Chapitre 3

Chapitre 3 : L’ORGANISATION ET LA
TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

⚫ INTRODUCTION :
⚫ Le choix de l’organisation de la force de vente constitue une décision
stratégique qui influe sur la performance de l’entreprise et la
performance des vendeurs.
⚫ L'entreprise doit opter pour une structure qui lui :
❑ donnera un avantage sur la concurrence ;
❑ l'aidera à mieux satisfaire et fidéliser la clientèle ;
❑ permettra d’obtenir un volume de vente élevé ;
❑ permettra d’obtenir les coûts les plus bas possibles ;
❑ facilitera le fonctionnement interne de l'organisation.
⚫ Pour un manager, organiser sa force de vente revient à répondre à trois
questions :
1. Doit-on faire appel à notre propre force de vente ou à des représentants ?
2. Si on opte pour sa propre force de vente, devrait-on la structurer en
fonction des zones géographiques, des types de clients, de produits ou de
services ?
3. Combien de membres devrait regrouper la force de vente ?
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Mohamed Riadh LAJILI L3.MKG. Gestion de la Force de Vente. 2024 1
⚫ I. Les différents types et statuts de la FV
⚫ Équipe interne ou équipe externe ?
⚫ Certaines entreprises font rarement appel à l'effectif de vente de l'entreprise.
⚫ Cette décision se fonde sur une analyse de facteurs économiques et
comportementaux.
⚫ Une analyse économique permettra d'examiner les frais afférents aux deux
types de ressources et s'apparentera à l'analyse du seuil de rentabilité.
⚫ Toutefois, les chiffres seuls ne permettront pas de répondre à la question.
⚫ Une analyse de comportement se révèlera ainsi nécessaire.
⚫ Cette analyse devra être axée sur des questions connexes telles que
l'encadrement, la souplesse, les efforts et la disponibilité des vendeurs
indépendants et des membres de la force de vente de l'entreprise.
⚫ Avant de trancher la question, l'entreprise devra peser le pour et le contre
des facteurs économiques et comportementaux.
⚫ En fonction du mode de distribution adopté, de ses produits, de ses clients,
l’entreprise doit donc déterminer le type de force de vente dont elle souhaite
se doter : propre ou déléguée, interne ou externe.
⚫ L’enjeu du statut des vendeurs est le contrôle que l’entreprise exerce sur
leur activité et le degré d’autonomie dont ils bénéficient pour l’exercer.
⚫ Plusieurs statuts sont possibles pour les vendeurs de l’entreprise : salariés,
statutaires (VRP : voyageur, représentant et placier) ou non salariés, agents commerciaux...
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⚫ Le choix du statut doit s’opérer en sachant que le contrôle exercé par
l’entreprise est inversement proportionnel à l’autonomie des vendeurs et
que le coût de la force de vente peut varier dans des proportions importantes
en fonction de la solution retenue.
⚫ I.1. Les types de forces de vente
⚫ Le premier choix à opérer pour déterminer le type de force de vente dont va
se doter une entreprise porte sur le lien qui va l’unir à ses vendeurs.
⚫ On se demandera, de ce fait, si les vendeurs ne travaillent que pour
l’entreprise ou bien également pour d’autres.
⚫ I.1.1. Typologie selon le lien juridique :
⚫ Nous pouvons distinguer la force de vente propre constituée par des vendeurs
salariés qui négocient ponctuellement pour le compte de leurs mandants, dans le
respect des obligations stipulées par les contrats de mandat ; et la force de vente
déléguée constituée par des vendeurs non salariés.
⚫ a) Force de vente propre :
⚫ Elle est constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le
compte de l’entreprise. Exemple : vendeur salarié de droit commun, VRP
exclusif (Le sigle VRP reprend les initiales de trois dénominations
anciennes de vendeurs : voyageur, représentant et placier).
⚫ Ils sont salariés de l’entreprise, donc soumis à un lien de subordination
juridique et au contrôle de la hiérarchie.
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⚫ b) Force de vente déléguée :
⚫ Il s’agit d’une force de vente qui travaille pour plusieurs sociétés tels les
VRP multicartes, les agents commerciaux, les courtiers et les
commissionnaires.
⚫ Ils exercent leur activité de façon partiellement ou entièrement autonome
bien que l’entreprise leur donne des consignes pour exécuter leur mission.
⚫ Une fois le type de force de vente déterminé, l’entreprise mène une
réflexion sur la façon dont celle-ci exerce son activité.
⚫ I.1.2. Typologie selon le type d’activité :
⚫ a) Interne (ou sédentaire) :
⚫ Les commerciaux travaillent dans l’entreprise de façon sédentaire. Cela
implique que l’entreprise initie une politique commerciale qui attire les
clients vers les points de vente. Exemple : les vendeurs automobiles
reçoivent les clients dans le point de vente.
⚫ b) Externe (ou itinérante) :
⚫ Les vendeurs se rendent chez les clients, les prospects et prennent souvent
l’initiative de contact (rendez-vous, tournées, négociation, ..). Exemple :
pour la vente du matériel informatique, les vendeurs accueillent les clients
dans les boutiques et leur rendent visite dans leurs entreprises.
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⚫ I.2. Les différents statuts des vendeurs
⚫ On distingue différents statuts pour la force de vente, selon le type de
contrat qui lie le vendeur à l’entreprise.
Agent commercial
Non-salarié
Commissionnaires,
courtiers
Force de
vente
Multicarte
VRP
Exclusif
Salarié
Salarié ordinaire
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⚫ On distingue conséquemment trois statuts pour la force de vente, selon le
type de contrat qui lie le vendeur à l’entreprise.
⚫ 1- Le statutaire :
⚫ 1.1. L’agent commercial :
⚫ L'agent commercial est un mandataire qui, à titre de profession indépendante,
sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon
permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente,
d'achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte de
producteurs, d'industriels, de commerçants ou d'autres agents commerciaux.
⚫ L'agent commercial est lié par un contrat de mandat au client qu'il représente (le
mandant). Si l'établissement d'un écrit n'est pas obligatoire, mieux vaut tout de
même y recourir afin de prévenir d'éventuels litiges.
⚫ Les parties au contrat définissent librement les conditions de rémunération de
l'agent. Il s'agit le plus souvent d'une commission. A défaut de contrat écrit, ou
dans le silence du contrat, l'agent commercial a droit à une rémunération
conforme aux usages pratiqués, dans le secteur d'activité couvert par son
mandat, là où il exerce cette activité.
⚫ Il convient de distinguer le représentant lié par un contrat de travail et
dépendant relativement d’un employeur, et l’agent commercial qui agit en toute
indépendance. Dans ce dernier cas, il peut proposer en plus un certain nombre
de services commerciaux et administratifs (communication promotionnelles et
publicitaires, transport, stockage, services après-vente, etc.).
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⚫ 1.2. Le commissionnaire :
⚫ Le commissionnaire est un intermédiaire qui achète ou vend des services pour
le compte d'un commettant, mais en son propre nom.
⚫ A la différence de l'agent commercial, le commissionnaire conclut des contrats
pour le compte d'une entreprise dont l'identité n'a pas à être connue puisqu'il
agit sous son nom personnel.
⚫ A la différence du courtier, il ne se contente de rapprocher des partenaires
potentiels, mais conclut lui-même les contrats pour lesquels il a été missionné.
⚫ Il exerce à titre indépendant, en entreprise individuelle ou en société.
⚫ En dehors de certains secteurs réglementés (douanes, transports), le contrat de
commission est librement formé par les parties (le commettant et le
commissionnaire). L'écrit n'est pas obligatoire mais mieux vaut y recourir afin
de prévenir d'éventuels litiges.
⚫ Les parties définissent librement leurs obligations réciproques, en particulier les
conditions de rémunération du commissionnaire (forfaitaire ou proportionnelle
à la valeur de l'opération conclue).
⚫ 1.3. Le courtier :
⚫ Le courtier est un intermédiaire de commerce dont l'activité consiste à
rapprocher deux parties en vue de la conclusion d'un contrat.
⚫ Contrairement à l'agent commercial, le courtier ne représente pas le client qui
fait appel à ses services (le donneur d'ordre), il se contente de le mettre en
relation avec un acheteur ou un vendeur potentiel.
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⚫ Autrement dit, il ne prend pas d'engagement pour le compte de son
donneur d'ordre. Il ne contracte jamais pour lui-même, ne représente pas
son client, reçoit une commission de l’une ou l’autre des parties qu’il a
mis en relation.
⚫ Il exerce son activité de manière indépendante, en entreprise
individuelle ou en société.
⚫ Le contrat de courtage est librement formé par les parties. L'écrit n'est
donc pas obligatoire mais il reste fortement recommandé afin de
prévenir d'éventuels litiges. Il définit librement les conditions de
rémunération du courtier (forfaitaire ou proportionnelle à la valeur de
l'opération réalisée).
⚫ 1.4. Le statut de VRP (Voyageur Représentant Placier) :
⚫ Regrouper sous ce sigle trois catégories différentes de vendeurs :
1. Le voyageur : vendeur itinérant se déplaçant sur un large secteur ou
l’entreprise n’avait pas de représentation commerciale ;
2. Le représentant : disposait d’un secteur plus étroit dans lequel il visitait
la clientèle et où il entretenait des relations suivies avec des grossistes
ou des détaillants ;
3. Le placier : qui, comme son nom l’indique, agissait dans un secteur
géographique restreint « la place » ou la ville.
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⚫ Pour avoir droit au statut de VRP, la loi stipule qu’il faut :
exercer la profession de manière constante et exclusive ;
s’abstenir de toute opération commerciale pour son propre compte ;
être lié à l’entreprise par un contrat de louage de service qui doit préciser :
✔ la nature des prestations de service ou marchandises offertes à la vente ou à l’achat,
✔ la région dans laquelle les représentants doivent exercer leur activité ou les catégories
de clients qu’ils sont chargés de visiter,
✔ le mode et le taux de rémunération (généralement commission mais parfois fixe).
⚫ Selon que le représentant consacre son activité à une seule entreprise ou à
plusieurs, il est appelé VRP exclusif ou VRP multicartes.
⚫ A- Le VRP multicartes :
⚫ Lié à l’entreprise par un contrat de travail, il bénéficie d’une certaine
couverture sociale par l’entreprise. Néanmoins, sa rémunération est
exclusivement composée d’une commission sur le CA.
⚫ Il travaille simultanément pour le compte de plusieurs entreprises mais les
produits qu’il représente sont généralement complémentaires et s’adressent
en principe à une même catégorie de clientèle.
⚫ Il est multicartes, car au cours de ses tournées, il est amené à présenter des
cartes de visites à son nom, mais différentes selon le nom de l’entreprise
qu’il représente.
⚫ En cas de rupture de contrat, l’entreprise doit lui verser une indemnité de
clientèle.
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⚫ En fait, les VRP qu’ils soient exclusifs ou multicartes, ont un statut
juridique qui les protège contre les employeurs désirant s’approprier la
clientèle qu’ils ont créée.
⚫ B- Le VRP exclusif :
⚫ C’est un salarié, protégé socialement, auquel est garanti un fixe, même s’il
touche aussi des commissions ou primes.
⚫ L’entreprise est son seul employeur. Il s’inscrit donc pleinement dans la
hiérarchie.
⚫ Dans la pratique, il est difficile de le réaffecter à un autre secteur.
⚫ 2- Le non statutaire (le salarié ordinaire) :
⚫ Son contrat de travail est en tout point comparable à celui des autres
salariés : il est soumis à l’autorité de l’entreprise, on peut modifier
profondément sa mission ou son affectation (tâches administratives, prise
de commande, etc.).
⚫ Il effectue des actes de vente sans avoir le statut de VRP. Cette dernière
solution recueille la préférence des entreprises qui ont les moyens
d’entretenir une force de vente salariée. Dans ce cas, en effet, les entreprises
ne courent pas le risque d’avoir à payer une indemnité de clientèle.
⚫ Il touche une rémunération composée généralement d’un fixe et d’une
partie variable en fonction du chiffre d’affaires.
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⚫ I.3. Les critères de choix
⚫ Les critères sur lesquels une entreprise fonde le choix du statut pour sa
force de vente sont variés.
⚫ Ils dépendent de considérations financières et commerciales et de celles
humaines.
⚫ I.3.1. Le critère financier :
⚫ a) Coût de la force de vente :
⚫ Une force de vente propre implique la prise en charge de nombreux coûts
fixes : partie fixe de la rémunération des vendeurs, coût de l’encadrement,
de l’animation, de la stimulation, financement de véhicules, remboursement
de frais… en contrepartie, les coûts variables (les commission) sont moins
élevées que pour une force de vente déléguée.
⚫ Sachant que d’une manière générale, FV propre et FV déléguée entraînent
des coûts fixes et variables symétriques et inverses :
FV propre FV déléguée
Coût fixe élevé faible
Coût variable faible élevé
⚫ b) Retour sur investissement :

⚫ Pour déterminer le type de force de vente dont elle doit se doter, l’entreprise
intègre la dimension du temps.
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⚫ Vise-t-elle une rentabilité :
✔ à court terme ? Il est préférable de recourir à une force de vente déléguée,
tournée vers la clientèle et immédiatement opérationnelle ;
✔ à long terme ? L’entreprise a davantage de latitude, et peut songer à
organiser sa force de vente propre. En cas de succès, la rentabilité peut être
supérieure, mais cette solution nécessite des investissements.
⚫ I.3.2. Le critère commercial
⚫ a) Connaissance du marché :
⚫ Le recours à une force de vente facilite la maîtrise des paramètres du marché :
✔ de l’offre : qui sont les concurrents actuels ou potentiels ?
✔ de la demande : qui sont les clients ? (Particuliers, grandes ou petites
entreprises, administration, collectivités locales, comités d’entreprise,
centrales d’achats…) ;
✔ de la distribution : quels sont les circuits existants ou à mettre en place ?
⚫ b) Répartition géographique de la clientèle :
⚫ Si la clientèle est très dispersée géographiquement, son exploitation
nécessite une force de vente nombreuse.
⚫ La solution est souvent de recourir à des VRP multicartes, qui peuvent
assurer une bonne couverture géographique.
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⚫ En effet, ils détiennent plusieurs cartes et peuvent distribuer les produits en
réalisant un chiffre d’affaires trop faible pour rémunérer correctement un
vendeur exclusif.
⚫ c) Politique commerciale :
⚫ Une force de vente propre est un bon relais de la politique de l’entreprise
auprès des clients.
⚫ Une force de vente déléguée, plus autonome dans son action, peut
privilégier les intérêts de ses clients au détriment de ceux de l’entreprise.
⚫ I.3.3. Le critère humain
⚫ a) Volonté et capacité d’investissement dans une équipe :
⚫ Si l’entreprise est disposée à former du personnel qui intègre la culture de
l’entreprise, qu’elle a la capacité de le diriger, de l’encadrer, de l’animer, il
est préférable de recourir aux services d’une force de vente propre.
⚫ b) Nature des missions confiées à la force de vente :
⚫ Une force de vente propre est souvent le vecteur privilégié pour fidéliser les
clients, créer un véritable partenariat. Cela exige un travail sur le long terme
qui passe par le renforcement de l’image de marque de l’entreprise, la
qualité des produits, des services etc.
⚫ Une force de vente propre semble être mieux adaptée pour privilégier la
relation client / entreprise.
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⚫ c) Orientation de l’activité :
⚫ La possibilité d’orienter l’activité des vendeurs vers la réalisation
d’objectifs précis (quantitatifs et surtout qualitatifs) est un argument
important pour choisir une force de vente propre.
⚫ Enfin, les deux modes d’organisation peuvent se trouver au sein d’une
même force de vente.
⚫ Une entreprise peut disposer d’une force de vente propre sur certaines
régions, si la densité de la clientèle le justifie, et d’une force de vente
déléguée sur d’autres.
⚫ Aussi, certains produits peuvent être distribués par des vendeurs exclusifs,
d’autres par des multicartes.
⚫ II. Les différentes fonctions de l’équipe de vente
⚫ II.1. Le vendeur de terrain
⚫ Il est observé comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client.
⚫ Il véhicule l'image de l'entreprise.
⚫ Il est chargé non seulement d'effectuer la vente, mais doit avoir une
connaissance parfaite de son produit et la nécessiter de lier une relation de
fidélisation avec le client.
⚫ Il a pour mission d'assurer la commercialisation des produits.
⚫ Il transmet vers la direction toutes les informations du marché concernant
l'environnement et les besoins des clients.
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⚫ Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spécifiques :
⚫ Délégué commercial : il représente l'entreprise et assure la promotion de la
gamme de produit auprès de prescripteurs sans enregistrer directement de
commandes.
⚫ Ingénieur commercial : il s'agit de la vente de services ou de solutions
complexes (exemple : secteur informatique).
⚫ Technico-commercial : appellation utilisée lorsque le produit est très
technique et que la compétence du vendeur fait la différence.
⚫ Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs de la grande
distribution, négocie et assure la promotion des produits auprès des grandes
et moyennes surfaces. Sa tâche est de faire commander les produits,
s’assurer du niveau des stocks, vérifier la présence des produits dans les
linéaires, développer les ventes en proposant des implantations nouvelles.
⚫ Démonstrateur : il intervient au sein d’un point de vente pour présenter un
produit ou une gamme et faire la démonstration de son utilisation. Capter
l’attention des clients potentiels puis les convaincre de la simplicité de
l’utilisation et de l’intérêt du rapport qualité/prix.
⚫ Employé commercial : tâches diverses, telles participer à la réalisation
d’une opération commerciale complète, assurer le courrier commercial,
créer et mettre à jours les dossiers clients, gérer le rendez-vous des
responsables commerciaux, etc.
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⚫ Animateur des ventes : chargé d’apporter un soutien logistique à l’activité
commerciale, à la formation des vendeurs, à la diffusion des techniques de
marketing opérationnel et aux connaissances liées aux produits et aux
services. Assure auprès de la force de vente un rôle de conseil et de stimulation.
⚫ Assistant commercial : chargé de contribuer au développement de l’activité
commerciale à laquelle il offre un soutien logistique permanent. Il peut être
amené à intervenir tant sur l’ensemble du processus de vente que dans des missions
d’aide et de résolution de problèmes délicats rencontrés par la force de vente.
⚫ II.2. Le chef des ventes
⚫ Le chef des ventes encadre, anime, contrôle et assure des missions de
ventes auprès de certains clients (gros clients).
⚫ Il analyse les rapports d’activité de son équipe et fournit régulièrement à la
direction des ventes des informations sur le marché.
⚫ Il est responsable de l'accomplissement des objectifs de son secteur avec
son équipe de vendeurs.
⚫ II.3. Le directeur des ventes
⚫ Il est en relation directe avec la direction, il est chargé d'appliquer la
politique commerciale.
⚫ Il fixe les objectifs régionaux en fonction des objectifs nationaux.
⚫ Il est chargé des négociations avec les clients importants de l’entreprise
telles les centrales d’achat pour l’obtention des référencements nationaux.
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⚫ II.4. Le directeur commercial
⚫ Directement en relation avec la direction générale, il définie la stratégie
commerciale de l'entreprise (choix des produits à développer, des actions de
communication à mener, des circuits de distribution à privilégier, la
politique de prix, la clientèle à cibler...).
⚫ Il analyse les résultats commerciaux de l'entreprise (réalisation des
objectifs), propose les actions à mener sur le terrain et définit les budgets
des équipes de ventes.
⚫ Il détermine les coûts et les performances financières des différentes formes
de distribution.
⚫ Evalue la situation commerciale de l’entreprise en fonction de la
conjoncture et de la concurrence.
⚫ Définit et contrôle les ressources humaines et matérielles nécessaires.
⚫ Entretient des relations permanentes avec les responsables de diverses
organisations appartenant à l’environnement de l’entreprise (banques,
organisations professionnelles...).
⚫ III. Structure d’une force de vente : les différents modes
d'organisation
⚫ Le choix d'une structure organisationnelle doit être liée à la stratégie
marketing de l’entreprise (objectifs, cibles).
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⚫ Il faut choisir la structure organisationnelle qui est la plus cohérente avec la
stratégie de segmentation du marché.
⚫ On doit décider comment subdiviser un marché en segments pour confier
chacun à un vendeur. Il peut s'agir cependant d'une segmentation identique,
plus large ou plus pointue que celle utilisée pour les autres variables du mix
marketing.
⚫ III.1. La structure géographique
⚫ C’est la structure la plus simple et la plus utilisée.
⚫ Elle subdivise l'ensemble d'un marché cible en plusieurs régions.
⚫ Elle débouche sur l'établissement d'un territoire pour chacun des
représentants.
⚫ Chaque membre de la force de vente sera affecté à un secteur dont les
limites géographiques seront clairement définies.
⚫ Cette structure organisationnelle convient particulièrement aux entreprises
offrant des services ou des produits relativement standards (la gamme de
produits est restreinte ou peu diversifiée) à une clientèle relativement homogène.
⚫ Avantages :
Limiter le temps de déplacement et les dépenses y afférentes ;
Le vendeur sera en mesure de mieux connaître ses clients et leurs besoins ;
Le vendeur sera le seul responsable de son rendement et peut ainsi acquérir
un plus grand sens des responsabilités et accroître sa motivation au travail...
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⚫ Inconvénients :
Au-delà d'un certain seuil, l'hétérogénéité des services ou des produits ou
des types de clients empêche le vendeur de bien connaître ses divers
services ou produits ou les besoins de plusieurs types de clients ;
Le représentant doit vendre l'ensemble de la gamme de produits du fabricant ;
Vu la liberté qu'il possède, il peut être amené à promouvoir davantage les
produits les plus faciles à vendre et ceux qu'il connaît le mieux...
⚫ III.2. Structure par produits/services
⚫ L'entreprise peut diviser l'ensemble de ses services ou de ses produits en
groupes différents, chaque groupe n'étant vendu que par une partie des
vendeurs.
⚫ Ainsi, il est plus facile pour chaque vendeur de connaître à fond tous les
services ou les produits qu'il vend.
⚫ En outre, aucun service ou produit n'est négligé par l'équipe de vente.
⚫ Cette structure convient bien aux entreprises qui offrent de nombreux
services ou produits complexes ou hétérogènes.
⚫ Elle s'appliquera surtout lorsque les produits sont soit technologiquement
avancés, soit complexes : la force de vente se spécialisera alors dans les produits.
⚫ L'ensemble du territoire de vente est distribué entre les vendeurs en
fonction des produits à vendre.
⚫ Un vendeur parcourt l'ensemble du territoire avec son ou ses produits(s).
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⚫ Avantages :
Spécialisation de la force de vente et meilleures relations ;
Le représentant porte une attention presque exclusive sur une seule gamme de produits...
Plusieurs vendeurs de la même entreprise peuvent visiter un même client ;
Le coût élevé des frais de déplacement, autant de commerciaux que de produits...
⚫ III.3. La structure selon la clientèle
⚫ Lorsque les besoins des clients seront différents, l'entreprise se tournera vers une
structure organisationnelle axée sur la clientèle.
⚫ Différentes catégories de clients ou différents circuits de commercialisation seront
alors confiés à des forces de vente différentes.
⚫ Les vendeurs se répartissent en fonction des clients et des segments de marché.
⚫ Chaque vendeur devient un expert dans les besoins d'un segment de clients.
⚫ Sa compétence se définit en fonction des clientèles plutôt qu'en fonction des
services, des produits ou des régions.
⚫ Ainsi, le vendeur est mieux armé pour comprendre et pour satisfaire les besoins de
ses clients puisqu'il finit par connaître à fond des besoins distinctifs du segment
particulier qu'il dessert.
⚫ Avantages :
Le représentant acquiert une compétence par rapport au marché où il travaille ;
Il peut donc mieux recueillir l'information sur le marché, mieux répondre aux besoins et
mieux orienter sa stratégie de vente ;
Cette façon de faire repose sur l'idée que les clients profitent ainsi d'un soutien plus grand et
davantage spécialisé...
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✔ Lorsque les services ou les produits offerts sont nombreux et complexes, il
peut devenir impossible pour le vendeur de bien connaître tous les services
ou les produits ;
✔ Dans ce cas, il s'avère souvent nécessaire d'avoir une équipe d'experts
techniques pour assister les vendeurs ;
✔ Ce genre de structure entraîne souvent des frais de déplacement élevés.
✔ Il provoque aussi un dédoublement des tâches, car deux forces de vente
distinctes veillent à la vente des mêmes produits.
⚫ III.4. La structure selon l’importance des clients
⚫ Certains clients sont considérés comme « majeurs » (comptes clés, comptes
nationaux, compte majeurs ou grands clients).
⚫ Le fait de traiter avec eux nécessite des compétences spéciales ; la
concurrence à ce niveau étant très difficile.
⚫ Les vendeurs se verront chargés de réaliser des ententes durables et
pourront gérer un budget souvent considérable.
⚫ Cette structure s'appliquera lorsque la concurrence est particulièrement
difficile et en présence de clients "stratégiques" pour le développement de
l'entreprise.
⚫ L'entreprise pourra aussi structurer l'organisation de la clientèle autour de
ses principaux clients.
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⚫ L'équipe de vente se divise en deux : les vendeurs principaux (spécialistes
clients) se consacrent aux clients importants et les autres vendeurs
s'occupent des autres clients.
⚫ On réserve ainsi les meilleurs vendeurs aux clients les plus importants.
⚫ Les postes de vendeurs principaux constituent une possibilité de promotion
intéressante qui procure un élément de motivation supplémentaire aux
autres vendeurs.
⚫ Cette approche assure à l’entreprise une meilleure coordination et un
meilleur contrôle du processus de vente stratégique et permet d’établir des
liens amicaux avec les clients (groupe décisionnel d'achat).
⚫ III.5. La structure par fonction
⚫ Certaines entreprises segmentent le poste de vendeur.
⚫ Elles définissent quelques postes différents de vendeurs et structurent leur
organisation de vente en fonction de ces postes, par exemple des vendeurs
industriels, promotionnels et internes.
⚫ Elles considèrent qu'il est difficile pour une même personne d'exceller dans
trois types de vente et pensent obtenir un meilleur rendement en spécialisant
chaque vendeur dans un type de vente particulier.
⚫ Le manager de la force de vente confiera alors à ses meilleurs vendeurs la
fonction consistant à donner de l'information au client, à établir avec lui une
relation de confiance et à identifier ses besoins.
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⚫ Un vendeur peut progresser d'un type de poste à un autre à mesure qu'il
acquiert de l'expérience.
⚫ Avantages :
✔ Meilleure spécialisation des vendeurs ;
✔ Cette structure simplifie la tâche des vendeurs et facilite la formation et
le recrutement de candidats compétents...
✔ Souvent, il n’est pas facile d'identifier les représentants aptes à remplir
l'une ou l'autre fonction ;
✔ Les modalités de mise en œuvre sont délicates ;
✔ Risque de mésententes entre les vendeurs ;
✔ On doit coordonner le travail de deux ou trois vendeurs lorsque ceux-ci
s'adressent à un même client...
⚫ III.6. La structure matricielle
⚫ Beaucoup d'entreprises adoptent une structure organisationnelle basée
sur deux ou quelques variables plutôt que sur une seule.
⚫ Elles réussissent ainsi à bénéficier des avantages spécifiques de chaque
type de répartition.
⚫ Cependant, il en résulte une complexité plus élevée.
⚫ Cette structure est principalement utilisée dans les entreprises de grande
taille qui disposent des ressources nécessaires.
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⚫ C'est une méthode d'organisation qui opère par structures mixtes ou
matricielles.
⚫ Autrement dit, l'entreprise essaie de combiner les méthodes précédentes
pour éviter toute répétition et pour clarifier les missions de chaque
représentant commercial.
⚫ Les représentants peuvent être spécialisés par couple :
⚫ secteur/produit : les vendeurs doivent vendre dans une zone géographique
donnée un produit ou une gamme de produits bien précise.
⚫ secteur/client : les vendeurs doivent vendre tous les produits de l'entreprise
à tous les clients actuels ou potentiels d'une zone géographique
⚫ client/produit : dans ce cas, un vendeur s'intéresse uniquement à une
clientèle bien déterminée, mais qui achète un produit ou une gamme de
produits bien précise.
⚫ secteur/produit/client : c'est-à-dire chaque vendeur sera responsable d'une
certaine zone dans laquelle est localisée une clientèle qui achète un type de
produits donné. Cette dernière méthode d'organisation des vendeurs, plus
performante, est l'affaire des grandes entreprises qui maîtrisent les styles de
management (formalisation accrue, structure organisationnelle souple et
flexible, management participatif ...).
⚫ Avantage : pas de répétition
⚫ Inconvénient : complexe et apanage des grandes entreprises.
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⚫ III.7. La structure basée sur la liberté de sollicitation du vendeur
⚫ Dans cette structure, les vendeurs sont libres de vendre à qui ils veulent, à
condition de ne pas s'adresser au client d'un collègue.
⚫ Ils peuvent vendre également tous les services ou les produits de l'entreprise.
⚫ Cette structure fait fréquemment ressortir une spécialisation naturelle des
vendeurs : chacun concentrant de lui-même ses efforts dans le type de
clients ou le type de services ou de produits pour lequel il s'estime le plus
compétent.
⚫ C'est la seule structure qui laisse entièrement au vendeur le choix des clients
qu'il sollicite.
⚫ On trouve cette structure dans les situations où le contact personnel entre le
vendeur et le client est particulièrement important, où les références ont
beaucoup d'influence.
⚫ Cette structure est souvent la plus pratique quand on lance une PME et
qu'on ne connaît pas encore bien le marché.
⚫ III.8. La structure basée sur la disponibilité du vendeur
⚫ Dans la structure basée sur la disponibilité du vendeur, qu'on trouve surtout
dans la vente interne, n'importe quel client fait affaire avec n'importe quel
vendeur, chaque client s'adressant au premier vendeur disponible.
⚫ Cette structure offre l'avantage de réduire au minimum le nombre total de
vendeurs requis et d'assurer une rapidité de réponse maximale aux clients.
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⚫ Elle ne favorise toutefois pas l'établissement d'une relation personnelle à
long terme entre un client et un vendeur particulier.
⚫ C'est la seule structure organisationnelle à ne pas encourager une telle relation.
⚫ Enfin, aucune organisation de la force de vente ne se révèlera meilleure
qu'une autre.
⚫ Chaque année, prés de 10 % des entreprises modifient leur organisation
commerciale afin de déployer de nouvelles stratégies marketing.
⚫ IV. La détermination de la taille de vente
⚫ La détermination de la taille de l'équipe de vente consiste à établir le
nombre optimal de vendeurs.
⚫ C'est-à-dire un nombre tel que, si on ajoute ou on retranche un vendeur, on
réduit le profit de l'entreprise.
⚫ Si on accroît la taille de l'équipe de vente 🡺 la hausse des frais de vente
devient supérieure à la hausse de profit brut.
⚫ Si on réduit la taille de l'équipe de vente 🡺 la baisse des frais de vente sera
inférieure à la baisse de profil brut.
⚫ C'est une décision qui revient périodiquement, selon le taux de croissance
des ventes et qui a un effet sur la rentabilité.
⚫ Ainsi, une équipe trop nombreuse engendre des frais de vente trop élevés et
moins de profit ; alors qu’une équipe qui ne compte pas assez de vendeurs
entraîne un niveau de vente trop bas et moins de profil.
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⚫ Souvent, le volume de travail permettra de déterminer la taille de la force de
vente.
⚫ D’où,
⚫ Taille = Nombre de visites par an x fréquence des visites
Taux moyen de visites/jour x jours de visites sur l’année
⚫ Ou aussi,
⚫ Taille = Nombre de clients potentiels x Nombre de visites par client potentiel
Nombre de visites annuelles pouvant être effectuées par vendeur
⚫ Enfin, et dans le cas d’une équipe de télévendeur, l'équation mathématique,
serait fonction du nombre de clients, de la fréquence d'appel, de la durée de
chaque appel et du temps consacré à la vente, soit :
⚫ Taille = NC X FA X DA
MTV
⚫ Où :
⚫ NC = nombre de clients
⚫ FA = fréquence d'appel nécessaire pour desservir un client au cours d'une année
⚫ DA = durée moyenne de chaque appel
⚫ MTV = moyenne du temps consacré à la vente au cours d'une année
________________________________________________________________________________________________
⚫ La détermination de la taille optimale de la force de vente est donc un
problème que l’on peut quantifier.
⚫ Pour déterminer la taille de la force de vente, il convient de procéder à :
1. Classement des clients
2. Détermination de la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie
3. Fixation du nombre moyen de visite qu’un représentant peut effectuer
dans une année
4. Calcul de la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à
effectuer par an
⚫ La charge de travail globale se calcule en fonction du rapport suivant
exprimé en nombre de vendeurs :
⚫ P x VP
⚫ T = ___________
⚫ VA
⚫ Où T : taille de la force de vente
⚫ P : nombre de clients potentiels
⚫ VP : nombre de visites annuelles nécessaires par client potentiel
⚫ VA : nombre de visites annuelles par vendeur
________________________________________________________________________________________________
⚫ Avec :
❖ VP : nombre de visites à effectuer sur une année :
⚫ Nombre de visites x fréquence annuelle moyenne de visites
⚫ Pour plus de précision, il est souhaitable de segmenter les clients (règle des
20/80 ou méthode ABC) et d’affecter à chaque segment une fréquence de
visites spécifique.
❖ VA : nombre de visites annuelles par vendeur :
⚫ Le nombre de visites annuelles par vendeur peut être calculé selon les
modalités suivantes :
⚫ Nombre de visites/jour x nombre de jours/semaine x nombre de semaines/an
⚫ Le nombre de visites/jour tient compte du temps de trajet effectué par le
vendeur. Le nombre de semaines de travail/an doit tenir compte des congés,
de la formation, des journées passées sur un stand, d’éventuelles
absences,…
⚫ Calcul à partir du nombre de visites par jours :
⚫ Nombre de visites/jour x Nombre de jours de visites/an
⚫ Calcul à partir de la durée moyenne des visites :
⚫
Nombre de jours de visites/an x Nombre d’heures de visites/jour
Durée moyenne d’une visite
________________________________________________________________________________________________
⚫ Exemple 1:
⚫ Le marché de l’entreprise « Electro-plus » spécialisée dans les
composants électroniques, présente la structure suivante :
Type de clientèle Nombre de Nombre de visites Nombre de visites
clients potentiels annuelles nécessaires annuelles possibles
Petits acheteurs industriels 60 12 1000
Grossistes 48 12 700
Centrales d’achats 33 8 600
⚫ T.A.F :
⚫ Déterminer la taille de la force de vente ?
⚫ La taille de la force de vente de cette entreprise est pour l’ensemble
de son marché :
⚫ T = 60 x 12 + 48 x 12 +33 x 8 = 0,72 + 0,82 + 0,44 = 1,98, soit 2 vendeurs.
1000 700 600
• La taille optimale de la force de vente est de 2 vendeurs.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Exemple 2 :
⚫ Soit une entreprise qui désire couvrir un territoire de clientèle de 3900
prospects répartis selon la façon suivante :
Nombre de Nombre de Durée moyenne Temps requis par an
clients visites/an (heures) (heures)
Grands clients 100 12 2 2400
Clients moyens 1400 6 1 8400
Petits clients 2400 1 0,5 1200
Total 3900 - - 12000
⚫ Le temps de travail des vendeurs est de 8 heures par jour pendant 5 jours
par semaine et pour 46 semaines par an.
⚫ Le pourcentage du temps passé en contact avec la clientèle est de l’ordre de
40 %.
⚫ T.A.F :
⚫ Déterminer le nombre optimal de vendeurs.
⚫ Nombre d’heures de travail disponibles par vendeur/an :
⚫ 46 semaines x 5 jours x 8 heures = 1840 heures/an.
⚫ Temps de contact clientèle par an et par vendeur :
⚫ 1840 x 0,4 = 736 heures.
⚫ Nombre de vendeurs nécessaires :
⚫ ________________________________________________________________________________________________
12000/736 = 16,30, soit 17 vendeurs.
⚫ Exemple 3: calcul du nombre de représentants par secteur :
⚫ Les représentants d’une société commercialisant des produits de grande
consommation visitent uniquement les Hypermarchés une fois tous les
quinze jours et les Supermarchés une fois par mois.
⚫ Elle remet en cause l’organisation de sa force de vente sur une région qui
possède 230 Supermarchés et 30 Hypermarchés.
⚫ Considérant qu’en moyenne la visite en Hypermarché prend 1,5 heure à un
représentant et en Supermarché, 1 h, combien devra-t-elle avoir de
représentants sur cette région ?
⚫ (Un représentant travaille 8 heures par jour, 5 jours par semaine).
⚫ Réponse :
⚫ Nombre d’heures de travail en visites par mois sur le secteur :
⚫ Hypermarchés : 30 x 2(v/mois) x 1,5(h) = 90 heures
⚫ Supermarchés : 230 x 1(v/mois) x 1(h) = 230 heures
⚫ Nombre d’heures de visites d’un représentant sur 4 semaines (1 mois) :
8(heures) x 5(jours) x 4(semaines) = 160h/mois
⚫ Nombre de représentants nécessaires :
⚫ =2
90h (temps Hypers.) + 230 (temps Sups.) = 2 représentants
160 heures
________________________________________________________________________________________________

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Chapitre 3 : L’ORGANISATION ET LA

TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

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