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CHAPITRE IV : INFORMATION ET COMMUNICATION

DANS L’ENTREPRISE

Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises. Chacune d'entre elles se
situe à des différents niveaux hiérarchiques : par exemple, un magasinier peut décider de commander
de nouveaux rayonnages, un directeur général peut décider de procéder à l'absorption d'un concurrent
en difficulté et pour cela chacun d’entre eux a besoin des informations fiables pour ne pas se tromper.

I. DEFINITION ET ROLE
A. L’information

L’information est d’un point de vue technique est un signe un symbole un élément qui peut
être transmis et stocké. Et au sens de renseignement, c’est un élément de connaissance, qui peut être
collecté, traité, conservé et communiqué au sein de l’organisation.

Ces deux sens souligne que l’information est importante en matière de gestion car elle peut
circuler, toute fois il faudra toujours vérifier que celle-ci détient les qualités nécessaires avant de la
transmettre.

1. L’information a pour rôle :

- Il est Nécessaire à la prise de décisions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise ;
- C’est un instrument de liaison avec son environnement car il permet à l’entreprise de mieux
prendre les décisions face à ses concurrents mais aussi de mieux satisfaire sa clientèle ;
- Permet la mise en application des décisions prises au sein de l’entreprise ;
- Sert aux échanges entre entités dans l’entreprise et permet de les maintenir en relation ;

2. Les qualités d’une bonne information

Nous avons :
-La fiabilité c’est-à-dire conforme à la réalité ;
-La disponibilité c’est-à-dire l’information doit être à la portée de l’intéressé au bon moment ;
-La pertinence c’est-à-dire utile ;
-L’information doit être actuelle c’est-à-dire récente ;
-L’information doit être à double sens (feed –back).

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3. Les types d’information

On distingue trois (03) formes d’information en fonction des chemins qu’elles parcourent de
l’émetteur au destinataire :
-L’information descendante ou hiérarchique Encore qualifiée de communication divergente, elle
part d’un supérieur hiérarchique pour s’adresser à plusieurs subordonnés.
-L’information ascendante encore qualifiée de communication convergente, elle émane de
plusieurs subordonnés et remonte vers un seul chef hiérarchique. C’est une manière pour le salarié
d’exprimer ses difficultés.
-L’information latérale ou transversale encore qualifiée de communication horizontale, elle
s’établie entre les individus de même niveau hiérarchique. Il s’agit souvent des informations de
coopération, de concertation et de complémentarité.

4. Les supports ou moyens de l’information

Les supports d’information sont fonctions du sens de l’information :

- Pour l’information descendante, l’entreprise peut utiliser : le journal d’entreprise, le livret
d’accueil, les notes de services, les rapports annuels, l’affichage etc.
- Pour l’information ascendante l’entreprise peut utiliser : les enquêtes d’opinion, les boîtes
à suggestion, les délégués du personnel, les tracts etc.

5. Les obstacles à l’information

-L’information peut être déformé à cause de la longueur du canal de communication ;

-La rétention de l’information par certaines personnes pour préserver et renforcer leur pouvoir ;
-L’information peut être stocké ou retarder lorsqu’il y a dans le circuit de communication des hommes
aux intérêts opposés ;
-Le coût de l’information, car mettre l’information à la disposition du personnel nécessite d’importants
moyens surtout lorsque ce dernier est dispersé.

B. LA COMMUNICATION
1. Définition

La communication est la manière dont l’information circule dans une entreprise. Toute
communication est une relation entre un émetteur qui produit une donnée et un récepteur qui traduit la
donnée en information, à travers un canal de transmission.

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Il est à noter que le canal de transmission peut engendrer des parasites, des bruits, des rumeurs
qui déforment le message ; alors faudrait toujours choisir un canal de transmission adéquat et qui
rencontre le moins d’obstacle possibles.

Il convient de faire une distinction entre ces deux notions complémentaires mais fondamentalement
différente. Alors que l’information est le contenu du message, la communication est le processus qui
permet de mettre en forme et de diffuser.

2. Rôle de la communication
 permet d’établir un lien entre les différents employés ;
 Créer un sentiment d’appartenance à un équipe ;
 Véhiculer les valeurs de la société
 Faire adhérer les employé à la vision et aux projets de l’entreprise ;
 Etablir en entreprise un bon climat social et une ambiance de confort…

II. SYSTEME DE DECISION

A. LE PILOTAGE
1- Définition
Le pilotage est l’ensemble des actions permettant d’orienter une entreprise vers des objectifs
dont-elle s’est fixée, en tenant compte des opportunités ou menaces de l’environnement.
Le pilotage concerne alors :
-Le choix des objectifs ;
-Les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre ;
-Le système de contrôle à mettre en place pour assurer une bonne gestion.

2- Objectifs du pilotage
Le pilotage de l’entreprise se fixe des objectifs de diverses natures qui sont :
-L’objectif financier : il s’agit de la rentabilité des capitaux investis ;
-L’objectif technique : il est question de l’amélioration de la qualité du produit ;
-L’objectif commercial : il s’agit de l’augmentation de la part de marché ;
-l’objectif social : il s’agit de l’amélioration des conditions de travail et la formation du personnel.

3- Les modules du pilotage

La notion de pilotage peut être décomposée en trois modules à savoir :
-Le module pilote : qui fixe les objectifs et prend les décisions correctrices ;

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-Le module opérationnel : qui transforme les inputs (entrées) en out put (sorties) et applique les
décisions prise par le module pilote ;
-Le module contrôle : qui compare les réalisations aux objectifs.

4- Le tableau de bord
Le tableau de bord est un document sur lequel le module pilote met en évidence des seuils d’alerte
à surveiller attentivement, concernant :
- Le chiffre d’affaires ;
- Les parts de marché ;
- Le cash-flow ;
- La marge commerciale ;
- La rentabilité du capital investi.
Les indicateurs de gestion de l’entreprise sont surveillés du plus simple au plus compliqué du point
de vue de leur détermination.

B. LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

1- Définition
La décision est un choix irréversible et risqué entre plusieurs solutions possibles. D’une
manière générale, décider c’est choisir une action en vue d’atteindre un objectif bien déterminé.

2- Classification des décisions

Selon le niveau de décision, on distingue :
- Les décisions stratégiques (à long terme) : Elles déterminent l’orientation générale de
l’entreprise, définissent les produits et les marchés. Elles sont centralisées et sont
irréversibles.
- Les décisions tactiques ou techniques (à moyen terme) : Elles sont prises au niveau
intermédiaire de la hiérarchie et constituent un prolongement des décisions stratégiques. Ici
la correction d’erreur est possible. Exemple : la création d’un réseau de vente ou la
définition d’un programme de production.
- Les décisions opérationnelles (à court terme) : Elles sont relatives à la vie courante de
l’entreprise. Elles sont répétitives et programmables, ses effets sont immédiats et sont
connus avec certitude. Exemple : achat des matières premières
Selon le degré de décision, on distingue :
-Les décisions non programmables : qui sont des décisions imprévisibles mais néanmoins fréquentes.
Exemple : une décision prise en cas de grève.
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-Les décisions programmables : qui sont des décisions de routine pour lesquelles le décideur dispose
d’une procédure d’élaboration bien définie. Pour prendre ce type décision, on peut utiliser les outils
d’aide à la décision tels que le modèle de Wilson, la programmation linéaire et le réseau P.E.R.T.

3- Processus de prise de décision

La prise de décision peut être décrite en une succession d’étapes :

a) L’identification du problème : il est question de comprendre la problématique, se poser les

questions et analyser la situation en fonction des objectifs prévus ;

b) Analyse et évaluation des décisions possibles : On fait recours aux différents moyens disponibles
dans l’entreprise par rapport à la solution envisagée ;

c) Le choix de la décision : il est question d’opter pour une décision pour la résolution du problème ;

d) La communication de la décision : il s’agit de véhiculer au sein de l’entreprise la décision choisie

pour résoudre un problème ;

e) La mise en œuvre de la décision : on donne les ordres et on mobilise les moyens matériels et
humains ;

f) Contrôle et évaluation de la décision : il est question d’assurer l’exécution de la décision, contrôler

et comparer les résultats aux prévisions et de dégager les écarts. Si les résultats ne répondent pas aux
attentes, on revient à l’étape de l’analyse et d’évaluation des décisions possibles afin de prendre une
autre décision.

C. LE POUVOIR
1. Définition

Le pouvoir est la capacité ou l’aptitude à diriger ou à influencer le comportement des autres ; c’est la
capacité d’obtenir de quelqu’un qu’il fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait spontanément. Selon
Robert Dahl <<c’est la capacité de A d’obtenir de B ce que B n’aurait pas fait sans son intervention>>.

2. Les types de commandement

Le style de commandement c’est la façon dont le manager assure ses fonctions.

a) Le modèle de commandement de Blake ET Mouton

BLAKE ET MOUTON distingue 5 styles de commandement en fonction du degré d’intérêt porté :

- Le style << Chef laissé faire>> : il reste neutre et son rôle se limite à transmettre les
ordres en ne prenant aucune responsabilité.

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- Le style << Chef autocrate>> : il est préoccupé par le rendement et son autorité repose
sur l’obéissance
- Le style << Chef compromis>> : il accorde des satisfactions aux hommes afin
d’obtenir leur adhésion
- Le style << Chef social>> : il donne la priorité aux ressources humaines, il privilégie
l’instauration d’un bon climat social dans son équipe au détriment de la réalisation du
travail à effectuer et accorde plus d’intérêt sur les problèmes humains.
- Le style <<Chef intégrateur>> : il essaye d’accorder autant d’intérêt aux hommes
qu’à la production en suscitant l’engagement total du personnel.

b) Le modèle de commandement de Tannenbaum et Schmidt

Selon ces deux auteurs, il existe un chapelet de style de direction entre deux extrémités :
-D’un côté le chef a tout l’autorité et le subordonné n’a aucune liberté d’action ;
-D’un autre côté le chef délègue une partie croissante de son autorité et les subordonnés ont une
grande liberté d’action.
Le modèle Tannenbaum et Schmidt

Autorité du supérieur liberté d’action du subordonné

1 2 3 4 5 6 7

Le Le Le dirigeant Le dirigeant Le Le dirigeant Le dirigeant

dirigeant dirigeant présente ses présente dirigeant défini des laisse le
prend les « vend » idées et une présente le limites et groupe libre
décisions ses demande à décision problème, demande au de choisir
puis les décisions chacun son conditionnel obtient des groupe de tant que
annonce avis le qu’il suggestion prendre une certaines
déclare prêt s et prend décision à contraintes
à changer sa décision l’intérieur de sont
ces limites respectées

D. Outils d’aide à la décision

Toute entreprise avant de prendre une décision doit au préalable analyser sa rentabilité. Cette
décision engageant le devenir de l’entreprise et traduisant le niveau de risque que les dirigeants sont
prêts à prendre. Pour réduire ces risques, ils ont à leur disposition différents outils mathématiques à
savoir :

 Le PERT (Program Evaluation and Review Technic ou techniques d’évaluation et du suivit des
programmes) ;
 La programmation linéaire ;
 Les critères de choix d’investissement (L’actualisation.)
 Les critères de choix en avenir incertain
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SECTION 1 : LE PERT

a. Définition :

Pour organiser les différentes phases d’un projet, il est souvent nécessaire d’utiliser une technique
de planification comme la méthode PERT. Le terme PERT est l'acronyme de « Program Evaluation
and Review Technology ». Sa traduction française serait « technique d’élaboration et de mise à
jour de programme ».

Née aux Etats-Unis en 1958, la méthode PERT est une technique permettant de gérer
l'ordonnancement dans un projet. Elle consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches
dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet. Elle permet ainsi de calculer
le meilleur temps de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant.

b. Rôles :
Il permet de :

 Déterminer la durée totale du projet

 Etablir le déroulement des différentes tâches
 Attirer l’attention des décideurs sur les difficultés qui risquent de retarder au moment où les
objectifs fixés seront atteints et sur les actions correctrices à entreprendre pour respecter les
délais
 Il permet d’avoir une vue globale sur l’évolution des travaux.

c. Domaines d’application du réseau PERT

Il est fréquemment utilisé dans le domaine industriel ; construction d’une usine, développement
du domaine informatique, dans le domaine commercial (lancement d’un nouveau produit par la
publicité)

d. Elaboration du graphe PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches.

Une tâche est une opération qui fait avancer une œuvre vers son état final. Elle est identifiée par un
code et se caractérise par sa durée. Elle est représentée par une flèche dont la longueur n'a toutefois pas
de signification temporelle. Par exemple, pour une tache A quelconque de durée égale à 5 unités de
temps, nous avons :

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NB 1 : Il est souvent nécessaire de faire recours aux tâches fictives représentées en pointillés :

Une étape marque le début ou la fin d’une tâche. Selon les conventions adoptées, elle peut être
représentée par un carré, un rectangle ou plus couramment, un cercle comme suit :

Un réseau ou diagramme PERT est l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet.
Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche vers
la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Illustration :

e. Règles de représentation

 Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que
si la tâche précédente est terminée.

 Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent.

 Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont
représentées de la manière suivante :

 Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même étape G) sont
représentées de la manière suivante :

 Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle.
Elle ne modifie pas le délai final.
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f. Détermination de la date « au plus tôt » ou « au plus tard » d’une tâche

Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite
et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche. S'il y a plusieurs
sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.

Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule la
date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit
la date la plus petite.

- La date d’achèvement au plutôt : c’est l’échéance la plus rapprochée à laquelle l’étape peut
être atteinte
- La date d’achèvement au plus tard : c’est l’échéance la plus tardive à laquelle l’étape doit
être atteinte.
- La marge totale : c’est le retard qui peut être accepté pour le démarrage d’une tâche sans que
le délai global de réalisation du projet soit modifié
- MT = date de fin au plus tard (Tyꞌ) – durée de la tâche (t) –la date de début au plutôt (Tx)
- La marge libre : c’est le retard qui peut être accepté dans le démarrage d’une tâche sans que
la date prévu de démarrage des tâches suivantes soit modifié.
- ML = la date de fin au plutôt (Ty) – durée de la tâche (t) –la date de début au plutôt (Tx).
- L’intervalle de flottement : C’est le retard qui peut être accepté dans le démarrage des
opérations sans qu’il n’y ait modification du délai de réalisation de l’ensemble des opérations.
- IF = la date de début au plus tard (Txꞌ) - la date de début au plutôt (Tx)

g. Tâche et chemin critiques

L'ensemble des tâches critiques constitue le chemin critique, c'est-à-dire le chemin sur lequel
aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet. Exemple :

Une tâche critique a donc une marge totale de zéro, et le chemin critique est constitué de tâches
de marges nulles.

NB 2 : le chemin critique peut aussi être exprimé en termes de dépenses.

NB 3 : un projet peut avoir plusieurs chemins critiques.

h. Les étapes de la construction d’un graphe PERT

On commence par marquer une étape (celle au début du graphe). Sont rattachées à cette étape
toutes les tâches qui n’ont pas de tâches antérieures, ensuite on évolue en suivant les conditions
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d’antériorité, enfin toutes les tâches qui n’ont pas de tâches suivantes sont rattachées à l’étape fin du
projet.

APPLICATION :
EXERCICE I :
Soient les données ci-après relatives aux travaux du projet de création de 5 hectares de palmiers à huile:
Travail à faire :
 Présenter le graphe PERT en ressortant les dates au plutôt et les dates au plus tard, l’intervalle
de flottement, et calculer le chemin critique
 Calculer les marges totales et libres des tâches C et G

Tâches Temps de travaux Tâches antérieures

A 20 -
B 25 A
C 5 B
D 16 C
E 14 C
F 14 D
G 7 E
H 6 F
I 4 G
J 2 I, H
K 21 J, H

EXERCISE 2
Volvo envisage la construction d’une nouvelle usine qui nécessite la réalisation des opérations
suivantes : A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O et P avec pour durées respectives : 9 ; 20 ; 4 ;
3 ; 18 ; 22 ; 8 ; 15 ; 6 ; 2 ; 14 ; 1 ; 1 ; 12 ; 10 ; 2 jours.
Les contraintes d’antériorité sont les suivantes : C précède I et J ; D précède B, K et L ; E
précède B, K et L ; F précède A, E et H ; G précède A, E, F et H ; H précède A, B, K et L ; I précède
A ; K précède A ; L précède A ; M précède I et J ; N précède H et E ; O précède C, E, I, J, M et N ; P
précède B, D et K.
- Reconstituer le tableau des données relatives au projet de construction de la nouvelle usine (tableau
à 4 colonnes – Tâches, tâches antérieures, tâches immédiatement antérieurs et durées)
- Etablir le graphe
- Identifier les tâches de début, les tâches de fin.
- Déterminer le chemin critique et les indices de flottement
- Calculer les marges totales et marges libres des taches B ; F ; H.

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SECTION 2 : L’ACTUALISATION

I. DEFINITION ET MECANISME
B. Définition

L’actualisation est une méthode de calcul économique qui permet d’évaluer aujourd’hui un revenu à
percevoir ou une dépense à engager dans le futur.

La valeur actuelle d’une unité monétaire dans le futur est inférieur à la valeur d’une monétaire
aujourd’hui

C. Le mécanisme
La décision d’investissement est une décision importante et reste par ailleurs la décision stratégique
par excellence.

L’investissement : est l’engagement des ressources de l’entreprise en vue d’acquérir les biens durables
susceptible d’augmenter la capacité productive de l’entreprise.

Les termes à retenir :

- Capital investit (I0) : Il s’agit du montant initial de l’investissement
- Durée de vie (n) : C’est la durée probable d’utilisation de l’investissement
- Cash-flows (CF) : C’est la capacité d’autofinancement ou recettes nettes
- La valeur résiduelle (Vr) : C’est la valeur qui résulte de la vente d’un bien, après la
mise hors service de celui-ci.

D. Les différents critères de choix

Il correspond au taux de rendement duquel on renoncerait à effectuer l’investissement.

 La valeur actuelle nette (VAN)

C’est la somme des flux nets de trésorerie actualisés à la date zéro (n0) diminuée de l’investissement
initial (I0)

 Formules lorsque les cash-flows sont constants :

𝟏−(𝟏+𝒊)−𝒏
VAN = 𝑪𝑭 + 𝑽𝑹(𝟏 + 𝒊)−𝒏 − 𝑰𝟎
𝒊

 Formule lorsque les cash-flows sont variables :

VAN = CF1 (1 + i)-1+ CF2 (1 + i) -2 +……………………. + CF (1 + i) –n +
VR (1+ i) –n – I0

VAN = ∑CF actualisé + VR (1 + i) –n –I0

Si VAN > 0, l’entreprise est rentable
Si VAN < 0, L’entreprise est non rentable
Si VAN = 0, L’entreprise ne réalise ni perte, ni bénéfice.
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 Le taux interne de rentabilité (TIR)

C’est le taux d’actualisation (i) pour lequel la VAN est nulle. De façon pratique, pour calculer le
TIR, on pose VAN = 0 c’est-à-dire qu’on annuelle la VAN ensuite on tire (i) qui devient TIR.
1. Si les cash-flows sont constants on aura
VAN = 0
𝟏−(𝟏+𝒊)−𝒏
→→ 𝑪𝑭 + 𝑽𝑹(𝟏 + 𝒊)−𝒏 − 𝑰𝟎 = 𝟎
𝒊
1. Si les cash-flows sont variables :

VAN = 0 →→ ∑CF actualisé + VR (1 + i) –n = I0

Pour avoir le TIR, on peut choisir au hasard 2 taux, on calcul leur VAN. Il faut que l’une des
VAN soit positive et l’autre négative (encadrer la valeur zéro) et par interpolation linéaire on obtient
le schéma ci-après :

VAN1 < 0 < VAN 2

T1 < i < T2
 L’indice de profitabilité (IP)
C’est le rapport entre la VAN de l’entreprise des flux des revenus attendus du projet et le montant
initial de l’investissement.
𝑽𝑨𝑵
IP = 1 +
𝑰𝟎

 Le délai de récupération
C’est le temps qui s’écoule entre la date de l’investissement et le moment où l’entreprise récupère
le total de son investissement.
𝐈𝟎 − 𝐂𝐅 𝐜𝐮𝐦𝐮𝐥é 𝐝𝐞 𝐥’𝐚𝐧𝐧é𝐞 𝐩𝐫é𝐜é𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐥’𝐚𝐭𝐭𝐞𝐢𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐮 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥
𝐃𝐑 = 𝐥’𝐚𝐧𝐧é𝐞 𝐩𝐫é𝐜é𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐥’𝐚𝐭𝐭𝐞𝐢𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐮 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 +
𝐂𝐅 𝐜𝐮𝐦𝐮𝐥é 𝐝𝐞 𝐥’𝐚𝐧𝐧é𝐞 𝐬𝐮𝐢𝐯𝐚𝐧𝐭𝐞 𝐥’𝐚𝐭𝐭𝐞𝐢𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐮 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 −
𝐂𝐅 𝐜𝐮𝐦𝐮𝐥é 𝐝𝐞 𝐥’𝐚𝐧𝐧é𝐞 𝐩𝐫é𝐜é𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐥’𝐚𝐭𝐭𝐞𝐢𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐮 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥

II. APPLICATION :

On vous fournir un tableau concernant 2 projets A et B dont les renseignements figurent en annexe 1
A B
Prix d’acquisition début 2019 1800 000 2100 000
VR 100 000 Nulle
CF 2019 350 000 550 000
2020 400 000 550 000
2021 500 000 550 000
2022 550 000 550 000
2023 550 000 550 000

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Travail à faire :
1. Calculer la VAN de chaque projet
2. Calculer le délai de récupération actualisé de chaque projet
3. Choisir le meilleur projet pour l’entreprise. Taux d’actualisation 8%

SECTION 3 : LA PROGRAMMATION LINEAIRE (PL)

Le programme linéaire est utile pour faciliter les choix de production tout en respectant les
contraintes techniques et les choix fixés par les décideurs.

I- GENERALITES SUR LA PROGRAMMATION LINEAIRE

1- Définition

La programmation linéaire (PL) est un modèle mathématique qui permet de définir les
quantités à produire en utilisant au mieux les capacités de production tout en respectant les contraintes.
La PL ne s’applique qu’aux entreprises qui fabriquent plusieurs produits en utilisant tout ou une
partie des machines. Le responsable de la production se doit de produire en fonction de certaines
contraintes. Ce pendant plusieurs combinaisons des facteurs de production respectent ces contraintes,
le responsable de la production choisira celle qui optimise sa production.
Il s’agit à cet effet de maximiser le chiffre d’affaires, le profit ou la marge bénéficiaire
(programme de maximisation) ou encore de minimiser les coûts ou les dépenses (programme de
minimisation).
La PL est donc utilisée pour faciliter les choix de production qui doivent respecter les
contraintes techniques (type de machine, nombre d’heures de travail…) et les contraintes
économiques (réduction des coûts, maximisation du chiffre d’affaires…).

2- Méthodologie de résolution d’un programme linéaire

Pour résoudre un problème de maximisation ou de minimisation en PL, il faut :
- Retrouver la fonction objective c’est-à-dire la fonction à maximiser ou à minimiser ;
- Identifier les contraintes : cette identification fait apparaître trois types de contraintes :

 Les contraintes logiques ;

 Les contraintes techniques qui sont liées à la capacité de production c’est-à-dire aux machines ;
 Les contraintes commerciales ;

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- Procéder à la saturation, c’est-à-dire transformer les inégalités en égalités. La saturation

permet par la suite de représenter les droites dans un repère afin de délimiter la zone
d’acceptabilité ;
- Cette zone d’acceptabilité nous donne les coordonnées des points que nous devons introduire
dans la fonction objective pour déterminer la capacité maximale ou minimale.

II- EXEMPLES DE PROBLEMES DE PROGRAMMATION LINEAIRE

1- Cas de la maximisation

L’entreprise BEKY est une SA spécialisée dans la fabrication de 2 types de produits P1 et P2

à l’aide de deux machines M1 et M2.
La réalisation de P1 exige 6h de travail sur la machine M1 et 4h sur la machine M2. La
réalisation de P2 exige 2h de travail sur la machine M1 et 2h de travail sur la machine M2.
Les machines M1 et M2 peuvent fonctionner respectivement pendant 360h et 320h par mois.
Par ailleurs, cette entreprise réalise un bénéfice de 600F par unité de P1 et 150F par unité de P2.
Travail à faire : Déterminer la production P1 et P2 que l’entreprise doit obtenir par mois si elle
veut maximiser son profit.
Début de solution : soient x la quantité de P1 et y la quantité de P2.
- Recherche de la fonction objective : Résumons le problème dans un tableau
Ateliers M1 M2 Profit
Produits
Produit P1 (x) 6h 4h 600
Produit P2 (y) 2h 2h 150
Capacité maximale 360h 320h
Traduisons l’ensemble sous forme d’inéquation, nous obtenons la fonction objective suivante :
Max π = 600x + 150y

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2- Cas de la minimisation
Mr. ABENA dispose de deux machines M1 et M2 pour fabriquer deux biens x et y. Pour
fabriquer une unité de bien x, il faut 3h à M1 et 5h à M2. Pour fabriquer une unité de bien y, il faut 5h
à M1 et 2H à M2. Chaque machine fonctionne au moins 21h et 16h respectivement par mois. Le coût
unitaire de chacun des biens est de 5F pour x et 3F pour y.
Travail à faire : Déterminer le programme de production des biens x et y qui minimise le coût de
production de Mr. ABENA.
Début de Solution : Déterminons le programme de production des biens x et y qui minimise le coût
de production.
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- Recherche de la fonction objective : Résumons le problème dans un tableau

Ateliers M1 M2 Coût
Produits
X
Y
Capacité minimale
Traduisons l’ensemble sous forme d’inéquation, nous obtenons la fonction objective suivante :
Min C = 5x + 3y
- Recherche des contraintes
 Contraintes logiques :
x ≥ 0 et y ≥ 0
 Contraintes techniques :
3x + 5y ≥ 21
{
5x + 2y ≥ 16
- La saturation : nous transformons les inégalités des contraintes techniques en égalités.
3x + 5y = 21 (D1)
{
5x + 2y = 16 (D2)

x 0 ------ (D2) : x 0 ------

(D1) : y 4,2 0 y ------ 0

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

SECTION 4 : LA DECISION D'INVESTISSEMENT EN AVENIR INCERTAIN : LES

CRITERES DE CHOIX EN AVENIR INCERTAIN

Dans une situation d'incertitude, l'information est totalement absente, les probabilités sûres ou
presque sûres aussi, il est spresque impossible de déterminer à partir de là les espérances
mathématiques acceptables; en d'autres termes il s'agit de prendre des décisions concernant des
événements sur lesquels on n'a pas d'informations. Pour faire face à une telle situation, certaines
méthodes ou critères théoriques et objectives peuvent être mises en place à partir des conséquences des
décisions prévues.

La théorie des jeux indique qu'on peut employer l'un des quatre critères les plus connus pour
faciliter la prise de décision. Ces critères sont les suivants: Le critère de Wald, le critère de Hurwicz,
le critère de Savage et le Laplace.

Soit une entreprise ayant Pn politiques de production à suivre pour différents niveaux de
demandes éventuels Dn. Le coût unitaire de production est de 30FCFA, le prix de vente unitaire est de
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40FCFA, le gain unitaire est ainsi de 10FCFA et cela à une seule condition: Que la production soit
vendue entièrement, sinon la production serait supérieure à la demande et le reste (stock non vendu)
représente une perte pour l'entreprise.

La matrice de gain de l'entreprise est la suivante (en milliers de FCFA) :

D
Stratégies 2000 2200 2400 2500 2700 2800 3000
P
A1 2000 20 20 20 20 20 20 20
A2 2200 14 22 22 22 22 22 22
A3 2400 8 16 24 24 24 24 24
A4 2500 5 13 21 25 25 25 25
A5 2700 -1 7 15 19 27 27 27
A6 2800 -4 4 12 16 24 28 28
A7 3000 -10 -2 6 10 18 22 30

1) D: C'est le niveau de la demande exprimé en unités,

2) P: C'est le niveau de la production exprimé en unités,
3) Il y a 7 stratégies de production à suivre (A1 à A7),
4) Chaque niveau de production correspond à une stratégie de production face à une demande
qui varie de 2000 unités à 3000 unités,
5) Si on prend la stratégie A2 il y a un risque que la demande soit de 2000 unités et donc une
perte de 200 unités qui vont coûter 6000F donc notre gain net devient de: 20 000F -6000F
=14 000F.

Alors, Quelle stratégie de production doit-on choisir? La théorie des jeux va répondre à cette question
à travers chacun des critères de décision qui suivent.

1. Le critère de Wald (ou critère du Maximin)

Wald conseille aux décideurs d'être très prudents et même pessimistes comme si la nature leur était
totalement hostile. Il leur conseille de choisir le résultat (le gain) le plus faible de chaque stratégie de
production de la matrice de gain et de choisir la stratégie qui correspond au résultat le plus élevé. Par
ce fait le décideur maximise le minimum d'où le nom de Maximin. En d'autres termes le décideur doit
maximiser ses gains minimums.

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Dans notre exemple les gains minimums correspondent à la première colonne de la matrice de gain
soit: 20, 14, 8, -----------, ------------, ----------, ----------. Parmi ces minimums de gain on doit choisir le
maximum qui est -----------, donc on choisit la stratégie ----------qui est la plus convenable selon Wald.

2. Le critère de Hurwicz (ou critère du Maximax)

Contrairement à Wald, Hurwicz conseille aux décideurs d'être optimistes et de supposer que la nature
leur est totalement favorable. Sa méthode se fonde alors sur le principe du maximum des maxima.

Pour revenir à notre exemple, on remarque que les résultats maxima sont les suivants: 20, 22, 24,
-----------, -------------, ------------, ----------- et selon cette méthode on doit choisir la stratégie de
production qui correspond au résultat maximum qui est de -------------, c'est-à-dire la stratégie --------.

Toutefois et malgré cette réponse rapide Hurwicz propose une certaine originalité dans sa
méthode en appliquant ce qu'il appelle le coefficient d'optimisme pour chaque situation. Ce coefficient
á est compris entre 0 et 1. Le raisonnement sur lequel Hurwicz se fonde est le suivant: En prenant les
résultats de la matrice de gain tel quels sont, cela correspond à dire que chacun de ces résultats a une
même espérance mathématique ou bien un même coefficient d'optimisme et une même éventualité
d'être réalisé, ce qui n'est pas du tout logique.

Pour cela, Hurwicz cherche à appliquer le coefficient d'optimisme qui est généralement déterminé à
partir des conditions de travail, de la production, de la psychologie de l'entrepreneur (objectivité) et du
climat général dans lequel l'entreprise fonctionne.

À partir de là, Hurwicz fixe un taux ou bien un coefficient d'optimisme déterminé soit
á=0,07=70%. Ce taux est appliqué selon la même méthode de Hurwicz sur le résultat le plus élevé de
chaque stratégie de production. À partir de là on calcule l'espérance mathématique de chaque stratégie
de production de la manière suivante:

E(Ai)=áM+(1-á)m

avec :

͌ E(Ai) : espérance mathématique de la stratégie de production i,

͌ á : taux d'optimisme du résultat maximum,
͌ 1-á : taux du résultat minimum,
͌ M : résultat le plus élevé de chaque stratégie de production,
͌ m : résultat le moins élevé de chaque stratégie de production.

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E(A1)=0,7×20+0,3×20=------------------------------------------

E(A2)=0,7×22+0,3×14=------------------------------------------

E(A3)= -------------------------------------------------------------------------------------------------------------

E(A4)= -------------------------------------------------------------------------------------------------------------

E(A5)= -------------------------------------------------------------------------------------------------------------

E(A6)= -------------------------------------------------------------------------------------------------------------

E(A7)= -------------------------------------------------------------------------------------------------------------

On doit choisir la stratégie de production qui assure le maximum de gain c'est-à-dire la stratégie ------
----------------------------- ?

3. Le critère de Savage

Savage fait intervenir un autre critère appelé «critère de regret» c'est-à-dire il essaie d'analyser les
résultats après leur exécution. Pour le faire Savage se base sur la matrice de gain, il retient pour chaque
état de la nature (niveau de demande) la décision qui assure le meilleur gain et il soustrait de chaque
colonne les autres gains effectivement réalisés. Le regret est ainsi égal à la différence entre le gain
réalisé et le gain le plus favorable de chaque colonne.

La matrice de regret construite à partir de la matrice de gain de est la suivante:

D
Stratégies 2000 2200 2400 2500 2700 2800 3000
P
A1 2000 0 2 5 7 10
A2 2200 6 0 8
A3 2400 12 6
A4 2500 15 9
A5 2700 21 15 9
A6 2800 24 0
A7 3000 30 9

Savage conseille de choisir la stratégie de production qui rend minimum le regret maximum. Ainsi et
en se référant à la matrice de regret, on a les regrets maximum qui sont: A1= ----------, A2= --------,
A3= --------, A4= -------------, A5= ---------, A6= ----------, A7= -----------. Donc selon cette méthode, on
doit choisir la stratégie ------------------------------ qui rend minimum le regret maximum.

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Parallèlement, Savage fait intervenir parfois un autre critère appelé «critère de satisfaction» qui
est proche de la logique du regret et qui est peu utilisé actuellement. La satisfaction est ainsi égale à
l'écart entre ce que l'on aurait pu perdre (ou gagner) si on avait pris la décision la plus mauvaise (la
plus bonne) et ce qu'on a effectivement obtenu.

La matrice de satisfaction se construit de la façon suivante et toujours à partir de la matrice de gain:

D
Stratégies 2000 2200 2400 2500 2700 2800 3000
P
A1 2000 30 22 0
A2 2200 24 24 2
A3 2400 18 18
A4 2500 15 15
A5 2700 9 7
A6 2800 6 6 6 6
A7 3000 0 0 0 0

Pour prendre une décision cette méthode nous conseille de choisir la stratégie de production qui
correspond au maximum de satisfaction minimum c'est-à-dire la ligne d'action --------------------------.

4. Le critère de Laplace

C'est La Méthode la plus ancienne et la plus simple, elle consiste à calculer la moyenne arithmétique
des gains pour chaque stratégie et de retenir la stratégie qui présente la moyenne la plus élevée. En
d'autres termes cette stratégie consiste pratiquement à attribuer une probabilité égale à chaque état de
la nature et de retenir la stratégie qui à la moyenne la plus élevée. On aura ainsi:

A1= (20+20+20+20+20+20+20)/7=-----------------------------------
A 2= (14+22+22+22+22+22+22)/7= --------------------------------
A 3= --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A 4= --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A 5= --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A 6= --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A 7= --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
On retient alors la stratégie ----------------------------- qui présente la moyenne la plus élevée.

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