% (malgré l’ALENA etl’OMC)
Canada) -81, 86, 91, 2006 et 2019
 Ouverture aux investissementsétrangers
 Protection renforcée de la propriétéintellectuelle
 Élimination totale des quotas sur les textiles le 1er
janvier 2005
Le Fonds monétaire international (FMI ) www.imf.org

• Tâche de rétablir et de soutenir la stabilité économique et monétaire des pays à
qui il vient en aide, en les encourageant à adopter des politiques économiques
saines.
 Promouvoir la coopération internationale

 Faciliter l’expansion et lacroissance
équilibrées du commerce mondial
 Promouvoir la stabilité deséchanges
 Aider à établir un système multilatéral de
paiements
 Mettre ses ressources à la disposition des
pays confrontés à des difficultés de
balance des paiements
Le Groupe de la Banque mondiale www.banquemondiale.org

• Il est formé de 5organismes.
• Il agit de nos jours dans l’ensemble des pays en développement, la lutte contre la
pauvreté étantdevenue son principal objectif.
• Il est engagé dans de nouvelles missions : projets de développement rural visant à
assurer un accès à de meilleurs services essentiels (éducation, santé, eau salubre) et
projets de développement urbain visant à stimuler la productivité, la croissance et
la création d’emplois.
Quelle est la différence entre le FMI et la BM?
• Les deux organismes ont été fondés en 1944 avec un siège social à Washington.
• Le FMI agit en tant que stabilisateur de l’économie mondiale
• La BM vise à promouvoir et financer le progrès économique et social dans les pays en
développement.
L’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE)

• Fondée en 1961
• Elle a succédé à l’organisation européenne de coopération économique (OECE).
• Elle offre aux gouvernements un cadre pour élaborer et examiner leurs politiques économiques
et commerciales.
•Pays membres : Allemagne, Australie, Autriche, Belgique, Canada, Corée du Sud,
Danemark, Espagne, États-Unis, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie,
Japon, Luxembourg, Mexique, Norvège, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Pologne, Portugal,
République slovaque, République tchèque, Royaume-Uni, Suède, Suisse, Turquie
La Chambre de commerce internationale (CCI) www.iccwbo.org

• En tant que porte-parole des entreprises, la CCI défend la mondialisation de l’économie en tant que
moteur de la croissance, de l’emploi et de la prospérité. Elle dispose d’une autorité incontestée en ce qui a
trait à la mise en place de règles visant à régir le commerce international.
• Elle regroupe des milliersd’entreprises
• Son secrétariat international est àParis
• Elle met en place des règles pour régir le commerce international.
CONCLUSION
Dans un contexte de développement international, une entreprise doit être capable

de s’adapter rapidement à l’environnement commercial mondial, en maîtrisant non
seulement l’environnement politique et juridique de son pays, mais aussi celui du
pays avec qui elle désire mener des affaires.
Chaque entreprise doit analyser et évaluer l’environnement externe avant de se

développer à l’international.
Chaque entreprise doit connaître les accords internationaux conclus par son pays à
l’échelle internationale.
Les organismes internationaux jouent un rôle important dans la gestion des

échanges internationaux.
La stratégie de développement international des entreprises doit être élaborée en

fonction de l’environnement international.
3
LE DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL DES
ENTREPRISES
Avantages et inconvénients
LE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Pourquoi les entreprises étaient majoritairement locales?
❖ La croissance accruedes marchés locaux

❖ Les mesures tarifaires et non-tarifaires imposées par les pays
informations
-
Circule plus , produits
on voit plus de , nouveaux besoins
❖ La disparité des besoins des consommateurs dans le monde

❖ Les lois internationales, les infrastructures et les incertitudespolitiques
perdelois [
d'infrastructures
le manque
régissait
commerce
- L’internationalisation est une stratégie de croissance et de

développement d’une entreprise au-delà de son marché d’origine. Elle
peut se manifester parplusieurs modes.
AVANTAGES DU DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL
❖ Les occasions de croissance : L’internationalisation augmente la

taille du marché potentiel pour les produits d’une entreprise.
❖ Les avantages de coûts et de différenciation : La disponibilité

d’intrants peu coûteux, tels que les matières premières et la main-
d’œuvre, dans beaucoup de pays en développement, combinée aux
économies de coûts qui en découlent, incitent stratégiquement les
entreprises des pays développés à y installer des exploitations.
L’expansion internationale offre aussi des occasions de différenciation
lorsqu’elle procure un lieu propice à la recherche sur les produits.
AVANTAGES DU DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL
❖ Le volume de production et l’utilisation de la capacité : L’expansion
internationale entraîne un accroissement de la part de marché qui permet à
l’entreprise d’exploiter ses usines à pleine capacité, obtenant ainsi des économies
d’échelle.
❖ Devancer ou égaler les initiatives de la concurrence : Lorsqu’une entreprise

s’internationalise, c’est parce qu’elle veut soit devancer l’initiative d’une rivale, soit
réagir à une telle initiative. Cela lui permet de maintenir son avantage concurrentiel.
❖ Les occasions d’apprentissage : L’internationalisation expose les exploitations

étrangères à des environnements variés qui leur permettent d’acquérir des
compétences et des connaissances nouvelles, dont elles peuvent ensuite faire
bénéficier la compagnie mère, où se fait l’accumulation du savoir de l’entreprise.
INCONVÉNIENTS DU DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL
-Difficilepurexempledechangelinae (60)
1. Elle rend plus difficile la prise de décisions stratégiques.

2. Toutes les nations ne reçoivent pas les entreprises étrangères à bras
ouverts.
3. Le mauvais fonctionnement du marché, l’agitation politique et
l’instabilité gouvernementale prolongée dans certaines régions du monde
peuvent représenter des menaces sérieuses pour la rentabilité et la
sécurité des investissements à l’étranger d’une entreprise.
LES MODES
D’ENTRÉE SUR LES ➢ LES ACTIVITÉS D’EXPORTATION
MARCHÉS
ÉTRANGERS ➢ LES COOPÉRATIONS
INTERNATIONALES
➢ LES FILIALES ÉTRANGÈRES (IDE)

LES MODES D’ENTRÉE SUR LES MARCHÉS
ÉTRANGERS
1. LES ACTIVITÉS D’EXPORTATION
L’exportation est la forme la plus traditionnelle du développement

international. Elle s’inscrit dans le cadre du commerce international.
Les modalités d’exportation dépendent du degré de contrôle que
l’entreprise souhaite exercer.
Si l’entreprise désire maîtriser la vente de ses produits à

l’international, et obtenir des informations détaillées sur les pays
étrangers, elle ne fait appel à un intermédiaire.
Plusieurs moyens pour exporter à

l’étranger :
- La vente directe : Vente à distance

généralement (ventes en ligne, appels
d’offres, représentants locaux ou
bureau de représentation)
- L’agent : Un commerçant mandaté

pour
po négocier lesventes.
Plusieurs moyens pour exporter à

l’étranger :
- L’importateur: Commerçant
indépendant qui achète et revend en
son nom les produits de l’exportateur,
moyennant ou pas uncontrat.
- Le portage : Se faire représenter et
commercialiser par une entreprise sur
son circuit de distribution sur le
marché étranger.
Plusieurs moyens pour exporter à l’étranger :
- Le courtier : Un commerçant indépendant qui mène les négociations

entre l’exportateur et l’importateur, moyennant unecommission.
- Le commissionnaire : Un intermédiaire commercial qui gère la
prospection, la vente/achat, l’expédition, les formalités, etc.
- Le négociant : commerçant indépendant qui achète et revend les
produits sur son marché local (levin).
- La sous-traitance : Un contrat de sous-traitance est élaboré quand une
entreprise fabrique des produits spécifiques pour une entreprise
donneur d’ordre) qui va les exporter à l’étranger.
Avantages Désavantages
➢ Contrôle sur la ➢ Fluctuation des tarifs douaniers

conception et la et taux dechange
production ; option la
➢ Absence de contrôle sur la
moins risquée
commercialisation et la
➢ Économies d’échelle distribution dans les points de
vente à l’étranger.
➢ Avantage
➢ Difficultéde réagir rapidement
d’emplacement
aux changements survenant sur
le marché étranger
➢ Problèmes de logistique
7 - 14
2 . LES COOPÉRATIONS INTERNATIONALES
Cette forme hybride d’internationalisation consiste à mettre en commun

les ressources de deux entreprises, dans deux pays différents, en
conservant leur autonomie.
A. Les contrats decoopération

B. Les participations financières minoritaires
C. Les sociétés communes
A. Les contrats de coopération : Les entreprises qui souhaitent

s’internationaliser peuvent élaborer des partenariats avec des entreprises
étrangères (Licence ou franchise).
B.Les participations financières minoritaires : une entreprise peut être à

la fois partenaire et actionnaire d’une entreprise étrangère (degré de
contrôle).
C. Les sociétés communes ou co-entreprises ou joint-venture : Deux

entreprises qui se répartissent le capital (exploitation minière).
CONCESSION DE LICENCE
➢ Contrôle sur la ➢ Absence de contrôle sur la

technologie. qualité de la production et
de la commercialisation de
➢ Flux de trésorerie l’entreprise licenciée.
disponible constant.
➢ Possibilité que l’entreprise
➢ Option intéressante licenciée devienne une
pour pénétrer un rivale.
marché étranger
politiquement ➢ Revenu limité à des droits
instable. de redevance.
7 - 17
COENTREPRISE / ALLIANCE
➢ Risque de perdre des secrets

➢ Information des marchés du de technologie
pays hôte, des goûts des au profit du partenaire.
acheteurs et deslois.
➢ Réduction de l’indépendance
➢ Échange de connaissances entre de l’entreprise.
les partenaires, ce qui accroît ➢ Problèmes de confiance et
l’apprentissage et l’acquisition de raison des
nouvelles compétences pour tension en
exploiter des occasions barrières de culture et de
Internationales. langue.
7 - 18
3 . LES FILIALES
Pour se développer à l’international, une entreprise peut choisir de créer une

filiale commerciale, de R&D ou de production. Ceci permet d’avoir une
meilleure maîtrise des activités à l’étranger.
d'avoir plus de contrôle
~
permet le
A. La création ex nihilo de filiales (greenfield investment) : créer une

structure locale en fonction des lois du pays d’implantation.
I existe 2 types dinvestissements :
-verticaux : une entreprise fragmente sa chaîne de valeur

pour réaliser certaine activité dans certains
coûts de production.
lieux , dans un but de réduire ses (ex : Bombardiers
-
Horizontaux : Une entre prise reproduit ses processus de production dans son
pays, dans d'autres pays. Dans un but de se rapprocher de
sa clientèle .
3 . LES FILIALES
Les fusions/acquisitions internationales :
- Fusion : création d’une nouvelle entité partir de deux entreprises.
- Acquisition : Prendre le contrôle d’une entreprise afin de l’intégrer

complètement et avoir une position dominante sur un marché donné.
3 . LES FILIALES
FILIALE EN PROPRIÉTÉ EXCLUSIVE

➢ Contrôle total surles ➢ Très coûteuse $$$

unités commerciales. ➢ Très risqué – un mauvais
➢ Aucune dépendance fonctionnement du marché ou
des entreprises dupays une expropriation du pays hôte
hôte. peut entraîner des pertes
Considérables.
➢ Divergence des pratiques
managériales (fusion/acquisition).
➢ Très difficile de sortir les actifs du
pays lorsque des problèmes
apparaissent.
7 - 21
LES MODES D’ENTRÉE SUR LES MARCHÉS
ÉTRANGERS
LE CHOIX DES
MODES D’ENTRÉE Le modèled’Uppsala
SUR LES MARCHÉS
ÉTRANGERS La théorie éclectique(OLI)
LE MODÈLE D’UPPSALA
Le modèle dynamique de l’internationalisation (Johanson et Vahlne, 1977)

de Suite mais progressivement
pas sinternationaliser tout ,
Allersur d'autre
marché développe connaissances
Les entreprises se développent début
d’abord sur le marché domestique ↓ minimes au
avant de s’internationaliser.
L’internationalisation des
entreprises est progressive et
incrémentale (export puis filiales)
vu le manque de ressources,
connaissances (culture, système
politique, etc.).
LE MODÈLE D’UPPSALA
Le modèle dynamique de l’internationalisation, revisité (Johanson et Vahlne, 2009)
Les coopérations internationales et les

réseaux relationnels sont de plus en plus
importants pour se développer à
l’international.
Les connaissances et les opportunités de

développement, ainsi que la position de
l’entreprise dans le réseau d’affaires,
peuvent influencer les décisions de
s’engager. Notre position que on occupe au
sein dun réseau nous apporte
les
connaissances
LE MODÈLE ÉCLECTIQUE (OLI)
Les avantages spécifiques (O): les Le modèle éclectique (Dunning, 1988)

avantages qu’une entreprise peut détenir
(brevets, expertises, etc.).
Les avantages de localisation (L) : Les

avantages offerts par le pays étranger
(aides, infrastructure, coût de main
d’œuvre, etc.). - ce que le pays me pernet
d'avoir
- -
Les avantages d’internalisation (I): Les

bénéfices qu’une entreprise peut réaliser
en internalisant les activités
internationales par rapport à la sous-
traitance ou partenariat.
L’expansion internationale: les conditions, le mode de
pénétration et le choix de pays
7 - 27
CONCLUSION
❖ Afin de mettre en place une stratégie de développement à l’international, chaque

entreprise peut choisir un ou plusieurs modes d’entrées.
❖ Les modes de présence à l’étranger dépendent du degré de contrôle souhaité.
❖ Certaines formes d’internationalisation sont plus risquées et plus coûteuses que

d’autres.
❖ Le développement international dépend de plusieurs facteurs internes et externesà

l’entreprise.
❖ Toute stratégie de développement international, nécessite au préalablel’élaboration

d’un diagnostic stratégique.
4
“Competing in the
INTRODUCTION marketplace is like war.
You have injuries and
casualties, and the best
Qu’est ce que la strategy wins.”
stratégie?
LA STRATÉGIE
Qu’est-ce que la stratégie ?
Un ensemble de choix et de mesures cohérentes à prendre par les

dirigeants pour réaliser une certaine vision, et une vision certaine, de
l’entreprise ou de l’organisation… afin de créer une valeur économique
durable dans un environnement de marché donné. Stratégie
de
gestion
En d’autres termes, c’est d’agir. RH
Stratégie
Stratégie Stratégie de
de
financière l’entreprise
marketing
Stratégie de
production
LA STRATÉGIE
Analyse
Externe
Vision
Mission Choix Implémentation Avantage
Objectifs Stratégique de la Stratégie Concurrentiel
Analyse
Interne
LE DIAGNOSTIC
Une entreprise qui désire s’internationaliser doit sonder les marchés étrangers de deux
manières :
L’AUTOÉVALUATION
q Elle est moins onéreuse que l’évaluation externe;
q Elle est moins contraignante, en termes de temps, que l’évaluation externe;
q Elle met aisément à profit la vision d’ensemble de l’organisation qu’ont les dirigeants de
l’entreprise;
q Elle permet de prendre en compte certaines spécificités de l’entreprise qui sont parfois
difficilement perceptibles pour un observateur externe.
L’ÉVALUATION EXTERNE
qLes conclusions de l’expert ont tendance à être neutres et objectives;

qL’ensemble des services et des activités de l’entreprise est examiné par un professionnel, ce qui
évite que trop d’importance soit accordée à certains aspects et que d’autres soient négligés;
qLa proposition des solutions
qGagner du temps et le maximum de professionnalisme.
Ø LES RESSOURCES DISPONIBLES
LE DIAGNOSTIC Ø LES COMPETENCES DISTINCTIVES

INTERNE
Ø LES CAPACITES
1. LE DIAGNOSTIC INTERNE
Avant de se développer à l’international, toute entreprise doit évaluer les

forces sur lesquelles elle pourra s’appuyer et les faiblesses à surmonter pour
réussir, en utilisant des questionnaires et des entretiens.
Capacité stratégique = Ressources + compétences

Capacités stratégiques : usage des ressources et des compétences (analyse à travers la
chaîne de valeur ou la cartographie des activités)
Ressources - Ressources humaines : nombre d’employés, profil…
Tangibles - Ressources physiques : équipement, bâtiment, système de
production
- Ressources financières : source de liquidité, trésorerie…
- Ressources technologiques
Ressources - Capital marque, réputation, base de donnée clients,
intangibles connaissances, brevets, relations …
Compétences La manière dont ces ressources sont utilisées et déployées
Scientifiques, technologiques, commerciales,

organisationnelles…
L’évaluation interne de l’entreprise permet d’identifier les ressources, les

compétences et les capacités.
A. Les ressources : Les actifs tangibles et intangibles de l’entreprise. Elles

peuvent être requises ou uniques.
B. Les compétences : Les combinaisons de ressources que l’entreprise doit
déployer pour réaliser ses activités. Elles peuvent être nécessaires (seuil) ou
fondamentales/distinctives.
C. Les capacités: Les configurations des ressources et des compétences
La capacité stratégique d’une organisation

peut être définie comme l’aptitude de ses
ressources et compétences à lui permettre
de survivre et de prospérer.
Ressources Compétences
Capacité nécessaire pour Ressources requises Compétences nécessaires
intervenir sur un marché- Tangibles
(capacité seuil) - Intangibles
Capacité nécessaire pour Ressources uniques Compétences
obtenir un avantage- Tangibles fondamentales
concurrentiel - Intangibles
https://www.journaldemontreal.com/2020/01/25/amazon-
en-tete-des-marques-les-plus-valorisees-au-monde
Au niveau mondial, la concurrence ne cesse d’évoluer. Chaque entreprise

doit réfléchir au moyen à mettre en place pour protéger ses ressources
uniques et ses compétences distinctives.
Afin d’analyser sa performance, l’entreprise doit se baser sur des critères

quantitatifs et qualitatifs:
- Critères quantitatifs: chiffre d’affaires, volume de vente (par pays),
indicateurs financiers, part de marché globale et par pays, etc.
- Critères qualitatifs : l’image de marque, la satisfaction des clients sur les
différents marchés, les relations avec les partenaires internationaux, le
leadership, etc.
Le degré de complexité du diagnostic interne dépend de la taille de

l’entreprise et de ses modes d’entrée sur les marchés étrangers.
Pour les multinationales, les filiales doivent être mobilisées afin de faire
remonter les informations sur les différents marchés.
Pour les PME, les performances doivent être évaluées par pays.
Les entreprises qui envisagent de faire des coopérations internationales ou
des acquisitions, doivent évaluer également les partenaires et les entreprises
cibles.
Les forces et les faiblesses
2. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Toute entreprise qui envisage de se déployer sur des

marchés étrangers, doit détecter les opportunités
qu’elle pourrait exploiter et les menaces à éviter.
Le diagnostic externe porte sur l’environnement
international des entreprises sur plusieurs niveaux.
•Macro-environnement: Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les
organisations.
–Modèle PESTEL
–Le modèle CAGE
•L’industrie: Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services

–Analyse des 5(+1) forces de la concurrence
•Les concurrents et les marchés: Les entreprises ont des caractéristiques distinctes qui
leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes
–Découverte et hiérarchisation des FCS (à partir de l’industrie)
Analyse du macro environnement dans une perspective internationale :

-L’environnement politique : dans chaque pays, analyser les mesures
gouvernementales, le degré de stabilité politique, les infrastructures, etc.
-L’environnement économique: les indicateurs économiques au niveau

mondial (PIB, taux de croissance, niveau d’inflation, taux de change, etc.).
-L’environnement socioculturel : facteurs démographiques ( taille des

populations, taux de croissance démographique, mobilité et distribution
géographique) et culturels (les habitudes, les valeurs, les croyances, etc)
Analyse du macro environnement dans une perspective internationale :
-L’environnement technologique : degré de développement des

technologies et des infrastructures technologiques dans les pays ciblés,
programmes nationaux d’innovation.
-L’environnement écologique: pénurie de ressources naturelles, écarts
entre pays développés et PVD, catastrophes naturelles, etc.
-L’environnement légal : les réglementations dans chaque pays ou unions
politiques/économiques, le droit des sociétés, les systèmes de taxation, droit
du travail, droit environnemental, restrictions douanières, etc.
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE : ANALYSE DE LA
DISTANCE
LES
LES
Le modèle CAGE de Pankaj Ghemawat (2001)
•C pour distance Culturelle : il s'agit de mesurer les différences en termes de langues,

d'ethnie, de religion et de normes sociales. La proximité culturelle concerne également
les pratique managériales. Ainsi une entreprise américaine sera plus proche du Canada
que du Mexique, inversement pour une entreprise espagnole.
•A pour distance Administrative et politique : la distance en termes de traditions
.
administratives, politiques ou légales (Influence des anciennes colonies).
•G pour distance géographique : C'est l'influence de la distance géographique
physique (nombre de kilomètres entre les deux pays) mais aussi d'autres facteurs
géographiques tels que : superficie, infrastructures routière, portuaire, aéroportuaire...
•E pour distance Économique : C'est la distance en termes de richesse qui va être
prise en compte.
23
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE : ANALYSE DE LA
DISTANCE
LES
LES
24
L’entreprise doit analyser la dynamique de la concurrence nationale et

internationale.
L’analyse doit être faite par domaine d’activité et pas pour toute l’entreprise
L’évaluation doit être réalisée pour chaque pays ou zone géographique pour
identifier le positionnement concurrentiel optimal à adopter.
L’analyse de la dynamique concurrentielle doit être accompagnée par une

analyse de la demande dans chaque pays (nature, évolution, spécificités).
Afin de réaliser un diagnostic externe, les entreprises doivent collecter les

informations auprès de plusieurs acteurs:
-Les organisations internationales
-Les organismes des pays étrangers : Chambres de commerce et
d’industrie, les ministères, offices statistiques, etc.
-Les organismes canadiens :
• Exportation et Développement Canada (EDC)
• Entreprises Canada (EC)
• La banque de développement du Canada (BDC)
ANALYSE DU DIAGNOSTIC
*
ANALYSE DU DIAGNOSTIC
La sélection des marchés géographiques
FIXER LES
OBJECTIFS DU Le choix des domaines d’activités
DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL Le rythme de l’expansion internationale
Les objectifs de rentabilité

1. LA SÉLECTION DES MARCHÉS
GÉOGRAPHIQUES
v Les entreprises doivent sélectionner le ou

les marchés étrangers dans lesquels elles
vont s’installer.
v Généralement, la distance géographique

constitue le premier critère de choix.
v La sélection des pays se fait également en

fonction des bénéfices recherchés par les
entreprises: expertises en R&D, main
d’œuvre moins chère, etc.
2. LE CHOIX DES DOMAINES D’ACTIVITÉS À
INTERNATIONALISER
v Une fois les pays choisis,

l’entreprise doit identifier le DAS à
internationaliser.
v Domaine d’activité stratégique

(DAS) : L’ensemble des activités
qui regroupent des produits et
services ayant des caractéristiques
similaires.
3. LE RYTHME DE L’EXPANSION
INTERNATIONALE
v Une fois les pays et les DAS

sélectionnés, l’entreprise doit
décider de son rythme
d’internationalisation :
Ø Progressif (modèle
d’Uppsala)
Ø Rapide (Born globals)
LE MODÈLE BORN GLOBALS
Oviatt et McDougall, 1994

Les born globals sont les PME qui
choisissent de s’internationaliser
très tôt, parfois dès leur création.
Une typologie des born globals sur

la base de deux critères :
- La coordination des activités de
la chaîne de valeur
- Le nombre de pays impliqués
4. LES OBJECTIFS DE RENTABILITÉ
v L’entreprise doit fixer

ses objectifs de
rentabilité : part de
marché, chiffre
d’affaires, taux de
fidélisation des clients,
nombre de magasins
ou points de vente, etc.
CONCLUSION
v La collecte d’informations variées est nécessaire pour l’élaboration du diagnostic

interne et externe.
v Sur le plan interne, l’entreprise doit identifier ses ressources uniques et ses
compétences distinctives.
v Sur le plan externe, l’entreprise doit évaluer les menaces et les opportunités
provenant de son environnement international.
v Le diagnostic doit être fait pour chaque domaine d’activité stratégique.
v La réussite de l’expansion internationale est conditionnée par la détention d’un ou
plusieurs avantages concurrentiels.
v Une fois ces avantages identifiés, toute entreprise doit fixer ses objectifs en termes
d’internationalisation.
PROGRAMME
E
Les PME et l’exportation
➢ Quiz 1
➢ Retour sur le cours4
➢ La PME : spécificités et stratégies de croissance
➢L’exportation : quel circuit de distribution
choisir?
➢ Illustration
2
LES PME : L'institut de la statistique du Québec définit la
petite et moyenne entreprise (PME) comme «
une entreprise ayant entre 1 et 499 employés
SPÉCIFICITÉS ET inclusivement, et dont le chiffre d’affaires ne
STRATÉGIES DE dépasse pas 50 Millions $ ».
Les PME se repartissent de la façon suivante :
CROISSANCE on considère que les petites entreprises
regroupent de 5 à M 50 salariés, alors que les
moyennes entreprises peuvent en avoir jusqu’à
499.
3
PME : SPÉCIFICITÉS ET STRATÉGIES DE CROISSANCE
La croissance ou la
décroissance du nombre
d'entreprises est le
résultat net de la création
et de la fermeture
d'entreprises au cours
d'une période donnée.
Ce phénomène est
souvent qualifié de
« destruction créatrice ».
Au cours de la période
allant de 2001 à 2017, le
nombre d'entreprises a
augmenté chaque année
sauf deux, soit en 2013 et
en 2016.
PME : SPÉCIFICITÉS ET STRATÉGIES DE
CROISSANCE
Les PME sont différentes des grandes entreprises. Elles disposent de moins deressources
et de compétences. Toutefois, elles ont plusieurs atouts :
•Proximité : Plus grande souplesse dans la prise de décision et l’exécution ; Adaptation

plus rapide aux exigencesdu marché
•Clientèle rapprochée. Les multinationales dépensent souvent beaucoup d’argent pour

mener des sondages et des enquêtes sur leurs clients. Le patron d'une PME côtoie ses
acheteurs au quotidien.
•Flexibilité : Adaptation plus rapide aux exigences du marché. En plus, avec internet, les
PME peuvent exploiter au maximum ces outils (réseaux sociaux, blogs, e-mails, etc.),
11
CROISSANCE
LES LES PME : DEUX CHOIX STRATÉGIQUES
La stratégie de spécialisation : C’est la stratégie par laquelle une

entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie
unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence
possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif
.
Possibilité de se positionner dans des niches très lucratives.
12
CROISSANCE
LES LES PME : DEUX CHOIX STRATÉGIQUES
La stratégie de diversification : «une

entreprise diversifie ses activités
productives chaque fois sans
abandonner entièrement ses anciennes
lignes de produits, elle s’engage dans la
fabri.cation de produits nouveaux, y
compris de produits intermédiaires
suffisamment différents de ses autres
fabrications pour entraîner des
différences significatives dans les
programmes de production ou de distri
bution de l’entreprise», (Penrose, 1963),
13
CROISSANCE
FACTEURS INFLUENÇANT LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DES PME QUÉBÉCOISES
14
CROISSANCE
↑ catégories
LES IMPORTANCE DE L’INNOVATION
d'innovation
↑
Schumpeterdistingue n'existe pas
de 49ch qui
-création :
- l'invention: la découverte de nouvelles
connaissances scientifiques et techniques,
- de l'innovation : l'introduction de nouveaux

procédés techniques, de nouveaux produits, de
.
nouvelles sources de matières premières et de
nouvelles formes d'organisation industrielle.
lamélioration des choses
déjà existant
15
CROISSANCE
LES doit restructurer entreprise rendula dans

doit être
~
LE DÉFI DE L’EXPORTATION enfonction ellexportation >
nos opérations
-
Un diagnostic export, interne et externe, est nécessaire avant la décision

stratégique d’exportation. (voir diagnostic export détaillé, chapitre 4)
Une PME qui se lance dans l’exportation doit éviter toute volonté d’écouler
un surplus de produits ou toute opportunité occasionnelle.
Une PME qui décide d’exporter doit avoir d’abord une forte position sur son
marché local, une bonne santé financière, pour pouvoir confronter le
marché étranger et sacomplexité.
16
LA CROISSANCE DES
PME PAR
L’EXPORTATION :
QUEL CIRCUIT DE
DISTRIBUTION
CHOISIR?
La Chambre de commerce du Canada, 2018
17
Exporter est une décision stratégique
L’EXPORTATION de croissance…
plutôt qu’une diversification de ses

«Souvent, les entreprises s'imaginent à tort que marchés intérieurs;
parce qu'elles ont du succès au Québec, elles
pourront faire de l'exportation facilement»,
Mario Limoges, directeur général d'Export plutôt qu’une augmentation de sa
Québec, LaPresse, 2015
gamme de produits;
plutôt que de chercher de nouveaux

créneaux;
18
CHOIX DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION
Si une PME désire vendre elle-même son

produit, elle peut répondre à des appels d’offres
internationaux, vendre en ligne (B2B et/ou
B2C), ou participer à des salons ou foires
internationales .
Toute PME qui désire maîtriser sa politique

commerciale à l’étranger, peut exporter via un
représentant qui assurera un retour quotidien
sur les ventes. Elle peut aussi choisir un agent
commercial (mandataire). Toutefois, la PME
doit assumer les risques commerciaux et https://ombrages.com/projets/
financiers. 13
Une PME peut aussi ouvrir un bureau de représentation ou succursale pour assurer une
présence physique sans personnalité juridique, contrairement aux filiales de distribution.
Ce mode d’exportation est lourd en termes de formalités administratives et des
investissements financiers (bureau, personnel).
Si le pays hôte n’est pas complexe en termes de règlementation, la PME doit privilégier la
création d’une filiale commerciale qui importe les produits de la société-mère et agit
comme importateur. Une entreprise ne peut faire ce choix que si elle a déjà une bonne
expérience en commerce international, un personnel expérimenté en exportation pour
encadrer la filiale, une perspective de ventes élevées et un risque pays faible.
.14
15
• Les négociants ou les maisons de commerce : les PME qui ont peu d’expérience en
exportation, une faible infrastructure pour exporter et un personnel sans
compétences dans le domaine doivent privilégier les services des maisons de
commerce.
Cette option est intéressante pour les PME qui ne disposent pas de moyens financiers et
humains pour s’occuper directement de la vente de leurs produits à l’étranger, qui n’ont
pas une image de marque et qui ne veulent pas contrôler la commercialisation.
• Centrale d’achat, Importateur, Concessionnaire, franchise, co-entreprise
.16
23
la coentreprise (jointventure) La franchisecommerciale
Ce type de partenariat est le groupement de deux ou plusieurs Elle résulte de la signature entre deux parties d’un
personnes ou entités qui désirent mener en coopération une contrat temporaire et exclusif de
activité ou atteindre un objectifparticulier. commercialisation de produits ou de services dans
un territoire donné.
24
Si une PME souhaite partager les
risques de commercialisation et
les risques financiers, elle peut
opter pour un partenariat
d’exportation.
https://acclr.ccmm.ca/fr/nouvelle
s/blog_trouver-le-bon-
partenaire-d-export/
En cas de complémentarité entre

les produits, le portage peut être
une solution avec une bonne
.19
force de vente.
LES FACTEURS LIÉS À L’ENTREPRISE
• L’expérience internationale : une compagnie qui dispose d’une expérience

importante dans le domaine de l’exportation pourra envisager d’avoir recours à des
formes d’exportation directe pour mener à bien ses activités internationales.
• La disponibilité en temps : la compagnie doit tenir compte des charges de travail

administratives lorsqu’elle choisira une formed’exportation particulière.
• Les ressources humaines : une compagnie pourra choisir un mode qui engage
d’importantes ressources humaines ou qui n’en nécessite que moyennement ou peu.
• Les ressources financières : elles sont attribuables aux investissements structurels et aux
frais de fonctionnement divers et sont différentes d’un mode d’exportation à l’autre.
• Les objectifs globaux sur le marché : les objectifs que se donne une compagnie influencent
également le choix du moded’exportation
.26
LES FACTEURS LIÉS AUX PRODUITS
Le choix du mode d’exportation dépend aussi des caractéristiques

techniques et commerciales du ou des produits. Une entreprise devra
ainsi considérer les facteurs suivants:
•Le caractère plus ou moins technique du

produit;
•Lamarge bénéficiaire rattachée à la vente du

produit;
• Les contraintes en matière de stockage;
• L’image du produit.
.27
LES FACTEURS LIÉS AU MARCHÉ

• Le potentiel du marché : facteur qui influence doublement le choix du mode d’exportation.
• L’accessibilité juridique : les éléments d’ordre juridique viennent parfois limiter ou encadrer
l’accès à un marchéétranger.
• Les contraintes politiques : la stabilité politique est un facteur aléatoire qui évolue avec le
temps.
• La concurrence : les marchés où la concurrence est forte requièrent de l’entreprise
exportatrice une adaptation régulièrement de sa politique commerciale
• Les consommateurs : des facteurs tels que le nombre de clients potentiels, leur éducation,
leurs besoins en matière de service après-vente et leurs caractéristiques socioculturelles sont
autant d’aspects à considérer et qui influenceront le choix d’un mode de distribution.
• Les possibilités d’évolution du marché : une entreprise qui désire exporter ses produits
vers un marché qu’elle connaît mal lorsqu’elle ne dispose pas des ressources ou du temps
nécessaires pour réaliser une étude de marché aura avantage à privilégier les agents
commerciaux ou les importateurs sansexclusivité. .22
&
.23
LE DÉFI DE L’EXPORTATION
Les défis à relever pour une PME :
• L’établissement de sa crédibilité auprès des clients ou des fournisseurs ;

•Le manque de flexibilité quant au prix des matières premières ou des
composants;
• Des ressources limitées pour le démarchage et le marketing ;
•Une structure interne limitée pour assurer le suivi des ventes et lagestion
des opérations export ;
• Des connaissances limitées du processus de commerce international ;
• Des pressions sur les liquidités de l’entreprise.
Besoin d’accompagnement
30
PROGRAMME
6
Le développement international
via les stratégiespartenariales
➢ Les fusions/acquisitions
➢ Les partenariats et lesalliances
➢ Illustrations
2
INTRODUCTION
Pour se développer sur un marché étranger, l’entreprise dispose de trois modalités :
• Utiliser ses propres ressources et ses compétences et développer de nouveaux

produits (biens et services) et créer des filiales: croissance interne ou organique;
• Obtenir de nouvelles ressources par l’acquisition d’une entreprise ou de certains
de ses actifs : croissance externe par fusion-acquisition;
• Partager avec une autre entreprise pour faire émerger de nouveaux biens ou de
nouveaux actifs : croissance externe par alliance stratégique ou partenariat.
3
Les entreprises canadiennes qui cherchent à
effectuer des transactions s’intéressent de
plus en plus à d’autres marchés que
l’Amérique du Nord. En effet, les transactions
LES FUSIONS- réalisées hors des États-Unis ont augmenté
ACQUISITIONS de manière constante depuis 2016 (277
transactions pour l’année 2016, 303 en 2017 et
161 depuis le début de l’année 2018). Bien que
plusieurs facteurs puissent expliquer cette
La Fusion-Acquisition : Le tendance, les secteurs de l’immobilier, des
rachat, la prise de contrôle télécommunications et des soins de santé
ou la combinaison (Cannabis) en sont les principaux vecteurs.
d’entreprises ou de certains Rapport PWC, 2018)
actifs 4
LES FUSIONS-ACQUISITIONS
Les fusions sont « une combinaison légale de deux ou plusieurs entreprises soit par le
transfert de tous les actifs à l’entreprise survivante ou l’assemblage des deux entreprises
en une seule nouvelle entité»
L’acquisition survient lorsqu’une entreprise achète assez de parts d’une autre entreprise
pour prendre le contrôle sur elle.
doivent
deux entités
les
&
une entité qu
~
former de
Recherche de Synergie créer
marche pour 5
lavaler
L’opération d’une fusion
Généralement (selon D. Eiteman), il s’agit:
-une société X (société absorbante);

revenduey
nepert pas
-absorbe une société Y (société absorbée); ↑
l'entreprise n'existe plus d'un point de vrejuridique
~
-la société Y est dissoute et ses actions sont annulées;
-la société X restera la seule titulaire des actifs et des dettes

des anciennes sociétés X et Y.
nouvelle entité société
& soit acréé une ,
ou juste la société reste

L’opération d’une prise de participation (et acquisition)
…opération par laquelle une société X achète des actions

d’une société cible Y (exercer une influence).
Si participation suffisante (majorité) = prise de contrôle

(acquisition).
La société Y «subsistera» alors comme filiale de la société X.

(La société X, dans ses actifs financiers, détiendra les actions
Y qu’elle a acquises).& y existe donc toujours
la société
d'un point de vue légale
One y
* pert reven
Texte 1 semaine b
8
concurrentes , Même marchés

directs et
# A Horizontale : Deux entreprises
produits Produire plus baisser les prix , vendre plus
Même
.
.
,
#-A Verticale : Achat en mont ou en qual pour avoir

un plus grand contrôle
Sur ma chaîne de Valeur -
Achat d'un fournisseur (ascendantes
-
Achat d'un distributeur (descendantes
F-A dextension Deproduits : achat d'une entreprise complémentaire

: -
le marché
. Pernet de Mieux se positionner sur
concurrente
.
nais pas
produits ; besoins technologiques de marché
plus pour des besoins marketing = de
FA Conglomérale : Deux entreprise qui n'ent rien avoir avec partre .
Ex : Disney : film/parcs d'attractions .
8
Pourquoi choisir les fusions-acquisitions internationales?
-Consolider ou étendre la gamme de produits et/ou le marché à

l’international
-Améliorer la capacité d’innovation (R&D) àl’international.
-Intégrer un nouveau marché international rapidement
-Recherche de synergie de coûts et de revenus
9
Le défi
Évaluer la firme cible en fonction des performances

prévisionnelles sur le marché.
Cette évaluation met en œuvre diverses notions:

-stratégie;
-gestion;
-finance.
Sur le plan stratégique:
Ce sont les compétences décisives (ressources uniques) et donc les

avantages concurrentiels de la firme cible qui attirent les
«participants» (prise de participation).
La «valeur» attribuée à une entreprise est une combinaison

de:
1) ce que donneront, après la prise de contrôle, les

stratégies envisagées;
2) l’efficacité prévue de l’exploitation.

Établir les besoins pour devenir plus
performants
↑
Les cinq phases des fusions-acquisitions: 1 Définition descritères d‘évaluation
Selonnes critères
quinlintéresse
↑
2 Analyses des ciblespotentielles
Ce queje peux
dépenser et ce que a peut ne coûter
↑
3 Audit préalable de la cible
4 Négociationsdu prix d‘acquisition
5 Intégration de la cible
12
Les raisons de l’échec:
- La surenchère entre les acquéreurs (dettes excessives)

- La sélection inadéquate de la cible (manque d’analyse des bénéfices et des
coûts potentiels)
- La compatibilité stratégique etorganisationnelle
- Les pratiques de communication inadaptées (entre les pays)
- Le processus d’intégration post-acquisition
13
p .
250 semaine 6
14
acquise reste autonome et travaille pas avec les

entreprise
Préservation : ne
autres fillines de l'entreprise acquéreuse .
Symbiose : L'entreprise acquéreuse conserve partonomie de la cible toux

de linterdépendance pour aider le
enretirantlavantage
de connaissances Les entreprises doivent donc
partage .
apprendre a travailler ensemble pour retirer des avantages

.
: L'aquéreur veut simplement retirer le plus

de profit. Ver vendre
Détention
acheté
quplus cher L'entreprise :
Absorption : Palignement des stratégies se fais rapidement . Sorrent
appliqué dans les F-A horizontaleles entreprises

·
crivent absolument et tayle temps travailler ensemble

14 ,
L'acquisition d'une entreprise outre-frontière est une façon bien attrayante d'accroître sa
présence à l'étranger. Toutefois, si les avantages peuvent être grands, les risques le sont
tout autant. Quels sont les pièges à éviter ?
Lino Saputo Jr., le PDG de Saputo, en sait quelque chose. Depuis déjà bien des années, son
entreprise poursuit avec grand succès une stratégie de croissance par acquisitions. Elle faisait
d'ailleurs, en avril dernier, l'acquisition de Dairy Crest, une firme britannique, pour 1,7 milliard de
dollars. Quelle est sa recettesecrète ?
15
LES ALLIANCES Les alliances stratégiques sont des
STRATÉGIQUES A accords de collaboration entre deux ou
L’INTERNATIONAL plusieurs entreprises concurrentes
indépendantes et autonomes dans la
fabrication, développement et vente
de produits.
se
s'associer pour rivaliser
avec une
.
entreprise
16
LES ALLIANCES STRATÉGIQUES A
L’INTERNATIONAL
Les alliances permettent de:
-Percer de nouveaux marchés

-Augmenter la capacité de
production
-Accéder à de nouvelles
tech.nologies
-Accélérer la R&D
-Utiliser un réseau de distribution
plus large
«C'est incroyable de voir qu'en une décennie, ce groupe est passé du statut de roi du monde à la disparition,
observe Mark Evans, consultant techno qui écrit sur Nortel depuis 1999. C'est la grande tragédie de l'histoire
13
canadienne de la hautetechnologie.»
LES ALLIANCES STRATÉGIQUES À
L’INTERNATIONAL
Lesalliés apportent des ressourcesou des compétences
… de même nature … de nature différente
Pour mettre sur le marché
… un même produit commun
combiner les installations

ex
et connaissances par Alliance additive Alliance complémentaire
↑ / &
Deux entreprises de mêne nature qui travaille Deux entreprises de nature différente quiseulene
18
ensemble pour être plus efficace/concurrentiel Serait pas capable de sortir un produit
L’INTERNATIONAL
Évaluer les risques :
-Quel attribut recherche

l’entreprise?
-A-t-elle le même objectif que le
partenaire? > objectifs complémentaire
-
-Com. bien cette relation durera-t-
elle?
complémentarité,
Succès dépend de
la
des risques et
d'une bonne évaluation
la compatibilité globale .
19
L’INTERNATIONAL
LES LES AVANTAGES

LES LIMITES
- Faciliter l’entrée sur un marché - Une mauvaise évaluation du

étranger partenaire
- La personnalité desdirigeants
- Partager les coûts et les risques avec
des entreprises internationales pour dé.
velopper de nouveaux produits ou
procédés.
- Développer des produits innovants et

technologies qu’une entreprise seule
ne peut pascréer.
20
L’INTERNATIONAL
VERS LA CO-ENTREPRISE
- Une co-entreprise ou entreprise en copropriété (joint venture) est une

forme d’alliance stratégique entre deux ou plusieurs entreprises qui
acceptent de travailler ensemble et créent conjointement une nouvelle
entreprise juridiquement séparée. entreprise t qu créent entrepriseC
.
- Dans le pays de l’un despartenaires.
- Dans un pays tiers
- Propriété partagée entre un État et un secteur privé (Chine)
LE PARTAGE DES DIVIDENDES

21
Les partenariats sont des collaborations
LES PARTENARIATS entre entreprises non concurrentes.
INTERNATIONAUX
Pour entrer sur un marché étranger,
certaines entreprises choisissent les
partenariats vu :
-Le manque de connaissance de

l’environnement culturel du pays ou des
techniques d’exportation.
-La réglementation du payscible

22
LES PARTENARIATS INTERNATIONAUX
LES DEUX TYPES DE PARTENARIATS

https://www.lesecho
s.fr/1994/08/un-
-Les partenariats d’impartition : nouveau-partenariat-
entre-nestle-et-coca-
une relation de type client- cola-888372
fournisseur
-Les. partenariats de symbiose :

Une collaborationentre deux
entreprises non concurrentes.
Le consortium: Partenariat entre

plusieurs entreprises
23
LES
LES LES CONFLITS ENTRE LES PARTENAIRES
-Le prix de transfert pour l’échange de biens

-La politique d’exportation (choix des produits et des marchés visés)
-Répartition des rôles respectifs despartenaires
-Conditions derupture
-L’im.age de l’entreprise
24
LES
LES LE CHOIX DU PARTENAIRE
-Complémentarité et valeur ajoutée (compétences additionnelles)

-Réponse à un besoinmutuel
-Avoir une tailleéquivalente
-Bien fixer une vision commune et des objectifs communs
-Com.patibilité des systèmes et des équipes de gestion
-Minimiser les risques deconcurrence
-Proximité culturelle
-La distance
25
APPLICATION
26
CONCLUSION
Les fusions-acquisitions, les alliances stratégiques, les partenariats sont
des manières et des moyens pour mettre en place une stratégie de
développement international.
Avant d’établir une fusion-acquisition, l’entreprise doit déterminer le type

de F-A visé et les synergies possibles en suivant un processus bien
formalisé.
Pour les alliances stratégiques et les partenariats, le choix de la cible est

important. Les intérêts partagés doivent être clairs avec une forte confiance
afin d’assurer une relationgagnant-gagnant.
27

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productive d’un pays : progrès technologique et dépend de deux valeurs :

production des nations, à leurs puissances et à

•Dans chaque pays, les entreprises doivent avoir exportateurs/importateurs :

•La mondialisation fait partie de notre quotidien.

pire à d'autres endroits .

• Quelle serait notre vie sans la - corrélation entre les

entre pays riches et parures

•Domination de quelques acteurs sur le scène internationale.

•Les sièges sociaux et les unités décisionnelles s’installent principalement

•Le commerce international est un des aspects de la stratégie internationale.

•Pour le Canada, le pétrole est une source importante

•Le Canada a été devancé par ses concurrents : les

•Trois facteurs à prendre en compte pour augmenter la

•Les pays industrialisés se tournent plus vers les

pays industrialisés se concentre sur

•Le développement des BRICS conduit à une

Appréciation du dollar canadien continue (12%

L’augmentation du prix du pétrole a un impact sur

-le pouvoir d’achat desconsommateurs

❖ Il occupe le 10e rang mondial en ce qui a trait aux échanges commerciaux .

❖ Chaque milliard de dollars d’exportation crée ou soutient 11 000 emplois au

❖ Un emploi sur cinq au Canada relève de l’exportation de produits et de services.

Importations canadiennes depuis 2014

Données sur le commerce en direct :

Statistique Canada, 2022

L’économie québécoise en quelques mots:

❖ L’abolition des quotas a conduit à la fermeture de plusieurs entreprises dans le secteur

❖ Situation critique pour le bois, l’aluminium qui affecte le commerce québécois

❖ Importance du pétrole et de l’aluminium dans l’économie québécoise

Apple 2448 milliards $ US

Google 1905 milliards $ US (1720$ janvier 2024)

Amazon 1747 milliards $ US (1501$ janvier 2024)

❖ Le Canada : Un tissu économique plus centré sur les PME

❖ Malgré la présence d’entreprises multinationales canadiennes et québécoises dans le

❖ Et la présence de filiales étrangères au Canada et au Québec.

❖ Certaines petites entreprises canadiennes et québécoises œuvrent sur la scène

254 645 PME en 2019 (249 480 en 2021) au QUEBEC

Au Québec, on dénombrait en décembre 2019 249 685 petites entreprises – définies

Contribution des PME aux exportations

Statistique Canada, 2020

Quelques «startups» font rayonner le Québec à l’international et figurent au

❖ Nouveau concept : fondue chocolat en

❖ Croissance : 40 boutiques de 70 employés à

❖ Réf lexion sur la stratégie

❖ Le contexte international ne cesse d’évoluer. Il est temps de repenser la

❖ Le paysage économique canadien et québécois est plus basé sur les

❖ Les entreprises canadiennes sont confrontées à des défis majeurs les

❖ Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour améliorer la

Les accords et les organismes

 Après la révolution industrielle, le

 Préconiser les exportations et limiter

La théorie classique : Economie de marché et libre-échange

Le principe de l’avantage absolu (Adam Le principe de l’avantage Comparatif

Un pays doit se spécialiser dans laJe leUn

production d’un bien pour lequeldans

un avantage absolu (un !

se spécialise danscequest neilleur et pautre je

sur le principa des corts

d'opportunité sur le dans tous

La théorie classique : Economie de marché et libre-échange

Le principe de l’avantage absolu (Adam Le principe de l’avantage Comparatif

Un pays doit se spécialiser dans la Un pays a intérêt à échanger avec un autre