Formation Logistique Basique Bac Plus 2 Et Bac Plus 3

Gestion de La Chaîne
Logistique
BAC + 2 / BAC + 3
1
Plan de la formation
1. Fondements de La Logistique
2. Environnement Logistique
3. Logistique d’approvisionnement
1. Gestion des Achats
2. Gestion de la sous-traitance
4. Logistique de Production
1. Management de la qualité , TQM
2. Les Outils : SMED,KAISEN,JAT,KANBAN,MRP2
5. Logistique de distribution
6. Pilotage de la chaîne Logistique
7. La gestion des Stocks
8. Magasinage et préparation des commandes
9. Management d’un projet Logistique
2
La logistique
Origines
 Le concept de logistique est né dans l’armée.

(…). Il aurait été formalisé au début du XIX siècle
par le baron de Jomini un militaire d’origine
suisse
 Dans son acception guerrière, le mot désigne

l’organisation du transport et du ravitaillement
des troupes, ainsi que la maintenance du
matériel
3
La logistique
Évolutions
• Logistique militaire
• Distribution physique (logistique en aval)
• Distribution des produits finis
• Approvisionnements (logistique en amont)
• Matières premières et composantes
• Système logistique (amont + aval)
• Gestion de la chaîne logistique
4
La Logistique
Définition
 La logistique se définit comme « l'ensemble des

activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coût, d'une quantité déterminée de
produits, à l'endroit et au moment où la
demande existe »
REF : (ASLOG - Association Française des Logisticiens
d'entreprise).
 La logistique s’étend à « la maîtrise des flux

d’informations liés aux flux de matières »
5
La Logistique
La logistique c’est :
 Ensemble des méthodes et des techniques

ayant pour objet d'assurer le flux efficient des
matières premières, des produits en cours et
des produits finis, depuis leur source
d'approvisionnement jusqu'au service après-
vente, en passant par l'ensemble des points
d'entreposage et de distribution.
6
La Logistique
La logistique c’est aussi :
 Stratégie
 Tactique opérationnelle
 Optimisation ou rationalisation
 Gestion des flux
 Chaîne de valeur = Value Stream Mapping
 Leadership des coûts
 Avantage concurrentiel
 Coordination inter fonctionnelle
 …
7
Gestion de la chaîne Logistique
 Ensemble des activités, des méthodes et des

outils qui visent à optimiser les processus de
commande, de production et de livraison en
améliorant l'approvisionnement et en réduisant
les stocks et les délais de livraison.
 En anglais: « Supply Chain Management »
8
Le processus
Flux physiques et flux informatiques
9
Le processus
10
Acteurs et intervenants de la chaîne
logistique
les fournisseurs
les fournisseurs des fournisseurs
les donneurs d’ordres
les clients
les distributeurs
les grossistes
les détaillants
les courtiers
les transporteurs
11
Un premier exemple de chaîne logistique:
le meuble de maison
101 172 220 163 215 111
caoutchouc, pièces fer et
plastique tissu bois accessoires autres autres
et cuir métaux
586 en importations
1 078 pour le marché local manufacturiers manufacturiers
941 pour l ’exportation Locaux étrangers regroupements
d’achat
469 390 724 1 865

chaînes de chaînes de
grands
grandes surfaces indépendants
magasins
surfaces régulières
consommateur
final
Marché global: 3 448
12
Un deuxième exemple: l’après-vente
automobile
métaux et produits
caoutchouc et pièces déjà produits
autres produits électriques et autres
plastique manufacturées chimiques
métalliques non métalliques
11% 41% 20%

manufacturiers
regroupement
d’achat
28%
assembleurs distributeurs
74%
concessionnaires entrepôts commerces de
garagistes ferrailleurs
12% détail
14%
Flottes privées
consommateurs Marché global 1998: 11 506 M$.
finaux
Assembleurs: Ford, GM, Toyota, …

Distributeurs: UAP/NAPA, Carquest, Uni-Select
13
L’environnement Logistique
Si les flux sont pris en charge par la logistique de l’entreprise

lorsqu’ils découlent d’une organisation productive, d’autres
flux sont importants même s’ils ne dépendent pas de son
contrôle direct.
Les flux d’autres agents économiques (ménages, autres

entreprises), les flux des services publics, des organisations,
etc.
On peut ainsi distinguer le système micro-logistique

(l’entreprise) du système macro-logistique qui englobe les
entreprises et leurs environnements.
14
Il est utile de montrer l’évolution de la situation économique

des pays industrialisés, dans l’environnement de laquelle se
positionnent les différents acteurs économiques et se créent
les marchés.
Autant que les techniques, les changements dans les

conditions de production et dans les modes de consommation
ainsi que les nouvelles exigences du marché (l’intensification
de la concurrence) sont déterminants dans la stratégie
logistique des entreprises.
15
On distinguera par rapport à une entreprise donnée deux

types d’environnements distincts :
•Un environnement Amont à l’entreprise représenté par la

relation (Fournisseurs  Entreprise) , processus de
définition du besoin , d’achat , d’approvisionnement et de
gestion de stock matière première.
•Un environnement Aval à l’entreprise représenté par la

relation (Entreprise  Client) , processus de gestion de
produit fini, de gestion de commandes , de distributions ,
de transport et de service clientèle.
16
Typologie des chaînes logistiques
Environnements
Environnement
amont (fournisseurs)
approvisionnements
chaîne longue ou
courte et directe
commandes ou indirecte
distribution
fabricant chaîne longue ou
courte et directe
ou indirecte
commandes
Environnement
aval (clients)
17
Les leviers de performance
1. Mettre en place une stratégie performante de services.
2. Développer des processus transversaux de

fonctionnement.
3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le

changement.
4. Choisir le bon modèle de collaboration.
5. Mesurer la performance de votre supply chain.

18
Les attentes
 La chaîne logistique permet à l'entreprise

de réduire les coûts et les délais, accroître
la flexibilité,améliorer la satisfaction du
client, et au final, augmenter les parts de
marché, puisque les produits sont
disponibles à meilleur prix et au bon
moment, grâce à une meilleure gestion des
approvisionnements/Distributions.
19
Les enjeux de la chaîne logistique
 Le contrôle des coûts

 L’amélioration du niveau de service
 La réduction des temps de cycle
 La couverture géographique
 La flexibilité
20
Le coût Logistique
10% en moyenne du Chiffre d’affaire des

entreprises , il comprend:
• Transport pour l’approvisionnement et la

distribution.
• La logistique interne amont et aval.
• L’entreposage des matières premières, semi-
finis et produits finis.
21
Le coût Logistique
Répartition moyenne des composantes du coût logistique
Coût logistique global par secteur d’activité
22
La logistique Amont
La logistique amont est la partie de la chaîne globale de la

logistique traitant les flux de marchandises en amont de
l’activité principale de l’entreprise , Exemples:
– Pour les entreprises manufacturières: la logistique

amont traite les flux depuis les fournisseurs
jusqu’aux lignes de production.
– Pour les grandes surfaces: la logistique amont traite les

flux depuis les fournisseurs jusqu’au stockage sur les
rayons.
23
La logistique Amont
24
La logistique Amont
Les composantes majeures de la chaîne logistique amont:
– La prévision: une bonne prévision rend plus efficace l’organisation de la

logistique (délais…) et augmente la performance de l’entreprise;
Elle permet l’optimisation de la planification de la fabrication, une Meilleure

utilisation des équipements et des prix compétitifs pour les clients.
Le système de prévision touche toutes les activités de l’entreprise et se

base essentiellement sur la prévision des ventes.
La logistique amont est concernée en terme de prévision des matières à

approvisionner, des dimensionnements des espaces de stockage, de
l’évaluation des ressources humaines et matériels à mettre en place.
25
La logistique Amont
A-Les composantes de la demande et méthodes de prévisions :
– La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des

méthodes qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des
produits dans les périodes à venir.
D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production

et anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de réduire les
délais de livraison.
Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités

proches de la demande réelle.
26
La logistique Amont
A1- Les composantes de la demande
La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :

‒La tendance : elle matérialise l’évolution de la demande sur le long terme
‒Le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à l’activité économique ou sectorielle
‒La saisonnalité : elle ressort l’ensemble des variations périodiques influencées par le temps (saisons, mois,
jours)
‒Les résidus aléatoires : il s’agit de l’ensemble des variations non expliquées par les autres facteurs
A2- les méthodes de prévisions

Se différencient en deux groupes : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives.
Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur l’opinion, la comparaison et le
jugement. On y retrouve :

‒ La méthode de sondage d’opinion
‒ La méthode de comparaison (Prévision par comparaison avec des produits similaires vendus dans le
passé) ;
‒ La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse à une série de questions par un panel
d’experts) ;
‒ Les études de marché (application d’un questionnaire aux consommateurs éventuels afin d’anticiper
sur les changements du marché)
27
La logistique Amont
B- La démarche générale des prévisions :

Les prévisions de la demande sont à l’origine faite au niveau des maillons situés en aval de la
chaîne logistique (magasins de ventes) :

Elles sont ensuite progressivement transmises aux maillons supérieurs (entrepôts fournisseurs,
entrepôt central de l’usine, responsable du plan industriel et commercial, responsable du plan
directeur de production, responsable des approvisionnements…) ;

Elles ont une périodicité précise. En fonction des quantités de stocks disponibles et grâce à
l’application de calcul des besoins, elles facilitent la planification des approvisionnements des
magasins sur les périodes à venir ;

Dans la pratique, elles sont systématiquement faite au moins une fois par ans pour les produits
destinés à la vente. Pour des stocks internes, elles sont rarement exécutées pour tous les
articles, on préfère les appliquer sur des catégories bien sélectionnées (les articles les plus
rentables, les plus coûteux, les plus sensibles, en bref les stocks désignés comme critiques) ;
Lorsque la courbe des ventes habituelles présente une tendance à la croissance ou à la
régression, les prévisions imposent la révision des modèles d’approvisionnement, des stocks
minimum et maximum des articles.
28
La logistique Amont
C- Les méthodes quantitatives de prévision

C1- Prévisions par la méthode des moyennes mobiles ou moyennes glissantes :
La méthode des moyennes glissantes repose sur l’usage de la moyenne des consommations antérieures
pour un nombre de périodes données .
C2- Prévisions par la méthode de lissage exponentiel simple :

La méthode de lissage prend en compte la prévision de la période antérieure. À cette prévision, l’on
augmente l’écart subit, pondéré d’un coefficient α compris entre 0 et 1.
Pn-1 (prévision de la période antérieure n-1)

α (coefficient de lissage)
Dn-1 (demande réelle de la période antérieure n-1)
Prévision des consommations à la période (n) : Pn = Pn-1 + α (Dn-1 - Pn-1)
C3- Prévisions par la méthode des moindres carrées

Encore appelée méthode de décomposition, les prévisions par la méthode des moindres carrées
décomposent la valeur des consommations futures en trois facteur :
Tn = tendance des consommations ou droite des moindres carrés;

Cn = coefficient cyclique (coefficient saisonnier ou coefficient de saisonnalité). Il est exprimé en
pourcentage;
Rn = valeur résiduelle de la période. elle est exprimée en pourcentage.
Prévision des consommations à la période (n) : Pn = Tn x Cn x Rn
29
La logistique Amont
– L’approvisionnement et la gestion du stock: Les stocks jouent un rôle

capital dans l’activité d’une entreprise: stocks de matières premières, de
pièces de rechange, de consommables, de produits semi-finis et de produits
finis.
Chacun de ces stocks est situé entre des fournisseurs qui les alimentent et
des clients qu'il faut servir dans un délai voulu,
c'est en fait un réservoir de régulation entre deux flux qui présentent des
irrégularités de débit. le niveau du réservoir doit être au bon niveau pour
que le débit ne soit jamais interrompu
30
La logistique Amont
• Le stock permet de combler des écarts de rythme entre:
- Le marché et la fabrication du produit,
- Une étape de la production et une autre
- La production et les fournisseurs,
-La taille d'un lot de production et la taille d'un lot de transport.
•Les stocks sont ainsi un facteur de flexibilité de l'entreprise,

mais ils constituent une charge financière et une immobilisation
de capitaux. La gestion des stocks doit faire l'objet d'un calcul
économique rigoureux.
L'art de la gestion des stocks est de satisfaire deux exigences opposées :

assurer un taux de service le plus élevé possible avec un coût de
possession le plus faible possible.
31
La logistique Amont
•Les politiques d'approvisionnement et de gestion de stocks
sont très étroitement liées.
• Les approvisionnements sont en charge de:

– Calculer le besoin.
– Passer les commandes et déclencher les appels de
livraisons en fonction des règles de gestion de stocks;
– Assurer le suivi de commandes
• Les Achats: sont en charge de :

– Répondre à un besoin exprimé.
– Consulter , sélectionner et suivre les fournisseurs.
– Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de
paiement…). 32
Logistique d’approvisionnement
Gestion des approvisionnements :
Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les

matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de
passation des commandes et enfin les quantités à commander. Ces
deux derniers éléments (dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose
le choix de la politique d’approvisionnement.

Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en
théorie possible de définir quatre politiques de base pour
réapprovisionnement du stock :
- Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

- Le réapprovisionnement à Date et Quantité variables
- Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable
- Le réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe
33
A- Type d'approvisionnement à Date et Quantité fixes

Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire », elle s’utilise le plus dans le cadre
d’un contrat de livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités
presque équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux
adaptée pour des produits dont la consommation est constante et régulière.

Avantages :
simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles négociables au vu de la quantité
souvent élevée de ce type de commande annuelle.
Inconvénients :
si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas
régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture
de stock.
En cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très
coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…)
34
B- Type d'approvisionnement à Date fixe et Quantité variable

Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les
produits coûteux, périssables ou encombrant et dont la consommation est régulière. Pour
chaque produit concerné, un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le
gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le
ramener au niveau de stock maximum autorisé.

Avantages :
simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières
Inconvénients :
si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y a risque de cumul de
stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.
35
C- Type d'approvisionnement à Date variable et Quantité fixe
Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à définir,
pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de
déclancher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les
besoins durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande
à la date de livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très
coûteux et dont les consommations sont peu régulière.

Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article que le gestionnaire des
stocks demande à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d’une formule
appelée « formule de Wilson ». Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes
pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article.

Avantages : la commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation
des approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisations
financières.

Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque
de rupture de stock. Cela impose quelque fois la mise en place d’un stock de sécurité. Ce
qui finalement ne résout le problème d’immobilisation financière que dans une moindre
36
mesure.
Méthode du point de commande
POINTS DE Courbe de
STOCK COMMANDE consommation
Seuil de
réapprovisionnement
Stock de sécurité
Lancement Arrivée des TEMPS

de la articles
commande commandés
Délai normal de
réapprovisionnement 37
Méthode du point de commande
Connaissant le temps de livraison DL nécessaire pour recompléter
ce stock, on peut en déduire la quantité restante qui déclenchera
la commande au fournisseur  le point de commande.
Le point de commande Pc se calcule selon la formule
avec :
CM :Consommation moyenne
SS : Stock de sécurité
DL :le délai de livraison (et/ou de fabrication)
38
Formule de Wilson
 Formule du coût Total :
D:demande Annuelle
Cs : Coût de stockage
Cc: Coût de Commande
Q: Quantité Commandée
CT : Coût total de gestion de
stock
 La formule de Wilson (Calcul de la quantité Économique

QEC :
39
Gestion des Achats :

– Le Rôle des achats dans le processus logistique de l'entreprise est
fondamental :
- Trouver, recenser et segmenter les fournisseurs par grandes familles d'achat

- Recenser les contraintes et risques pertinents pour chaque famille ou marché,
- Préparer et planifier une étude de marché,
- Recenser les facteurs d'amélioration de la position de l'entreprise sur le marché,
- Définir des stratégies achat visant à mettre en place des facteurs d'amélioration,
- Réaliser une étude de marché complexe au plan national ou international,

- Identifier les modes de relations et de fonctionnement des différents types
d'achat ( sous-traitance, série, etc. ) ;
- Identifier,évaluer et choisir un fournisseur et mettre en place avec lui une
véritable relation de partenariat ,
- Assurer un suivi de la qualité relationnelle, commerciale et technique des
40
fournisseurs
– Les achats doivent aussi :
- Maîtriser les modes et la conduite des négociations.

- Appréhender le concept logistique dans toutes ses dimensions et
mesurer ce qu'il peut apporter à l'entreprise sous la forme d'une
démarche systémique, connaître et savoir utiliser les méthodes
spécifiques à l'analyse logistique.
- Acquérir une vision globale de l'assurance qualité et de l'importance de
cette fonction pour l'entreprise, maîtriser les liens entre qualité et
logistique, être capable de déterminer des indicateurs, maîtriser les
techniques d'audit et les principes des opérations de maintenance.
41
– Les achats doivent aussi :
- Connaître le fonctionnement et l'organisation des magasins

d'entreposage, connaître la conception de la préparation de commandes,
savoir utiliser un logiciel de gestion d'un magasin d'entreposage
- Maîtriser la gestion des transports nationaux et internationaux.
- Maîtriser et mettre en œuvre la chaîne des opérations logistiques
nécessaire au montage d'une opération internationale, être capable de
planifier une opération export,
- Savoir utiliser des prestataires spécialisés, être en mesure d'établir un
cahier des charges, de lancer un appel d'offres, de choisir la meilleure
prestation.
42
La sous-traitance logistique
Sous traiter c’est externaliser!
Le recours à la sous-traitance ne cesse de s'accroître et de s’affirmer.

Il y a de très nombreuses formes d'externalisation des opérations logistiques
avec de très nombreuses variantes:
- Externalisation auprès d'un prestataire unique de l'ensemble des

opérations logistiques, de la sortie usine jusqu'au client de destination.
- Le prestataire exécute l'ensemble des opérations de transport, de
stockage intermédiaire, de préparation, de personnalisation et de livraison
finale du produit. dans certains cas la prestation s'étend jusqu'à la
démonstration de fonctionnement et la mise en route du produit.
- Le client peut garder la prise de commandes ou même l'externaliser
auprès du prestataire.
- Dans certains cas le prestataire travaille avec ses propres systèmes
d'informations, dans d'autres cas le client impose que les opérations
soient effectués sur son propre système.
43
Les prestations offertes et leurs périmètres sont variables. On peut les regrouper en
plusieurs catégories sans que cela constitue une liste exhaustive :
-Opérations de transport et auxiliaire de transport : commission de transport, acheminement
en amont et aval du processus de fabrication, services routiers terminaux, gestion du parc de
conteneurs, etc.
-Accueil des matériels de transport et des hommes : parking, station service, création de
centres de vie, etc.
-Entreposage, stockage, préparation de commandes: location d’entrepôts (en libre service,
chauffés, équipés, etc.), terrains, etc.
-Traitement des marchandises et opérations de finition de la production : gestion des
approvisionnements, réception, pesage, contrôle de qualité, tests, conditionnement,
emballages, « copacking », « comanufacturing », etc.
-Opérations à caractère commercial : rédaction des documents, inventaire, opérations
promotionnelles et publicitaires, création de boîtes postales pour gérer les jeux-concours,
etc.
-Opérations informatiques : EDI, gestion informatique des stocks, codes barres, gestion des
dates de péremption, etc.
-Opérations liées au commerce international : formalités douanières et prestations péri
douanières.
-Opération liées à la livraison terminale : distribution physique vers dépôts, plates-formes,
placement des produits en rayons.
-Conseils logistiques, services et information..
44
 Entreposage  Recyclage
 Transport
 Conseil
 Distribution
 Différenciation retardée  Préparation des
 Contrôle de la qualité commandes
 Prestations financières  Planification logistique
 Étiquetage
 Formalités douanières
 Organisation logistique
 Emballage et  Répartition
conditionnement  Montage
45
Motifs d’externalisation
Parmi les motifs d’externalisation les plus fréquemment cités, on trouve en premier
lieu les économies d’échelle supposées qui vont dans le sens de l’intérêt des
entreprises industrielles et commerciales qui souhaitent se recentrer sur leur cœur
de métier
• La réduction ou le transfert d'investissement comme des surfaces de
stockage, ou bien une réduction des frais fixes de l'entreprise. Cet avantage est
cité comme un des arguments principaux dans les cas où une ’externalisation
entraîne aussi un transfert de la main d'œuvre à un prestataire,
• L’abaissement des coûts et le fait de passer des coûts fixes en partie en coûts
variables. Cette transformation de coûts fixes en coûts variables est un élément
important dans le souhait de réduction des investissements : L’externalisation d’un
magasin d’entreposage qui libère de l' espace pour la production industrielle, par
exemple, cumule deux atouts, absolu (investissement minimum) et relatif
(augmentation de la partie des coûts variables)
46
Motifs d’externalisation (suite)
• La perception du fait que l’activité externalisée sera de fait mieux connue et

mieux maîtrisée, du fait d'une meilleure connaissance et lecture des frais
logistiques. De très nombreux responsables logistiques d’entreprises industrielles
ayant eu recours à l’externalisation ont constaté que cette dernière leur permettait
de prendre conscience et ensuite de mieux contrôler les vrais coûts logistiques
et de transport qui sont souvent cachés dans la forêt des frais d’une division ou
d’un produit.
• La connaissance spécialisée du prestataire. Quelle que soit la prestation
logistique concernée, l’atout des prestataires est précisément qu’ils disposent
d’une compétence qui est leur métier et qu’il leur est plus facile de valoriser en
réalisant des économies d’échelle.
• L’accroissement de flexibilité et de souplesse que procure l'externalisation ,
les possibilités d'une meilleure adaptation aux changements.
47
Inconvénients de la sous-traitance :
 Gestion du changement et risque social :

le succès d’une externalisation ne repose pas uniquement sur le volet juridique , Les opérations
d’externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts de personnel et de
licenciements. Il n’est alors pas surprenant que la simple annonce d’une opération
d’externalisation suffise à occasionner des troubles sociaux
 Dépendance de l’entreprise externalisatrices :

lorsqu’une entreprise externalise sa fonction informatique ou logistique par exemple, son besoin en la
matière ne disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait
dépendante d’une prestation qu’elle a choisie de ne plus réaliser en interne
 Perte de savoir-faire :
La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le transfert
d’équipements spécifiques et surtout d’une grande partie du personnel vers le prestataire
implique une perte de compétences individuelles et organisationnelles.
48
Sous-traitance dissociée et sous-traitance
associée
 Une sous-traitance est dissociée lorsque le prestataire

qui prend en charge certaines activités logistiques est
une entité légale indépendante du donneur d’ordres.
 Une sous-traitance est associée lorsque le prestataire

n’est pas une entité juridiquement indépendante du
donneur d’ordres:
 filiale
 co-entreprise
49
Demarche d’externalisation
50
Le contrat de prestation Logistique
Le Cahier des Charges :
Ilest important avant toute opération d'externalisation de rédiger un cahier

des charges.
Document qui détaille les opérations à externaliser : (réception, contrôle,
stockage, préparation, étiquetage, distribution, échanges d'informations,
délais contractuels, qualité de service, inventaire, pénalités, obligations
réciproques, assurances ...)
Le Contrat Juridique :
Contrat
clair et bien défini qui est Reflet des intention des deux parties
Réglemente l’accord préétabli entre les deux parties.
Il y a de nombreux cas encore où les opérations logistiques externalisés ne

font pas et n'ont jamais fait l'objet d'un contrat clair et bien défini « Risque
de litiges» 51
Le contrat de prestation Logistique
Le « contrat » de sous-traitance logistique en gros :
1-Pas de format écrit standard

2-Entre donneur d'ordres et prestataire
3-Ce qui est convenu
4-Limites
5-Conséquences du « contrat »
6-Rémunération du prestataire
52
L’externalisation Logistique
Les Activités externalisées :
La liste suivante révèle le type d’activités logistiques qui sont le plus souvent
sous-traitées :
– Transport national : 83 %.
– Transport international : 79 %.
– Entreposage : 69 %.
– Opérations de dédouanement : 67 %.
– Opérations de transit : 51 %.
– Consolidation des expéditions : 43 %.
– Étiquetage, emballage, assemblage : 34 %.
– Gestion du transport : 32 %.
– Logistique inverse ; 31 %.
– Cross-docking : 31 %.
53
Les prestataires logistiques
Les Prestataires de services Logistiques :
Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents

types, celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique
(c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple opération de
transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chaîne
logistique globale.
Ces différents types de prestataires sont présentés en détail

après le tableau suivant, regroupant le classement 2008 des
prestataires logistiques en France sur le critère du chiffre
d‟affaire
54
55
Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent aussi être

arbitrairement classés en fonction du taux d'externalisation ou de prise en charge de
la fonction logistique par un tiers :
- Les « 1PL » (First party logistics) : Industriel , appelé aussi Chargeur.

- Les « 2PL » (Second party logistics) : externalisation du transport et de
l’entreposage.
- Les « 3PL » (Third party logistics) : externalisation classique, qui consiste à
confier à un spécialiste la réalisation des opérations logistiques et la mise en place
des outils, compétences et systèmes nécessaires, avec l'objectif d'améliorer la
performance (réalisation de tâches de plus en plus variées).
- Les « 4PL » (Fourth party logistics) : formule d'externalisation plus poussée ; le
prestataire n'a plus en charge la distribution d'un produit sur une région donnée,
mais l'optimisation d'une chaîne intégrant son client, les clients du client et les
fournisseurs.
56
57
Les nouveaux types de prestataires :
Lead Logistic Provider : LLP

Sur la base d’un modèle 4PL, le LLP propose une solution de Supply Chain
intégrée, à la différence qu‟il utilise tout ou partie de ses infrastructures pour
la mener à bien.
Le schéma sous lequel il serait possible de représenter ce type de

prestation serait donc le même que celui d’un 4PL, sauf que dans les
infrastructures à gérer il faudrait intégrer les structures propres à ce
prestataire
Le 5PL (fifth party Logistic)

Conception de solutions technologiques; mise en place de systèmes
d’informations pour optimisation supply chain; pilotage des 3PL (Ingénierie).
58
Années 1970:
Les grands groupes ont leur logistique en interne
Consommation de masse
La logistique doit juste permettre de livrer le client final
Pas ou peu de notions de réduction des coûts
Fin des années 1980:

Développement des grandes entreprises
Création de filiales logistiques (CAT et Renault)
Crise économique pousse les entreprises à externaliser
(fonctions loin du cœur de métier)
Début des années 1990 jusqu'au début des années 2000:

La logistique croit de près de 60% par an (externalisation
croissante)
Les prestataires prennent en charge de plus en plus de fonctions
(pré et post manufacturing)
59
Début des années 2000 jusqu'à 2005:

Apparition des concepts de 4PL
Secteur pas encore prêt (Supply Chain immatures)
Avance dans le secteur High Tech (Philips et Thomson
externalisent l'ensemble de leur logistique)
De 2005 à nos jours:

Croissance du 4PL
Développement de l'externalisation logistique
Les 10 premiers prestataires mondiaux pèsent 150 Md € (2008)
60
Un exemple de Prestataires Types 4PL :
Les prestataires répertoriés par la société d'études sectorielles Eurostaf (fin 2001, mais
toujours pertinents aujourd'hui) du transporteur pur aux sociétés converties au 4PL, sont les
suivants : ABX Logistics - CAT - Dachser - Danzas / DHL - Exel - FM Logistic - Frans Maas -
Gefco - Geodis Calberson - Giraud - Hays - Norbert Dentressangle - Schenker - STEF-TFE -
TDG Logistics - Tibbett & Britten - TNT Post Group - Ziegler.
Le Groupe DACHSER Le Groupe DHL
Adobe Acrobat Adobe Acrobat Adobe Acrobat

Adobe Acrobat
Document Document Document
Document
61
La logistique de production
– La Planification: a pour rôle de satisfaire le besoin client tout en optimisant

l’utilisation des ressources matérielles et humaines.
– La planification de production représente le chef d’orchestre de

l’entreprise qui vise à répondre au besoin client en équilibrant en
permanence demande et capacité.
– La planification doit répondre en permanence à trois questions:
• Quelles sont les priorités: que produire, combien, pour quand?

• Quelles sont les capacités (ressources) disponibles?
• Quels arbitrages réaliser?
62
– Le Planning de production a pour principales activités:
• L’élaboration des PDP (Programme Directeur de Production) en

fonction du besoin client, de la disponibilité matières premières et
des ressources (capacités) installées.
• La Définition des planning et ordonnancement de livraisons depuis
les zones de stockage vers les lignes de production.
• Le suivi permanent de l’exécution du PDP.
• La coordination avec les différentes activités de l’entreprise des
actions à mettre en place pour palier à toute dérive par rapport au
PDP.
63
Rôle et importance de la gestion de la production
La gestion de la production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but

d’accomplir la transformation des matières en produits fini.
Elle se résume en la combinaison de ressources, parmi lesquelles les moyens matériels (les
machines), les moyens humains (le personnel par qualification) et les matières (matières
premières, matières consommables) dans un planning avec pour but d’assurer la
fabrication du produit en qualité et en quantité définies.
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le notre, les enjeux
financiers sont cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la
demande du marché et reste très influencé par la concurrence.
Afin de rester compétitive et surtout garantir une marge bénéficiaire convenable sur la vente de
leurs produits, les entreprises industrielles ont pour principal recours la réduction du coût de
production. Le champ d’action de la gestion de la production dans l’entreprise est vaste,
couvre de nombreuses activités et interpelle les professionnels de différents domaines de
formation.

64
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :
• Financières (produire à un coût optimal), coût des matières et consommables, coût de

stockage des encours et des produits semi ouvrés, coût de gestion des magasins, coût des
heures de travail supplémentaires, coût des arrêts …faisant partie intégrante du coût de
revient, maîtriser ces derniers est aussi une garantie pour la commercialisation des produits
finis ;
• Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les
ruptures de stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une incidence
directe sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le coût de revient du
produit finis dû au coûts supplémentaires du stockage.
• Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les
pannes et prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,
• Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit de
bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de
l’entreprise.
• Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets
d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de
production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les opérations, et enfin de
gérer la répartition des taches durant tout le processus de fabrication.
65
D’un point de vue de la logistique en particulier, l’organisation de la gestion de la production

porte sur la mise en place de solutions visant à satisfaire ces différentes contraintes.
Notamment :

 Le choix de la politique d’approvisionnement des matières : choix des sources
d’approvisionnement, planification des commandes, livraisons juste à temps ;
 Le choix de la politique de stockage : type et taille des magasins, externalisation du

stockage ;
 La politique de fabrication : production continue, production discontinue, ordonnancement

de la production, le volume de production par rapport aux objectifs de vente ;
 La politique commerciale : gestion du réseau de distribution physique, intégration des

méthodes de gestion collaborative, gestion du parc de véhicule, maîtrise des coûts de
distribution
66
Commande
CLIENTS
Livraison
Stocks Stocks
Fournisseurs Distributeurs
Commandes
Appro. MP
Commande
Livraison
Stocks Stocks PF
MP Usines Centre logistique
Fabrication PD Montage
O.F. Stocks
PD Usines O.F.
67
La production dans son environnement
Stocks rechange R&D
MAINTENANCE Définition Produit Analyse de la valeur
Stocks PF PRODUCTION Stocks MP
VENTES ACHATS
Contrôle PF En-cours Contrôle fabrication
APRES-VENTE
Contrôle réception
QUALITE
Stocks rechange
68
La gestion des flux logistiques :
La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées
lors de la fabrication d’un produit.
C’est ce mouvement des matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis le long de

la chaîne de fabrication qui forme le flux.

Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcourt les mêmes étapes de
production, il y a une seule chaîne de fabrication et donc un flux.
Si par contre on se retrouve avec des produits À, B et C qui parcourent en un moment donné
de leur fabrication une série d’activités différentes pour chacun des trois produits, on a un
total de trois flux de production.
Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur (en anglais : value stream).
69
La chaine de valeur
Les notions de « activité », « valeur » et « chaîne de valeur » :
La valeur correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production (frais divers,
salaires, amortissement…). C’est toute charge réellement supportée pour satisfaire les
besoins de la clientèle (ce qu’un client est disposé à payer si on lui laissait la possibilité de
choisir)

Une activité est une séquence organisée de tâches. Ces dernières se distinguent en deux
catégories : les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client, et les
autres tâches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu …qui
augmentent le coût sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda
(gaspillages). Si le client était informé de la présence des coûts générés par cette seconde
catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer.

Chaîne de valeur : Ensemble des activités successives inclues dans un flux. Lorsqu’elle
est analysée dans une cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les
avantages de chaque tâche en termes de coût.
70
Les buts de la gestion des flux :
Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise
utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de
distribution.
Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du
gaspillage, de les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des
actions correctives.
La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du point de
vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire).
Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors
supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
71
La notion de « Gaspillage » :
Le gaspillage dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s’agit

des activités sans valeur ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou que l’on peut améliorer
pour aboutir à un meilleur résultat, Dans le processus de production, on distingue sept
gaspillages MUDA:

1. La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).
2. Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ;
3. Les activités de manutention et transport inutiles (convoyage superflu).
4. Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les défauts de fabrication (correction des erreurs)
8. Sous utilisation des compétences.
Les méthodes correctives : Méthodes de Lean management
1. 5M ou méthode d’ishikawa
2. 5S (Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke )
3. Le Kaizen, amélioration continue
4. SMED (Single Minute Exchange of Die)
5. Lean manufacturing
6. 8D pour 8 DO (8 actions à réaliser) 72
5M ou diagramme d’Ishikawa :
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique
les différentes causes possibles d’un problème .
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour
matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de
poisson », et « diagramme de causes à effet »
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.

Matière : les différents consommables utilisés, matières
premières…
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation
physique…
Méthodes : les procédures, le flux d’information…
Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de
rechange…
Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du
personnel
Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode d’Ishikawa
permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». 73
5S :
La méthode 5S fait parti des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est d’optimiser
les conditions et le temps de travail.
Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de
travail…). La démarche 5S constitue régulièrement la 1ère étape de toute démarche
qualité.
Elle vise à garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine
de la première lettre de chacun des 5 mots japonais / opérations qui compose cette
méthode. .
Japonais
Mot Traduction Interprétation
Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer
74
Kaizen , Amélioration continue :
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain (qui
signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes,
« amélioration continue ».
C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises et dont le but est de
promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et sans induire de
gros investissements

Une démarche Kaizen consiste à mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes de
gestion de la qualité
Les conditions de réussite d’une démarche Kaizen sont les suivantes
• Un système collaboratif et participatif où est privilégié le travail en groupe ;

• Des guides et procédures simples et accessibles ;
• Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel...).
• Une implication active du top management pour le déploiement de la politique ;
• Des mesures d’accompagnement lorsque les réformes s’étendent à toute l’entreprise (séminaires
de formation et d’information, assistance).
75
La démarche Qualité
TQM, Management de la qualité totale :
ZERO DEFAUT
Un processus continu d’amélioration du service
rendu ( Norme ISO 9000 : système de
management de la qualité, International Standard
Organisation)
Démarche qualité
Les concepts de base du management de la qualité

totale (MQT , TQM)
Produit
1. Une direction engagée et impliquée dans un
soutien à long terme de tous les échelons de
00
90
l’organisation
O
IS
2. une orientation consommateur en interne et Politique
externe Qualité
3. une implication de la totalité du personnel
4. une amélioration continue des manières de
produire et de distribuer
5. un partenariat avec les fournisseurs
6. une mesure continue de la performance des PDCA , Roue de Deming
processus 76
La méthode SMED :
SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de modification
rapide des réglages des machines). C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à
réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10 minutes.
(Norme AFNOR NF X 50-310)
Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement dans les

industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le type de production qui s’y
pratique est la production discontinue et en série.
Objectifs de la méthode SMED

Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coûtent
chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :

1. Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9 minutes) ;
2. Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer leur
capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils et si possible
l’éliminer ;
3. Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série
deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Moins de
dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité.
77
La méthode SMED : s’applique en trois principales étapes :
Etape 1 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes:
Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la machine ou
arrêt de production pour être exécutées. EX : le montage d’un outil ;
Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines sont
en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés.
Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes :

A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée superflue sont
renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors de
conversion d’opérations internes en externes.
Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une
réduction systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut
commencer plus rapidement qu’auparavant.
Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage:

Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps des réglages internes :
• Faire scrupuleusement respecter les diagrammes d’opération ;
• Traquer quotidiennement les anomalies sur les réglages durant l’arrêt ;
• Ne pas hésiter à améliorer les standards.
78
La méthode SMED : Exemple d’application en milieu de production :
on peut réduire le temps de changement de production en transformant les opérations

« internes » en opérations « externes ».
Exemple des systèmes de bridage et de fixation:
Système à poignée incorporée permettant un On peut en outre normaliser la taille des écrous et des vis
serrage sans l’utilisation d’un outil afin de n’avoir qu’un seul outil pour le réglage. On peut
supplémentaire. même aussi ne plus avoir besoin d’outil grâce à des
écrous papillon, des clés en T directement sur la vis …
79
Système KANBAN et JAT
 Le Kanban est une étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un
poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou
d’approvisionnement par flux tendu.
 Alors que dans un système à flux poussés, les postes fournisseurs (amont)
poussent leur production vers les postes clients (aval), sans tenir compte du
besoin réel de consommation, la méthode du Kanban est une forme de juste à
temps par étiquette fondée sur le principe de production sur besoin. C'est-à-
dire que la production du poste amont est limitée aux seuls besoins émis par le
poste aval.
 Les entreprises qui adoptent cette méthode utilisent ainsi les étiquettes de
commande de poste en poste tout au long de leur chaîne client/fournisseur.
 Adaptée pour un système à production régulière, le but principal de la méthode

du Kanban est d’éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks
intermédiaires à un niveau raisonnable.
80
Les principales phases de la méthode du Kanban :
 Au poste de consommation, l’opérateur prélève un lot (correspondant

à un Kanban) de son stock. Dès qu’il entame la consommation de ce
lot, il détache le Kanban qui y est fixé et le place sur le tableau des
Kanbans (bon de commande pour le poste fournisseur).
 Un agent intermédiaire ramasse le Kanban, un contenant vide et se

rend au poste fournisseur. Une fois au poste, il récupère un lot entier,
détache le Kanban qui s’y trouve et le place sur le tableau des
Kanbans sur place. Il dépose ensuite le contenant. Le Kanban placé
sur le tableau au niveau du poste fournisseur constitue une commande
pour le poste situé plus en amont. Sur le lot récupéré, il fixe le Kanban
du poste consommateur et effectue la livraison.
 Une fois cette livraison effectuée, il vérifie s’il y a un Kanban sur le

tableau. S’il n’y a pas de Kanban, cela veut dire qu’il n’y a aucun
besoin en cours. Alors il attend. Le cycle se poursuit ainsi de poste à
poste tout au long de la chaîne d’approvisionnement ou de fabrication.
81
Principe
 Commande du client = demande au poste de

production final (flux d'info)
 Moyen de production appelle les composants
situés en amont = producteur (flux d'info)
 Les composants sont produits et acheminés vers
le poste final, assemblés et livrés (flux physique)
 Notion de flux tiré (par opposition au flux poussé
en MRP)
82
Principe (2)
Appel composant Appel composant Commande Client
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Appel composant Appel composant Commande Client
Poste 1 Poste 2 Poste 3

Flux physique Flux physique Flux physique
(produits) (produits) (produits)
83
Fonctionnement
 Poste 2 consomme pièces produites par Poste 1

 Quand Poste 2 reçoit un container de pièces,
l'opérateur détache l'étiquette (Kanban) et la
renvoie au Poste 1
 Quand Poste 1 a des étiquettes correspondant à
un produit, il peut les réaliser et les envoyer au
poste concerné
 Kanban = machine producteur, machine
utilisateur, type de produit, capacité container
84
Fonctionnement (2)
Poste 2
K K
Vers
poste 3
Vers tableau
poste 1 Vers tableau
K K K K K poste 2
K
De
tableau poste 1 tableau poste 2 poste 3
85
Fonctionnement (3)
2 kanbans entre 2 et 3
Poste 2 Poste 3
Containers pleins de
poste 2 vers poste 3
K K
Kanbans de poste 3 86
tableau poste 2 Vers tableau poste 2 tableau poste 3
Calcul du nombre de Kanbans
 Démarche
 Combien de produit par container ?
 Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
 Combien de produits par container ?

 Nb produits = taille lots (production ou transfert)
 Contraintes
 si nb de pièces trop important : encours importants

 si nb pièces trop faible : trop de reconfigurations
87
 Combien de Kanbans ?
 Le nombre de Kanbans doit être défini puis
progressivement diminué pour limiter l'encours.
 Exemple de formule
 n = (D x L + G) / C
 D : demande moyenne de pièces (à l'heure)
 L : délai (en heure) de mise à disposition d'un container
de pièces
 C : capacité d'un container
 G : stock sécurité pour intégration des aléas
88
 Application
 n = (D x L + G) / C
 D : 500 pièces/ heure
 L : 30 minutes
 C : 50 pièces
 G : 20 pièces
 n= (500 x 0,5 + 20) / 50

 n= 6 Kanbans (= 6 containers)
89
Conditions nécessaires
 Demande stable (PDP lissé ?)

 Flux simples (îlots)
 Temps de reconfiguration courts (SMED ?)
 Pannes limitées (maintenance préventive)
 Personnel responsable
 Partenariat avec les fournisseurs
90
Conséquences
 Etiquette (Kanban) = Ordre de Fabrication

 Le nombre de Kanbans est limité
 soit sur un container de pièces réalisées
 soit sur le tableau des pièces à réaliser
 S'il n'y a pas de Kanban sur le tableau d'un

poste, le poste ne travaille pas ! Ce temps
peut être utilisé pour l'amélioration du poste :-)
91
Conclusion
 Kanban adapté pour une production régulière

d'une famille de produits avec une production
maîtrisée
 Cohabitation MRP/Kanban possible :

 PDP avec MRP
 pièces standard réalisées avec MRP et assemblage
personnalisé (configuration) avec Kanban
92
La formule de calcul du nombre de Kanban :
:
 Si l’on considère :
C : consommation moyenne journalière d’un article.

Tf : temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en unité de jour.
Ta : temps d’attente pour 1 pièce ou délai de livraison exprimé en unité de jour;
d : durée de stock souhaitée en unité de jour ;
Q : capacité d’un contenant (lot équivalent à un Kanban)
A : taux de rebus (%) estimé dans les ateliers de fabrication.
 Deux formules sont généralement utilisées pour le calcul du nombre

de fiches Kanban en circulation. Selon qu’il s’agisse d’un stock de
production ou de distribution, on aura :

 Pour des stocks de produits finis : Nbr Kanbans = (C x d) + encours /Q
 Pour des stocks intermédiaires de production : Nbr Kanbans = C (Tf+Ta)(1+A)/Q
93
Système KANBAN et JAT
Avantage:
 Permet de profiter de tarifs très intéressants
Inconvénients:
 Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la
méthode Kanban.
 Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de la
demande.
 La décentralisation conduit à une perte de l’information, il
importe en conséquence de repenser le système de suivi de
production.
 Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs.
 Les applications sont limitées (production continues ou
répétitives).
94
Historique et objectifs
 1958 : implantation du Kanban à Toyota (Japon)

 "Kanban" = étiquette en japonais
 Constat : les entreprises avaient tendance à faire
de la surproduction
 Objectifs
 produit demandé
 date demandée
 quantité demandée
95
 De MRP0 à MRP2
Né aux USA ce concept a évolué dans le temps.
 MRP0 : 1965 – Material Requirement Planning

Cette méthode pourrait s’appeler Méthode de
Réapprovisionnement de la Production, elle correspond en
fait au calcul des besoins nets
MRP0 répond aux questions :
 Quel produit ?
 Pour Quand ?
 Combien ?
96
 MRP1 : Méthode de Régulation de la Production -1971
Dans le MRP1 on intègre la gestion et la planification

des moyens de production :
- Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? Sinon prévenir l’échelon
hiérarchique supérieur
- Avec quel délai ?
On introduit un concept important en analyse de
système et en contrôle de gestion : la notion de
boucle de rétroaction.
97
Le MRP 2 : Manufacturing ressources planning
 La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en
composants basée sur la nomenclature des produits.
 Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement

adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de
nombreux composants. Ex : industrie automobile, industries
d’assemblage…
 Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux

principales catégories :

 Les besoins indépendants. Ce sont les besoins externes émis par la clientèle :
commandes fermes de produits finis, prévisions des ventes estimées par le
service commercial ;
 Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et
composants nécessaires pour la fabrication des produits finis ou références
finales. Ils sont calculés sur la base de la nomenclature.
98
Le Système d’information du MRP :
 Les principales données de base utilisées par le MRP sont détaillées dans
l’article sur les données techniques de gestion de la production. Nous
présenteront tout de même les principaux fichiers qui constituent le système
d’information MRP :
 Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de
la clientèle, est régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise ;
 Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les
clients.
 Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le
processus de fabrication ou d’assemblage des références finales ;
 Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne
de fabrication ;
 Le fichier du PDP, Programme directeur de production. Il présente les besoins bruts
en produits finis ;
 Le fichier des nomenclatures. Il contient l’arborescence générale de la base articles.
99
Le Système d’information du MRP :
100
Plan stratégique :
 Il définit les objectifs généraux de l’entreprise en termes de

parts de marché, de choix de produits, de site de
production ou d’organisation générale.
 Il est basé sur des études de marché à long terme et

intègre l’évolution des technologies. Il prend en compte les
contraintes et les objectifs des fonctions marketing,
financières et de la production.
 Il est revu couramment tous les six mois ou tous les ans,
sur un horizon de 2 à 5 ans.
101
Plan industriel et commercial
 Situé juste en dessous du plan stratégique, c’est l’élément

de base de la planification. Il est élaboré entre les
responsables commerciaux, de la production et la
direction.
 Il a pour objet un cadrage global par famille de produits : il

permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels,
notamment une inadéquation entre la capacité de
l’entreprise et la charge induite par les besoins
commerciaux.
102
Programme directeur de production
 C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier

des quantités à produire pour chaque produit fini.
 Ces principales fonctions sont :

− De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit le
calcul des besoins nets
− De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque
famille de produits du PIC
− De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et
les prévisions
− De déterminer le disponible à vendre
− De mesurer l’évolution du stock de produits finis
103
MRP 2 , Exemple :
 Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines à venir : 200
unités par semaine.
 La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir d’une unité du composant
C1 et de deux unités du composant C2, lui-même fabriqué à partir d’une unité du
composant C1 :
104
MRP 2 , Exemple 1:
105
Pratique du MRP :
106
Pratique du MRP :
107
Diagramme de structure : Nomenclature décalée:
108
La logistique de Distribution
Définition :
La distribution consiste à écouler les produits finis vers les marchés de

consommateurs.
Par déduction, la logistique de distribution rassemble les activités mises en

œuvre pour ravitailler les consommateurs en produits finis.
Elle intègre donc :

• l’administration des ventes (réception des commandes client,
engagement sur les délais et planification des livraisons)
• La tenue des stocks et des magasins de produits finis
• La préparation des commandes (prélèvement, conditionnement et
emballage, suremballage)
• L’expédition et enfin la gestion des réseaux de distribution (plates-
formes de groupage et de dégroupage).
109
Introduction au Flux de produits et réseaux à valeur ajoutés :
Même s’il existe un seul fabricant d’un produit, il existe le plus souvent
plusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente.
Il existe le plus souvent à partir d’une entreprise plusieurs circuits de

distribution pour un même produit ou pour des produits différents :
grande distribution, circuits classiques grossistes détaillants, VPC, etc.
Chacun de ces circuits représente une supply chain dont beaucoup

d’éléments sont communs, par exemple ceux de production ;
Physiquement, l’entreprise peut livrer à partir de plusieurs entrepôts ,elle

peut livrer tantôt un entrepôt ou une plate-forme de distributeur et tantôt
une surface de vente directement, voire le consommateur directement en
vente par correspondance ou à travers le e-commerce.
110
Les 3 Ages de la distribution :
La distribution, grande ou petite, considérée du point de vue des flux, mobilise

des ressources logistiques importantes.
Elle consiste à apporter les biens de consommation, fabriqués ou conditionnés dans

des usines, jusque dans le logement de chaque consommateur.
On peut distinguer trois âges dans la grande distribution :
1- Ce qui existait autrefois, la distribution historique,

2- Ce qui existe aujourd’hui, l’âge d’or de la grande distribution,
3- Ce qui existera peut-être demain, la grande distribution à domicile.
111
La distribution Historique :
Il y a un demi-siècle, la distribution ne connaissait que deux variantes. Les
marchandises parvenaient depuis les usines jusqu’au consommateur :
– soit par l’intermédiaire de boutiques,
– soit par l’intermédiaire de grands magasins de centre ville
Les marchandises produites dans les usines et stockées dans les magasins
d’usine étaient expédiées, assez souvent par chemin de fer, aux magasins
régionaux du producteur ou parfois directement à des grossistes
Des magasins régionaux, elles étaient ensuite expédiées à des grossistes et ceux-ci
les livraient à des détaillants. Ce dernier transport relativement court était effectué
par des camions,
Logistique et distribution étaient liées avec des boutiques dans chaque village ou
chaque quartier de ville, des grossistes et magasins régionaux d’usine dans
chaque région, des transports à longue distance par chemins de fer et des
transports de courte distance par petits camions et camionnettes
112
La distribution Historique :
113
L’age d’or de la grande distribution :
C’est le système que nous connaissons actuellement et qui prend trois
formes distinctes :
– Les hypermarchés qui représentent 32,9 % des ventes au détail

alimentaire et 13,2 % pour les produits non alimentaires et les
supermarchés qui pèsent respectivement 33 % et 4,4 % ;
– Des boutiques d’autre part, y compris à côté des boutiques

indépendantes du petit commerce, de véritables chaînes participant
de la grande distribution et parfois pilotées par des entreprises
virtuelles ;
– la vente à distance, un peu en déclin jusqu’à l’arrivée d’Internet, mais

qui, sans aucun doute, constitue aujourd’hui un canal de distribution
à part entière
114
Le système des hypermarchés et supermarchés :

Le système des hypermarchés et supermarchés est un système logistique qui fait
intervenir fabricant, grande surface et le consommateur lui-même.
En amont, on trouve les entrepôts d’usine, puis les plates-formes d’usines ou de

distributeurs et arrières magasins entre lesquels les flux se rejoignent avec des
transports longue distance et des tournées.
Le consommateur remplit d’ailleurs une part non négligeable de ces activités

logistiques, sans aucun doute la plus coûteuse :
– Se rendre au supermarché ou hypermarché et choisir ce qu’il lui faut ;
– Assurer le picking en rayons et pousser son caddie aux caisses enregistreuses
d’abord, puis jusqu’à son propre véhicule ;
– Transporter les produits qu’il a achetés jusque chez lui avec son automobile ;
– Transférer les biens de son véhicule à son domicile ;
– Les ranger dans ses placards, réfrigérateur et congélateur
115
Le système des hypermarchés et supermarchés :
116
Les boutiques et entreprises virtuelles:

La grande distribution ci-dessus n’exclut pas l’existence de boutiques en
centre ville qui peuvent prendre des formes différentes :
• supérettes de la grande distribution ;

• boutiques individuelles survivantes de la distribution historique, y
compris ce que l’en appelle les « dépanneurs » qui offrent des
produits de grande consommation « PGC » de proximité avec des
horaires d’ouverture très larges ;
• boutiques offrant des prestations ou produits qui impliquent la
proximité des acheteurs et un service développé : cafés, restaurants,
traiteurs, etc. ;
• chaînes de boutiques vendant des produits exclusifs soutenus par une
publicité importante et un haut niveau de service : mode,
informatique, etc.
117
La vente à distance (VAD) :
La vente à distance anciennement appelée vente par correspondance est

apparue en France dans les années 60 avec ses caractéristiques
actuelles :
– Mise à disposition du consommateur, à titre gratuit ou onéreux, de volumineux

catalogues illustrés en couleur de souvent plus de 1 000 pages offrant un
grand choix de produits.
– commande passée par le consommateur, soit par lettre, soit par téléphone,
– paiement par chèque à la commande, carte bleue (numéro donné au
téléphone) ou paiement à réception ;
– expédition de type colis postal livré à domicile, avec possibilité de le retirer soit
à la poste, soit dans une boutique
– prise de rendez-vous du transporteur pour les colis les plus encombrants et
centre de renseignement téléphonique susceptible de tracer la situation
d’une commande.
118
La vente à distance (VAD) :
119
La logistique de la grande distribution
La logistique des points de vente :

Les points de vente de la grande distribution (Grandes et Moyennes Surfaces :GMS)
constituent la plus grande part des extrémités de la supply chain, ses points de
contact avec la clientèle.
C’est là que se fait la rencontre entre l’offre et la demande, là que la demande finale
est saisie dans les caisses enregistreuses et que les données peuvent être
éventuellement redistribuées aux autres participants à la supply chain.
Extrémité logistique, elle comporte aussi sa logistique propre pour amener les
produits finis jusqu’aux linéaires.
c’est une logistique très particulière puisqu’elle est le moteur de la vente : les liens
entre cette logistique des points de vente et le merchandising sont très étroits
120
La logistique des points de vente :

• La gestion des linéaires :
Les linéaires, longueurs des supports de présentation des produits le long des
allées d’une GMS, remplissent un triple rôle :
– ils jouent le rôle commercial direct puisque c’est là que le client va se servir
et que les ventes de chaque produit dépendent étroitement de sa place en
linéaire (emplacement et facing) ;
– ils jouent un rôle commercial indirect en présentant pour chaque GMS son
assortiment, c’est-à-dire son choix de familles de produits (largeur) et son choix de
produits dans chaque famille (profondeur) ; avec l’organisation Même du magasin
(zoning), l’un et l’autre sont caractéristiques de la GMS et de son enseigne vis-à-vis
d’une clientèle et d’une zone de chalandise
– ils constituent une part importante du stock de la GMS et c’est là que se

rejoignent merchandising et logistique.
121
Les facteurs de cette logistique:

L’organisation logistique qui permet d’amener les produits d’un industriel jusqu’à une
grande surface dépend de beaucoup de facteurs.
Nature des produits :
il faut cependant tenir compte de la variété de ses produits qui n’ont ni les mêmes
caractéristiques de marketing, ni les mêmes caractéristiques logistiques.
Conditionnement et manutention:
La diversité des surfaces commerciales entraîne une grande diversité d’organisation

et de pratiques logistiques. Il est évident que l’on ne peut satisfaire chacun de ces
points de vente avec la même logistique.
Pour livrer les supermarchés, les palettes 60 x 80 sont plutot utilisées parce qu’elles
présentent l’avantage sur les palettes Euro 80 x 120 de faciliter le cross-docking
et se poser meme directement su les lineaires. 122
Les facteurs de cette logistique (suite):
Responsabilités:
La répartition des responsabilités d’achat, de logistique et d’approvisionnement

est extrêmement diverse selon les entreprises.
le chef de produit est responsable de l’ensemble de son flux depuis les achats
jusqu’à la mise en place dans le linéaire. Dans d’autres enseignes, au
contraire, les acheteurs négociaient les référencements avec les
fournisseurs.
La répartition des responsabilités d’achat, de logistique et d’approvisionnement

est extrêmement diverse, conséquence d’évolutions.
Ces évolutions entraînent de grands changements dans les métiers de la

distribution.
123
Les facteurs de cette logistique (suite):

Organisation et informatique:
Le point important de l’évolution actuelle est sans aucun doute la prise de

conscience de l’importance de la logistique par les directions générales
d’entreprises de grande distribution. Cette prise de conscience s’est
manifestée au cours de ces dernières années par :
– la création de directions logistiques centralisées et, ce qui va de pair,

une certaine centralisation des décisions logistiques ;
– la mise en place de systèmes informatiques logistiques importants et

coûteux, considérés comme un point de passage obligé pour une
meilleure maîtrise des coûts logistiques.
Parmi ces systèmes, une certaine tendance se dessine à livrer directement
les magasins à partir de l’analyse de leurs consommations
124
Entrepôts de la grande distribution :

Certains distributeurs ont des plates-formes polyvalentes (souvent appelées
« entrepôts »), réparties sur tout le territoire à proximité immédiate des
magasins (rayon de 200 à 300 km), pour une distance moyenne de 75 km
et en moyenne à 350 km des fournisseurs sauf pour certains produits
géographiquement distincts (les eaux minérales par exemple).
Assez souvent ces entrepôts étaient constitués en unités de gestion

autonome rémunérées sur un pourcentage du chiffre d’affaires.
Quelques grands distributeurs, ont conservé le principe des livraisons

directes – en s’efforçant parfois d’obtenir alors le prix rendu entrepôt –
mais les autres réservent ce type d’approvisionnement à quelques
producteurs locaux.
125
La création de moyens logistiques par les distributeurs avait, en effet, plusieurs avantages :
– Une réduction des coûts par un meilleur positionnement de leurs entrepôts à

proximité de leurs surfaces commerciales, avec une diminution des tournées et
l’obtention de meilleures conditions de transport jusqu’à leur entrepôt
(massification) ;
– la possibilité de renégocier les contrats avec leurs fournisseurs en cernant mieux la

part des transports et la part du prix du produit ;
– la possibilité de s’approvisionner auprès de fournisseurs qui ne disposaient pas

d’une organisation logistique suffisante,
– l’amélioration des opérations de chargement des camions en entrée magasin et de

mise en rayon en linéaire
– Une diminution des stocks de sécurité par mutualisation centrale des stocks pour un
même niveau de service
126

L’organisation d’entrepôts et plates-formes régionaux conduit parfois à une certaine
spécialisation par type de produits de façon à réaliser des économies d’échelle
(Regroupement de produits dont les caractéristiques de stockage et de
manutention sont proches : produits frais, produits secs, etc.
La tendance était vers une réduction des stocks dans ces entrepôts régionaux de
manière à distinguer de plus en plus les plates-formes sans stocks où l’on procède:
-Soit à l’allotement des marchandises (éclatement des palettes vers les magasins
clients).
-Soit au simple transfert entre véhicules en provenance des fournisseurs et
véhicules de livraison aux surfaces commerciales de marchandises déjà
alloties par le fournisseur (cross-docking au sens strict).
127
Les Plates-formes de cross-docking sont importantes mais elles nécessitent un
système d’information très performant.
Le fournisseur devra avoir l’information sur la commande du magasin si on veut éviter

des goulots d’étranglement et les flux devront être parfaitement synchronisés pour
préparer une commande complète au rayon ou au sous-rayon et éviter des
ruptures de charge voire de stocks.
À côté de ces plates-formes régionales ont commencé à apparaître des entrepôts

nationaux répondant à des besoins particuliers :
– entrepôts d’importation rassemblant des marchandises d’origine lointaine
avec une spécialisation dans les opérations complexes de dédouanement ;
– entrepôts spécialisés dans un type de produit ne méritant pas par leur
volume d’avoir des plates-formes régionales ;
– Depuis quelques années, se développe une nouvelle sorte de plates-formes,
dites « réserves déportées » :surface de stockage intermédiaire entre le quai
de déchargement et les rayons.
128
Distance usine-surface de vente :
Si le distributeur n’a pas de plates-formes, l’industriel a intérêt, soit à avoir ses propres
plates-formes régionales, soit à utiliser les plates-formes logistiques d’un opérateur
logistique.
En effet, lorsque les quantités à livrer par supermarché ou même par hypermarché sont
réduites, il n’est pas rentable que le camion qui part de l’usine les livre successivement.
On distingue alors classiquement la « traction », qui consiste à transporter un camion plein

depuis l’usine jusqu’à une ou deux plates-formes, et les tournées, qui consistent à livrer
les clients en effectuant une tournée depuis la plate-forme pour y revenir
recharger ensuite. Entre les deux s’opèrent des opérations :
– Soit de simple transit de palettes ou de colis si l’usine avait déjà préparé l’expédition
pour chacune des surfaces à livrer et l’on parle alors de cross-docking,
– Soit de déchargement de l’ensemble de la livraison regroupée en palettes
complètes, suivi d’une préparation de chacune des livraisons avec éventuellement
éclatement de palettes en rolls ou en palettes incomplètes, etc., pour charger ensuite le
camion qui fait la tournée.
129
Les coûts Logistique de la distribution :
Difficile d’évaluer précisément les coûts logistiques de la distribution, il est estimé entre
5% et 15% du chiffre d’affaires de l’entreprise surtout à cause de l’extension du
périmètre couvert par la logistique.
Au sein de ce poste de coût logistique les transports pèseraient près de 60 %, les

stocks autour de 30 %, le « magasinage » autour de 8 % et la « gestion » autour de
2%.
Les coûts peuvent être cependant très différents selon les modes de distribution
Physique, Il apparaît que le coût le plus élevé n’est pas celui où les coûts des deux
entrepôts, producteur et distributeur, s’additionnent, mais correspond à la livraison
directe de surfaces commerciales plus petites ce qui :
– Augmente de façon importante les coûts de préparation de commande

– Augmente le coût de livraison à destination du fait de tranches de poids
moins favorables.
130
Relations contractuelles entre distributeurs et fournisseur :
La plupart des distributeurs regroupent les commandes de leurs surfaces de vente par
plate-forme puis passent leurs commandes au fournisseur en tenant compte de ce
qu’il leur est demandé par plate-forme et de ce que celles-ci ont encore en stock.
Ces stocks sur plates-formes peuvent être réduits à quelques jours mais ils existent
cependant et permettent de faire face à des besoins urgents imprévus ou à des
retards de livraison.
Lorsqu’ils reçoivent les palettes correspondant aux commandes, les plates-formes

doivent préparer la commande de chaque surface de vente pour la lui envoyer par
la prochaine tournée, soit en une fois, soit en plusieurs fois si la plate-forme sert
aussi d’arrière-magasin à la surface.
les nouvelles relations qui s’instaurent avec l’ECR entre distributeurs et fournisseurs
peuvent conduire les distributeurs à faire préparer les commandes de chaque
surface de vente par l’usine – ce qu’on appelle l’allotement – et à ne faire que du
cross-docking sur la plate-forme distributeur.
131
Relations contractuelles entre distributeurs et fournisseur :
132
Le Cross-Docking : Définition
En opposition à ces logiques de distribution traditionnelles reposant sur une structure
hiérarchisée d’entrepôts, émergent de nouvelles logiques permettant de réduire
drastiquement les stocks dans les réseaux de distribution.
Cross-Docking : Organisation permettant à un produit de passer directement du quai

arrivée au quai départ, sans transiter à l’intérieur du magasin. Cette disposition tend
les flux en raccourcissant les délais.
133
Le Cross-Docking : Principe
Le cross-docking est un aspect logistique fondamental de l’ECR , initialement

la distribution consistait à rassembler les commandes des différents
magasins
et les livrer à partir de stocks conservés dans un entrepôt.
Mais de plus en plus il y avait tendance à réduire les stocks conservés dans
l’entrepôt à quelques jours , on parlait plutôt de plates formes que d’entrepôts.
Aujourd’hui la distribution consiste généralement à réduire les stocks en

rassemblant tous les jours ou quelques fois par semaine toutes les
commandes des magasins en passant très fréquemment une commande
consolidée par plate-forme à chacun des fournisseurs.
134
Le Cross-Docking : Principe (suite)
Les livraisons des fournisseurs sont par la suite reçues sur les plates-formes,
et l’opération d’allotement est ensuite effectuée.
Allotement :
Action consistant à préparer des expéditions, destinataire par destinataire, en
sélectionnant les produits à envoyer, les emballant et les étiquetant par
destinataire. Si l'allotement n'a pas été fait par l'expéditeur, il doit être fait sur
la plate-forme qui reçoit les marchandises pour les distribuer.
ECR:
(Efficient Customer Response),Ensemble de vision stratégique, démarches
organisationnelles et contractuelles et modules de systèmes d’information
visant, à partir de la connaissance des besoins et des consommations clients,
à optimiser les différents maillons de la chaîne logistique (systèmes d’offre ou
" Supply side ") afin de rechercher l’apport de valeur ajoutée pour le client
sur chacune des opérations. 135
Le Cross-Docking : difference entre Entrepot et Platforme de CD
Le cross-docking va consister à faire effectuer par le fournisseur, la préparation des
commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le distributeur n’a
plus qu’à rassembler sur la plate-forme les différentes palettes ou cartons destinés à
chaque surface pour effectuer le chargement de ses camions.
Le transfert se fait de quai à quai sans stockage intermédiaire. Il n’y a plus du tout de
stock.
136
Le Cross-Docking :Avantages et contraintes
Le cross-docking se pratique de plus en plus en ce qui concerne les produits frais pour
lesquels il est fondamental de gagner du temps logistique sur la date de péremption.
Le cross-docking présente un autre avantage du point de vue de l’ECR , en procédant

en crossdocking, le fournisseur connaît les commandes de chaque magasin et non
seulement les commandes de chaque plate-forme. Il est donc en mesure d’effectuer
des prévisions par point de vente et de mieux lisser sa charge de production.
Outre la décision de faire ou de faire-faire (passer par des intermédiaires ou construire

Son propre réseau de plate-formes), la mise en oeuvre d’un tel système suppose une
Intégration des systèmes d’information pour une parfaite synchronisation des flux et
une réorganisation des systèmes d’approvisionnement et/ou de distribution
137
La Méthode Du Barycentre
 Objectif :
 La méthode du barycentre permet de déterminer le milieu d’un réseau de

points à desservir dont les coordonnées sont pondérées par un indicateur de
trafic pouvant être exprimé en poids, volume, distance, nombre de lignes de
commandes, chiffre d’affaires,….
 Recherche d’une implantation :
 Une recherche d’implantation conduit l’entreprise à analyser son activité par :

 La détermination des prévisions de ventes
 L’étude des produits
 L’évolution des flux, des stocks
 L’estimation des besoins matériels et humains
 L’estimation des coûts d’exploitation
138
Résolution En 7 Étapes
 ÉTAPE 1 : Construire un repère orthonormé.
 ÉTAPE 2 : Déterminer les coordonnées des points connus.
 ÉTAPE 3 : Corriger le trafic, si l’implantation est différée.
 ÉTAPE 4 : Construire un tableau afin de pondérer les coordonnées

par la valeur du trafic (éventuellement corrigé)
 ÉTAPE 5 : Calculer les coordonnées du Barycentre afin de déterminer

le point d’implantation optimal.
 ÉTAPE 6 : Localiser le Barycentre.
 ÉTAPE 7 : Corriger éventuellement la localisation.

139
Étape 1 : Construction D’un Repère Orthonormé
 Construire un repère orthonormé en bordure des points à desservir
(carte géographique ou plan de l’entrepôt).
 Tracer et identifier les axes :
• l’axe des abscisses (x) sous le point le plus au sud.
• l’axe des ordonnées (y) à gauche du point le plus à l’ouest.
Y9
8
6 X
X
5
1
X X
140
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Étape 2 : Déterminer Les Coordonnées Des Points Connus
 Relever les coordonnées des points à desservir en mesurant la
distance entre l’axe du repère et le point considéré.
(pour une zone le point correspondra au centre de celle-ci)
 A l’issue de cette phase, chaque point se trouve affecté d’un système
de coordonnées (x, y).
Y9
8
6 X
X
5
1
X X 141
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Étape 3 : Correction Du Trafic (Si L’implantation Est Différée)
Si l’implantation est différée, il convient de corriger le trafic afin de tenir
compte de son évolution.
Exemple d’une implantation prévue dans 3 ans
Tonnage Évolution Trafic Trafic Trafic

Villes
/ jours annuelle N+1 N+2 N+3
Airaines 7 +4% 7,28 7,57 7,87
Albert 10 +2% 10,20 10,40 10,61

Breteuil 15 -3% 14,55 14,11 13,69
Il est également possible d’appliquer la formule de mathématique suivante :

Si évolution positive : trafic corrigé = trafic x (1 + % évolution) délai de réalisation
Si évolution négative : trafic corrigé = trafic x (1 - % évolution) délai de réalisation
142
Étape 4 : Construction Du Tableau
Ce tableau permet de pondérer les coordonnées par la valeur du trafic
(éventuellement corrigé) en multipliant chaque coordonnée par le trafic
correspondant.
Trafic Trafic X Trafic X

Villes Abscisse Ordonnée
corrigé abscisse ordonnée
(x i) (y i)
ni (xi ni) (yi ni)
Airaines 7,87 2,5 5,5 19,67 43,28
Albert 10,61 9,5 6 100,79 63,66
Breteuil 13,69 6 0,5 82,14 6,84
TOTAL 32,17 202.60 113,78
143
Étape 5 : Calcul Des Coordonnées Du Barycentre
Déterminer les coordonnées du barycentre en appliquant la

formule suivante :
Abscisse x du point = Ʃ xi ni = 202,60 = 6,297
Ʃ ni 32,17
113,78 = 3,536
Ordonnée y du point = Ʃ yi ni =
32,17
Ʃ ni
Le Barycentre, c’est-à-dire le point théorique d’implantation

a donc pour coordonnées : x = 6,5
y = 3,5
144
Étape 6 : Localisation Du Barycentre
 Reporter sur le plan les coordonnées (x, y) du Barycentre.
 Tracer une perpendiculaire à partir de ces points.
 L’intersection, correspond au Barycentre, c’est-à-dire au point
d’implantation optimal.
Y9
8
6 X
X
5
1
X X 145
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Étape 7 : Correction Éventuelle Du Barycentre
 Le résultat obtenu est un point théorique qui va nous

aider à prendre notre décision.
 Une fois le Barycentre placé sur le repère orthonormé, il
faut donc éventuellement déplacer le point d’implantation
en fonction des contraintes de localisation.
 Dans l’exemple, l’entrepôt pourrait être implanté à
Longueau
Cette ville dispose d’une zone industrielle comportant de
nombreux entrepôts, à proximité des autoroutes et de la
rocade de la ville d’Amiens.
146
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids

LYON 26 12 4 000 104 000 48 000
GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000

PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500
METZ 27 25 3 000 81 000 75 000
LILLE 20 30 500 10 000 15 000
MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000
TOTAL 16 000 401 000 202 500
401 000 / 16 000 202 500 / 16 000

BARYCENTRE
Xb = 25 Yb = 12,5
147
La logistique des Promotions :
« Une promotion est un ensemble de techniques destinées à stimuler la demande à

court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats d’un
produit ou d’un service effectués par des consommateurs ».
en général une opération de promotion apporte un avantage au consommateur : prix

Plus faible, quantité de produits plus importante pour le même prix, service
supplémentaire,produits gratuits, primes, etc.,
Les promotions peuvent être organisées à l’initiative d’un producteur ou à l’initiative

d’un distributeur,
À l’initiative d’un distributeur, qui fait alors appel à des producteurs pour lancer une
campagne de promotion souvent multiproduits, la promotion a le plus souvent pour but
d’attirer de nouveaux clients
148
Efficient Consumer Response (ECR)
Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux

le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Les principes de l’ECR.

Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se
différencier de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée
à leur demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions
et innovations permanentes.
Les avantages de l’ECR.
- Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la
planification, diminution des ruptures.
- Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,
- Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des
produits 149
Les fondements Techniques de l’ECR
Théorème fondamental de la supply chain : Bullwip effect (coup de fouet)
Le théorème fondamental de la supply chain est, appelé plus souvent dans la

littérature anglo-saxonne : le bullwhip effect (effet de fouet à boeufs).
On peut l’exprimer ainsi :
« Plus on s’éloigne vers l’amont du consommateur final d’un produit (détaillant,

grossiste, fabricant, sous-traitant, etc.), plus la variabilité des besoins de ce produit
est élevée. »
Ce phénomène a été mis en évidence par J.Forrester dans son ouvrage « Industrial
Dynamics » (1958). J.Forrester a montré qu’une variation de la demande finale se
propageait avec retard et amplification à chaque niveau de la chaîne,
150
L’effet Bullwip :
Origine de ces dysfonctionnements ?
-Indépendance des acteurs et méconnaissance de la

demande client
-Règles d’optimisations locales
-Anticipation de situations de pénurie
-Incidences des opérations promotionnelles
Comment atténuer l’effet « Bullwhip » ?
-(partage de l’information sur les points de vente)(EDI)

- Connaissance de la demande
- Accélération des prises de décision
- Accélération des transports
- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne
151
Autres Initiatives de collaboration et de coordination :
Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory

(VMI) est une approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en
préservant le taux de service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et
magasins du distributeur.
152
Autres Initiatives de collaboration et de coordination :
Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours
en camions complets les centres de distribution.
Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :

Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même
camion.
Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage
soient proches et que les points de livraisons soient identiques
Baisse des stocks de 15% à 35%
153
Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR)
Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande.

Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent
ensemble les écarts éventuels.
Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI.
Objectifs à long terme de CPFR :
- Augmentation de la disponibilité des produits en rayon.

- Amélioration du service client
- Augmentation des ventes.
- Augmentation de la marge brute
- Réduction des stocks
- Stabilisation de la production des fournisseurs.
154
La distribution dans le contexte de la mondialisation.
La recherche d’une plus grande compétitivité pour les distributeurs s’accompagne

d’une augmentation des sourcings dits du Grand Import.
Dans cette approche plusieurs problématiques doivent être traitées :

- La plus grande maîtrise des flux d’approvisionnement depuis les fournisseurs qui peut
conduire à une modification de l’incoterm qui figure dans le contrat d’achat à savoir une
évolution du FOB (Free On Board) vers un incoterm EXW (Ex Works) ou FCA (Free
Carrier Along)
155
•Note: "Oui" signifie que l'opération de déplacement de marchandises est comprise dans le prix payé par
l'acheteur au vendeur : le contrat oblige ce dernier à organiser sa partie du transport.
•Pour une opération, "V" signifie que le risque incombe au vendeur et "A" à l'acheteur.
Pré-acheminement Transport principal Post-acheminement

Dédouane Dédouan
Assuran
Incoterms
Chargem Décharge ment Chargem Décharge Chargem Décharge ement Taxes
Trajet Trajet Trajet ce TP
ent ment export ent ment ent ment import
Non Non Non Non Non Non Non Non Non Non Non Non Non
EXW
A A A A A A A A A A A A A
Oui Non Non Oui Non Non Non Non Non Non Non Non Non
FCA
V A A V A A A A A A A A A
Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non Non Non
FAS
V V V V A A A A A A A A A
Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non Non
FOB
V V V V V A A A A A A A A
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non
CFR
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Oui Non Non
CIF
V V V V V A A A A A V A A
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non
CPT
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Non Non
CIP
V V V V V A A A A A V A A
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non
DAT
V V V V V V A A A A A A A
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non
DAP
V V V V V V V A A A A A A
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui
DDP 156
V
157
Tableau des charges

158
Tableau des risques

La distribution dans le contexte de la mondialisation. (suite)
– l’élimination des envois par LCL (Less Container Load) et leur remplacement par des FCL
(Full Container Load)
– la nécessité de prendre en compte les différents types de produits selon que l’on parle de
produits permanents, saisonniers et promotionnels ;
– le contrôle qualité des produits à la source est un élément critique pour éviter les surprises
désagréables à l’arrivée des produits ;
– la sécurisation des délais pour respecter les rétro-plannings qui cadencent
les commandes
– la nécessité de vérifier qu’une opération Grand Import est rentable
– la réduction des stocks outils et de sécurité par un meilleur lissage des expéditions
tout en respectant le critère FCL
Quelque solutions :
– la maîtrise du flux inbound
– la délocalisation des activités à valeur ajoutée
– la mise en place de solutions de traçabilité qui permettent d’anticiper des problèmes et de
mettre en place des solutions
159
La logistique du dernier kilomètre : VAD et B2C

Lorsqu’un flux descend une arborescence, à chaque noeud le flux entrant se
décompose en plusieurs flux sortants et les coûts unitaires de transport augmentent
exponentiellement lorsqu’ils se réduisent.
Ceci s’applique très bien aux coûts de distribution pour lesquels les produits provenant
des usines descendent une arborescence à travers des plates-formes de distributeurs,
puis des GMS, puis enfin des clients individuels.
Le coût unitaire le plus élevé est alors le coût du dernier kilomètre qui peut être plus
élevé que tous les coûts subis précédemment par les mêmes produits au long de la
supply chain.
Question : Qui doit supporter ce coût?
Le client final se déplace lui-même et récupère son bien

Le client final est livré à domicile (Vente à domicile : VAD)
160
La logistique du dernier kilomètre : VAD et B2C
Le développement du e-commerce : le B2C
Si le consommateur achète au business (fabricant, distributeurs, etc.), il s’agit de B2C

(business to consumers)
 Commerce Électronique : Internet la révolution…
Le développement du e-commerce : la VAD (vente à distance)
Le délai de livraison de la VAD est très variable d’un vépéciste à l’autre et varie même
très sensiblement selon les conditions de livraison choisies par le client.
La logistique de la VAD n’est cependant pas toujours très rigoureuse sur les délais
161
La distribution physique
 Définition : Ensemble des opérations matérielles (stockage, groupage,

emballage, expédition, livraison…) qui interviennent lors du transfert du bien, de
son producteur au consommateur
 Objectif de la distribution physique : apporter les produits

adéquats aux endroits adéquats, au moment adéquat et au moindre coût.
 Définition de la logistique : ensemble des techniques et des

moyens visant à obtenir une gestion optimale des flux de produits, d’individus
ou d’informations en organisant, rationalisant, hiérarchisant, régulant et
coordonnant l’ensemble de ces flux pour réduire au maximum leur nombre, leur
durée et leur coût.
162
Les rouages de la distribution physique
Traitement de
la commande Services
clients
Planification de
Prévision Gestion des Expé-
la distribution Condition- Entreposage Transport Enreposage
des ventes stocks dition
nement en usine extérieur
Réception
Planification de
la production
Transports
vers usine
Approvisionnement
en matières 1ères
163
La logistique de distribution
Réseaux Logistiques :
C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un
bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final
164
Canal de distribution :
C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le

consommateur et qui comprend éventuellement l’intervention de commerçants
intermédiaires :
 L’hypermarchés
 Les artisans boulanger
 les librairies
 Les parapharmacies
En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de :

 capillarité
 référencement produit
 volumétrie
 périodicité des flux
 anticipation des besoins
 technicité des opérations logistiques 165
Canal de distribution :
Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix

stratégiques de distribution :
 un canal unique pour l’ensemble de ses produits
 plusieurs canaux pour un produit donné (marques différentes ou non)
 un canal spécifique à chaque produit
Principales fonctions du canal de distribution :

 fonction de proximité
 fonction de choix (assortiment)
 fonction de lot (fragmentation)
 fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales)
 fonction de service et de garantie
166
Critères de choix d’un canal
 Couverture - potentiel
 Conformité aux objectifs d’image
 Niveau de contrôle possible
 Compétence et efficacité
 Coût
167
Circuit de distribution :
Ensemble de canaux de distribution par lesquels

s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le
producteur et le consommateur
C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape

empruntés par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final
168
Schéma simplifié des principaux canaux dans un réseau de grande distribution :
PRODUCTEUR
Coopérative Négociant Importateur Magasin D’usine
Groupement
Grossiste Cash & Carry Centrale d ’achat
d ’ achat
Chaîne
Semi- grossiste
volontaire
Détaillants Détaillants Détaillants

Détaillants Franchisé ou
adhérents indépendants
Adhérents
indépendants Concessionnaires Ou M.A.S
CONSOMMATEUR
169
Schéma simplifié des principaux canaux dans un réseau de grande distribution :
Le cash and carry est une forme de vente appartenant au commerce de gros et
effectuée en libre service à destination des professionnels, collectivités,
associations,
Note : cette technique de vente vise à une compression des frais généraux par
une stricte imitation des services rendus : les acheteurs viennent eux-mêmes
enlever la marchandise à l'entrepôt du vendeur, paient comptant et se chargent
de l'emballage et de l'acheminement.
La chaîne volontaire est une « association de commerçants indépendants
formée à l’initiative d’un ou plusieurs grossistes en vue d’assurer la
coordination des fonctions de gros et de détails, d’organiser l’achat et la vente
des entreprises, mais en respectant l’indépendance juridique et financière de
chacun d’entre eux »
M.A.S : Les magasins à succursales multiples
170
Circuit de distribution :
On distingue :
• Le circuit direct (marché agricole)

• Le circuit court (ventes de chaussures)
• Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants,
boulangeries…)
• Le circuit de la grande distribution (GMS)
171
Mapping canaux de distribution
Usine A Usine B Usine C
Shampoings Savons parfums
60 pm 275 pm 50 pm
18 pm 8 pm
260 pm 295 pm 235 pm
PF 1 PF 2
cap. 550pal mois cap. 200pal mois
Plateformes CD CD CD
distributeurs Magasins Proxi. professionnels Luxe
POS POS POS POS POS POS POS POS POS

172
GMS + Magasins proximité Salons de coiffure Boutiques de luxe
La gamme de produits :
C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par

une entreprise :
 La largeur = nombre de produits différents (marteaux,
tournevis, tenailles, pinces,…)
 La profondeur = combien de variétés ou de références
comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut &
34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés
 La longueur = nombre total d’articles que comporte une
gamme
173
La planification des ressources de distribution DRP
Principe
la gestion de l’information doit concourir à la rapidité de l’exécution des
commandes et du réapprovisionnement des magasins et à la fiabilité du
service et du suivi du flux.
DRP (Distribution Ressources Planning) est le système qui y contribue.
C’est le système de logistique externe aval (système physique de
distribution).
Il a pour objectif de maintenir au niveau strictement nécessaire l’ensemble
des stocks dans tout le système de distribution.
Pour ce faire, il s’appuie sur les stocks déclarés en fichiers dans les
différents dépôts et lieux de stockage de toute l’entreprise ainsi que sur les
prévisions de consommations. Il conduit alors à des économies d’échelle
significatives en immobilisations au niveau global.
174
Le DRP dans le système industriel :

Dans le système de gestion industrielle , DRP se trouve interfacé avec la
gestion de la demande :
175
DRP face au Marché :

Le système DRP tire ses informations du marché. C’est une manière, pour
les entreprises, de se rapprocher de leurs clients.
Pour les entreprises importantes, les dépôts, les centres de distribution, les
magasins de vente... sont autant d’outils qui permettent de « capter » des
informations issues des clients.
Ainsi on peut dire que DRP contribue à améliorer le service client. Le DRP
procure des volumes relatifs à des demandes indépendantes clients, des
informations de type (service après-vente), des tendances du marché ou des
évolutions de produits.
Dans une entreprise pour laquelle le système de distribution est relativement
éclaté, Le DRP permettra de centraliser et d’anticiper, au niveau de l’usine,
les décisions de planification en production et en approvisionnement
176
DRP et Gestion de la demande :

La fonction de la gestion de la demande est de procurer à la planification les
informations concernant les différents types de demandes clients, fermes
et/ou prévisionnelles.
Le DRP facilite alors la saisie de ces besoins en multipliant les points d’entrée
des informations (informations relatives au transport, au chargement, à la
distribution des frets, à la gestion des dépôts).
Dans le cas de systèmes logistiques étendus, le DRP facilitera les choses en
offrant une structure d’agrégation et de remontée de ces informations vers les
PDP.
Le DRP génère les instructions de mouvements de stocks de l’usine vers le
client, et donc vers les dépôts. Il peut éventuellement proposer des
mouvements entre dépôts si des manquants surviennent.
177
DRP et le PDP :
178
Techniques DRP :
D’une manière analogue au MRP pour la gestion de production, on utilise le DRP pour
traiter les commandes et le réapprovisionnement des stocks dans les divers lieux de
dépôt.
Le DRP consiste à gérer comme un système de flux dépendants les livraisons qui vont
de l’usine aux détaillants. Il s’applique aux entreprises disposant de magasins
centraux.
Les dépôts font connaître leurs échéanciers prévisionnels aux centres de distribution
qui transmettent leurs propres prévisions à l’usine de production. Celle-ci établira son
PDP à partir des données calculées via le réseau.
L’idée est de partir de prévisions qui soient le plus proche possible du client Elles
seront plus fiables :
En effet, si un concurrent ouvre (ou ferme) un établissement à côté d’un dépôt, ce
dernier aura une idée de l’impact de cette ouverture (ou fermeture) sur ses besoins.
L’usine, quant à elle, aurait certainement ignoré l’événement
179
Techniques DRP :
180
Techniques DRP :
La demande prévisionnelle au niveau de l’usine est calculée à partir des
demandes prévisionnelles au niveau aval (en général le détaillant), en tenant
compte des stocks existants et des règles de réapprovisionnement : délai,
stock de sécurité, quantité standard de réapprovisionnement.
L’avantage de DRP est d’orienter les programmes prévisionnels de
production en fonction de la demande finale du consommateur, et non de la
seule demande reçue au niveau de l’usine.
Cette dernière est délicate à exploiter, car elle est sensible à l’effet des stocks
existant dans le réseau et aux règles d’approvisionnement propres à chaque
intermédiaire de la distribution.
Si l’on néglige ces paramètres, les calculs MRP ont toutes les chances d’être
faux.
181
Techniques DRP :
Les systèmes DRP gèrent :
— chaque couple produit/lieu de stockage ;
— les prévisions et les commandes fermes
— les paramètres de réapprovisionnement : stocks de sécurité, fréquences de
transport, lots ou quantités minimales, délai standard...
Cependant, la mise en place du juste à temps dans la distribution réduit, dans une
certaine mesure, la nécessité de faire appel à DRP.
La diminution des stocks entre l’usine et le consommateur rapproche l’usine de la
demande du marché.
Mais contrairement au système MRP qui est unique pour un site,DRP peut concerner
plusieurs sites des sous-traitants, des transporteurs.
C’est pourquoi il convient d’envisager l’intégration de plusieurs systèmes et de prévoir
des échanges via l’EDI qui permet d’accélérer l’échange de données , ce dernier est
surtout intéressant pour les transmissions de données chiffrées et répétitives. 182
Management d’un système DRP:

A l’évidence, les contraintes de fonctionnement du système général de gestion
industrielle s’appliquent aussi au DRP. Ainsi le gestionnaire devra chercher à
minimiser les erreurs dans la base de données : stocks, nomenclatures relatives à la
distribution...
Par ailleurs, tout le système reposant sur les prévisions de consommation, il sera très
important de suivre de très près les ratios d’erreurs sur ces prévisions et d’ajuster leur
mode de calcul si les écarts sont significatifs. D’autre part, les aspects relatifs à la
gestion des personnels sont aussi très importants. Pour limiter les erreurs relatives aux
mouvements de produits, telles les erreurs de saisie, de déclaration, de placement en
rayonnages, de comptage, voire les vols, une formation spécifique du personnel sera
nécessaire.
Le taux de service client en dépend directement. Afin de pallier les différents
problèmes rencontrés, une démarche de résolution de problèmes pourra être
préconisée, et ainsi, à chaque inventaire réalisé par la technique de l’inventaire
tournant , on cherchera à trouver, puis à éliminer les causes d’écarts en stocks.
183
Supply Chain et Gestion Interne de l’entreprise
Gestion des Hommes :

l’internationalisation des échanges et une concurrence exacerbée ont
entraîné les entreprises à rechercher de nouvelles voies pour améliorer
leurs performances, et répondre au mieux aux attentes de leurs clients.
Face à ces enjeux les entreprises doivent remettre en cause leurs

organisations, en décloisonnant les différents services. Les notions de flux
physiques et flux d’information, tout au long de la chaîne logistique prennent
alors tout leur sens, et la logistique constitue en ce sens une réponse
complète et adaptée.
La difficulté d’organisation est relative à la définition du périmètre de la

logistique en termes fonctionnel et opérationnel. De l’amont à l’aval de la
supply chain, de la conception de nouvelles stratégies à l’exécution
opérationnelle, autant de découpages de responsabilités et de périmètres
possibles en termes de mission et d’objectif.
184
Gestion des Hommes :

La logistique est aussi transverse par nature. Chaque incident demande
une intervention immédiate soit au sein de services logistiques, soit auprès
d’autres services de l’entreprise : production, services commerciaux,
services d’achat, etc., soit auprès d’autres entreprises : clients,
fournisseurs,
transporteurs, affréteurs, etc.
La gestion d’un grand service logistique demande un profil différent de

Gestionnaire, gérant des budgets annuels, des investissements, négociant
avec le personnel, la direction générale, les autres services de l’entreprise
et les fournisseurs.
Son horizon de gestion est l’année ou le trimestre. Ses responsabilités sont

hiérarchiques et budgétaires. C’est un autre métier, un autre esprit, un autre
profil.
185
Gestion des Hommes : Le directeur Logistique

Le métier de directeur logistique s’est dessiné depuis quelques années,celui
d’organisateur de la fonction logistique et de concepteur de solutions
logistiques :
Concevoir les évolutions de la fonction logistique,

Réaliser et mettre en oeuvre des schémas directeurs logistiques,
Concevoir les systèmes informatiques aptes à relier tous les
partenaires de la logistique aussi bien dans l’entreprise qu’à l’extérieur
de l’entreprise
Animer des équipes pluridisciplinaires afin d’aboutir aux objectifs fixés
au sein de la même organisation.
De profile Solide « Cadre » (Ingénieur,Master , MBA en logistique)sous

contrat CDI ce profile nécessite de plus des compétences dans les
domaines de l’import/export ,finance , le commercial et biensûr la logistique
186
Gestion des Hommes : Les Profils Logistique
Le directeur Logistique doit gérer et animer une équipe pluridisciplinaires composée
de :
 Technicien d’achat Import/Export :Pouvant occuper les fonctions d’acheteur local ou
international, le technicien d’achat import /export a l’avantage de maîtriser la négociation
de la commande, mais aussi celles des techniques et opérations liées à l’acheminement
des produits ( incoterms, transport maritime, aérien routier et ferroviaire, procédure en
douane, assurance, manutention et stockage).Il est en relation avec les fournisseurs et les
prestataires logistiques, Ce qui nécessite la pratique des langues étrangères.
 Magasinier, Gestionnaire de stock :Dans toute entreprise qui l’emploie, le magasinier

exerce son activité dans les domaines suivants :
 La réception des produits: déchargement, identification, contrôles quantitatifs et
qualitatifs, acceptation ou réserve…

 Le stockage: rangement des produits en utilisant les différents engins de
manutention en respectant les zones d’implantation et les modes de stockage…

 L’expédition des produits: préparation des commandes, conditionnement et
emballage, vérification des bons de commande et des bons de livraison,

établissement des documents liés à l’expédition, chargement…
 La tenue et la gestion informatisées des stocks: enregistrement des entrées et
sorties de produits, réapprovisionnement, inventaires…

187
Gestion des Hommes : Les Profils Logistique (Suite)
Responsable d'entrepôt : Le responsable d'un site de stockage, d’un entrepôt ou celui
d’une base logistique supervise la réception des marchandises, organise leur stockage et
coordonne leur transfert vers les différents quais d'expédition :
 Il veille au respect de la chaîne du froid et de la qualité des produits.
 Il règle les litiges avec les fournisseurs ou les transporteurs.
 Il propose des aménagements pour améliorer la qualité du service, réduire les
coûts et les délais, dans le respect de la réglementation et de la sécurité.
Agent de transit :L’agent de transit dans l’entreprise a la responsabilité de préparer

l’ensemble des documents nécessaires pour la déclaration en douane des marchandises
à l’import comme à l’export, Il collectionne les informations de livraison des commandes
par les fournisseurs étrangers auprès du transitaire du pays d’expédition ; suit le transport
principal avec une attention particulière portée sur les commandes urgentes ; apprête les
éléments nécessaires au dédouanement des marchandises dès réception d’un avis
d’expédition ; émet l’ordre de transit et confie le dossier au transitaire local et
commissionnaire agrée en douane. Il s’occupe aussi du suivit du post acheminement des
marchandises jusqu’au lieu de livraison convenu.
188
 Déclarant en douane : Le déclarant en douane est un agent de la compagnie agrée à
effectuer les formalités de dédouanement des marchandises pour le compte de ses
clients. Il reçoit l’ordre de transit et le dossier préparé par l’agent de transit de l’entreprise
cliente
 Gestionnaire du parc ou de la flotte automobile :La gestion de la flotte automobile,

quelle soit propre à l’entreprise ou loué à un ou plusieurs particuliers, est en général
confiée à une personne qui coordonne l’ensemble des mouvements des véhicules.
Le gestionnaire du parc automobile est donc la personne en charge de gérer les véhicules
routiers et/ou les véhicules de manutention utilisés par l’entreprise ainsi que les équipes
de chauffeurs qui y sont affectées:
Il planifie les périodes d’activité et d’inactivité des véhicules ;
Il optimise le nombre de voyages et les durées des parcours ;
Il est l’émetteur des manifestes de transport et des ordres de transport ;
Il supervise les opérations de chargement et déchargement des véhicules ;
Il s’assure du respect du planning de maintenance des véhicules ;
Il s’assure de l’actualisation régulière des documents des véhicules ;
Il s’assure de l’actualisation régulière des documents des chauffeurs ;
Il contrôle les dépenses d’exploitation du parc.
189
La distinction juridique entre mandataire et commissionnaire:
Commissionnaire de transport:
Son rôle est d’organiser l’ensemble de l’opération. Il peut prendre en charge la
totalité de la chaîne logistique. Il peut également organiser l’expédition des
marchandises multimodales, ce qui lui vaut le nom d’organisateur transport
multimodal (OTM). Il réponds d’une obligation de résultat.
Groupeur: Il est surtout présent dans le cadre du transport routier et aérien. Il

rassemble plusieurs expéditions pour constituer des lots qu’il confie à la compagnie
de transport de son choix. Il permet d’obtenir des tarifs intéressants de la part des
transporteurs.
Affréteur routier : Il sert d’intermédiaire entre les chargeurs et les transporteurs.
190
La distinction juridique entre mandataire et commissionnaire:
Mandataire:
Agent de liaison qui réceptionne et réexpédie des marchandises entre deux modes
de transport .Il s’engage à respecter les instructions de son client. Il ne choisit pas
les sous-traitants mais accepte ceux choisis par son mandant. Il n’est responsable
que de ses fautes. Il doit conseil à son client. Il répond d’une obligation de moyen.
Commissionnaire agrée en douane: Il est spécialisé dans le dédouanement pour

les entreprises.
Agent maritime de fret: Il recherche des clients pour les armateurs. Il est mandaté
par les armateurs (responsable de navire de commerce).
Transitaire portuaire ou aéroportuaire: Il gère l’interface entre deux modes de

transport. Il se charge de la réception et de la réexpédition de la marchandise.
Agent de fret aérien: Il est agrée par L’IATA (association internationale du

transport aérien). Il prend en charge la marchandise et il émet la lettre de transport
191
aérien.
Gestion stratégique des stocks
Dans un système élémentaire de flux, les stocks correspondent aux produits

immobilisés, en attente de transfert ou de traitement,Les raisons pour constituer des
stocks sont nombreuses :
• Absorber le délai d’approvisionnement,
•Lisser les charges d’un système d’approvisionnement à capacité limitée face
aux saisonnalités de la demande (stocks saisonniers) ,
•Faire face aux incertitudes liées au processus d’approvisionnement et/ou au
processus de demande (stocks de sécurité),
•Utiliser les économies d’échelle liées au système d’approvisionnement (stock
de cycle), etc.
Le but des politiques de pilotage de flux est de maîtriser le stock dans l’espace et
dans le temps, de façon à obtenir le meilleur compromis entre les coûts liés à sa
présence et ceux résultants de son insuffisance.
192
Gestion stratégique des stocks
La présence de stocks engendre des coûts de stockage liés à l’immobilisation d’un
capital, à l’occupation d’un espace de stockage, aux équipements et aux frais
permettant d’assurer le stockage dans de bonnes conditions.
L’insuffisance du stock provoque une rupture de stock qui qualifie le fait qu’un stock
n’est pas en mesure de satisfaire immédiatement la totalité de la demande qui
s’adresse à lui. Les conséquences de cette rupture sont différentes selon que la
demande est interne ou externe.
Une gestion stratégique de stock permet une amélioration du niveau de service

clientèle en optimisant à la fois l’augmentation des stocks et la réduction des charges
logistiques.
Cette gestion doit tenir compte des fluctuations du niveau de la demande pour
chaque produit.
193
Gestion stratégique des stocks :Impact sur la rentabilité de

l’entreprise
194
Gestion De la demande et de la relation client :
Pourprévoir la demande, il faut utiliser des méthodes qui tiennent
compte:
– Des tendances passées
– Des facteurs pouvant l’influencer
– De l’analyse des données connues (commandes déjà entrées).
C’est ce qu’on appelle la prévision
La prévision est une étape nécessaire devant précéder la planification
des opérations.
La gestion de la demande consiste à Déterminer la demande totale à
satisfaire et à la faire connaître au moment voulu et selon des formes
précises aux gestionnaires concernés (production, marketing)
195

Les responsabilités du groupe qui s’occupe de la gestion de la demande:
Collecte des données sur tous les types de demande que l’entreprise
doit satisfaire.
Agrégation de ces demandes et la communication des résultats aux
services concernés pour avoir une idée globale des besoins en
ressources.
Conception et mise en œuvre de moyens permettant d’adapter la
demande pour la rendre plus acceptable, dans le cas où cette dernière
poserait des difficultés.
Établissement des délais de livraison réalistes et contrôle du respect
des délais.
196

Définition de la GRC :
 Il s’agit surtout d’une démarche stratégique qui met le
client au centre des priorités de l’entreprise et qui vise à
renforcer et faire croître la relation de confiance qui existe
en améliorant l’expérience client à travers des systèmes,
des processus et informations
 Le CRM comme processus relationnel: considéré
comme « un processus permettant de traiter tout ce qui
concerne l’identification des clients, la constitution d’une
base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une
relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et
de ses produits auprès du client »
197
Pourquoi la CRM ?
«Le principe de Pareto»
20% des clients représentent 80% de votre chiffre d'affaires

20% des clients représentent 80% de vos bénéfice
20% des clients représentent 80% de votre service et des problèmes d'approvisionnement
“It is 6-7 times more expensive to gain a new customer

than retain an existing customer”
“A five percent improvement in customer retention rates

can yield a 25 percent to 100 percent increase in
profits”
“Corporations in the United States lose approximately
half of their customers within five years”
198
Les Avantages de la GRC/CRM

 Fidéliser et Augmenter la satisfaction des clients
 Réduction des coûts d’acquisitions des nouveaux clients
 Des décisions marketing plus avisées.
 Automatiser les compagnes marketing, marketing ciblé
 L’identification des segments de clients actifs et ayant un
véritable potentiel d’activité.
 La réduction des coûts du marketing grâce a des actions très
ciblées sur une période de temps limitée
 L’optimisation de l’efficacité des actions marketing
199
Les Contraintes de la GRC/CRM
 Implication et formation des utilisateurs .

 Grande capacité de changement de l’organisation.
 Ressources financières importantes.
 Délai d’implantation d’un projet CRM.
 L’échec de l’implantation risque de se répercuter
négativement sur la confiance et l’attachement de la
clientèle.
200
La chaîne Logistique Globale
La chaîne logistique globale - ou « supply chain » qui mériterait plutôt d'être

traduit par chaîne clients-fournisseurs - recouvre l'ensemble des
mécanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon
moment, avec les bonnes quantités et au bon endroit :
- Elle traite de l'ensemble des infrastructures, de l'organisation,

des processus physiques et de l'information nécessaires à la mise à
disposition de ces produits-services, depuis la matière première
jusqu'au client final ;
- Elle inclut les processus d'achats approvisionnements, de

production et de distribution, et doit opérer de façon entièrement
intégrée avec les ventes, le marketing et le développement de produits
nouveaux.
201
La chaîne Logistique Globale : Environnement
La différence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chaîne

globale vis-à-vis du fonctionnement classique tient dans le caractère
transversal aux fonctions et à l'organisation de l'entreprise.
La chaîne logistique doit être alignée avec la stratégie de l'entreprise et mise en

oeuvre en conséquence. Compte tenu des fonctions mobilisées, il s'agit là
d'une responsabilité de niveau de direction générale.
La pression du client, les besoins de croissance des parts de marché, la réduction

des barrières commerciales et douanières et le potentiel lié au progrès de la
technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de l'activité.
202
La chaîne Logistique Globale :Les défis
De nouveaux défis en résultent, tant en termes de mise en place de stratégies d'achats

et d'approvisionnement au niveau mondial que de capacité à être présents sur de
nouveaux marchés.
Les opportunités sont fortes, mais pour en tirer parti les entreprises doivent passer de
la vision à la pratique.
Les contraintes liées à ce nouvel environnement peuvent être regroupées en trois défis
:
- Les clients et les consommateurs sont toujours plus exigeants.

- La compétition se fait plus agressive et plus globale
- Les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts
203
La chaîne Logistique Globale :Caractéristiques Clés
 Une chaîne logistique orientée client

Le passage d'un mode « poussé-piloté par l'entreprise » au
mode « tiré-piloté par le client »
 Satisfaire la variété des besoins clients locaux, tout en tirant
parti d'économies d'échelle offertes par la globalisation
 Les entreprises doivent être prêtes à délaisser les modèles
classiques de production pour mettre en oeuvre des approches
plus innovantes telles que la différenciation retardée -
réduisant les périodes « gelées » dans leur plan de production.
204
Pilotage de la chaîne Logistique :
Le pilotage des flux est une notion récente qui se définit sur la
base d’une gestion d’approvisionnement déjà mise en place.
On suppose, en effet, que, quelle que soit cette gestion, il
convient de vérifier si ses conditions de fonctionnement sont
optimales ou pas.
Toute entreprise qui réalise des produits à destination de
clients,se pose le problème de disposer de tout ce qui est
nécessaire pour fabriquer ces produits et les rendre
disponibles pour les livrer comme demandé... au coût de
revient le plus bas possible.
205
Pilotage de la chaîne Logistique :Principe
-Améliorer le mode de fonctionnement

de la chaîne logistique globale pour
quelle ait une performance optimale.
-Faire évoluer le mode de

fonctionnement de la chaîne logistique
globale pour qu’elle puisse répondre de
façon toujours aussi performante à un
changement prévisible d’environnement
(par exemple : variation du niveau de
vente, changement du processus
d’approvisionnement...).
- Pour l’un et l’autre de ces objectifs, il faut disposer d’une mesure qui constate
l’écart éventuel entre la réalité et l’attendu puis un moyen d’action qui permet de
corriger cet écart 206

Les Indicateurs du Pilotage : Indicateurs d’efficacité:
Ces indicateurs mesurent l’écart entre le but atteint et le but recherché.

 Les indicateurs de résultats conformes :Ce sont ceux qui viennent
naturellement à l’esprit quand on cherche à évaluer la performance d’un
processus.
 Les indicateurs d’efficacité en moyens: On peut aussi considérer que tout ce qui est sous
la responsabilité de l’entreprise se réalisera de façon conforme à condition que tout ce qui lui
est nécessaire soit disponible quand elle en a besoin.
207

Les Indicateurs du Pilotage : Les indicateurs d’efficience
Ces indicateurs mesurent le coût d’obtention du résultat. Si l’on excepte

des indicateurs financiers, la plupart des indicateurs utilisés se rapportent à
une composante de l’efficience.
Il est bon de rappeler qu’un indicateur doit être représentatif de l’objectif de

sa mesure ,Sa propre définition, ainsi que la définition des éléments qui le
composent doivent être précisés et validés en regard des intentions
d’action.
Il ne sert à rien, par exemple, si l’on veut faire du pilotage, de développer

des indicateurs qui ne sont que des explications ou des justifications du
résultat observé.
208

Pilotage du modèle prévisionnel:
Ces modèles reposent conceptuellement sur la disponibilité d’un stock qui
a pour but de découpler la production de la demande et donc de permettre
une optimisation de la première (stock minimal) tout en garantissant la
satisfaction de la seconde.
Pilotage du modèle réactif :
Le modèle réactif ne cherche pas une réponse définie pour un moment
donné,mais ce qui correspond le mieux à une période la plus longue
possible.
En oubliant la partie mécanique qui conditionne les opérations que l’on
observe, on peut ramener la chaîne logistique globale à la combinaison de
deux flux :
— le flux de la demande des clients ;
— le flux de mise à disposition de produits pour satisfaire cette demande.
209
Pilotage de la chaîne Logistique : Outils de pilotage

Le principe du pilotage n’est pratiquement jamais mis en œuvre dans les
logiciels disponibles sur le marché. Heureusement il se contente de
l’établissement de quelques indicateurs et de la possibilité d’agir sur un
nombre limité de paramètres.
On sera donc conduit dans la très grande majorité des cas à développer
par soi-même le tableau de bord nécessaire et à sélectionner les moyens
d’action disponibles dans le logiciel utilisé pour pouvoir traduire les
décisions prises. Par contre, le système de management doit être clair, car
il est rare que les intérêts du pilotage convergent avec ceux de la structure
opérationnelle de production ou de distribution.
Les responsabilités quant à l’évolution de certains paramètres doivent être

claires (sécurités par exemple) et il ne doit pas y avoir de flou dans la
transmission des directives.
210
Gestion des produits dangereux
Le stockage des produits dangereux
La dangerosité d’un produit doit être indiquée sur son
emballage par un symbole et une lettre.
Ce symbole permet d'informer des dangers auxquels on
s’expose lorsque on les utilise.
Ces risques correspondent à divers pictogrammes :
les produits toxiques

les produits nocifs, corrosifs et irritants
les produits comburants et explosifs
les produits inflammables
211
212
La Gestion des stocks
Les produits toxiques
Produit qui, après inhalation, ingestion

Très Toxique ou pénétration cutanée, peut entraîner
T+ des risques extrêmement graves, aigus
ou chroniques et même la mort.
Produit qui, par inhalation, ingestion ou

Toxique pénétration cutanée, peut entraîner des
T risques graves, aigus ou chroniques et
même la mort.
213
Les produits nocifs, corrosifs et irritants

Produit qui, en contact avec les tissus
Nocif vivants, peut exercer une action
Xn destructrice sur ces derniers.
Produit qui, en contact avec les tissus

Corrosif vivants, peut exercer une action
C destructrice sur ces derniers.
Produit non corrosif qui, en contact

Irritant immédiat, prolongé ou répété avec la
Xi peau ou les muqueuses, peut provoquer
une réaction inflammatoire.
214
Les produits comburants et explosifs
Produit qui provoque et entretient la

Comburant combustion (l’oxygène est un comburant).
O
Produit pouvant exploser sous l’effet de la

Explosif flamme ou d’un choc violent.
E
215
Les produits inflammables
Produit pouvant s’enflammer très

Extrêmement facilement
Inflammable (liquides dont le point d’éclair est < 0°C
F+ et le point d’ébullition  35°C).
Produit pouvant s’enflammer facilement

Facilement (point d’éclair < 21°c).
Inflammable
F
Produit pouvant s’enflammer

Inflammable (point d’éclair compris entre 21°C et
55°C).
216
Fiches de données de sécurité
Les fiches de données de sécurité sont données par les fabricants et

indiquent :
 les dangers pour la santé et l’environnement

 les indications sur les moyens de protection
 les indications sur les actions à mener en cas d’accident en utilisant le
produit
217
Fiches de données de sécurité
Ces fiches de données sécurité sont très complètes et donnent beaucoup
d’informations.
Il est souvent nécessaire de les résumer pour ne garder que les information utiles :
Nom du produit
Nature du produit : acide ou base
Danger du produit-Toxicité pour l’environnement
Que faire en cas de contact, ingestion, éclaboussures dans l’œil…
Que faire en cas de déversement sur le sol…
Ne pas oublier l’utilisation de pictogrammes afin de simplifier

cette information.
Attention
218
Exemple de présentation d’une fiche de sécurité
Risque
Environnement
Risque Santé
Risque Danger
Toxicité et Le nom du produit

Danger et sa nature
pour l’homme
Consignes en
cas d’accidents
Identité du
fabriquant
219
Signaler les produits dangereux

Si un opérateur utilise un produit dangereux, il doit être capable
d’identifier les dangers, pour prendre des mesures de prudence et
porter un équipement de protection approprié.

Dans l’usine, aux endroits où sont utilisés ces produits, des panneaux
d’informations à l’intention des opérateurs doivent être mis en place.
Les étapes pour mettre en place une signalétique La fiche de données de sécurité permet d'identifier les
risques et précautions concernant un produit chimique
Choisir la signalétique nécessaire (compréhensible par

tous) et la
placer sur les produits chimiques
Choisir la signalétique précisant les équipements

à porter obligatoirement et les placer sur les lieux
d’utilisation ou à l'entrée de la zone
Préciser des mesures de prudences :

Ne pas renverser, Ne pas fumer,…
Quelque soit la signalétique choisie, il faut qu’elle soit simple et

comprise pour les opérateurs.
Attention
220
Étapes pour mettre en place une signalétique
La fiche de données de sécurité permet
d'identifier les risques et précautions
concernant un produit chimique
Choisir la signalétique nécessaire

(compréhensible par tous) et la
placer sur les produits chimiques
Choisir la signalétique précisant les

équipements à porter obligatoirement et
les placer sur les lieux d’utilisation ou à
l'entrée de la zone
Préciser des mesures de prudences :

Ne pas renverser, Ne pas fumer…
221
Exemple de signalisation pour le personnel : le code S.I.R.E.
Un code peut être crée pour simplifier la lecture des différents risques et équipements de
protection à utiliser.
Selon le produit qui est manipulé, un niveau de risque est indiqué :

 niveau de risque pour la santé
 niveau de risque d’inflammabilité
 niveau de risque de réactivité : exemple : sa réaction avec d’autres produits si c’est un
comburant)
 EPI : équipement de protection individuelle
Les niveaux sont notés de 0 à 4 :
0 : rare
1 : très peu fréquent
2 : peu fréquent
3 : fréquent
4 : très fréquent
A ces risques correspondent un équipement de protection individuel approprié.

L’équipement nécessaire est indiqué selon un code de lettres de A à E dans l’exemple.
222
Protection individuelle
santé
inflammabilité A:
réactivité
41O E B:
Classification:
C:
0: rare D:
1: très peu fréquent
2: peu fréquent
3: fréquent E:
4: très fréquent
Z : Mesures spéciales 223

Règles de base pour la gestion des Produits dangeureux:
224
Organisation générale du stockage:
Stockage subordonné, pour chaque produit, à l'existence

de la fiche de données de sécurité règlementaire
Réduction au minimum des stockages tampons
Suppression des stockages sauvages
Gestion stricte du stock et des flux
Toujours laisser un passage libre le long des parois
Accès réservé à une ou plusieurs personnes
Spécialement désignées et formées
Respect des règles de réception et de péremption
Premier entré premier sorti
Procédure d'élimination des produits inutiles ou périmés
225

Interdiction :
 D’utiliser des emballages destinés à des denrées alimentaires ou à
des boissons
De stocker devant les extincteurs, douches de sécurité, sorties de
secours
De stocker dans les passages, les zones d'accès ou d'évacuation
De stocker en emballage inadapté !
Éviter
lestockage de produits dangereux, lourds ou volumineux en
hauteur
 Gerbage autorisé si le conditionnement a été conçu pour !
Le respect de toutes ces mesures sera complété par l'inspection

régulière d'un responsable compétent ! 226
Ordre et classement (Rigoureux et connu)

Séparer le matériel des produits chimiques
• Étiquetage De tous les produits !, y compris ceux issus
d'un fractionnement ainsi que les déchets
• Tourné face à l'opérateur !
 Choix d'emballages permettant de couvrir les besoins

 Moyens d'accès aux produits et de manutention adaptés
(rayonnages mobiles, paniers, tables, ... )
 Formation du personnel
 Inventaire actualisé des produits
227
Groupes d’emballage :
les matières autres que les matières des classes 1, 2, 5, 6 et 7, et autres

que les matières auto réactives de la classe 4, sont affectées à des
groupes d'emballage en fonction du degré de danger qu'elles présentent :
• Groupe d'emballage I : matières très dangereuses ;

• Groupe d'emballage II : matières moyennement dangereuses ;
• Groupe d'emballage III : matières faiblement dangereuses.
Le ou les groupes d'emballage auxquels une matière est affectée sont

indiqués dans l’ADR (Tableau A du chapitre 3.2)
- ADR est l'acronyme de « Accord for dangerous goods by road » soit : « Accord pour le
transport des marchandises dangereuses par la route »-
228
Compatibilité des produits
 Les liquides hautement inflammables et les bouteilles de gaz

doivent être stockés séparément, de préférence en plein air
Séparer les produits susceptibles d’exploser en cas d’incendie
des autres produits
Séparer les produits qui peuvent réagir dangereusement avec
l’eau
Séparer les substances corrosives des autres produits
Séparer les acides et les bases
Séparer les produits toxiques des produits inflammables
229
Compatibilité des produits
Stocker les poudres présentant un danger d’explosion au

niveau le plus bas
• Stocker séparément les produits non compatibles (qui
initient des réactions chimiques ou physiques générant de
la chaleur, de l’énergie ou des gaz toxiques)
• Séparer les piles de palettes des matériaux inflammables
–Stocker de préférence à distance des magasins
(Charge calorifique ! )
230
COMPATIBILITE
231
232
233
Réglementation CLP des étiquetage
CLP ou règlement CLP: règlement (CE) n° 1272/2008 relatif à la classification, à l'étiquetage

et à l'emballage des substances et des mélanges.
Le règlement CLP (en anglais : Classification, Labelling, Packaging)
234
La différence entre flux et stocks:

Les flux sont les transferts de bien effectués dans une période donnée entre
2 agents économiques .
Les stocks désignent la quantité de biens mesurée à un moment donné
La documentation des flux et des stocks:

Les flux doivent être documentés pour garder une traçabilité complète
généralement lors des transferts de bien ou financier:
Par rapport à une entreprise donnée , on distingue deux types de flux

logistiques(physiques/informatiques)
235
Documentation des flux et des stocks:

-Flux logistiques internes :
Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau

de fabrication. Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de
transformation, d'usinage, de manutention et de stockage intermédiaire.
-Flux logistiques externes
• Flux d'approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et

consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu'au magasin de
l'entreprise cliente.
• Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis
finis de l'entrepôt de l'entreprise jusqu'à ce lui d'une autre entreprise
cliente.
236
Documentation des flux :
Depuis le transfert du magasin fournisseur et jusqu’à son arrivée à la

destination souhaitée, Toutes les opérations effectuées (expédition ,
transport,magasinage intermédiaire,livraison,stockage et consommation)
doivent être accompagnées par des enregistrements informatiques et
documentaires validant à tout instant les informations caractérisent le bien.
Les principaux documents liés au flux logistique :

-Le contrat commercial (contrat ,facture proforma , facture définitive , bon de
commande…
-Les documents douaniers (facture commerciale ,certificat
sanitaire,justificatif d’origine, note de colisage, titre de transport, certificat de
conformité aux normes…)
-Les documents de transport (Connaissement maritime, LTA, CMR…)
237
Documentation des Stocks :
À la livraison d’un bien , les informations liée à ce dernier doivent être

utilisées pour l’enregistrement de :
- L’opération de réception (constat et validation de la quantité reçue

physiquement en comparaison avec la facture commerciale ou bon de
livraion  Enregistrement par rapport au numéro de commande.
- La classification du produit (Chimique,Dangereux, Périssable,
Fragile..)
-Enregistrement des données chronologiques pour le respect du FIFO.
La documentation du stock exige un alignement entre physique et

informatique  Intégrité du stock.
Pour assurer cette intégrité , un inventaire s’impose.

238
Les coûts relatifs aux stocks:
L’entreprise tend à minimiser la dépense annuelle totale

d’approvisionnement
« DTA » de chaque article stocké, ce qui inclut :
- Le coût de passation (lancement de commande ,Coûts

d’ordre) ;
- Le coût de possession (maintien du stock actif et du stock
de protection ;
- Le coût de rupture (pénurie)
239
1- Les coûts de passation:
Ils sont liés à l’existence et à l’activité de la fonction achats. Ils comprennent

notamment :
- Les salaires et charges des sections : achat, réception et comptabilité
fournisseurs,
- Les frais de déplacement des acheteurs,
- Les frais de timbres et de téléphone,
- Le montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par ces sections,
- L’amortissement des matériels et des mobiliers utilisés,
- Le loyer ou l’amortissement des locaux occupés par ces sections,
- Le prix de l’énergie dépensée à éclairer, chauffer et à faire fonctionner les
différentes machines,
- Les coûts liés à l’utilisation éventuelle des services informatiques.
240
2- Les coûts de possession:
La somme du coût de détention et du coût de stockage physique:

- Coût de détention: taux d’intérêt que l’entreprise aurait pu obtenir
sur le marché s’elle avait choisi de ne pas immobiliser ses
capitaux en stock.
- Coût de stockage physique (ou de logement): les loyers
d’entrepôts, le chauffage ou réfrigération, les impôts, les salaires
des magasiniers, les polices d’assurance…
- Le coût de l’obsolescence: suite à un surstock, l’entreprise peut
être amenée à traiter les articles obsolètes ou démodés.
- Le coût de la détérioration de stock: traitement des articles
périmés.
241
3- Le coût de rupture ou de pénurie:
Il dépendra des conséquences de la rupture du stock:
– Manque à gagner et perte de client.

– Indemnités de retard.
– Coût de réapprovisionnement d’urgence.
– Impact négatif sur l’image de marque.
242
Magasinage et Préparation des Commandes
La préparation de commandes (le Picking):
• Lorsqu'une commande client arrive, elle ne peut pas être

traitée par l'opérateur telle quelle, elle doit d'abord être
contrôlée, puis convertie en liste de prélèvement.
• La préparation de commandes consiste à collecter les

articles stockés dans l'entrepôt et éventuellement à les
regrouper avant de les expédier. Généralement, le WMS
est paramétrée en fonction de règles prédéfinies par les
utilisateurs pour sortir les éléments d'informations dans
un certain ordre correspondant aux règles de préparation
de commandes que l'on veut appliquer.
243
Méthode de préparation de commandes:
 Acheminer signifie que la préparation nécessite souvent

d’importants déplacements qui peuvent de ce fait être
mécanisés ou réalisés par des opérateurs spécialisés.
 Ainsi, nous aurons à concilier des objectifs de service
client avec des objectifs de productivité et de coût
Externes quantité qualité délai
Internes productivité coût
244
Les principes de la préparation des commandes :
Préparation au fil de l’eau : les commandes sont

communiquées au service préparation en continue et les
préparation lancées au fur et à mesure de la réception ; la
gestion de la charge de travail est quasi absente, le rythme est
dictée par la loi d’arrivée des commandes, pas de gestion des
priorités.
Traitement par vagues : activité planifiée et répartie par
l’ensemble des opérateurs, gestion des priorités, les vagues ou
rafales se délimitent dans le temps ou par le nombre, on
emploiera quelque fois l’appellation « BATCH » en regard au
mode de traitement informatique
245
2 grandes techniques de préparation des commandes:
 L’opérateur se déplace (à pied ou mécanisé..), ex :

préparation avec picking au sol dans magasin à palettier
 L’opérateur est à poste fixe, ex : chaîne mécanisée

A chacune d’elles on associe un type de matériel selon
les critères qualitatifs :
Le nombre de références en entrepôt
Le nombre de lignes de commande
Le délai de préparation
Le poids et volume des références
246
Méthodes :
1 préparateur 1 commande complète (au fil de l’eau)
La méthode la plus souple et la plus étendue
Un bon de préparation par commande
En fin de préparation les marchandises collectées son déposées en 1 point
d’expédition
Le plus souvent le préparateur est en auto-contrôle
1 préparateur  plusieurs commandes simultanées

Regroupement de toutes les quantités nécessaires pour 1 période donnée
Sortie en 1 seule fois
Docs nécessaires
bon de Commande de récapitulatif
et bon individuel de Commande
247
Plusieurs préparateurs (1 commande simultanément /1 commande

successivement)
Traitements successifs :
La commande passe successivement dans chacun des secteurs ou
magasin
Le préparateur sort les marchandises intéressant son secteur et fait
suivre la commande au secteur suivant ou au point de
regroupement s’il est le dernier
Traitements simultanés :
Le bon de commande est éclaté en bons par secteurs ou magasins
Chaque secteur sort simultanément les marchandises qui
l’intéresse et les envoie au point de regroupement
248
Plusieurs préparateurs  Plusieurs commandes

Acheminement mécanique vers un point de regroupement et
éclatement sur 1 N° de commande
Les facteurs de réussite de la préparation :
Respect de la qualité et de la quantité (techniques d’identification des produits, de
gestion des emplacements)
Respect du délai (techniques de planification, de pilotage et de management)
Respect de la productivité
Rationalisation des prélèvements : les prélèvements sont consommateurs de temps
et peuvent faire l’objet de rationalisation selon les techniques retenues
La fréquence de prélèvement d’une référence, les prélèvements groupés peuvent
améliorer le rendement (1 préparateur plusieurs Cdes)
L’accessibilité des produits : Exemple : hauteur de prélèvement
249
On distingue 3 niveaux de prise et dépose d’objets en

manutention manuelle :
niveaux Mouvements Hauteur pour 1 homme

caractéristiques de Taille moyenne
1 Flexion nécessaire des 0 à 0.65 m
genoux
2 Mouvement situé entre le 0.66 à 1.45 m

niveau 1 et 2
3 Charge et prise ou > à 1.45 m

déposée au dessus des
épaules
Le temps de base est celui du niveau 2 250

L’implantation privilégeria donc les niveaux selon le schéma
suivant :
1.95 m
Niveau 3 rotations moyennes
1.45 m
Niveau 2 rotations fortes
0.65 m
Niveau 1 rotations faibles
0.00 m
•L’accessibilité des produits : la profondeur de prélèvement, un
préparateur sera plus efficace pour prélever les objets directement
situés en façade plutôt que ceux en fond de casier, l’efficacité optimale
pour des prises à moins de 0.65 m de profondeur 251
Implantation des palettes en picking : 800 ou 1200 mm en
profondeur ?
800 mm en profondeur c’est une meilleure ergonomie mais qui augmente le
linéaire de préparation de 50 % (les besoins de surface sont de ce fait
majorés de 12 à 15 %)
La disposition 1200 mm en profondeur est donc celle qui est retenue dans la
majorité des cas.
Pour des articles petits et lourds, une implantation 800 en profondeur peut se
justifier si le niveau d’activité est important
Rationalisation des déplacements : les déplacements sont conditionnés par
la longueur du parcours, donc :
Implanter les produits selon le couple fréquence/quantité (+ ou – proche des
entrées/sorties) 252
Concentrer la préparation sur plusieurs niveaux par le choix d’un chariot magasinier :
De petite hauteur (levée =1 m) permettant de préparer sur 2 niveaux
De grande hauteur (levée 5 à 6 m) permettant de prélever jusqu’à 8 m de
hauteur.
Rationalisation des opérations administratives
(grâce aux bons de préparation, d’étiquettes, d’affichage par terminal portable

avec pistolet laser)
Rationalisation dans le management
Avant l’expédition des commandes, plusieurs contrôles sont exercés, au

choix :
Contrôle manuel (coûteux )
Contrôle par identification automatique
Contrôle par le poids 253
Zones de stockage :
L’entrepôt peut s’organiser en différentes zones de stockage :
- une zone de stationnement des chariots automoteurs avec les postes de charge,
- une zone de réception délimitée au sol pour recevoir les palettes au déchargement,
- une zone en palettiers divisée en stockage de réserve et stockage pour la préparation de
commandes (picking)
- une zone d’évolution des chariots automoteurs pour l’apprentissage de la conduite en
sécurité,
- une zone de regroupement des produits pour emballage, palettisation, filmage, cerclage…
- une zone d’expédition délimitée au sol pour recevoir les palettes avant le chargement.
Il convient de prévoir un ou deux postes informatiques pour assurer le suivi du flux des
produits-colis.
254
Activités liés à l’entreposage :
 Organisation de l’entrepôt (emplacement des zones, rangement, adressage banalisé ou

affecté, mise en stock, création de la base de données …)
 Réception palettes (contrôle des documents administratifs, reconditionnement éventuel
et mise en stock avec l’outil approprié)
 Préparation de commandes (recherche de l’adressage, plan de palettisation,)
 Emballage, palettisation et filmage
 Expédition (plan de chargement, pictogrammes, rédaction des documents de transport)
 Groupage, dégroupage des colis
 Inventaire des stocks
 Saisie et validation des mouvements de stocks
 Conduite des chariots (apprentissage et situation professionnelle).
255
PLAN DE L’ENTREPÔT
Zone picking niveau 1 Groupage

emballage
Réception
Palettier
Zone d’évolution des chariots et

d’activités logistiques
Conteneurs empilables et autres matériels Expédition
Charge + Stationnement chariots

256
AGENCEMENT DE L’ENTREPÔT
de commandes
Préparation
stockage
réception
Groupage Expédition
expédition
257
ORGANISATION DU PALETTIER
Réf A Réf B Réf E
Réf F Réf C Réf A Réf F Réf F

Zone de réserve
Réf C Réf C Réf C Réf F Réf E
Zone de picking
Réf A Réf B Réf C Réf D Réf E Réf F
258
Exemple: A-02-02-03
CODIFICATION DE L’ADRESSE
Travée
Allée A
A- 02- 03- 03
Niveau
A- 02- 02- 03
Emplacement
dans l’alvéole
A- 01- 01- 02 A- 02- 01- 02 A- 02- 01- 03
259
MATÉRIEL (Minimum)
• Un palettier d’une hauteur minimum de 6m avec trois niveaux de stockage
• Des postes informatiques avec logiciel de gestion d’entrepôt et imprimante
• Des lecteurs de code-barres et des imprimantes
• des cartons de différents formats
• Film étirable et dévidoir, balance, cercleuse
• Matériaux de calage, matériel de conditionnement, cutter, scotch et dévidoir
• Pictogrammes de manutention et de sécurité, étiquettes de destination
• Table de préparation, pupitres mobiles en réception et en expédition, rolls
• Chariots catégories 1-3-5 et gerbeur à conducteur accompagnant
• transpalettes
• Palettes Europe 800x1200, bacs plastiques, conteneurs empilables, caisses
américaines, paniers gerbables…
• conteneurs à déchets
• Cônes de signalisation ou potelets à sangles
• Panneaux de signalisation (sens interdit, stop, sens de circulation)
260
SÉCURITÉ
 affiches diverses de prévention des risques

professionnels
 marquage au sol (zones délimitées selon les normes de
couleurs…)
 EPI (équipements de protection individuels) : gants et
sous gants, chaussures de sécurité...)
 protection des échelles de palettiers et fixation au sol
 barres d’arrêt de palettes
 Grilles anti-chutes
261
Les types de stockage:
Le stockage de réserve ou de masse:
 C ’est un stockage volumineux

souvent conditionné en
palettes et localisé sur
palettier à plusieurs niveaux. Il
va être stocké pendant une
certaine période avant d ’être
expédié.
262
Les types de stockage:
Le stockage de prélèvement ou de détail:
 C ’est un stockage
temporaire utilisé
directement pour la
préparation de commande.
Il est souvent placé en
zone de prélèvement
(picking) pour prélever les
produits à la main ou avec
les engins.
263
Le palettier ou rack
 Il s ’agit d ’un rayonnage qui sert
à ranger des palettes.
 Il est constitué d ’échelles

verticales sur lesquelles
viennent s ’emboîter des lisses
horizontales.
 L ’espace délimité entre

l ’échelle et la lisse s ’appelle
une alvéole.
264
Palettier simple
 Il permet de stocker des

charges très lourdes sur
très grandes hauteurs .
Palettier à accumulation
 Il permet le stockage de
palettes en grandes
quantités pour un nombre
de références limité.
265
Stockage dynamique
 Il permet l ’avancement de la
marchandise au fur et à mesure
des prélèvements.
 En effet, dans ce type de stockage
les charges (cartons ou palettes)
se déplacent par simple gravité.
 Les cartons sont introduits du côté
« entrée » et cheminent jusqu ’au
côté « sortie ».
266
Les Rayonnages mobiles

 Ce système repose sur le
principe que les rayonnages
sont montés sur des rails et
peuvent ainsi être déplacés.
 Ceci permet de limiter les

allées de circulation et donc
d ’offrir une plus grande
superficie de stockage avec
un nombre de références
important
267
Le transtockeur
 Le transtockeur est un
système mobile se
déplaçant dans les allées
d’un entrepôt pour aller
chercher ou ramener les
palettes où se situent les
produits. Il permet le
stockage automatique
d’unités de chargement de
toute dimension et poids.
268
Les conteneurs
 Pour la manutention et le
stockage de produits en
vrac.
269
Les étagères
 Rayonnage modulable
qui permet d ’adapter la
structure de stockage à
des charges légères et
moyennes
270
Les casiers
 Meubles de rangement à
tiroirs ou à bacs qui
permettent le stockage
de petites pièces légères.
271
Autres moyens de stockage
Les rayonnages Cantilever (pour charges longues)
Rayonnage carrousel
Armoires rotatives
Tours de stockage
(Dispositif qui permet de stocker en hauteur).
Les silos , pour

Le stockage des céréales
272
Les Moyens de Manutention
La Manutention :
« Action de prise , de déplacement, de transfert, de levage et dépose
pouvant se faire automatiquement, mécaniquement ou manuellement,
à l’aide d’appareils de manutention, de matières premières, de produits
en cours de fabrication ou de produits finis non supportés ou supportés
par des palettes, des bacs, des plateaux, des cartons et des
conteneurs sur une distance ou sur une hauteur à l’intérieur ou à
l’extérieur d’une infrastructure tout cela en ne modifiant ni la valeur, ni
la nature des produits dans les meilleurs conditions de qualité, de
rapidité, sécurité et efficacité »
273
Les Moyens de Manutention
Objectif de la manutention :
 Augmenter l’efficience du flux de matière

 Réduire les coûts des mouvements de « matière »
 Améliorer l’utilisation des installations
 Améliorer la sécurité et les conditions de travail
 Faciliter le « processus » manufacturier
 Augmenter la productivité
274
Les Moyens de Manutention : Les équipements
Les chariots de manutention : ils peuvent être divisés en deux

catégories :
 Les chariots non motorisés ou
manuels
 Les chariots motorisés
275
Les Moyens de Manutention : Les engins
Les engins découlent directement (critères de choix) :

Au sein d’un entrepôt, des choix du système d’entreposage.
De l’agencement physique des lieux (surfaces ,largeur des allées de déplacement,
hauteur de prise et de dépose de la charge , distance à parcourir…)
Du type de produit à manutentionner :(nature, morphologie (poids, volumes,…) des
charges transportées (quantités) et des supports de charge (palettes, bacs, casiers,…)
 Des opérations réalisées (déchargement, chargement des camions,…)
 De la fréquence des mouvements effectués sur une période donnée
 Des restrictions environnementales , de règlementations
 De critères économiques ou coût de la réalisation de l’activité (coût à la palette
déplacée, …)
 Des possibilités financières de l’entreprise
276
Les Moyens de Manutention : Les engins
277
Les Moyens de Manutention : Les transpalettes
Les transpalettes sont des appareils de manutention destinés aux transferts
horizontaux de charges sur palettes ou dans des conteneurs adaptés.
Cette famille d’équipements comprend plusieurs catégories de matériels :
Les transpalettes manuelles
Les transpalettes électriques
278
Les Moyens de Manutention : Les gerbeurs à bras porteurs
Les gerbeurs à bras porteurs = transpalettes électriques équipé d’un mât
279
Les Moyens de Manutention : Les chariots élévateurs
Les chariots élévateurs à fourches (frontales) :
280
LES INVENTAIRES
 L’opération d’inventaire physique consiste :
 A compter les produits physiquement en stock
 A comparer avec les quantités théoriques données par les listings informatique
et sur lequel s’appuient :
 L’administration des ventes de l’entreprise pour répondre aux demandes des clients
 Le gestionnaire de stock et le service approvisionnement pour déclencher le
réapprovisionnement.
 Tout entreprise est tenue par la loi de procéder une fois par an à l’inventaire de
ses biens. Le stock, propriété de l’entreprise, fait partie de ses biens qui figurent
à l’actif du bilan.
281
LES INVENTAIRES
 En dehors de cet aspect légal, ce contrôle périodique

permet de suivre la bonne gestion des stocks, de
repérer les anomalies éventuelles et d’entreprendre les
actions correctives.
 L’inventaire est une opération longue et fastidieuse. Il

se fait de préférence lorsque l’activité de l’entreprise
est arrêtée. (il paraît en effet bien difficile de « fixer »
l’existant de tous les articles à un moment donné si,
pendant le comptage, il y a des mouvements
d’entrées / sorties).
282
LES INVENTAIRES
 Lors d’un inventaire il y a toujours des écarts dus, soit

aux erreurs de prélèvement physique, soit à des
erreurs de saisies lors de l’enregistrement des
mouvements. Il convient donc dans ces cas de
procéder à des corrections appelées ajustement
d’inventaire afin que les stocks physiques
correspondent le plus exactement possible au stock
théorique, afin que :
 les approvisionnements soient déclenchés au

moment opportun
 les bons de préparation portent sur des produits
réellement en stock et disponibles.
283
LES 4 METHODES D’INVENTAIRE
1) L’inventaire annuel :
C’est une méthode classique, chaque année en

fin d’exercice on vérifie ce qui reste en stock
pour chacun des articles répertoriés.
Cette opération implique l’arrêt de tous les

mouvements dans le magasin, ce qui
conduit généralement à l’arrêt de l’activité de
l’entreprise.
284
2) L’inventaire permanent :
L’inventaire permanent consiste à comptabiliser

en permanence les entrées et les sorties, et
de connaître ainsi le stock dont on dispose.
Tous les stocks sont gérés de cette façon

aujourd’hui ; mais bien sûr cela n’exclut pas
les écarts car il s’agit de valeurs calculées,
donc théoriques.
285
3) L’inventaire aveugle :
L’inventaire aveugle est un contrôle par

comparaison de l’inventaire permanent aux
quantités effectivement observées dans le
magasin.
Il consiste à sonder au hasard une ou plusieurs

références. L’usage de l’identification
automatique rend cet inventaire infiniment
plus rapide et plus sûr.
286
4) L’inventaire tournant :
 L’inventaire tournant est également un

contrôle comme le précédent. Il consiste à
répartir le comptage tout au long de l’année.
 Chaque jour (ou chaque semaine) le magasin

va comptabiliser un certain nombre de
références. Cela peut se faire au passage à
zéro : zéro dans les fichiers informatiques
ou zéro sur les étagères.
287
4) L’inventaire tournant suite):
Un entrepôt étant généralement ouvert entre 220

et 250 jours par an, il est conseillé de
procéder aux vérifications pendant 200
jours, en traitant environ 1/200è du stock
chaque jour.
Les jours ouvrables restants permettront de

régler le problème des pointes ou des
épidémies hivernales touchant le personnel.
288
LA PREPARATION DE L’INVENTAIRE
Avant l’inventaire :
1. Prévenir les fournisseurs et les clients des dates, un

mouvement d’entrée ou de sortie des produits ne
peut avoir lieu.
2. Ranger le magasin, ce qui signifie de mettre chaque
chose à sa place, de nettoyer le magasin.
3. Organiser le travail en constituant des équipes, en
rédigeant la procédure, et en informant le personnel
de cette procédure.
4. Prévoir le matériel nécessaire (Transpalette, roll,
diable, stylo, calculettes…)
289
Pendant l’inventaire :
Les équipes : il convient d’abord de constituer des équipes de

comptage dont le nombre est fonction de l’importance du
travail à réaliser.
Le gel du stock et l’édition des listings :
Dès la fin de l’activité du magasin, le stock est informatiquement

gelé afin qu’aucun mouvement ne soit effectué. Puis on
procède à l’édition des listings d’inventaire comportant la liste
des produits classés par ordre de rangement suivant la
procédure de comptage.
290
Les comptages :
• Tous les produits sont comptés par une équipe. Le magasin est divisé
en zones géographiques, et chaque équipe se voit confier un
ensemble de zones où elle va opérer.
• Après chaque comptage, pour visualiser la fin de l’opération de

comptage, on imposera une gommette de couleur (ou un autre signe)
sur les matériels inventoriés.
• Le responsable d’inventaire tient une comptabilité des listings

d’inventaire en notant l’heure de remise des documents et l’heure de
retour après comptage.
• Une personne est chargé du rapprochement des comptages. S’il y a

un écart entre le comptage et le listing d’inventaire, pour le même
article, dans le même emplacement, un nouveau comptage est
effectué par une autre équipe. 291
SAISIE DES DATA ET ETAT DES LIEUX
Les saisies, la sortie de l’état des écarts
Au fur et au mesure des comptages et du contrôle on peut

procéder, s’il n’y a pas d’erreur, à la saisie des quantités
inventoriées, et à la fin de cette saisie, à l’édition de l’état des
écarts d’inventaire.
Une première analyse des écarts:
Il convient de procéder à une première analyse des écarts, car un

certain nombre peuvent provenir d’erreurs grossières de
saisies ou de mauvaises imputations que l’on peut
immédiatement redresser.
292
SAISIE DES DATA ET ETAT DES LIEUX
S’il n’y a pas d’écarts :
Le dégel du stock :
On est généralement contraint à procéder rapidement au dégel du
stock pour permettre aux autres services de reprendre leurs
activités.
S’il y a des écarts :
La seconde analyse des écarts :

 Compte tenu des impératifs ci-dessus, l’analyse approfondie
des écarts est généralement faite après le dégel du stock..
 Deux comptages donnent le même résultat : ils sont
considérés comme justes
293
CAUSES DES ECARTS D’INVENTAIRE :
 Une mauvaise réception (mauvais comptage)
 Une erreur de saisie informatique ou sur la fiche de

stock
 Une erreur au niveau de la préparation de

commande
 Démarque inconnue (vol)
 Démarque connue sans mouvement (Une pièce mise

à la poubelle sans avoir été sortie du stock) 294
Informatique des flux et des stocks
Progiciels de gestion des stocks et de gestion des achats:
 Les progiciels de gestion des stocks constituent une part

importante des progiciels logistiques même s’ils sont loin d’être les
seuls , Incluent :
1. Calcul de prévisions à partir d’historique.
2. États de stock et valorisation
3. Analyse des historiques de consommations passées.
4. Respect des règles de gestion tel que (FIFO : First in First Out)
et suivi de péremption.
 Assez souvent les entreprises ont un progiciel de gestion des

achats différent de celui de gestion des stocks.
295
Gestion des opérations internationales
 Les expéditions ou réceptions internationales font appel à des

procédures particulières de transit, déclarations en douanes, etc.,
qu’il s’agisse d’expéditions par voie aérienne ou maritime.
 Beaucoup d’entreprises traitent ces expéditions par exception en

confiant la gestion des procédures à des spécialistes,mais dès que
les volumes prennent une certaine importance et que l’on veut
conserver la traçabilité de ces expéditions, il est alors nécessaire
de disposer, soit de son propre logiciel spécialisé, soit de liens
avec le progiciel d’un spécialiste du commerce international
(transitaire, etc.).
296
Progiciels de gestion d’entrepôt
 Un logiciel de gestion d’entrepôt WMS (Warehouse Management

System) prend en charge les différentes opérations nécessaires
pour le suivi des marchandises en entrepôt :
 Saisie des réceptions de marchandises ;

 Gestion d’un conditionnement particulier et création d’étiquette par
produit ;
 Affectation automatique aux emplacements de stockage en fonction
des taux de rotation et des caractéristiques du produit
 Édition des étiquettes de stockage avec codes à barres ;
 Contrôle de la mise en place ;
 Préparation des commandes par type de transport
 remplissage des colis en tenant compte des emballages les mieux
appropriés et des classes de produits
297
Progiciels de gestion d’entrepôt (Suite)
 Suivi des lots ou des numéros de série ;

 Edition des étiquettes du colisage ;
 Eédition des documents destinés aux transporteurs ;
 Gestion globale des emplacements, des flux et des stocks physiques ;
 Réalisation des inventaires ;
 Interfaces avec les systèmes de gestion des commandes, de RAO, de
gestion des stocks, etc. ;
 Interfaces avec les balances, systèmes de convoyages, les répartiteurs
de Colis,les saisies en codes à barre , etc. ;
 Gestion éventuelle des emballages.
298
Utilisation des codes à barres
 Le code à barres s’est imposé depuis vingt ans comme le système de

lecture automatique le plus simple aux caisses des supermarchés.
 Dès le début des années 1970 s’est constitué aux États-Unis le système
UPC et en 1973 s’est constitué un comité européen pour créer le système
de codification EAN (European Articles Number)
 Au niveau mondial, GS1 est l’organisation de concertation entre des

acteurs indépendants au sein des chaînes logistiques.
 La mission de GS1 est d’apporter aux entreprises la bonne technologie au

bon moment et pour la bonne application en proposant des outils
standards et universels (BarCodes, eCom, EPC,…) pour la maîtrise des
flux physiques et d’information
299
Utilisation des codes à barres
 les unités d’expédition et UCC-EAN 128 pour des informations diverses

telles que date de production, date limite de consommation, variante
promotionnelle, numéro de lot, etc.
 Le code EAN 13 est constitué de 13 chiffres :
 1 : indicatif national (« 3 » pour la France) attribué par l’Association EAN,

 5 : CNUF, code national fabricant attribué par GENCOD,
 6 : CIP, code interface produit attribué par le fabricant,
 1 : clef de contrôle.
300
Systèmes d’informations logistiques, SCM et APS
 Sous le nom de système d’informations logistiques, un certain nombre de

fournisseurs vendent des ensembles de progiciels associant les diverses
applications logistiques.
 Pour des entreprises industrielles, il s’agissait à l’origine d’associer un

module de DRP (Distribution Ressource Planning) à un module de MRP et
de Demand Planning,
 Mais on parle alors aussi parfois d’APS (Advanced Planning Systems) pour
des systèmes qui mettent l’accent sur l’approche d’optimisation intégrée de
la supply chain et ce, sans contraintes.
301
Systèmes d’informations logistiques, SCM et APS
 On trouve typiquement dans de tels ensembles de progiciels, des

modules de :
 Prévisions de la demande : prise en compte des commandes et

prévisions ;
 Gestion des stocks et du réapprovisionnement : gestion de l’ensemble
des stocks de l’entreprise et éventuellement des stocks de ses clients ;
 Gestion d’entrepôts ;
 Gestion de la production et planification des ateliers ;
 Gestion des transports ;
 Gestion commerciale ;
 Gestion des achats.
302
Gestion des commandes :
 On peut hésiter à placer une telle application parmi les applications

logistiques,
 Les liens entre la gestion des commandes et les opérations logistiques

nécessaires à leur satisfaction, sont tels qu’on la retrouve désormais dans
la plupart des progiciels de gestion de la supply chain même si les
fonctions correspondantes ne sont pas toujours rattachées à l’organisation
logistique.
 Des progiciels AOM (Advanced Order Management) ont vu le jour.
303
Progiciels de modélisation de réseaux logistiques
 la réalisation d’un schéma directeur logistique s’appuie sur l’utilisation de

progiciels spécialisés permettant de modéliser l’organisation logistique
 de calculer ses coûts en tenant compte des caractéristiques de la

demande, de la structure, des coûts de transport, etc.
 On parle assez souvent de progiciels de simulation bien qu’il ne faille pas

les confondre avec des progiciels permettant de simuler les flux logistiques
dans un réseau à partir d’un vrai système de simulation au coup par coup
304
Entrepôts Automatisés
Les transtockeurs :
Magasin de classement et de
stockage automatisé pour charges
isolées légères (tiroirs, bacs,
plateaux, cartons, …) voir plus
lourdes
Exemple : grossiste en visserie et
accessoires, commutateurs et
systèmes pour installations
électriques.
305
Les transtockeurs :
Les transtockeurs sont destinés au stockage/déstockage de produits dans

des rayonnages.
Les produits sont manutentionnés par l'intermédiaire de tiroirs,bacs, palettes,

plateaux, cartons, containers ou directement si ceux-ci offrent les
conditions requises pour une manutention mécanisée.
Le transtockeur alimente les postes de travail des préparateurs et évacue les

bacs libres.
306
•Économie importante de la surface

occupée.
•Le rendement de la préparation de
commande est considérablement
augmenté.
•Grande densité de remplissage.
•Basée sur une gestion de stock
informatisé et une bonne
organisation générale ce qui
garantie une meilleur disponibilité
de chaque article stocké.
•Lesystème est ferme empêchant ainsi tout accès non autorisé
aux produits stockés.
307
 Le système est
paramétrable 
possibilité de réglage au
pas ( 6.25mm)
permettant ainsi d’utilisé
toute la hauteur
d’entrepôt.
Répondent au besoin les plus variés de stockage des

produits (Plateau en polypropylène ,Plateau en acier,Bac)
308
Les consignes de sécurité
Les risques :
Comme mentionné dans le chapitre de gestion des produits dangereux , les
risques potentiels liés à la manipulation des produits chimiques sont divers, à
ces risques s’ajoutent d’autres risques :
 les chocs, collisions et ceux dus à des chutes ou des effondrements
 l’incendie
 l’explosion
 l’inondation
 la pollution de l’air à la suite ou non d’un sinistre dû à l’un des risques
précédents
 la pollution de l’eau
 On ajoute quelquefois les risques spécifiques des produits sous
pression, bombes aérosols notamment.
309
La réglementation internationale impose d’établir

« les consignes de sécurité que le personnel doit
respecter ainsi que les mesures à prendre en cas
d’incident grave ou d’accident ».
Elle impose également de porter ces consignes à

la connaissance de l’ensemble du personnel, avec
des rappels réguliers, notamment par voie d’affichage
dans des lieux régulièrement fréquentés.
310
Les consignes doivent traiter :
• le cas d’un incendie (n° de téléphone interne à composer,

conseils d’utilisation des extincteurs, attitude à prendre en cas
de dégagement de fumée, interdiction d’emprunter ascenseurs
ou monte-charge, n° d’appel de l’équipe extérieure de secours,
etc.) ;
• le cas d’accident (n° de téléphone interne à composer,
conseils divers) ;
• l’évacuation (rappel du signal donnant l’ordre d’évacuation,
direction dans laquelle l’on doit se diriger, désignation du lieu de
rassemblement, etc.).
311
PRINCIPES DE SECURITE
RAPPEL
La sécurité n’est pas un élément à part mais une référence pour laquelle il faut
appliquer les principes d’une façon générale et qui doit être adaptée au Poste travail.
LES CONSIGNES DE SECURITE
LES EQUIPEMENTS DE PROTECTION INDIVIDUELLE
LES MATERIELS DE SECURITE PRESENTS SUR LE POSTE DE TRAVAIL
LES PREMIERS GESTES DE SECOURS
ETUDES DES PRINCIPES DE SECURITE

1.LES CONSIGNES DE SECURITE
Ilexiste les consignes générales d’utilisation du poste de travail qui sont visibles au
niveau du poste : Instructions Permanentes de Sécurité (I.P.S.).
Appliquer
les consignes particulières concernant le poste de travail, manuel ou
mécanique comme l’utilisation d’une machine outil.
•L’identification
et le respect des symboles de produits, normes européennes, tableau
ci-dessous pour quelques exemples.
312
ETUDES DES PRINCIPES DE SECURITE
•L’identification
et le respect des symboles de produits, normes européennes, tableau
ci-dessous pour quelques exemples.
313
Les symboles et couleurs avec leurs significations
314
Les symboles et couleurs avec leurs significations
315
2. LES EQUIPEMENTS DE PROTECTION INDIVIDUELLE
Le port des équipements individuels de protection est une mesure efficace de
PRÉVENTION. Il est adapté à la situation et au poste de travail.
–Le casque sur le chantier

–Les bottes de Sécurité, terrain boueux
–Les gants de manutention
–Les lunettes de protection
–Le casque contre le bruit
–Le filtre, produit toxique
–Tablier et casque pour la soudure
Chaque poste de travail peut avoir des

équipements spécifiques qui doivent
être rigoureusement et convenablement
utilisés. 316
3. LES MATERIELS DE SECURITE SUR LE POSTE DE TRAVAIL
Pour chaque poste de travail il existe du matériel de Sécurité qui doit être
UTILISÉ à chaque fois que l’on exécute une tâche.
Exemple : protecteur de la dégauchisseuse
4. LES PREMIERS GESTES DE SECOURS
Il faut réaliser, ou faire réaliser, plusieurs actions très rapidement, dans un ordre précis :
ASSURER la Sécurité : du blessé et des autres personnes
* Arrêt de la Machine Outil (si nécessaire).
* Éviter l’aggravation de l’accident (signalisation…).
CONSTATER l’état du blessé : donner une description de la situation, faire
appel à une personne ayant l’A.F.P.S. (attestation de formation aux premiers
secours , EPI :Équipe de première intervention).
* Blessure avec saignement (oui/non).
* Respiration (oui/non).
* Conscience (oui/non).
PRÉVENIR les SECOURS : Pompiers, Gendarmes
* Indiquer le lieu de l’accident très précisément.
* Rendre compte de l’état du blessé.
Sauf risque majeur (incendie, noyade) NE PAS DÉPLACER le blessé, NE RIEN
317
LUI DONNER à AVALER, le COUVRIR, ATTENDRE LES SECOURS.

Formation Logistique Basique Bac Plus 2 Et Bac Plus 3

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Formation Logistique Basique Bac Plus 2 Et Bac Plus 3

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Chaîne

 Le concept de logistique est né dans l’armée.

 Dans son acception guerrière, le mot désigne

 La logistique se définit comme « l'ensemble des

 La logistique s’étend à « la maîtrise des flux

 Ensemble des méthodes et des techniques

La logistique c’est aussi :

 Ensemble des activités, des méthodes et des

 En anglais: « Supply Chain Management »

469 390 724 1 865

11% 41% 20%

Assembleurs: Ford, GM, Toyota, …

Si les flux sont pris en charge par la logistique de l’entreprise

Les flux d’autres agents économiques (ménages, autres

On peut ainsi distinguer le système micro-logistique

Il est utile de montrer l’évolution de la situation économique

Autant que les techniques, les changements dans les

On distinguera par rapport à une entreprise donnée deux

•Un environnement Amont à l’entreprise représenté par la

•Un environnement Aval à l’entreprise représenté par la

1. Mettre en place une stratégie performante de services.

2. Développer des processus transversaux de

3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le

4. Choisir le bon modèle de collaboration.

5. Mesurer la performance de votre supply chain.

 La chaîne logistique permet à l'entreprise

 Le contrôle des coûts

10% en moyenne du Chiffre d’affaire des

• Transport pour l’approvisionnement et la

Répartition moyenne des composantes du coût logistique

Coût logistique global par secteur d’activité

La logistique amont est la partie de la chaîne globale de la

– Pour les entreprises manufacturières: la logistique

– Pour les grandes surfaces: la logistique amont traite les

Les composantes majeures de la chaîne logistique amont:

– La prévision: une bonne prévision rend plus efficace l’organisation de la

Elle permet l’optimisation de la planification de la fabrication, une Meilleure

Le système de prévision touche toutes les activités de l’entreprise et se

La logistique amont est concernée en terme de prévision des matières à

A-Les composantes de la demande et méthodes de prévisions :

– La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des

D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production

Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités

La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :

A2- les méthodes de prévisions

B- La démarche générale des prévisions :

C2- Prévisions par la méthode de lissage exponentiel simple :

Pn-1 (prévision de la période antérieure n-1)

C3- Prévisions par la méthode des moindres carrées

Tn = tendance des consommations ou droite des moindres carrés;

– L’approvisionnement et la gestion du stock: Les stocks jouent un rôle

•Les stocks sont ainsi un facteur de flexibilité de l'entreprise,

L'art de la gestion des stocks est de satisfaire deux exigences opposées :

• Les approvisionnements sont en charge de:

• Les Achats: sont en charge de :

Gestion des approvisionnements :

Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les

- Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

Lancement Arrivée des TEMPS

Le point de commande Pc se calcule selon la formule

 La formule de Wilson (Calcul de la quantité Économique

Gestion des Achats :

- Trouver, recenser et segmenter les fournisseurs par grandes familles d'achat

- Réaliser une étude de marché complexe au plan national ou international,