Flora

Collection
CCMP
E0097
FLORA : Comment
innover dans le
secteur des
assurances ?
Auteur :
Frédéric OOMS
Etablissement créateur :
HEC - Ecole de Gestion de l'Université de
Liège
Licence accordée à / Licence granted to : UNIVERSITE JEAN MOULIN IAE LYON
Copyright CCMP : Tous droits réservés / All rights reserved
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Comment innover dans le secteur des
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© CCMP 2022 – E0097
Auteur : Ooms Frédéric

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Établissement créateur : HEC - ULiège

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Copyright CCMP : Tous droits réservés / All rights reserved - Licence d'utilisation accordée à / Licence to use granted to : UNIVERSITE
JEAN MOULIN IAE LYON
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Table des matières
I. Partie I ............................................................................................................................... 3
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A. Ethias - Bref historique de l'entreprise ................................................................. 3
B. Un besoin d'innovation .............................................................................................. 4
1. Insuretech - un marché en plein essor .................................................................. 5
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2. Le dilemme de l'innovateur ................................................................................... 7
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II. Partie II .............................................................................................................................. 8
III. Partie III : Construire un moteur d’innovation en 90 jours ................................... 9
A. Identifier le "Job to Be Done" du client ................................................................. 9
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B. Prétotyper la solution................................................................................................ 11
C. Démontrer la viabilité et convaincre ...................................................................... 13
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IV. Partie IV : Épilogue – la naissance de Flora ........................................................... 14
A. Créer une équipe ................................................................................................... 16
B. Se lancer même "lorsqu'on n'est pas prêt à 100%". ............................................... 17
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C. Flora, 9 mois plus tard .............................................................................................. 18
D. Au-delà des chiffres .............................................................................................. 19
E. Une nouvelle politique d'innovation. ..................................................................... 21
V. Votre mission ................................................................................................................. 22
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© CCMP 2022 (E0097) – FLORA : Comment innover dans le secteur des assurances ? – OOMS Frédéric – HEC -
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Comment innover dans le secteur des
assurances ?
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I. Partie I
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Liège, Belgique, un soir d'automne 2018. Au siège de la compagnie d'assurance
Ethias, les locaux sont vides. Depuis près de deux heures, les employés franchissent
les grilles pour rentrer chez eux. Avec quelques collaborateurs, Nicolas Dumazy joue
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la carte des heures supplémentaires. Dans sa tête, trois syllabes résonnent :
in-no-ver !
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Diplômé en économie, Nicolas a rejoint Ethias dès la fin de ses études à HEC Liège
(Université de Liège). Homme de chiffres, il se voit d'abord confier un poste
d'analyste économique au sein de l'entreprise. En scrutant les données et en
disséquant les tendances, il contribue à développer des outils qui permettent à son
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employeur de mieux gérer la prise de risque de l'entreprise. Pendant douze ans,
Nicolas a gravi les échelons au sein de la compagnie d'assurance liégeoise, une
progression constante qui lui a valu, tout récemment, le poste de "Chief Strategy and
Data Officer". Une belle reconnaissance... mais aussi un grand défi. Nicolas sait que
l'innovation devra jouer un rôle clé dans la gestion des initiatives stratégiques
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d'Ethias.
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A. Ethias - Bref historique de l'entreprise

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En 1919, la SMAP (Société Mutuelle des Administrations Publiques) est créée à Liège
(Belgique), au lendemain de la Première Guerre mondiale. De nombreux bâtiments
publics, non assurés, avaient été détruits pendant le conflit. Alors que la Belgique
réfléchit à sa reconstruction, une poignée de villes, s'inspirant du modèle suisse
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d'assurance mutuelle, décident de fonder la SMAP pour assurer les bâtiments contre
le feu, la foudre et les explosions.
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Un siècle plus tard, cette entreprise historique s'est considérablement développée.

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Rebaptisée Ethias en 2003, l'entreprise englobe désormais tous les aspects de

l'assurance vie et non-vie. Classé comme le troisième assureur du pays avec 1,2
million de clients individuels, 40 000 clients communautaires et près de 1 850
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employés, son chiffre d'affaires s'élevait à 2,7 milliards d'euros fin 2020 (soit une part
de marché de 9 %).
La structure de l'actionnariat de la société est composée d'un actionnariat public.

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Ethias détient des participations financières dans plusieurs dizaines de sociétés

actives dans divers secteurs (assurances, finance, industrie, environnement,
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économie sociale, etc.) La société est l'actionnaire majoritaire (68 %) de Network
Research Belgium (NRB), le troisième groupe belge dans le secteur informatique
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(Figure 1).
Figure 1 - Actionnariat public d'Ethias
Source : https://www.ethias.be/invest/investors_relations/company-profile.html ; https://www.euresa.org/en/members/ethias/
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B. Un besoin d'innovation
Le besoin d'innovation auquel Ethias est confronté aujourd'hui n'est pas une
première dans le quotidien de l'entreprise. Comment l'entreprise aurait-elle pu
survivre à un siècle d'existence si elle ne s'était pas constamment montrée capable
d'adapter son offre et ses services aux besoins changeants du marché ?
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Cet appétit pour la nouveauté lui a souvent permis d'occuper une position de
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pionnier sur son marché. Au milieu des années 1990, par exemple, elle a été la
première compagnie d'assurance belge à disposer de son propre site web. En 2000,
JE
elle a été la première à proposer des souscriptions en ligne, et en 2005, elle a permis à
ses clients de déclarer leurs sinistres via le web. Ethias est innovante, mais Nicolas
reconnaît que ces succès passés ne peuvent occulter les défis actuels. À l'aube de
2020, innover avec des méthodes traditionnelles ne suffit plus.
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Conscient de cette nécessité d'innover autrement, Ethias s'est engagé, il y a quelques

mois, dans un ambitieux plan de transformation technologique et organisationnelle.
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Ce programme doit permettre à l'entreprise d'identifier et de répondre aux besoins

SI
en assurance de ses marchés.
Dans le cadre de ce plan, l'assureur a réorganisé sa division innovation en deux

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grands départements :
• Un département commercial chargé d'améliorer l'offre et les produits existants ;

• Un département de l'entreprise chargé de positionner Ethias pour l'avenir.
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Bien qu'idéale sur le papier, cette nouvelle organisation doit être transformée en une
dynamique d'innovation vertueuse. La principale raison en est la nécessité de
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renforcer les liens entre les deux unités, qui ont des objectifs différents. L'une vise
l'innovation incrémentale tandis que la seconde est à la recherche de la disruption et
des futurs moteurs de croissance. Les idées créatives ne manquent pas de part et
d'autre ! Mais la plupart peinent à passer les salles de réunion et restent lettre morte
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sur un post-it®. Le fait que cette dynamique d'innovation ne fonctionne pas à plein
régime est problématique, car le monde qui entoure l'assureur bouge à toute vitesse.
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1. Insuretech - un marché en plein essor
Depuis les dernières décennies et la quatrième révolution industrielle, nous vivons
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dans un monde en pleine mutation où la digitalisation, l'automatisation, la
désintermédiation et les crises (sanitaires, environnementales, etc.) ne cessent de
bousculer les modèles économiques et sociétaux. Ce tsunami n'a pas épargné le
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secteur de l'assurance. Dans le métier d'Ethias, comme dans beaucoup d'autres, le
numérique a changé notre façon d'utiliser et de consommer les produits, ainsi que
notre relation avec nos clients. Dans cet environnement changeant, Ethias, comme
beaucoup, ne peut se reposer sur ses acquis. L'entreprise ne peut se permettre de se
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contenter d'innover de manière incrémentale en améliorant son efficacité ou ses
services existants. Pour garder le contrôle, pour devancer la concurrence, pour créer
de la valeur, pour convaincre de nouveaux clients ou tout simplement pour durer,
Ethias doit aussi être capable d'innover vite !
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En effet, dans ce monde globalisé, un concept imaginé par une start-up à quelques
rues de chez soi ou à l'autre bout de la planète peut, en quelques années, bouleverser
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tout un secteur. Aux quatre coins du globe, et pas seulement dans la Silicon Valley,
on assiste à l'émergence de licornes,1 de l'Américain Dropbox au Chinois Alibaba en
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passant par le Français Blablacar. Aucun opérateur historique ne peut aujourd'hui se

reposer sur ses lauriers. Nicolas sait que, quelle que soit sa longévité ou sa rentabilité,
Ethias doit pouvoir renouer avec l'esprit entrepreneurial de ses débuts, car dans son
sillage, de nouveaux entrants sont prêts à s'imposer.
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Habitué à suivre et scruter les tendances du marché, Nicolas connaît bien les
nouveaux venus qui frappent à la porte du secteur de l'assurance. Depuis plusieurs
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mois, il observe avec ses collègues l'ascension d'une jeune start-up new-yorkaise,
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Lemonade,2 qui, en cinq ans, a bouleversé le marché de l'assurance habitation aux

États-Unis avec son système d'assurance 100% digital.3 Grâce à l'apport de
l'intelligence artificielle, l'entreprise mise sur la rapidité et la simplicité d'utilisation
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pour proposer une assurance à ses clients à un tarif très compétitif (l'offre est
1
Les licornes sont des entreprises évaluées à 1 milliard de dollars ou plus par les sociétés de capital-risque. Voir
Austin, S. Canipe, C., Slobin, S. 'The Billion Dollar Startup Club', Wall Street Journal (18 février 2015),
IV
https://www.wsj.com/graphics/billion-dollar-club/.
2
https://www.lemonade.com/fr/en
3
https://www.lemonade.com/blog/lemonade-turns-5/
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disponible à partir de 4€/mois). Depuis sa création, la société a levé un total de 480
millions de dollars à travers neuf tours de table et est entrée en bourse le 1er juillet
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2020 (NYSE : LMND).4 La société a actuellement une capitalisation boursière de
1,31 milliard de dollars (05/06/2022). L'insurtech américaine, qui revendique plus
d'un million de clients aux États-Unis, s'est lancée sur le marché européen en ciblant
l'Allemagne, la France et les Pays-Bas. En 2018, l'investissement global dans
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l'insurtech américaine a atteint 4,15 milliards de dollars, soit une augmentation de
87 % par rapport à l'année précédente.5 Certains experts estiment que l'intelligence
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artificielle permettra aux entreprises d'économiser jusqu'à 390 milliards de dollars
d'ici 2030.6
Nicolas suit également l'évolution de Luko. La start-up française propose une
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assurance habitation en ligne et a une stratégie de croissance agressive : durant la
première partie de 2022, la société a acquis deux autres entreprises, Coya
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(Allemagne) et Unkle (France). Toujours à proximité du siège d'Ethias, il assiste à
l'émergence d'Alan,7 une autre licorne basée à Paris (France), qui est active sur le
segment de l'assurance santé et qui s'appuie également sur une offre entièrement
numérique. Le 4 mai 2022, la startup avait levé 183 millions d'euros, lors d'un tour de
MO
table de série E, avec une valorisation pré-money de 2,5 milliards d'euros. Combinant
tarifs attractifs et offre digitalisée, ces startups, comme beaucoup d'autres de ce type,
visent à séduire l'assuré belge.
Nicolas sait qu'une partie de ses clients, la génération Y, aspirent désormais à

pouvoir traiter leurs demandes en ligne, en quelques clics, depuis leur mobile, sans
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passer par la poste, un appel téléphonique ou un réseau d'agences. Si Ethias est trop
lent à saisir les tendances technologiques et du marché, pourra-t-il répondre à ce raz-
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de-marée ? C'est peu probable. L'époque où le consommateur, une fois séduit, restait
fidèle à une marque, est révolue. Comparant les prix, parcourant les avis, le client
JE
passe désormais d'une marque à l'autre. L'assureur belge ne peut pas se permettre de
perdre, ou de ne pas conquérir, ce segment de marché volatil à la recherche de
nouvelles approches. Pour ce faire, l'entreprise doit bouger et se montrer capable de
capter ces signaux de changement, de les digérer et, dans la foulée, de se
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reconfigurer. Mais dans cette course à l'innovation, ce qui fait la force et la stabilité
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d'Ethias au quotidien semble soudain la ralentir.

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Source : https://www.crunchbase.com/discover/organization.companies/166a181720395e953bb273428b91cfcd
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Source : https://techcrunch.com/2019/04/07/a-record-2-5b-went-to-u-s-insurance-startup-deals-last-year-and-
big-insurers-are-in-all-the-way/?guccounter=1
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Source : https://techcrunch.com/2019/04/07/a-record-2-5b-went-to-u-s-insurance-startup-deals-last-
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year-and-big-insurers-are-in-all-the-way/?guccounter=1
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https://be.alan.com/en/home
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2. Le dilemme de l'innovateur
Nicolas comprend combien il est difficile pour une entreprise de 1 850 travailleurs de
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"sortir des sentiers battus", qui plus est, dans un secteur fortement réglementé. Dans
son bureau, Nicolas réfléchit à un double impératif : comment répondre aux besoins
des marchés émergents tout en sauvegardant la marque Ethias ? Comment protéger
le passé tout en pariant sur l'avenir ? Comment Ethias peut-elle exploiter son cœur de
E
métier tout en explorant de nouveaux relais de croissance ? En somme, comment
éviter l'exemple malheureux de géants comme Kodak ou Nokia ?
IA
Andy Grove, cofondateur d'Intel, le soulignait déjà à l'époque :
"le succès peut vous piéger. Plus nous réussissons en tant que
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société de microprocesseurs, plus il sera difficile de devenir autre chose".
Ce piège du succès conduit à une inertie culturelle, Nicolas en est conscient. Dans ce
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contexte, il n'est pas facile d'oser explorer, mais aujourd'hui le statu quo est devenu
une voie suicidaire. Dans un environnement dynamique et incertain, où une startup
peut soudainement bouleverser les modèles d'affaires établis, il est essentiel pour une
entreprise de faire preuve d'adaptabilité.
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Mais comment ? Ce soir, Nicolas cherche des solutions pour résoudre la question
suivante :
"Comment mettre en place une véritable dynamique d'innovation au

sein du groupe pour répondre à ces nombreux changements ?"
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II. Partie II
Face à ce nœud apparemment inextricable, Nicolas se souvient d'une récente
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conversation qu'il a eue avec le responsable de l'innovation chez NRB (filiale
d'Ethias). Ce dernier lui a parlé de son collègue Fabian Delhaxhe, qui n'hésite pas à
faire bouger les lignes et à sortir des sentiers battus.
E
Fabian, qui était DJ à ses heures perdues, après ses études en communication, est
connu comme un véritable "entrepreneur". Sa carrière est pleine de rebondissements.
IA
Il a travaillé comme consultant indépendant, community manager pour une start-up
active dans les jeux virtuels et comme spécialiste digital pour l'Opéra royal de
Wallonie (Liège, Belgique). Ayant fait de l'innovation numérique son domaine de
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prédilection, ce presque quadragénaire a aussi l'avantage de bien connaître Ethias.
Pendant cinq ans, il a travaillé comme responsable marketing pour sa filiale NRB,
puis, après un passage chez Afelio (une filiale de NRB), il est revenu chez NRB en
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2017 en tant que consultant externe en transformation digitale.
Et si, dans la dynamique d'innovation qu'Ethias s'efforce de mettre en place, Fabian

était le chaînon manquant ? Nicolas l'invite immédiatement à une réunion. Objectif :
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glaner son regard sur la structuration des ambitions d'Ethias en matière d'innovation.
Quelques semaines plus tard, au sommet de l'immeuble de la rue des Croisiers, toute
l'équipe d'innovation d'Ethias est sur le pont. Face à l'assemblée, Fabian avance sans
ambages :
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"Avoir une vision à long terme sur des thèmes majeurs comme la
santé ou la mobilité est nécessaire, mais pas suffisant. Face à la menace
A
imminente de certaines start-ups et aux nouvelles attentes des clients, il faut

être concret à court terme. Il faut occuper le terrain avec un produit de
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rupture capable de faire la différence."
En réponse au discours de Fabian, les participants décident de le défier, en lui

donnant 48 heures pour proposer une stratégie d'innovation conduisant à un produit
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disruptif.
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III. Partie III : Construire un moteur d’innovation en 90 jours
Deux jours plus tard, Fabian est prêt à présenter le fruit de sa réflexion. Il est
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convaincu que l'entreprise doit être plus active sur le segment du numérique et
propose de donner naissance à une assurance habitation 100% digitale dédiée aux
locataires. De la souscription à la gestion des sinistres, tout se ferait en ligne. Pas de
bureau, pas de ligne téléphonique. Tout serait géré via une application animée par
E
un chatbot (agent conversationnel). Fabian a déjà trouvé un nom pour ce projet qui
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va changer la façon dont Ethias vend des assurances. Appelons-le POKEMON, en
référence à la cible des milléniaux.
Pour y parvenir, Fabian suggère d'adapter l'approche "lean startup" en se basant sur
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un article publié dans Harvard Business Review,8 et sur le processus de
développement de la clientèle décrit par Steve Blank et Bob Dorf dans "Le manuel du
créateur de start-up".9
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L'enthousiasme de Fabian est contagieux. Autour de la table, les participants sont
rapidement convaincus de l'intérêt du projet. Quelques semaines plus tard, Fabian
reçoit le feu vert du comité de direction. Sa mission : valider la pertinence de son idée
MO
en 3 étapes.
• Identifier le job to-be-done

• Prétotyper la solution
• Démontrer la viabilité et convaincre
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A. Identifier le "Job to Be Done" du client
"Rien n'est plus dangereux qu'une idée quand on n'a qu'une idée". --
JE
Émile-Auguste Chartier, philosophe français connu sous le nom d'Alain
Cette idée résume parfaitement l'approche "lean startup". Bien qu'il ait mené un
important travail de veille, Fabian a conscience que l’idée qu’il a imaginée n’est peut-
être pas LA solution attendue par le marché et que sans une problématique client de
E
départ correctement posée, toutes les réponses qu’il apportera en aval se révéleront
T
nécessairement infécondes. Il se fixe donc comme priorité de valider son postulat et

d’identifier quels sont les besoins que ses clients cherchent à satisfaire lorsqu’ils
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souscrivent une assurance habitation, autrement dit le ‘’job to be done.’’ À ce stade,

souligne Fabian,
ER
8Anthony, S., Duncan, D., et Siren, P. M. (2014). 'Build an Innovation Engine in 90 Days. Harvard Business Review
IV
92(12), 60-68.
9 Blank, S., & Dorf, B. (2013). Le manuel du créateur de start-up. Etape par étape, bâtissez une entreprise
formidable ! Diateno.
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"ma priorité était de valider les principales hypothèses en identifiant
les besoins de nos clients potentiels et en trouvant un moyen de satisfaire le
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Job à accomplir".
Comme Theodore Levitt, professeur de marketing à Harvard, avait l'habitude de le

dire à ses étudiants :
E
"Les gens ne veulent pas d'une perceuse [d'un quart de pouce]. Ils
veulent un trou dans leur mur [d'un quart de pouce] ! "
IA
Pour découvrir le Job de ses clients, Fabian décide d'adopter la devise de Steve Blank:
"Sortez du bâtiment !"
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Dans la rue et dans les centres commerciaux, il rencontre des clients potentiels de la
génération Y, les interroge pour comprendre leurs problèmes et leurs besoins. Pas de
UL
sondages électroniques, mais un travail de terrain en temps réel qui lui permet de
mieux appréhender les principales attentes des clients en matière d'assurance
habitation :
MO
"Certains résultats ont confirmé ma position. D'autres m'ont surpris.
Le prix, par exemple, est un élément important, mais pas un facteur
déterminant. Autre constatation intéressante : les commentaires négatifs
couramment entendus de la part des personnes interrogées. Beaucoup de
personnes interrogées considèrent les compagnies d'assurance comme
N
opaques, complexes, inutiles et même malhonnêtes. Pas agréable à

entendre, mais rudement intéressant pour corriger les contours du projet.
Ce travail de terrain m'a aidé à comprendre que les clients de POKEMON
A
voulaient un service simple, rapide et transparent".

JE
À la suite de ces découvertes, Jessica Lion, qui dirige à l'époque Ethias Customer
Solution & Innovation, propose de baptiser le projet " Flora ", un autre personnage de
Pokemon ! Comme elle l'explique :
E
"Flora est un nom féminin et le féminin est lié aux soins, à

l'assurance et à la protection. Nous avons cherché un nom humain, ce qui
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est particulièrement rassurant compte tenu de la nature 100% numérique

de notre produit. Flora est un nom de la nouvelle génération. Flora est la
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déesse de la végétation. Nous avons donc choisi la couleur verte pour

souligner le lien avec l'écologie et nous voulons être "sans papier", sans
avoir besoin de venir au bureau.... Nous avons également choisi ce nom,
ER
car il est facile à prononcer dans les trois langues officielles du pays (c'est-
à-dire le français, l'anglais et l'espagnol). Enfin, nous voulions un nom qui
se démarque dans le monde des assureurs classiques, sans les mots
galvaudés comme 'assurer', 'protéger' ou 'couvrir'."
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B. Prétotyper la solution
Semaine après semaine, le concept Flora se précise. Il reste, néanmoins, à valider une
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hypothèse fondamentale : le client belge est-il prêt à souscrire une assurance gérée de
manière 100% digitale ? Cette solution apportera-t-elle la simplicité, la rapidité et la
transparence requises par le marché ? Fabian est conscient qu'il doit tester sa solution
et adopte, pour ce faire, l'approche de prétotypage développée Alberto Savoia.10
E
"Mon objectif était de donner vie très rapidement et à faible coût à
IA
la solution imaginée. Je voulais comme le préconise Savoia m'assurer que
la solution était la bonne avant de définir comment la construire
correctement !"
IN
De nombreuses solutions, bien que fondées sur un réel "Job to Be Done", ont échoué,
car elles n'étaient pas adaptées aux usages du marché au moment de leur apparition.
UL
"Trente mille nouveaux produits de consommation sont lancés
chaque année. Mais plus de 90% d'entre eux échouent - et ce, après que les
professionnels du marketing aient dépensé des sommes considérables pour
essayer de comprendre ce que veulent leurs clients".11
MO
Pour éviter un pareil piège, Fabian développe une page d'accueil. Mais au lieu de la
lancer sur le web, il quitte à nouveau les bureaux de l'entreprise pour rencontrer des
clients. Comme il l'explique :
J'ai testé cette page d'accueil en plaçant les personnes rencontrées

N
dans la situation suivante : "Imaginez que vous voulez louer votre premier
appartement et le propriétaire vous demande de souscrire une assurance.
A
Vous réalisez une recherche sur Google et vous tombez sur trois offres
(dont Flora). Regardez les trois pages et dites-moi quelle offre vous
JE
choisissez et pourquoi".
Suite à ces tests, j'ai ensuite procédé de manière itérative en

utilisant les commentaires des clients pour améliorer la proposition de
E
valeur de Flora. En effet, lors de la première tentative, seuls 10% ont choisi
Flora, mais à la troisième ou quatrième itération, 90% des personnes
T
testées ont choisi Flora.

SI
En même temps, je développais l'application mobile de Flora avec

l'aide de spécialistes en expérience utilisateur (UX) d'Afelio. Notre objectif
était de créer une application mobile qui permettrait un processus
ER
d'abonnement simple, facile et rapide. Nous avons également effectué
10Ancien directeur de l'ingénierie et agitateur d'innovation chez Google. Savoia décrit l'approche de prétotypage
IV
dans son livre The Right It Savoia, A. (2019). The Right It. HarperOne.
11Christensen, C. M., Cook, S., & Hall, T. (2005). Marketing Malpractice : The cause and the cure. Harvard
Business Review
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plusieurs itérations pour améliorer notre application. Les améliorations
apportées à l'expérience utilisateur ont donné naissance au processus de
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demande d'assurance le plus rapide du marché belge."
D'autres tests et validations ont été nécessaires pour pouvoir progressivement

valider les hypothèses liées au modèle économique de Flora, par exemple :
E
"Après avoir validé la page d'accueil, elle a été mise en ligne et j'ai
créé des campagnes de marketing via Facebook et Google pour attirer du
IA
trafic vers cette page. L'objectif était de valider les coûts d'acquisition des
clients décrits dans le "Business Model Canvas" de Flora".
Après plusieurs mois de réflexion et d'innombrables essais et erreurs, Fabian a réussi
IN
à valider les principales hypothèses du modèle économique de Flora :
• La désirabilité de sa proposition de valeur (le problème client et sa solution)
UL
• La faisabilité technique
• La viabilité économique
MO
Sur la base de ces nombreuses itérations, une première version du "business model
canvas" a pu voir le jour (Figure 2).
Figure 2. Premier Business Model Canvas de Flora

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C. Démontrer la viabilité et convaincre
Fabian sait qu’il doit désormais s’employer à la rédaction d’un plan d'affaires réaliste
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et convaincant. S’il veut convaincre le comité de direction d’Ethias d’investir, il ne
peut faire fi des outils classiques nécessaires à toute prise de décision. Fabian se
souvient :
E
"Après avoir validé l'hypothèse principale de Flora, je savais qu'il
ne suffisait pas de convaincre le conseil d'administration d'Ethias d'investir
IA
dans un business model canvas ! J'ai travaillé pendant plusieurs jours à la
rédaction d'un plan d'affaires réaliste et convaincant".
Première étape : décrire le développement de l'architecture technique du service et
IN
de l'application mobile de Flora. Deuxièmement, définir les ressources humaines
nécessaires. Combien de personnes seront nécessaires pour faire de Flora une réalité
et pour la lancer ? Ensuite, il est temps d'analyser le marché : combien de contrats
UL
cette nouvelle compagnie d'assurance peut-elle espérer remporter au cours de sa
première année ? Combien de revenus générera-t-elle ?
"De ligne en ligne, d'hypothèse en hypothèse, le plan d'affaires a

MO
pris forme. Le plan financier qui accompagnait le projet démontrait la
viabilité du projet. La dernière étape, la plus cruciale, a été de présenter les
résultats de cette réflexion aux membres du conseil d'administration
d'Ethias."
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Bien que le plan d'affaires démontrât la viabilité économique de Flora, c'est avec une
certaine appréhension qu'à l'automne 2019, Fabian prend la parole devant une
A
dizaine d'administrateurs. Thèse, antithèse, synthèse. L'argumentaire de Fabian fait

mouche : Flora reçoit son laissez-passer pour entrer en phase de " production ".
JE
Mais avant de s'engager dans ce voyage, une question demeure :
Flora doit-elle être créée en interne ou devenir une filiale ?

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IV. Partie IV : Épilogue – la naissance de Flora
Le conseil d'administration d'Ethias a pris sa décision : Flora sera créée au sein
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d'Ethias. Exit la création d'une startup. Chaque option a ses forces et ses faiblesses,
mais, dans le secteur très réglementé des assurances, la création d'une nouvelle entité
juridique aurait été un processus long et coûteux. Cette réalité a fait pencher la
balance en faveur d'une solution interne plutôt qu'externe.
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Reste désormais à trouver un capitaine pour mener cette embarcation encore fragile à
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bon port. Parmi ses 1 850 collaborateurs, Ethias sait compter sur de nombreux talents
ne craignant pas de relever de nouveaux défis. Au fil des discussions, le conseil
d'administration décide de confier la gestion de Flora à Jessica Lion. Diplômée en
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ingénierie de gestion, Jessica a construit toute sa carrière dans le secteur du
marketing. Après avoir travaillé pour un géant de l'agroalimentaire, puis dans une
société de communication, elle a rejoint le département marketing d'Ethias fin 2008.
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Douze ans plus tard, elle n'est pas étrangère à la culture de l'assureur. Cette
connaissance des dynamiques internes est complétée par un leadership naturel et un
appétit d'entreprendre. L’effet de surprise passé, Jessica pèse rapidement le pour et le
contre de cet alléchant projet :
MO
"Mon poste actuel était synonyme de stabilité... mais le goût de
l'entrepreneuriat était là. Cette aspiration était loin d'être récente. Depuis
la fin de mes études, l'envie de devenir entrepreneur me taraudait, mais je
n'avais jamais trouvé l'élan nécessaire pour sauter le pas. Et si
N
l'intrapreneuriat était le compromis idéal, entre le besoin de créer et le

désir de sécurité ? "
A
Déterminée à saisir cette opportunité, Jessica monte à bord de Flora. Elle sait qu'être
une start-up au sein d'une grande structure a son lot d'avantages. Le principal, et non
JE
le moindre, est évidemment les moyens financiers que l'assureur peut mettre à la
disposition de ce projet naissant. Flora n'aura pas à trouver des investisseurs pour
lever des fonds ni à convaincre une banque de la soutenir. Elle pourra s'appuyer sur
la solidité d'un groupe centenaire dont la valeur des fonds propres est estimée à 3
E
milliards d'euros.
T
Un autre avantage majeur est celui des ressources humaines et de l'expertise fournies
par Ethias. Vous avez besoin des compétences d'un avocat, d'un informaticien ou
SI
d'un fiscaliste ? Il n'est pas nécessaire de recruter. Ces ressources existent au sein
d'Ethias et/ou de l'une de ses filiales.
ER
L'image rassurante d'une grande entreprise sera également un avantage important. Il

sera certainement plus facile de convaincre certains recruteurs potentiels de rejoindre
l'aventure Flora si un contrat de travail leur est proposé par Ethias plutôt que par une
IV
start-up inconnue.
UN
ULiège 14
ON
Jessica ajoute :
"Mais je savais aussi que les ailes de Flora pouvaient rapidement
LY
entrer en collision avec la structure organisationnelle d'Ethias. Je savais
que Flora pourrait se trouver ralentie par la culture d'Ethias".
Pour elle, priver cette start-up d'autonomie, en lui imposant les mêmes règles
E
inhérentes au modèle d'une grande entreprise comme Ethias, reviendrait à tuer le
projet dans l'œuf. Aussi, consciente de ces dangers, elle décide de poser certaines
IA
conditions avant de rejoindre Flora. Sa position est claire :
"Même si Flora dépend d'Ethias, elle doit pouvoir fonctionner avec
IN
ses propres règles de gouvernance. Si je devais assumer les conséquences
d'un éventuel échec du projet, il était indispensable que l'entreprise me
confie les clés de la maison de Flora. J'ai aussi convaincu la direction que
UL
cette autonomie, indispensable à une prise de décision rapide, nécessitait
une équipe dédiée à 100% au projet, et des bureaux séparés.
Sensible aux arguments de Jessica, Ethias décide que Flora devienne une structure
largement autonome, fonctionnant avec sa propre gouvernance. Concrètement, c'est
MO
Jessica qui définira les modalités de prise de décision, l'élaboration des stratégies, les
méthodes de reporting et le pilotage des performances, tout en interagissant avec un
noyau restreint de la direction d'Ethias à travers un "advisory board" et un "risk
board". Comme Jessica l'indique :
N
"Il était en effet également très important pour nous tous qu'en
termes de sécurité, Flora ne puisse pas être le 'trou dans la raquette'. Nous
A
avons donc mis en place un comité des risques, où Flora doit faire un
rapport mensuel sur la sécurité et les risques et moi je fais un rapport au
JE
conseil d'administration d'Ethias. Un autre point à résoudre avant de

commencer était le rôle que Fabian devait jouer dans l'entreprise naissante.
Il a été compris par tous que sa présence est essentielle."
Pendant un temps, Ethias imagine une direction partagée entre l'homme qui avait
E
donné vie au projet et Jessica. Cette option est finalement écartée. Fabian sera
évidemment un maillon essentiel de Flora, qui restera un projet d'intelligence
T
collective. Mais pour avancer rapidement et livrer un produit sur le marché, la prise
SI
de décision sera placée entre les mains d'une seule personne : Jessica.
ER
IV
UN
ULiège 15
ON
A. Créer une équipe
À partir de janvier 2020, les fondations de l'ambidextrie sont posées ! Flora va
LY
pouvoir bénéficier de l'agilité d'une startup tout en bénéficiant du support d'Ethias.
Jessica est désormais prête à s'attaquer à sa première tâche : constituer une équipe.
Comme dans la dynamique qui a prévalu lors de son recrutement, c'est au sein
d'Ethias et de ses filiales qu'elle ira chercher une partie des talents. Avec l'aide du
E
département RH d'Ethias, Jessica va identifier et recruter quatre employés d'Ethias et
IA
deux employés extérieurs à l'entreprise. Elle recherche des profils ouverts, créatifs et
adaptables, capables de s'intégrer dans une culture de startup (Figure 3).
Figure 3 L'équipe de Flora.
IN
UL
MO
A N
JE
Début février, l'équipe de Flora est déjà opérationnelle, les deux recrutements
externes arriveront quelques semaines plus tard. Les membres de cette nouvelle
équipe aiment les défis, mais Jessica sait que la peur de commettre des erreurs peut
détruire leur créativité :
E
"Pour éviter cela, j'ai travaillé dès le début à la création d'une

T
culture qui se traduit par la liberté donnée à chacun d'exprimer son point
de vue, de faire des erreurs et d'échouer sans remarques ou jugements
SI
négatifs de la part des autres collègues."

ER
Jessica se souvient que
"Même si un tel état d'esprit peut être promu, il ne s'est pas imposé
d'emblée, les habitudes du passé étant parfois bien ancrées. Mais après
IV
quelques mois, la culture de Flora a commencé à devenir une réalité."
UN
ULiège 16
ON
B. Se lancer même "lorsqu'on n'est pas prêt à 100%".
L'équipe en place, Flora va pouvoir s'atteler au défi affiché par le conseil
LY
d'administration. Il est limpide : lancer l'application sur le marché avant la fin de
l'année. L'équipe est sur le feu, impatiente d'avoir le feedback des " vrais " clients. En
septembre, c'est donc avec une certaine satisfaction que Jessica décroche son
téléphone pour annoncer que le projet est prêt à être lancé. Fabian et Jessica ont
E
respecté le délai. Ainsi, à l'automne 2020, Ethias lance officiellement Flora, la
IA
première assurance 100% digitale en Belgique. Un exploit. Comme le soulignent nos
deux protagonistes :
"Alors que les projets informatiques souffrent généralement de
IN
retards et sont lancés plusieurs mois après la date prévue, toute l'équipe a
accompli ce que certains pourraient considérer comme un miracle."
Comme pour tout nouveau projet, les premières semaines de Flora sont marquées
UL
par quelques difficultés de démarrage. Le produit lancé n'était pas totalement parfait.
Comme l'explique le duo :
"L'application était-elle parfaite ? Avions-nous envisagé tous les

MO
scénarios possibles ? Tous les bugs avaient-ils été éliminés ? Probablement
pas. Mais la quête des derniers carats ne peut éternellement empêcher la
commercialisation d'un nouveau produit.
Ce lancement de produit faisait écho à un conseil important dans le

N
monde des startups. Comme l'a souligné Reid Hoffmann, le co-fondateur de

LinkedIn, ' Si vous n'êtes pas embarrassé par la première version de votre
A
produit, vous l'avez lancé trop tard - entre (A) une mise sur le marché
rapide avec un produit imparfait et (B) une mise sur le marché lente avec
JE
un produit parfait, choisissez (A) presque toujours. Une mise sur le marché
rapide vous permet de recevoir des commentaires pour l'améliorer'.
Le fait que nous disposions d'une clientèle confidentielle était

rassurant et constituait le meilleur moyen d'apprendre des échecs. Si Flora
E
s'était retrouvé dans les mains des milliers de clients d'Ethias, ces bugs
auraient certainement causé la panique. Mais comme nous n'étions pas
T
encore sous les feux de la rampe, l'équipe a pu procéder à des ajustements

SI
sans trop de pression."
On ne peut mieux résumer l'esprit de startup.

ER
IV
UN
ULiège 17
ON
C. Flora, 9 mois plus tard
Été 2021. Fidèle à l'esprit d'exploration qui l'a vu naître, Flora continue à tester, itérer
LY
et sonder le marché. Comme l'explique Jessica :
"Si l'essence de la proposition de valeur de Flora est toujours là,

certains éléments de son modèle d'affaires doivent encore être affinés.
E
L'acquisition de nouveaux clients, entre autres, soulève des questions. Les
cibles initiales sont-elles les bonnes ? Entre décembre 2020 et janvier 2021,
IA
nous avons, par exemple, testé si les 'switchers' seraient un pool de clients
potentiels. Sans hésiter, Flora a lancé une campagne de marketing pour les
atteindre."
IN
Le résultat ? Beaucoup de visiteurs sur le site web, mais peu de contrats. Le potentiel
n'est pas là. Pas de problème. Idée, action, correction. Flora cherche ailleurs. Les
propriétaires et les sociétés de logements sociaux pourraient être de meilleures cibles.
UL
Lorsque Flora a été lancée sur le marché, il était entendu que son offre devait être
complétée. L'équipe avait déjà lancé une assurance habitation pour les colocataires.
C'est un segment de niche presque inoccupé sur lequel Flora a décidé de se
concentrer, sur la base des premiers retours du terrain. D'autres produits, comme
MO
une assurance familiale numérique, sont également à l'étude. Progressivement, Flora
continue d'améliorer son plan d'affaires. Jessica observe :
"Nous avons procédé à un autre changement important, qui a été

rendu possible parce que nous étions encore une entreprise d'Ethias. Nous
N
sommes devenus "Flora by Ethias". Nous avions observé que les clients
sont méfiants et donc que la notoriété inexistante de Flora était un obstacle.
A
Ethias rassure. À la suite de ces changements, nous avons directement

observé une augmentation des nouveaux contrats signés."
JE
Capitalisant sur la taille limitée de son équipe et de son portefeuille de clients, ainsi
que sur son nom, encore largement inconnu du public, Flora ose faire ce que
l'assureur aux 1,2 million de clients ne peut se permettre. En expérimentant de
nouveaux canaux de distribution, de nouvelles technologies et de nouveaux
E
partenariats, Flora est devenue un laboratoire où les solutions imaginées peuvent

T
être mises en production et testées en situation réelle.

SI
ER
IV
UN
ULiège 18
ON
D. Au-delà des chiffres
Comme un nourrisson qui grandit de semaine en semaine, Flora livre chaque jour
LY
son lot de leçons. Contrairement à un projet qui " ronronne ", son évolution ne peut
être déterminée par un bilan annuel. C'est donc de mois en mois que Jessica informe
la direction d'Ethias sur les progrès de cette nouvelle entité (Figure 4) :
E
"Force est de constater que le nombre de nouveaux contrats
enregistrés n'est pas (encore) à la hauteur des objectifs assignés pour ce
IA
premier exercice. Alarmant ? Pas vraiment, car nous avons le soutien des
membres du Conseil d'administration. Un projet innovant a besoin de
temps. Cette nécessité de laisser du temps à l'innovation est comprise par
IN
les administrateurs. Au-delà des chiffres, ils sont conscients que Flora
incarne les premiers pas de l'assureur dans le monde de l'Insurtech ainsi
qu'un possible futur relais de croissance. Le manque de notoriété de la
UL
marque Flora ainsi que le caractère innovant de son offre 100% digitalisée
sont des éléments qui ralentissent logiquement sa percée sur le marché, un
marché de l'assurance moins réceptif que d'autres aux concepts innovants."
MO
Figure 4 : Progression des nouveaux contrats de Flora depuis son lancement
A N
JE
T E
SI
ER
IV
UN
ULiège 19
ON
Que révèlent ces tableaux de bord mensuels ? Que les résultats commerciaux
enregistrés ne sont pas encore ceux annoncés dans le business plan initial, mais qu'ils
LY
progressent. Le plan d'affaires était sans doute trop optimiste, mais sans lui, Flora
n’aurait-elle jamais passé le cap de l'idée ? Un business plan, surtout pour un projet
innovant, est-il censé être gravé dans le marbre ? Certainement pas, et c'est le
message que Jessica essaie de faire passer à la direction. Les cartes de Flora doivent
E
être constamment rebattues pour tenir compte de l'incertitude inhérente à un concept
qui n'a pas encore révélé toutes ses facettes.
IA
Réunion après réunion, Jessica insiste sur le fait que l'innovation a besoin de temps :
"Netflix, Facebook, Airbnb ne sont pas devenus les succès que nous
IN
connaissons aujourd'hui en un clin d'œil. Odoo, une licorne belge, a frôlé la
faillite au cours de ses cinq premières années".
UL
À court terme, les progrès de Flora ne peuvent être pleinement appréciés à travers les
chiffres. Ainsi, si la courbe de croissance enregistrée n'est pas celle d'un produit
Ethias "traditionnel", cela n'a pas d'importance. Le pari ici n'est pas tant d'enregistrer
une croissance constante que de voir, un jour, une croissance exponentielle.
MO
Comparer les chiffres d'un produit classique proposé par une entreprise établie à
ceux d'un produit innovant développé par une jeune startup conduit à de mauvaises
décisions. Peu impressionnants lorsqu'ils sont placés dans la perspective d'un
produit traditionnel, les scores de Flora se révèlent très enthousiasmants lorsqu'ils
sont comparés à ceux d'autres start-ups innovantes du secteur. D'où l'importance de
N
toujours comparer des pommes avec des pommes.

A
Au sein d'Ethias, la promesse à moitié tenue de la jeune entreprise a fait grincer des
dents. Cependant, le top management lui apporte un soutien total : Flora est un
JE
projet stratégique capable de faire avancer Ethias vers l'avenir. Pour le conseil
d'administration, Flora est plus qu'un projet de plus. Jessica explique :
"Le conseil d'administration voit un autre avantage. Flora, permet

de tester de nouvelles choses, ce qui serait impossible chez Ethias parce que
E
trop risqué. Flora est un 'vrai' laboratoire d'innovation, qui teste de

nouvelles technologies, de nouvelles méthodes de travail, un nouveau
T
modèle organisationnel. Le conseil d'administration sait que, même si Flora

SI
n'a pas encore atteint son objectif de clientèle, il est déjà utile en tant que
laboratoire entrepreneurial. "
Un tel parrainage est nécessaire. Résoudre le dilemme de l'innovateur et renouer

ER
avec l'esprit entrepreneurial des débuts nécessitent du temps et du soutien.

IV
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"les entreprises prospèrent lorsque les équipes dirigeantes acceptent
la tension entre l'ancien et le nouveau et encouragent un conflit créatif
LY
constant au sommet".12
Outre cette dimension stratégique, la direction a également pris conscience des effets
positifs de Flora, y compris dans des domaines où on ne les attendait peut-être pas. Il
semble en effet que la dynamique qui a permis l'émergence de Flora déteigne
E
aujourd'hui sur l'ensemble de l'organisation, au point que l'on parle désormais, rue
IA
des Croisiers, de la " floralisation " d'Ethias. L'organisation Flora a ainsi invité
l'assureur à repenser son organisation en silos. Certaines avancées technologiques
envisagées depuis plusieurs mois, voire plusieurs années, ont également été
adoptées, car elles avaient été testées et validées au sein de Flora (par exemple,
IN
l'application d'identification Itsme).
E. Une nouvelle politique d'innovation.
UL
En conséquence, une nouvelle politique d'innovation a vu le jour au sein d'Ethias.
Soutenus par la robustesse du groupe, d'autres projets exploratoires ont vu le jour.
Pour donner toutes les chances à ces projets de se concrétiser, l'entreprise a mis en
MO
place l'Ethi'Hub, un espace de cocréation, d'expérimentation, d'accélération et de
concrétisation des projets, du post-it® au prétotype, en passant par la phase de test
jusqu'à la mise en œuvre du projet sur le marché. L'accent est mis sur les thèmes de la
mobilité, de la santé et du logement. Nicolas explique :
N
"Pour chaque point de friction identifié, le besoin réel du marché est

analysé avant de décider de développer une réponse en interne ou en
A
collaborant avec un partenaire externe. Ceci est réalisé grâce à des

modules technologiques évolutifs et à des cycles de développement courts et
JE
flexibles qui permettent des ajustements rapides. Si le produit répond à

toutes les exigences, tant en termes d'aspects techniques et juridiques que
de facilité d'utilisation, il peut être déployé auprès du grand public."
Ethias sait que cette nouvelle politique d'innovation n'est pas une fin, mais un début.
E
Pour qu'elle soit couronnée de succès, l'assureur ne se contentera pas de générer et de

recueillir des idées. Il devra également trouver des "Doers", des personnes capables
T
de s'approprier un projet et de le réaliser. Le chemin est encore long, mais les bases
de l'ambidextérité organisationnelle et de l'esprit d'entreprendre sont posées.
SI
ER
12
Tushman, Michael L., Wendy K. Smith, et Andy Binns. The Ambidextrous CEO ". Harvard Business
IV
Review 89, no 6 (juin 2011) : 74-80. Voir également O'Reilly, C. A., Tushman, M. L. (2016) Lead and
Disrupt : How to Solve the Innovator's Dilemma (Stanford Business Books) pour une compilation de leurs
recherches sur les organisations ambidextres.
UN
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V. Votre mission
LY
Q1. Dans quel contexte Nicolas est-il confronté quand il prend ses fonctions ?
Q2. Pourquoi Fabian est-il la bonne personne pour ce projet ?
E
Q3. Quelle est la stratégie décrite dans l’article dont Fabian s’est inspiré pour
IA
construire sa stratégie ? Pourquoi est-elle adaptée ?
Q4. Quel type d'innovation est visé par Flora ? Quels sont les 3 types d'innovations
décrites dans la théorie de l'innovation de rupture ? Quelles sont leurs
IN
caractéristiques ?
Q5. Imaginez que vous êtes un administrateur d'Ethias. Quelle stratégie
UL
préconiseriez-vous pour créer FLORA (spin-off ou projet développé en interne) ?
MO
Question facultative
Pourquoi Jessica Lion est-elle la bonne personne pour lancer Flora ? Quel est le rôle
d’un leader ambidextre ?
A N
JE
T E
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Flora

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Auteur : Ooms Frédéric

Établissement créateur : HEC - ULiège

A. Ethias - Bref historique de l'entreprise

Un siècle plus tard, cette entreprise historique s'est considérablement développée.

Rebaptisée Ethias en 2003, l'entreprise englobe désormais tous les aspects de

La structure de l'actionnariat de la société est composée d'un actionnariat public.

Ethias détient des participations financières dans plusieurs dizaines de sociétés

Figure 1 - Actionnariat public d'Ethias

Source : https://www.ethias.be/invest/investors_relations/company-profile.html ; https://www.euresa.org/en/members/ethias/

Conscient de cette nécessité d'innover autrement, Ethias s'est engagé, il y a quelques

Ce programme doit permettre à l'entreprise d'identifier et de répondre aux besoins

en assurance de ses marchés.

Dans le cadre de ce plan, l'assureur a réorganisé sa division innovation en deux

• Un département commercial chargé d'améliorer l'offre et les produits existants ;

passant par le Français Blablacar. Aucun opérateur historique ne peut aujourd'hui se

Lemonade,2 qui, en cinq ans, a bouleversé le marché de l'assurance habitation aux

Nicolas suit également l'évolution de Luko. La start-up française propose une

Nicolas sait qu'une partie de ses clients, la génération Y, aspirent désormais à

d'Ethias au quotidien semble soudain la ralentir.

"Comment mettre en place une véritable dynamique d'innovation au

Et si, dans la dynamique d'innovation qu'Ethias s'efforce de mettre en place, Fabian

imminente de certaines start-ups et aux nouvelles attentes des clients, il faut

rupture capable de faire la différence."

En réponse au discours de Fabian, les participants décident de le défier, en lui

• Identifier le job to-be-done

A. Identifier le "Job to Be Done" du client

Émile-Auguste Chartier, philosophe français connu sous le nom d'Alain

nécessairement infécondes. Il se fixe donc comme priorité de valider son postulat et

souscrivent une assurance habitation, autrement dit le ‘’job to be done.’’ À ce stade,

Comme Theodore Levitt, professeur de marketing à Harvard, avait l'habitude de le

"Sortez du bâtiment !"

opaques, complexes, inutiles et même malhonnêtes. Pas agréable à

voulaient un service simple, rapide et transparent".

"Flora est un nom féminin et le féminin est lié aux soins, à

est particulièrement rassurant compte tenu de la nature 100% numérique

déesse de la végétation. Nous avons donc choisi la couleur verte pour

J'ai testé cette page d'accueil en plaçant les personnes rencontrées

Suite à ces tests, j'ai ensuite procédé de manière itérative en

testées ont choisi Flora.

En même temps, je développais l'application mobile de Flora avec

d'abonnement simple, facile et rapide. Nous avons également effectué

D'autres tests et validations ont été nécessaires pour pouvoir progressivement

Après plusieurs mois de réflexion et d'innombrables essais et erreurs, Fabian a réussi

• La désirabilité de sa proposition de valeur (le problème client et sa solution)

Figure 2. Premier Business Model Canvas de Flora

Première étape : décrire le développement de l'architecture technique du service et

"De ligne en ligne, d'hypothèse en hypothèse, le plan d'affaires a

dizaine d'administrateurs. Thèse, antithèse, synthèse. L'argumentaire de Fabian fait

Mais avant de s'engager dans ce voyage, une question demeure :

Flora doit-elle être créée en interne ou devenir une filiale ?

l'intrapreneuriat était le compromis idéal, entre le besoin de créer et le

L'image rassurante d'une grande entreprise sera également un avantage important. Il

"Mais je savais aussi que les ailes de Flora pouvaient rapidement

"Même si Flora dépend d'Ethias, elle doit pouvoir fonctionner avec

conseil d'administration d'Ethias. Un autre point à résoudre avant de

Figure 3 L'équipe de Flora.

"Pour éviter cela, j'ai travaillé dès le début à la création d'une

négatifs de la part des autres collègues."

Jessica se souvient que