Le Guide Du Marketing

Leçon de marketing
valentinlefrugaliste.com
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Cette présentation est disponible en ligne sur :
valentinlefrugaliste.com/marketing
INTRODUCTION
Cette présentation s’adresse à tous ceux qui veulent développer

une solide expertise et gagner un temps précieux d’apprentissage pour réussir
ses études et propulser sa carrière dans le marketing.
Salut,
Je suis Valentin et j’ai créé

cette présentation en janvier
2020 afin de partager tout ce que
j’ai appris sur le marketing.
J'espère que cela te sera utile !

INTRODUCTION
Avant tout, je souhaite remercier les professeurs de l’école Esupcom à

Aix-en-Provence où j’y ai reçu un excellent enseignement. Ce que tu t'apprêtes
à lire est en partie grâce à eux, cependant ce document est loin d'être exhaustif, car le
marketing est une science étonnamment vaste et complexe. Néanmoins, avec un
immense travail de recherche, je pense avoir intégré l'essentiel pour t’apporter le
maximum des connaissances pour tes études.
INTRODUCTION
Les 500 pages de cette présentation couvrent tout ce que j’ai appris en master de
marketing, business et management :
1. Le marketing
2. Le lancement de produits
3. L’identité de marque
4. La stratégie d’entreprise
5. Le modèle de Porter
6. Les documents financiers
7. La vente
8. Le management de projet
MA MOTIVATION
MA MOTIVATION
Je crois profondément que je peux t’aider à te faciliter la

compréhension du marketing et de te faire gagner un temps précieux
d'apprentissage, pour que finalement, tu puisses t'épanouir, comme moi,
dans un emploi avec des qualifications supérieures en marketing :)
1
Aujourd’hui, dans un environnement économique
impitoyable, les entreprises ne peuvent plus survivre si
les ventes ne sont pas suffisantes. Le marketing joue un rôle
clé dans la résolution de ce défi.
En d'autres termes, le succès financier
d’une entreprise dépend du marketing !
ORGANISATION GÉNÉRAL DU MARKETING
La compréhension du comportement client
1. La compréhension des besoins du client
2. Les études de marché
L’élaboration de la stratégie marketing
3. La segmentation et le ciblage
4. Le positionnement
5. La stratégie marketing
La mise en œuvre avec le marketing opérationnel
6. Les 4 P. du marketing-mix
7. Le plan marketing
L’audit marketing
8. Le bilan d'une stratégie marketing
Définition et concepts de
base du marketing
"Le marketing, c’est l'art d'explorer, de créer
et de fournir de la valeur pour satisfaire les
besoins d'un marché cible avec profit."
Dr. Philip Kotler

MARKETING
La définition du marketing
Le marketing consiste donc à identifier et à satisfaire les besoins humains et sociaux.

Son but est de rendre la vente superflue. Il fait en sorte de connaître et de
comprendre si bien le client que le produit lui conviendra et se vendra.
MARKETING
Les concepts de base du marketing
Pour comprendre le marketing, il faut comprendre ces 5 concepts de base :

1. Besoins, désirs et demandes.
2. Segmentation, cibles et positionnement.
3. Offres et marques.
4. Valeur et satisfaction.
5. Circuits de commercialisation.
MARKETING
1. Besoins, désirs et demandes

Les besoins sont les besoins fondamentaux des êtres humains tels que l'air, l'eau, la
nourriture, les vêtements et le logement et ils ont également des besoins en loisirs,
éducation et divertissement.
MARKETING
Le marketing est souvent critiqué pour la raison qu’il amène les gens à acheter des
choses qu’ils ne veulent pas. En réalité, il ne crée pas le besoin d’acheter : les besoins
préexistent. Cependant, il influence ce besoin vers un objet spécifique. Par exemple,
une Mercedes pourrait satisfaire le besoin de statut social d’une personne. Mais, le
marketing ne crée pas le besoin de statut social.
MARKETING
2. Segmentation, cibles et positionnement

Tout le monde n'aime pas les mêmes céréales, le même restaurant ou le même film.
Par conséquent, les spécialistes du marketing divisent le marché en segments pour
identifier et profiler des groupes distincts d’acheteurs potentiels.
Après avoir identifié les segments du marché, les marketeurs choisissent la meilleure
opportunité : c’est la cible. L’entreprise développera alors une offre de marché
qu’elle positionnera dans l'esprit de cette cible.
Volvo développe ses voitures pour les acheteurs qui ont la sécurité comme préoccupation majeure.
"Le marketing identifie les besoins et les désirs
non satisfaits. Il définit, mesure et quantifie la
taille du marché potentiel. Il identifie les
segments que l'entreprise est capable
de servir au mieux puis il conçoit et
promeut les produits appropriés."
Dr. Philip Kotler

MARKETING
3. Offres et marques
Les entreprises répondent aux besoins de leurs clients en offrant une proposition de
valeur : un ensemble d’avantages. La proposition de valeur est une offre, qui peut
être une combinaison de produits, services, informations et expériences.
Toutes les entreprises s’efforcent de construire une image de marque avec autant
d’associations favorables et uniques que possible.
Une marque telle que McDonald’s porte l’image de : hamburgers, propreté, commodité, service et arches dorées.
MARKETING
4. Valeur et satisfaction
La valeur, concept marketing central, est avant tout une combinaison de qualité, de
service et de prix. La perception de la valeur augmente avec la qualité et le service,
mais diminue avec le prix.
La satisfaction reflète le jugement d’une personne sur le produit face aux attentes. Si
la performance est inférieure aux attentes, le client est déçu. Si cela correspond, il est
satisfait. Si elle les dépasse, le client est ravi.
MARKETING
5. Circuits de commercialisation
• Pour atteindre une cible, le marketing utilise le canal médiatique (la pub) pour
véhiculer des messages (presse, télévision, affichage, Internet, radio et cinéma).
• Pour vendre ou livrer le produit à l'acheteur, le marketing utilise un canal de
distribution. Ce canal peut être direct via Internet, courrier, téléphone, ou indirect
avec des distributeurs, des grossistes et des détaillants.
1. La compréhension
des besoins du client
Pourquoi un acheteur choisit-il ce produit
ou cette marque ? Qu’est-ce qui motive son choix ?
La décision d'achat est un processus psychologique
complexe, mais elle peut cependant être ramenée
à une séquence d'étapes-clé.
MARKETING
1. La naissance du besoin
À cette étape, le consommateur se demande : "Que me manque-t-il ?". Le processus
d'achat commence alors qu'un besoin naît dans la tête du consommateur : il lui
manque quelque chose.
MARKETING
2. La recherche d'informations
À cette étape, l'état de manque, chez le consommateur, déclenche une recherche
d’informations. Elles sont de deux types :
• Les sources internes : le consommateur tire de sa mémoire ou de son expérience
l'information dont il a besoin.
• Les sources externes : l’information est le fruit d'un contact avec le monde
extérieur (publicité, discussions, etc.), y prête attention, la décode, l'interprète et
décide de l'accepter ou la rejeter, selon ses convictions.
MARKETING
3. L'intervention des croyances déterminantes

À cette étape, le consommateur, est soumis à trois grandes influences :
• Les influences socioculturelles : sa classe sociale, les groupes auxquels il se
compare, son mode de vie, sa culture.
• Les influences interpersonnelles : son entreprise, sa famille, les autres groupes
auxquels il appartient.
• Les caractéristiques personnelles : ses ressources, sa personnalité, son éducation,
ses valeurs.
MARKETING
4. La comparaison des offres

À cette étape, le consommateur se demande : "Quelles sont leurs performances dans
les domaines qui m'importent ? Grâce à sa recherche d'informations, à la publicité, à
ses souvenirs et aux différentes influences dont il est l'objet, le consommateur se fait
une idée précise de son besoin et de l'offre disponible.
Il va alors comparer ces offres, selon des critères de choix. Par exemple, pour choisir
une voiture : la Berline obtient A sur le prix, mais C pour l'esthétique et B pour le
confort, alors que le coupé sport obtient des scores de C, A, C.
MARKETING
5. La formation d'une attitude

À cette étape, le consommateur se demande : "En synthétisant toutes ces
informations, quelle image ai-je de chaque offre ?". Tout est considéré sous la forme
d'une équation, que le consommateur résout grâce à la règle de décision que lui
dictent ses croyances (éducation, valeurs, a priori, etc. ).
MARKETING
6. Le choix final
À cette étape, le consommateur se dit : "J'ai bien réfléchi, mais un rien peut me faire
changer d'avis". Selon sa règle de décision, son choix se porte sur l'une ou l'autre des
offres. Mais, l'achat n'est pas fait pour autant.
Le consommateur s'est forgé une intention d'achat, mais des facteurs "situationnels"
peuvent tout remettre en question : la personnalité d'un vendeur, une rupture de
stock, une promotion ou un ami qui lui conseille un autre choix…
Jusqu'au dernier moment, rien n'est certain.
L'étude de marché est le meilleur outil pour les
décisions marketing. En effet, elle se construit sur des faits
et non sur des opinions ou des idées reçues.
Ensuite, le marketing recueille et analyse ces faits.
MARKETING
Il y a trois moments pour lancer une étude marketing :

1. Avant de lancer une action marketing.
2. Pendant une action marketing.
3. Après avoir lancé une action marketing.
MARKETING
1. Avant une action marketing pour anticiper la réaction d’un marché :

• Pour comprendre les caractéristiques, motivations et comportements des acheteurs
actuels et potentiels.
• Le test d’un concept : pour vérifier, avant le lancement d'un produit (ou d'un
packaging, etc.), qu'il correspond aux attentes de la cible.
• Le pré-test publicitaire : pour tester des éléments d'une campagne de pub avant de
la lancer.
• L'étude d'acceptabilité : pour vérifier l'acceptabilité d'une augmentation de prix
par la cible.
MARKETING
2. Pendant le lancement d’une action marketing pour analyser l'évolution de la

position concurrentielle du produit à mesure que les actions sont déployées :
• Pour suivre l'évolution de part de marché : avec l’étude d’un panel.
• Pour explorer le contenu d'une image de marque : par le biais d’entretiens de
groupe ou de sondages.
• Pour suivre la satisfaction de la clientèle : avec l'étude "in board", c'est-à-dire
réalisée sur le lieu où les personnes achètent le produit (magasins...) ou utilisent le
service (fitness club, avion...).
MARKETING
3. Après avoir lancé une action marketing pour mesurer l'efficacité de l’action :
• Après une campagne de pub. Un réalisant un post-test.
• Après une campagne de marketing direct.
• Après une opération de relations publiques.
• Après avoir assisté à un salon professionnel.
MARKETING
L’étude qualitative
Le but, c’est de rencontrer en face-à-face quelques représentants de la cible pour
déceler ses motivations, opinions vis-à-vis du produit ou service concerné. Elle est
menée au travers d'entretiens individuels. À privilégier quand la cible est composée
d'experts, professionnels ou que le sujet abordé est délicat (santé, sexualité ...) ou au
travers d'entretiens collectifs.
C'est la meilleure solution pour la recherche d'une nouvelle idée de produit.
MARKETING
L’étude quantitative
Le but, une fois les motivations de la cible décelées, on tente d’évaluer leur
importance avec l'étude quantitative. On pose des questions fermées (oui-non) à un
échantillon important de la cible pour évaluer combien de personnes partagent les
motivations décelées pendant la première phase.
Elle est menée en constituant un échantillon (la cible) à partir de 2-3 critères
pertinents à ce sujet, puis en choisissant la méthode de collecte (face-à-face,
téléphone, Internet…) pour saisir, traiter et analyser les informations recueillies.
3. La segmentation
et le ciblage
Le marketing cherche à redéfinir en permanence
l'offre de l'entreprise, pour qu’elle soit suffisamment
différenciée de celle de ses concurrents et être reconnue par
les clients du marché visé. Or les éléments de différenciation
purement techniques s'amenuisent dans le temps et quel
que soit le domaine d'activité, le marché originel tend à se
segmenter au bout
d'un certain temps.
"La segmentation est le découpage du
marché en sous-ensembles homogènes
significatifs et accessibles à une action
de marketing spécifique."
Dr. Philip Kotler

MARKETING
Après avoir identifié les besoins des consommateurs, puis mesuré le nombre de
personnes voulant un type de produit sur un marché donné, il faut passer à
l’élaboration de la stratégie marketing.
La première étape consiste à diviser le marché en segments pour identifier et profiler
des groupes distincts d’acheteurs potentiels : c’est la segmentation.
MARKETING
Pour mener une démarche de segmentation, il faut :

• Identifier les principaux sous-ensembles qui constituent le marché.
• Mesurer la taille de ces différents segments (volumes, profitabilité...).
MARKETING
On peut ranger les principaux critères de segmentation en trois catégories :
• Caractéristiques démographiques du client : les critères de segmentation sont le
secteur d’activité, la taille et la localisation.
• Caractéristiques de ses opérations : les critères de segmentation sont les conditions
d’utilisation du produit, la position d’utilisateur existant ou potentiel, les
possibilités financières et les compétences techniques.
• Caractéristiques de la fonction achat du client : les critères de segmentation sont le
type de relation requise, la procédure, les bénéfices recherchés, la composition du
centre d’achat, etc.
MARKETING
Une fois les segments de marché identifiés, les marketeurs choisissent la meilleure
opportunité : c’est la cible. L’entreprise développera alors une offre de marché
qu’elle positionnera dans l'esprit de cette cible.
MARKETING
Une stratégie de ciblage signifie que l’entreprise se spécialise dans un segment et

renonce à couvrir l'ensemble du marché et s’appuie sur un ou plusieurs groupes de
clients. Le potentiel de cette stratégie dépend de la taille du segment et de la force de
l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
MARKETING
Il y a deux types de marché :

• Le marché de masse, qui s'impose par une offre à bas prix et qui se focalise
principalement sur la finalité première du produit. Les produits sont de base, mais
néanmoins de qualité. La distribution est simplifiée, mais omniprésente et la
communication publicitaire se fait par les grands médias.
• Le marché de niche. Il est directement issu du marché originel, mais propose une
offre spécialisée. On aboutit alors à un produit élaboré et novateur. La distribution
se fait par des vendeurs spécialisés. Le prix du produit est élevé. La notoriété se fait
par réputation, c'est-à-dire le bouche-à-oreille.
Exemple de marché de masse : la voiture électrique Renault
Exemple de marché de niche : la voiture électrique de luxe Tesla
Le positionnement est le cœur de toute
stratégie marketing. Positionner, c'est savoir trouver
le fil rouge qui permet de se différencier de façon claire,
originale et motivante ; c'est donner à sa marque une
personnalité unique et attractive.
Le positionnement est une décision stratégique
qui engage la marque, ses produits et l’entreprise pour
longtemps. Le positionnement, c’est la clef de voûte qui
donne de la cohérence à toutes les décisions marketing :
produit, prix, distribution et communication.
"Le positionnement, c’est la place qu’occupe une
entreprise, une marque ou un produit dans l’esprit des
consommateurs compte tenu des critères
objectifs et subjectifs. C’est la conception
d’un produit et de son image dans le
but de lui donner une place dans
l’esprit du consommateur cible."
Dr. Philip Kotler
MARKETING
Le positionnement, c’est donc tous les avantages du produit que l'entreprise met en
avant pour aider ses clients à le situer dans une famille de produits similaires, tout en
faisant valoir sa différence. C'est une image distinctive du produit, construite par
l'entreprise que le client peut aisément reconnaître, et ainsi choisir au milieu des
produits concurrents analogues.
MARKETING
Les deux volets du positionnement :

• L’identification. C'est la catégorie à laquelle appartient le produit, c’est-à-dire son
segment de marché (univers de référence). Par exemple, la Polo est sur le segment
des citadines, alors que le Range Rover est sur celui des 4 × 4 de luxe.
• La différenciation. C'est la personnalité du produit, les traits qui le distinguent des
autres produits sur le segment de marché. Par exemple, le Range Rover et le BMW
X5 sont de même identification (4 × 4 luxe). Mais les marques ont choisi des
caractéristiques distinctives : l'authenticité (Rover) et plaisir de conduire (BMW).
MARKETING
Le positionnement, avant tout un choix d'axe :

• Les caractéristiques objectives du produit (Tefal, la poêle qui n'attache pas).
• Le la cible déclarée (Kiri, le fromage des gastronomes en culottes courtes).
• Les attributs symboliques (Chanel No. 5, qui évoque féminité et raffinement).
MARKETING
Trois paramètres à prendre en compte pour le choix du positionnement :

• Les attentes du public : y a-t-il des attentes non satisfaites ?
• Les atouts potentiels du produit : a-t-il des attributs qui permettent de le
différencier nettement des concurrents ?
• Le positionnement des concurrents compte tenu de ces attentes.
MARKETING
Le marketing de l'entreprise établit la liste des points les plus importants dans la
décision d'achat du consommateur (prix, design, fiabilité) et détermine la
performance relative de son produit au regard de celle des produits concurrents
pour chacune de ces variables.
Ce travail permet de déterminer le positionnement le plus crédible et le plus
compétitif pour son produit : une promesse valorisée (supériorité du produit)
importante pour la cible.
MARKETING
Le Marketing-mix : reflet du positionnement

Une fois choisi, l'entreprise dispose des 4 éléments pour l’appliquer :
• Le produit : l'ensemble de ses caractéristiques (forme, couleur, technologie ...).
• Le prix : plus cher, moins cher, aussi cher que les produits concurrents.
• La communication : la publicité, le packaging, les relations publiques.
• La distribution : les moyens de mettre le produit en vente.
MARKETING
Positionnement voulu et image perçue

L’entreprise va utiliser ces 4 paramètres pour tenter de faire passer le message
qu'elle a choisi à ses consommateurs : "Mon produit a tel positionnement".
Finalement, le consommateur se fait sa propre idée du positionnement du produit
(ou de la marque) : c'est l'image perçue. Si l'entreprise a bien fait son travail, cette
image perçue correspondra au positionnement voulu.
5. La stratégie
marketing
La stratégie marketing consiste à créer le marketing-mix le
plus pertinent possible, pour atteindre les objectifs visés en
termes de part de marché, volume, profit. Une stratégie
marketing exige d'avoir des objectifs clairs, de définir une
cible et d'opter pour un positionnement cohérent et
différenciant.
Adopter une stratégie, c'est faire des choix, et
donc renoncer à certaines options. Une entreprise
ne va pas pouvoir s'attaquer à tous les marchés, ou
développer un produit simultanément meilleur et
moins cher que ses concurrents.
MARKETING
1. Les objectifs
La stratégie marketing expose ce que l'entreprise espère atteindre en termes de
ventes, chiffre d'affaires, parts de marché et bénéfices.
Un objectif clair est un objectif chiffré et mesurable

Exemple : conquérir d'ici à trois ans 15 % du marché de la chaussure en Italie.
MARKETING
2. La cible
La stratégie marketing définit la partie de la population à laquelle l'entreprise va
s'adresser : les segments de marché les plus intéressants pour son produit.
MARKETING
La stratégie marketing définit la "personnalité" du produit que l'entreprise veut
mettre en avant auprès de la cible. Le positionnement doit toujours être : simple,
crédible, cohérent, différenciant et durable.
MARKETING
4. Le marketing-mix (4P)
Enfin, la stratégie marketing décrit comment l'entreprise va combiner les 4 éléments
dont elle dispose pour le vendre : le produit, le prix, la distribution, la
communication.
MARKETING
5. La cohérence, c’est la clé du marketing-mix

Le marketing-mix reflète les objectifs choisis, la cible identifiée et le positionnement
adopté. Chacun des 4 éléments du mix (produit, prix, distribution, communication)
est cohérent avec ce choix.
Par exemple, on ne trouve pas de costumes Yves Saint-Laurent chez Lidl, les
fabricants de couches ne font pas de publicité dans les magazines d’escalade.
MARKETING
Le moteur du mix
Sur les 4 éléments du mix, il y en a toujours un qui est le moteur du mix, celui sur
lequel il faut concentrer ses efforts.
Par exemple : Boeing et Airbus se battent avant tout sur le produit, Louis Vuitton et
Hermès rayonnent par le prix de leurs produits de luxe. Amazon et Dell ont
révolutionné leur industrie en inventant de nouveaux modes de distribution et Coca-
Cola et Pepsi vendent leurs sodas notamment grâce à la publicité.
MARKETING
Les règles d’une bonne stratégie marketing :
• La stratégie doit être différenciante. Elle doit cependant s'inscrire dans le caractère
de la décision d'achat. On choisit un ordinateur pour ses performances objectives,
tandis qu’une montre de luxe, davantage pour son univers symbolique auquel elle
renvoie.
• La stratégie doit être innovante. Attention cependant à respecter déboussoler le
consommateur. Le "parfum Bic" fut un échec retentissant, car les consommateurs
n'étaient pas prêts à accepter qu'un parfum bon marché puisse être de bonne
qualité.
6. Les 4P du marketing-
mix
Le marketing-mix est le volet "mise en œuvre"
de la stratégie marketing. Les objectifs, la cible, le
positionnement sont définis ; le marketing passe
à l'action et décide de l'angle sous lequel présenter
le produit à la cible. Cet angle, c'est le marketing-mix et est
élaboré avec 4 ingrédients fondamentaux.
MARKETING
6. Les 4P du marketing-mix
Les 4 éléments du marketing-mix sont appelées les "4P", d'après les initiales de la
traduction anglaise des mots (Product, Price, Place, Promotion).
Les 4P se divisent en deux groupes différents :

• Le produit et le prix constituent l’offre.
• La distribution et la communication présentent l’offre au marché.
MARKETING
1. Le produit
C’est la première variable d'action, avec toutes ses caractéristiques fonctionnelles et
la valeur ajoutée qu'il apporte au consommateur.
MARKETING
2. Le prix
C’est la deuxième variable d'action. Elle est à deux niveaux :
• Le prix auquel le producteur vend le produit au distributeur.
• Le prix auquel le distributeur revend le produit au consommateur.
MARKETING
3. La distribution
C’est la troisième variable d'action et il y a deux systèmes :
• La distribution directe : vendre directement au client final. C'est l'exemple de Zara
et H&M qui ont leurs propres magasins, ou de Dell qui vend par internet.
• La distribution indirecte : des intermédiaires se chargent de la vente au client final.
C'est l'exemple d'une maison d'édition qui vendent les ouvrages en grande surface,
en librairie, ou sur Amazon.
MARKETING
4. La communication
C’est la quatrième variable d'action. Les moyens de communication sont regroupés
en deux catégories principales :
• La communication média : c’est la publicité sur les médias de masse : presse, télé,
cinéma, radio, affichage...
• La communication hors média : il s'agit du marketing direct, des relations
publiques, des relations presse, des salons...
MARKETING
Compte tenu du secteur d'activité et des concurrents, il y a deux options :
• Utiliser un élément moteur différent de celui des concurrents (changer de P). Par
exemple, les compagnies aériennes se concurrencent sur le Produit (fréquence des
vols, ponctualité, etc.), et les low-cost (Easy Jet, Ryanair) ont bousculé le marché en
adoptant un marketing-mix axé sur un autre P : le Prix.
• Choisir un même élément moteur, mais en ayant une forte différenciation sur cet
élément (le même P, mais en mieux). Par exemple, Apple, Compaq et Dell vendent
des ordinateurs. Mais, chaque marque a choisi un mode distribution différent.
Apple a créé son réseau de boutiques, Compaq passe par des intermédiaires et Dell
a choisi de vendre par Internet.
MARKETING
Le marketing-mix doit être cohérent

Avec le positionnement, il constitue le cœur de la stratégie marketing. Le marketing-
mix doit toujours "coller" au positionnement.
Le marketing-mix doit fort et durable dans le temps

On ne peut pas être meilleur que la concurrence sur tous les points. Mais il faut être
plus fort sur un point important au moins et il faut que cet avantage soit durable : les
concurrents ne doivent pas pouvoir faire mieux tout de suite.
Le produit, au sens large, est la variable
incontournable du mix-marketing. Au niveau du
marketing, le produit s'envisage selon sept dimensions,
indispensables à la définition d'une politique produit.
MARKETING
6. Les 4P du marketing-mix : le produit
1. Le concept produit
C’est le produit défini en termes de bénéfices client.
Par exemple : l’iPod, c’est la possibilité d'avoir toute sa musique toujours sur soi.
MARKETING
2. Les attributs et performances

• Les caractéristiques techniques : c’est la fiche technique développée par l'ingénieur
composant, mode d'emploi, entretien. Une fiche est plus (un Boeing) ou moins (une
brosse à dents) longue, selon la complexité du produit.
• Les dimensions symboliques : ce sont les attributs du produit imaginés par le
consommateur. Ces dimensions sont parfois très importantes, comme dans le cas
des produits de luxe et dépendent des croyances et valeurs des individus.
MARKETING
3. Les caractéristiques sensorielles

Comment perçoit-on le produit au travers de nos cinq sens ? C'est le design, pris en
compte dès la phase de conception pour se différencier des autres produits et
signifier ses performances et sa qualité.
MARKETING
4. Les services associés

Ce sont tous les services complémentaires au cœur de l'offre produit. Qu'ils soient
intégrés ou vendus en option, ils apportent des bénéfices additionnels et sont des
sources de différenciation.
MARKETING
5. Les avantages mis en avant

On ne peut pas "tout dire" sur le produit. Il faut mettre en avant ce qui est le plus
important pour la cible : les caractéristiques sensorielles, services associés,
caractéristiques techniques ou dimensions symboliques du produit.
MARKETING
6. La qualité globale de l'offre

C'est le degré auquel le produit et les services associés répondent aux attentes du
client. La qualité globale de l'offre dépend toujours du client car c’est lui qui juge si
une offre globale est satisfaisante ou objectivement mauvaise.
MARKETING
7. La marque
Une marque forte est un filtre qui joue sur la perception des caractéristiques du
produit. Elle instaure aussi une confiance : elle diminue le risque qu'a le
consommateur de se tromper. La marque facilite le choix du consommateur et
différencie l'offre en donnant du sens au produit. Elle crée des liens affectifs et
fidélise le consommateur. Enfin, la marque et les produits doivent être cohérents
entre eux et se renforcer mutuellement.
Le prix est une composante à part du marketing-mix,
car contrairement aux autres variables, il n'est pas porteur
d'avantages positifs ou de valeur pour le client. Au
contraire, il représente un sacrifice, ou du moins, une
contrepartie aux bénéfices qu'il attend du produit.
Les décisions sur les prix sont délicates,
car toute modification du prix a un impact immédiat
et direct sur les revenus, la rentabilité et la position
concurrentielle de l'entreprise.
MARKETING
6. Les 4P du marketing-mix : le prix
Les facteurs à considérer pour définir sa politique de prix :

MARKETING
1. Le positionnement et la politique tarifaire des concurrents

À moins d'être sur un marché vierge, la politique dépendra, au moins en partie, de
celles pratiquées par les concurrents.
MARKETING
2. Les coûts de revient

Parce qu'une modification des prix entraîne une modification de la demande, c'est-à-
dire des volumes de vente, elle modifie ses coûts. Plus l’entreprise vend, plus
l'augmentation des volumes diminue les coûts unitaires et augmente la profitabilité.
C'est l'effet volume.
MARKETING
3. La vente au prix marginal

C’est la technique phare en la matière. Pour la partie de la production qui aurait de
toute façon était perdue, il suffit de vendre le produit au-dessus de ses coûts.
Par exemple, un hôtelier louant ses chambres à 100 euros la nuit peut convenir avec
un voyagiste de lui louer ses invendus, le jour même, à 40 euros par nuit. Pour peu
que l’utilisation d‘une chambre lui coûte 15 euros la nuit, il aura toujours gagné 25
euros par chambre.
MARKETING
4. Les autres techniques :

• Les prix symboliques (49 euros, 99 euros, 990 euros…).
• Les prix "repoussoirs". On encadre l'offre qu'on veut mettre en avant par une
offre qui sera perçue comme trop chère. Le consommateur, se rabattant alors sur
l'offre médiane, a l'impression d'optimiser son ratio qualité/prix.
• Les recettes additionnelles. Le développement de produits et services
complémentaires payants (comme les stands popcorn dans les cinémas).
Le circuit de distribution, c’est l’ensemble des intervenants
qui prennent en charge les activités de distribution, c’est-à-
dire les activités qui font passer un produit de son état de
production à son état de consommation. Le circuit de
distribution est caractérisé par sa longueur, c’est-à-dire le
nombre de niveaux qu’il comporte correspondant au
nombre d’intermédiaires.
MARKETING
6. Les 4P du marketing-mix : la distribution
Il faut savoir que la tendance est au raccourcissement avec la vente directe par
Internet. Cependant, il y a plusieurs choix pour le circuit de distribution :
• Circuit direct. Production > client : billet d’avion vendu sur airfrance.fr.
• Circuit court. Production > distributeur > client : produit vendu sur amazon.fr.
• Circuit long. Producteur > grossiste > distributeur > client : petite épicerie.
MARKETING
Il existe différents choix tactiques pour la politique de distribution :

MARKETING
1. Le choix d’une implantation :

• La situation géographique : le distributeur recherche des pôles d’attraction (rues
piétonnières, possibilité de parking).
• L’image du point de vente : s’assure que la clientèle correspond bien à celle visée et
qu’elle est satisfaite des prestations fournies.
• Le niveau de service offert par le point de vente.
MARKETING
2. Le choix de l’intensité de la couverture de distribution :

• La distribution intensive : l’objectif est de saturer le plus vite possible les marchés
potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente.
• La distribution sélective : l’objectif est de limiter le nombre de détaillants pour
établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son effort.
• La distribution exclusive : l’objectif est de réserver la distribution à quelques
points de vente spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle des intermédiaires
et garder au produit une image de prestige.
MARKETING
3. Le merchandising
C’est l’ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits
dans un espace de vente. Le choix du rayon revient à définir l’univers de
concurrence dans lequel on veut positionner le produit. Il faut tenir compte de :
• La largeur de la gamme (le nombre de modèles différents pour l’article).
• La profondeur (plusieurs choix existe pour le modèle : coloris, tailles, etc…).
MARKETING
4. La stratégie push ou pull :

• La stratégie "push" : stimulation du réseau de distribution en offrant de bonnes
conditions d’achat et/ou une assistance technique.
• La stratégie "pull" : vise à tirer la vente du produit par la demande du
consommateur. Une telle politique suppose de gros efforts en communication.
MARKETING
5. La force de vente
C’est l’atout le plus productif, mais, aussi le plus coûteux. En plus d’objectifs de
vente, elle peut prendre en charge de nombreuses activités telles que :
• La prospection : découvrir de nouveaux clients.
• La communication : transmettre à la clientèle les informations.
• La vente : présentation commerciale, réponses aux objections et conclusion.
• Le service : conseil, assistance technique ou financière.
• La fidélisation : en proposant une offre complémentaire.
La politique de communication d'un produit,
d'une marque ou d'une entreprise, c’est l'expression
de messages volontairement choisis à destination
d’un public choisi ou ciblé.
MARKETING
6. Les 4P du marketing-mix : la communication
Il y a certaines règles à suivre pour mener une politique de communication :

MARKETING
1. Fixer les objectifs du plan de communication

La clé pour éviter de se disperser, c’est d’avoir dès le début une idée précise du
budget, pour ne pas perdre de temps à explorer des solutions hors de portée. Puis, il
faut fixer un objectif stratégique prioritaire, précis et réaliste.
MARKETING
2. Établir le registre de la communication :

• La communication produit : c’est de la communication pour mettre en avant les
caractéristiques et performances des produits de la marque.
• La communication de marque : elle est faite pour renforcer la notoriété de la
marque ou préciser ses valeurs et sa personnalité.
• La communication institutionnelle : elle communique uniquement sur l'entreprise
elle-même pour mettre en avant l‘augmentation des ventes, des parts de marché,
innovations ou pour faire connaître sa mission et ses valeurs.
MARKETING
3. Choisir la cible de communication

La cible de communication est plus large que la cible marketing. Elle inclut :
• La cible de la communication directe/indirect : ce sont les acheteurs et
distributeurs potentiels et tous ceux susceptibles d'influencer les acheteurs
potentiels (journalistes, leaders d'opinion...).
• Le cœur de cible : il est important de définir un cœur de cible, c'est-à-dire la partie
de la cible qui mérite un focus : gros clients, décideurs influents...
MARKETING
4. Déterminer l’axe de communication

Un bon message doit :
• Retenir l'attention.
• Véhiculer de manière claire et forte le bénéfice consommateur différenciant.
• Être facilement attribué au produit, à la marque ou à l'entreprise émettrice.
MARKETING
5. Communication Push et communication Pull :

• La communication "Push" : elle va de l'émetteur vers la cible, de manière non
sollicitée (TV, pub Internet).
• La communication "Pull" : elle est sollicitée par la cible (site Internet).
La communication push est indispensable pour se faire connaître et susciter l'intérêt
des consommateurs. Au contraire, la communication pull est plus efficace et économe
(personnalisée et répond à une demande d'informations).
MARKETING
6. Communication Média et communication hors Média :

• La communication Média. C’est la publicité dans les médias de masse : la presse, la
télé, le cinéma, la radio et l'affichage.
• La communication hors Média. Elle regroupe le marketing direct, la promotion des
ventes, les relations publiques, les relations presse, les salons et le sponsoring.
MARKETING
Les règles de la publicité

La publicité comprend tous les messages insérés à titre payant dans les médias
(presse, TV, affichage, radio, cinéma, Internet), quel que soit leur objet. Une publicité
n'est pas seulement un acte créatif. Son efficacité est faite de méthode, de rigueur et
pour qu'une campagne publicitaire soit efficace, l'annonceur et l'agence suivent un
cheminement en plusieurs étapes :
MARKETING
1. Définition des besoins
La formulation des besoins (nouveau produit, baisse des ventes...) aide à déterminer
les objectifs de la campagne, il y a 3 types d’objectifs de campagne :
• Des objectifs cognitifs : faire connaître. Il s'agit d'augmenter la notoriété d'une
marque, de faire connaître un produit.
• Des objectifs affectifs : faire aimer. Il s'agit de faire apprécier, de donner du sens,
de la valeur à une marque ou un produit.
• Des objectifs conatifs : faire agir. Il s'agit de provoquer un sentiment d'urgence
chez la cible.
MARKETING
2. Définition d’une stratégie

La copy strategy : C’est un document qui présente l'idée centrale que doit véhiculer
le message répondant aux objectifs marketings de l'annonceur. Il se compose de trois
éléments :
• La promesse faite à la cible : elle doit être intéressante et différenciante.
• La preuve de la promesse : elle doit rendre la promesse crédible.
• Le ton : c’est le registre d'expression de la marque (humoristique, sobre...).
MARKETING
3. Le choix des médias
Avant de s'attaquer à la réalisation publicitaire proprement dite, il faut encore
choisir les médias dans lesquels sera diffusée la campagne. On les choisit selon trois
critères :
• La puissance : c’est la capacité du média à couvrir la cible (taux de couverture).
• L'économie : le média doit être aussi économique que possible. Cela se mesure au
coût pour mille contacts utiles.
• La valorisation du message : le type de média doit être adapté à la forme du
message. On ne peut pas montrer le design innovant d'un produit à la radio.
MARKETING
4. Déploiement de la stratégie
L'agence réalise la création publicitaire et présente à l'annonceur une maquette de
ses projets créatifs. L'annonceur décide de valider la maquette (et donc la campagne)
en fonction de 4 critères :
• La campagne est conforme à la copy strategy retenue.
• Les créations sont cohérentes d'un média à l'autre.
• La campagne est suffisamment créative pour pousser les cibles à l’action.
• La campagne est clairement attribuée à l’annonceur.
MARKETING
5. Le media planning
Avant de lancer la campagne, il faut planifier l'exécution de la stratégie retenue.
C'est le media planning, qui va déterminer pour chaque média retenu :
• Le(s) meilleur(s) support(s) : Quelle chaîne de télé, radio et magazine...?
• Les formats pour les messages : Affiches 4x3, spots de 15 ou 30 secondes…?
• Le calendrier : À quelle fréquence s'étalera la diffusion des messages ?
• Le nombre d’insertions : Combien de fois à l'intérieur du calendrier le message
sera-t-il diffusé sur le(s) support(s) ?
• Le budget.
MARKETING
6. Le post-test de la campagne
C'est l’élément indispensable de toute campagne publicitaire. Les post-tests doivent
représenter 5 % du budget de la campagne. Ils sont réalisés par des sociétés
spécialisées qui évaluent l'efficacité de la campagne auprès de la cible :
• La mémorisation : se souvient-on de la campagne ?
• L’attribution : l’attribue-t-on au produit, à la marque, à l’annonceur ?
• L’agrément : A-t-elle plu ?
• L’incitation : A-t-elle poussé à l’achat ?
7. Le plan marketing
Le plan marketing permet de formaliser la démarche
marketing. Il fournit une vision commune à tous ceux
qui vont contribuer à sa réalisation. Le plan marketing
est aussi un instrument de management et de contrôle.
Il organise le travail des équipes, alloue les moyens
et contrôle leur performance.
MARKETING
7. Le plan marketing : la composante stratégique
1. Le résumé managérial :
• Il présente l'axe majeur de la stratégie et il ne présente que l’essentiel.
• Il fait des recommandations claires et il est cohérent dans ses moindres détails.
• Il est réaliste, crédible et est lisible par les non-spécialistes du marketing.
MARKETING
7. Le plan marketing : la composante stratégique
2. La stratégie marketing :
• Les objectifs sont chiffrés, mesurables et réalistes.
• La cible représente le segment de marché le plus intéressant.
• Le positionnement a prouvé qu'il était simple, crédible, différenciant et durable.
MARKETING
7. Le plan marketing : la composante opérationnelle
3. Le marketing opérationnel
C’est la traduction de la stratégie marketing en actions concrètes avec le Plan
d’Action Commercial :
• Il détaille les actions qui seront menées, établi une période et précise le budget et le
calendrier de chaque action.
• Il est précis dans la nature (Quoi ? Qui ? Comment ?), la finalité (Pourquoi ?), le
timing (Quand ?), le budget (Combien ?).
• Il est cohérent et réaliste avec la stratégie marketing.
MARKETING
7. Le plan marketing : la structure du plan marketing
En résumé, le plan marketing est constitué :

1. Du résumé : il permet de connaître l'essentiel du plan avant de le lire.
2. De l'analyse diagnostic : elle présente les résultats de l’analyse externe (demande,
concurrence) et interne (forces et faiblesses du produit/marque).
3. De la matrice SWOT : elle synthétise l'analyse diagnostic et dégage les
conclusions pour appuyer la stratégie marketing.
4. De la stratégie marketing : elle présente : objectifs, cible et positionnement.
5. Du marketing opérationnel : il présente les actions de la stratégie.
6. Des moyens de contrôle : pour mesurer la performance du plan marketing.
8. Faire le bilan de sa
stratégie marketing
L'audit marketing, c'est un peu comme le
contrôle technique d'une automobile. Cela consiste à faire
le diagnostic d'un marché, de la concurrence, mais
également de l'état actuel de la stratégie marketing d'une
marque ou d’un produit. Des décisions cruciales sont
généralement prises à l'issue d'audits marketing.
MARKETING
8. Faire le bilan de sa stratégie marketing
1. L'audit externe analyse les risques et les opportunités sur le marché :
• Le macro-environnement : le cadre politique et les données socio-démographiques
significatives pour le marché.
• La taille du marché potentiel : elle peut être inférieure au nombre total des
consommateurs, si le positionnement du produit est susceptible de n'intéresser
qu'une partie de la cible (haut de gamme, bas de gamme, bio, etc.).
• Le champ concurrentiel : les produits concurrents et les produits de substitution
qui sont susceptibles de satisfaire le même besoin (exemple : le TGV est un
concurrent d’Air France sur les lignes intérieures).
MARKETING
2. L'audit interne analyse les forces et les faiblesses du produit ou de la marque

L'audit interne est un examen objectif des forces et faiblesses du produit ou de la
marque au vu des risques et opportunités que présente son environnement.
MARKETING
3. La matrice SWOT
L’acronyme SWOT signifie de l’anglais : Forces-Faiblesses-Opportunités-Risques.
Elle intègre les deux analyses (externe et interne) pour dresser des conclusions utiles
aux décisions stratégiques et opérationnelles.
MARKETING
Une opportunité peut cacher une menace et vice-versa

L'entreprise doit toujours essayer de transformer les menaces qui pèsent sur elle en
opportunités en analysant ses forces et faiblesses. Le but de l’analyse interne, c‘est de
lui dire si elle a les moyens de tourner à son avantage une situation à première vue
défavorable. À l'inverse, une opportunité peut cacher une menace. Là encore,
l'analyse interne seule permettra de statuer.
MARKETING
L'analyse SWOT va au-delà du simple regroupement :

• L'intérêt de l'analyse SWOT réside dans son caractère opérationnel : elle doit
dégager des conclusions utiles aux décisions opérationnelles et stratégiques.
• Elle doit retenir les points pertinents les uns par rapport aux autres, les organiser
et les hiérarchiser.
• L'analyse SWOT est donc plus qu'une simple liste de toutes les forces, faiblesses,
menaces et opportunités que l'on a pu identifier au cours des analyses interne et
externe : le recueil de données brutes n'est qu'un préalable.
MARKETING
Les trois règles d'or de la matrice SWOT :

1. Elle ne retient que les points pertinents face aux autres, une faiblesse est une
faiblesse seulement si elle est source de handicap dans l’environnement.
2. Elle tire la conclusion des analyses externes et internes. Son pouvoir de conviction
vient de la logique entre les faits qui ont été relevés préalablement.
3. Elle prépare une recommandation pour la direction marketing.
RÉCAPITULATIF : MARKETING
Se doter d'une stratégie marketing exige d'avoir des objectifs clairs, de définir la
cible et d'opter pour un positionnement cohérent et différenciant.
La cible
La stratégie marketing définit la partie de la population à laquelle l'entreprise va
s'adresser (les segments de marché les plus intéressants pour son produit). Pour cela,
il convient d’identifier les principaux sous-ensembles qui constituent le marché et de
mesurer la taille de ces différents segments.
Le positionnement
La stratégie marketing définit la "personnalité" du produit pour la cible.
Le positionnement doit toujours être : simple, crédible, différenciant et durable.
Le marketing-mix reflète le positionnement

Une fois les objectifs choisis, la cible identifiée et le positionnement adopté, la
stratégie marketing se matérialise par 4 éléments, c’est le marketing-mix. Ces 4
éléments doivent toujours être cohérents entre eux et avec la stratégie marketing. Ils
doivent aussi toujours "coller" au positionnement.
Le marketing-mix possède un élément fort et pérenne

On ne peut pas être meilleur que la concurrence sur tous les points. Mais, il faut être
plus fort sur un point important au moins et il faut que cet avantage soit pérenne :
les concurrents ne doivent pas pouvoir faire mieux tout de suite.
La mise en œuvre avec le plan marketing
Un plan marketing fournit une vision commune à tous ceux qui y contribuent. Il est
constitué de 5 éléments :
• Le résumé du plan
• Le diagnostic
• La stratégie
• Le plan d’action
• Les moyens de contrôle
L’audit marketing
Un audit marketing doit être mené régulièrement et il repose sur des faits et non sur
des opinions. Pour obtenir un audit marketing, il faut réaliser dans l’ordre :
1. Un audit externe : en examinant les données du marché.
2. Un audit interne : en étudiant les forces et les faiblesses, face aux opportunités et
aux menaces de l'environnement du produit ou de l’entreprise.
3. Une analyse SWOT : les deux tableaux permettent d'obtenir la matrice SWOT,
utile pour dresser des conclusions aux décisions stratégiques et opérationnelles.
2
Au tout début de tout nouveau produit, il y a une idée.
L'un des rôles principaux du marketing est de rechercher,
de collecter et de mettre en œuvre ces idées.
1. Le lancement de
produits : la recherche
d’idées
PRODUIT
1. Le lancement de produits : la recherche d’idées
Le marketing fait émerger de nouvelles idées grâce à 3 sources principales :

1. Les consommateurs : pour connaître leur avis, l’organisation de focus-groupes
est très efficace, car ils permettent de repérer des attentes insatisfaites.
2. Les distributeurs : ils peuvent, eux, aussi répercuter les attentes non satisfaites
des consommateurs avec lesquels ils sont en contact direct.
3. La recherche et développement : parfois, les centres de R&D proposent au
Marketing de nouveaux produits qui donnent lieu à des lancements.
PRODUIT
Une fois les idées trouvées, il faut filtrer et juger du potentiel avec cinq critères :
1. La taille de la cible.
2. La faisabilité.
3. L‘innovation produit et la valeur supposée.
4. La concurrence.
5. La cohérence avec l’image de marque.
PRODUIT
Ensuite, il faut tester le concept et déterminer l'acceptabilité de l'idée par le

consommateur pour vérifier qu'il correspond bien à une attente majeure. Les tests
coûtent plusieurs dizaines de milliers d’euros. Ce qui est peu comparé aux enjeux,
car tester le concept permet de valider :
• Les intentions d'achat.
• La clarté de l'offre.
• Sa crédibilité.
• La cible à laquelle ce produit s'adresse et les cibles les plus réceptives.
• Le nom du produit, son packaging et le prix du produit.
2. Le lancement de
produits : le lancement
opérationnel
Une fois les tests du concept concluant, il faut mettre
sur le marché le nouveau produit. Pour cela, il faut définir
une stratégie de lancement en organisant la distribution et
en préparant les forces de vente.
PRODUIT
2. Le lancement de produits : le lancement opérationnel
Les pré-tests de lancement

Les pré-tests de lancement sont effectués en conditions réelles de vente : cela permet
de prévoir complètement la réaction des consommateurs. Ils permettent également
d'estimer le potentiel de ventes du produit. Il y a trois principales méthodes de pré-
tests de lancement :
PRODUIT
1. Le marché simulé ou laboratoire

Le principe consiste à recréer artificiellement un rayon de supermarché dans lequel
figure le produit à tester. On va ensuite demander à des consommateurs de faire
leurs achats dans ce rayon. Les données recueillies permettent ensuite d'établir des
prévisions de vente. Ce type de test est organisé par des sociétés d'études marketing
spécialisées. Le magasin laboratoire présente un coût moyen et sa mise en place est
très rapide.
PRODUIT
2. Les magasins tests

Cette méthode consiste à sélectionner des magasins tests représentatifs du marché
visé et de lancer le produit réellement. On analyse ensuite les résultats de vente. Ceci
permet également de jouer sur les variables du mix (le prix par exemple) et de
mesurer les effets sur les ventes. Mais, la mise en place d'un tel panel dure plus
longtemps que celle d'un magasin laboratoire et sa confidentialité n'est pas garantie,
car les concurrents risquent de voir ce nouveau produit et de le copier.
PRODUIT
3. Le marché témoin
Il s'agit de choisir un marché témoin, une zone géographique limitée, une ville ou une
région, par exemple, et d'y effectuer le lancement réel du produit. Tout type de
magasin est concerné dans une zone limitée. On prendra seulement moins de risques
que pour un lancement dans un pays entier et l'on pourra également observer des
résultats réels.
PRODUIT
Les critères les plus importants pour le choix d’une des trois méthodes sont en
général : les coûts, les délais et la confidentialité. Une fois les résultats des pré-tests
obtenus, l’entreprise peut ainsi avoir une estimation des ventes, ce qui permet de
décider si elle lance ou non le produit.
PRODUIT
La stratégie de lancement, deux méthodes de lancement :

• Un lancement progressif : dans ce cas, le produit est commercialisé dans un
nombre restreint de magasins, puis progressivement étendu. Cette approche est
adaptée lorsque l’entreprise possède des moyens de production limités.
• Un lancement de masse : le produit est commercialisé simultanément partout pour
créer un événement sur le marché. Cette méthode comporte des risques car, en cas
de succès, il existe un risque de rupture de stock. Cependant, si le succès n'est pas
au rendez-vous, l'entreprise risque d’avoir des invendus.
PRODUIT
La stratégie de lancement, choisir le bon moment :

• La saisonnalité du marché. Il est préférable de choisir une période selon la
saisonnalité du produit. Pour, éviter notamment de lancer un nouveau maillot de
bain en décembre.
• Les lancements concurrents. Le lancement d'un nouveau produit est une occasion
de gagner de nouveaux consommateurs. Mais si un concurrent en lance un en
premier, c'est lui qui bénéficiera de l'effet nouveauté et vous risquez de passer pour
un copieur.
PRODUIT
Pour un lancement de produit, deux types d'actions, qui ne sont pas exclusifs, mais
complémentaires permettent de distinguer et stimuler les ventes.
PRODUIT
1. La méthode PUSH, le fabricant agit sur les distributeurs :

• Le pouvoir de faire acheter le produit est entre les mains du distributeur.
• Le fabricant se concentre sur les distributeurs et les distributeurs stimulent les
ventes vers le consommateur.
PRODUIT
Avec la méthode PUSH, le fabricant doit négocier avec le distributeur :

• Le référencement : référencer un produit, c'est accepter de le commercialiser dans
ses magasins. Ce référencement est payant et fait l'objet de négociations.
• Le plan merchandising : le choix du rayon est un facteur-clé de succès pour le
nouveau produit, car il indique au consommateur à quelle gamme il appartient.
• Les animations en magasin : il s'agit de définir et de mettre en œuvre les actions
d'animation des ventes pour inciter le consommateur à acheter le produit sur le
lieu de vente comme des PLV : "Publicité sur le Lieu de Vente" ou des animations
dans les magasins.
PRODUIT
2. La méthode PULL, le fabricant agit directement sur les consommateurs :

• Il fait en sorte que les consommateurs réclament le produit au distributeur.
• Le distributeur ne fait que s'approvisionner auprès du fabricant.
PRODUIT
Avec la méthode PULL, plusieurs types d'actions sont possibles :

• Lancer une campagne de publicité pour faire connaître le nouveau produit auprès
d'un très grand nombre de personnes.
• Le marketing direct. C'est un outil qui permet d'atteindre le consommateur
directement et de le cibler de manière très fine, selon différents critères de
segmentation, tels que l'âge, le sexe ou le lieu d'habitation.
• Faire appel à la presse. Les relations presse permettent d'obtenir des articles dans
les médias à propos du produit. Ces articles pourront informer de l'existence de ce
nouveau produit et dans le meilleur des cas le recommander.
PRODUIT
La stratégie de lancement : la force de vente

La force de vente doit connaître le produit. Pour cela, il faut penser à réaliser les
outils de vente qui vont aider les commerciaux dans leur travail avec les
distributeurs. Parmi ces outils, on trouve :
• Les fiches produits.
• Les argumentaires.
• Les animations magasin qui vont dynamiser les ventes du nouveau produit.
• Et, il est important de mobiliser les vendeurs avec un système de rémunération
spécifique dont l'objectif est lié au lancement.
PRODUIT
La stratégie de lancement : le suivi de lancement

Une fois que le produit est lancé sur le marché, il faut suivre l’évolution des ventes et
la réaction des consommateurs grâce à 4 systèmes d'informations :
PRODUIT
1. Les informations sur les ventes et parts de marchés : pour analyser les ventes, vous
pouvez vous adresser à des sociétés d'études de consommation.
2. La satisfaction des consommateurs : il faut chercher à savoir si les consommateurs
sont contents du produit avec des enquêtes de satisfaction.
3. Les observations des distributeurs : les distributeurs peuvent apporter une
information en plus, dès lors que le client final se trouve chez eux, ils peuvent
observer leurs comportements d'achat.
4. Les réactions des concurrents : la lecture de la presse permettra aussi de savoir ce
que fait la concurrence.
PRODUIT
La stratégie de lancement : agir tout au long de la vie du produit

1. Une fois le produit lancé, il faut tout faire pour garder ce nouveau produit en vie et
séduire le plus de clients possibles.
2. Après un certain temps, lorsque le produit se trouve alors en phase de croissance,
pour convaincre un maximum de personnes, il faut multiplier les actions marketing,
jusqu'à ce que le produit atteigne le stade de maturité.
3. Et, enfin lorsque l'intérêt pour le produit relâche, des actions de pérennisation
doivent être engagées comme une baisse des prix ou faire évoluer le produit pour
rester compétitif et continuer d'accroître des parts de marchés.
RÉCAPITULATIF : PRODUIT
Le lancement de produit : la recherche d’idée
Pour lancer un nouveau produit, le marketing a pour rôle de :

• Rechercher des idées : les focus-groupes sont le moyen le plus efficace pour repérer
les attentes insatisfaites des consommateurs.
• Filtrer les idées : selon la taille de la cible, la faisabilité, la valeur ajoutée du
produit, la concurrence et de la cohérence avec l’image de marque.
• Tester le concept : c’est pour vérifier que l’idée correspond bien à une attente
majeure de la part du consommateur.
RÉCAPITULATIF : PRODUIT
Le lancement de produit : le lancement opérationnel
Lors du lancement d’un nouveau produit, le marketing doit :

• Définir la stratégie de lancement en choisissant une méthode de lancement
(progressif ou de masse) et en choisissant le moment du lancement.
• Suivre le lancement en suivant l'évolution des ventes, des parts de marchés, la
satisfaction du consommateur, les retours des distributeurs et les réactions des
concurrents pour éventuellement faire quelques ajustements.
• Enfin, une fois commercialisé avec succès, le marketing devra réfléchir à
l‘évolution du produit afin de soutenir les ventes sur le long terme.
3
Le concept de marque, fondement essentiel du marketing,
est souvent mal compris. À la différence
des produits auxquels elle s'efforce d'apporter une
personnalité, des valeurs et une symbolique
différente, la marque est intangible. On ne
peut pas la décrire de façon objective.
1. La définition de
la marque
"La marque, c’est un nom, un terme, un symbole,
un signe... Ou une combinaison de ces éléments."
Dr. Philip Kotler

MARQUE
1. La définition de la marque
La marque est un signe qui permet de distinguer ses produits, objets ou services de
ceux des concurrents. Mais attention...
MARQUE
Une marque, ce n'est pas un produit :

• Le produit est un élément matériel alors que la marque est immatérielle.
• Le produit se décrit objectivement, pas une marque.
• Le produit a un cycle, un âge, alors que la marque est intemporelle.
• Le produit a un usage, alors que la marque a du sens par sa communication.
MARQUE
Une marque, ce n'est pas une entreprise

Les entreprises peuvent commercialiser leurs produits sous différentes marques.
Chaque marque a son propre univers de référence, son propre territoire. Pour le
consommateur, l'entreprise "disparaît" derrière ses marques.
MARQUE
Une marque, ce n'est pas un label

La fonction de la marque a évolué dans le temps. Aujourd’hui, la marque sert
désormais non seulement à authentifier, mais également à identifier. Elle n'est plus
seulement le garant d'une qualité, elle est créatrice d’imaginaire.
MARQUE
Les éléments d’une identité d’une marque

Pour différencier ses produits de ceux de la concurrence, une marque s'appuie sur 5
attributs : sa catégorie de produits, son nom, son logo, son code couleur et son
slogan. Ces 5 paramètres déterminant l'identité de la marque :
MARQUE
1. Les produits de marque

Chaque marque évoque une catégorie de produits particuliers. Elle est, de ce fait,
associée, pour le consommateur, à une catégorie de produits : c'est son territoire de
marque. Ce territoire de marque est le domaine dans lequel la marque peut se
prévaloir d'une légitimité aux yeux du consommateur.
Coca-Cola, c’est le soda !
McDonald’s, les hamburgers !
MARQUE
S'aventurer au-delà de ce territoire est dangereux et souvent sanctionné par le

consommateur : comment serait accueilli un vin Coca-Cola ? Un restaurant
gastronomique McDonald's ? Une entreprise qui s'aventure dans de nouveaux
secteurs doit généralement créer de nouvelles marques.
MARQUE
2. Le nom de marque
Le choix du nom est une étape cruciale de la création d'une marque. C'est, à long
terme, le nom de la marque qui sera l'élément le plus valorisé par le consommateur
et donc le levier de différenciation le plus important.
Ce choix obéit à des règles précises, les marques qui ne respectent pas ces règles sont
promises à d'importants problèmes de gestion de leur identité.
MARQUE
Le nom d'une marque doit :

• Correspondre au service proposé.
• Correspondre à l'imaginaire de la marque.
• Être spécifique et non générique.
• Être porteur de valeurs positives.
• Éviter de reprendre le nom de l’entreprise.
MARQUE
3. Le logo
L'objectif du logo est de donner à la marque une identité visuelle. Tout comme le
nom de la marque, le logo doit respecter des règles précises pour remplir son
objectif. Le logo est fait pour être vu et compris, aussi la lisibilité doit l’emporter sur
toute autre considération.
MARQUE
4. Le code couleur
La couleur est un moyen évident et donc particulièrement efficace de différencier
une marque de ses concurrents. La première démarche consiste à choisir un code
couleur en cohérence avec l'univers de la marque.
Une couleur unique est plus facile à retenir et donc plus différenciant. Par exemple :
Coca-Cola et la couleur rouge.
MARQUE
5. Le slogan
Le slogan publicitaire est le message auquel la marque expose le consommateur et
qui construit, petit à petit, le positionnement de la marque.
Par exemple : "Darty, le contrat de confiance".
2. Construire l'identité
d'une marque
Les caractéristiques physiques d'un produit ne
sont pas les seuls critères de prise en compte par
le consommateur durant l'acte d'achat. Le critère
le plus important est le lien affectif unissant le
consommateur au produit qu'il acquiert.
Ce lien, c'est la marque qui le crée,
en conférant au produit, au fil du temps et des campagnes
de communication successives, la
"personnalité" qui le distinguera des produits
concurrents aux yeux du consommateur.
MARQUE
2. Construire l'identité d'une marque
La concurrence, origine de l'identité des marques

Les marques développent une identité parce qu'elles évoluent dans un univers
concurrentiel et que pour se démarquer, elles doivent se différencier les unes des
autres. II en va ainsi, par exemple, du cas d'école Coca-Cola et Pepsi-Cola.
MARQUE
La concurrence entre ces deux marques a obligé chacune d'elle à se polariser autour
d'une identité et de valeurs propres spécifiques et distinctes :
• Coca-Cola s'est démarqué et s'est affirmé comme la marque historique du Cola,
qui évoque les valeurs traditionnelles de l'Amérique.
• Pepsi, à l'opposé, a opté pour une communication moderne et mis en avant la
rupture avec le passé que suppose l'adoption de son Pepsi-Cola.
MARQUE
Les deux grandes composantes de l'identité d'une marque

L'identité d'une marque est donc la personnalité qu'elle se crée pour exister en
comparaison à ses concurrentes aux yeux du consommateur. Il y a deux composantes
:
• Le capital matériel. II s'agit de son nom, son logo, son code couleur et de ses
produits. C'est par ces attributs que la marque fait passer son message.
• Le capital immatériel. C'est l'image que les consommateurs se font de la marque,
la "personnalité" qu'ils lui attribuent.
RÉCAPITULATIF : MARQUE
Les fondamentaux d’une marque
La marque, fondement essentiel du marketing, s'efforce d'apporter une personnalité,
des valeurs et une symbolique au produit. Plus important, elle est le lien affectif
unissant le consommateur au produit qu'il acquiert. Bâtir une marque forte, c’est
bâtir :
• Un territoire de marque, c’est-à-dire un domaine dans lequel la marque peut se
prévaloir d'une légitimité aux yeux du consommateur.
• Un nom de marque qui sera, à long terme, l'élément le plus valorisé par le
consommateur, et donc le levier de différenciation le plus important.
• Une identité visuelle pour être vu, compris et différencié des concurrents.
• Un slogan, exprimant le positionnement de la marque.
4
La mission de l’entreprise, c’est la poursuite
de la stratégie et l’atteinte de ses objectifs, mais que
recouvrent-ils précisément ?
1. La stratégie
d'entreprise
ENTREPRISE
La stratégie et la tactique
Une stratégie claire permet de définir clairement les objectifs à poursuivre. Aussi,
pour définir une bonne stratégie, il faut distinguer :
• La stratégie, c'est-à-dire un but et des objectifs (savoir où aller).
• La tactique, c'est-à-dire la façon d'atteindre ce but, avec des actions qui conduiront
à atteindre les objectifs de la stratégie (savoir comment y aller).
ENTREPRISE
Les 4 notions fondamentales de la stratégie :

ENTREPRISE
1. La mission
C’est l'expression du but général de l'entreprise.
Exemple : être en forme.

ENTREPRISE
2. L’objectif
C’est une intention cohérente et mesurable avec la mission.
Exemple : perdre 10 kg en 6 mois.

ENTREPRISE
3. La stratégie
Elle représente, à long terme, le moyen d'atteindre l’objectif.
Exemple : reprendre la natation et le vélo.

ENTREPRISE
4. Le plan stratégique
C’est la mise en œuvre de la stratégie, avec un calendrier.
Exemple : 1 h de natation tous les jeudis et 50 km à vélo tous les dimanches.

ENTREPRISE
La stratégie d'entreprise s'inspire de la stratégie militaire

Elle a été formalisée il y a plus de 2 500 ans par Sun Tzu dans l'Art de la guerre et
elle repose sur 5 préceptes fondamentaux :
1. Viser la victoire
ENTREPRISE
Il ne faut pas se lancer dans une activité si l’entreprise ne peut espérer, à terme,
figurer parmi les 3 ou 4 entreprises leaders de cette activité. Rentrer dans une
activité et n'avoir pour ambition que d'occuper une position marginale conduit
inévitablement à l'échec.
ENTREPRISE
Sun Tzu a identifié 5 éléments essentiels la victoire :

ENTREPRISE
Le choix du moment opportun

Pour être victorieux, il faut choisir les batailles ainsi que le moment le plus opportun
pour attaquer.
ENTREPRISE
La gestion et la stratégie
Choisir sa stratégie compte tenu de sa taille et de sa puissance, mais également de
celle de ses opposants.
ENTREPRISE
La vision
Lorsque tous les membres d'une armée travaillent pour atteindre le même objectif,
celle-ci a plus de chances de réussir.
ENTREPRISE
La connaissance
Plus tu en sauras sur toi-même, l'ennemi et l'environnement, mieux tu pourras
anticiper les mouvements de ce dernier et peser sur l'issue de la bataille.
ENTREPRISE
L'engagement et l'autorité
Nommer appartient au souverain, décider de la bataille à celui du général.
2. Concentrer les
moyens sur les forces
ENTREPRISE
La stratégie implique de faire des choix et établir des priorités, puis de concentrer les
investissements sur ses points forts.
3. Estimer les risques
de la stratégie retenue
ENTREPRISE
Les risques dépendent de la visibilité dont dispose l'entreprise sur son marché et de
sa flexibilité (plus elle investit à long terme, plus elle a une flexibilité faible).
4. Être capable de
se remettre en cause
ENTREPRISE
Une stratégie n’est pas figée pour toujours. Puisque l'environnement des entreprises
tend à se modifier de plus en plus rapidement, leur stratégie doit évoluer en
conséquence : il ne faut donc pas hésiter à changer de chemin quand cela est
nécessaire.
5. Décrocher si la situation
évolue défavorablement
ENTREPRISE
Remettre en cause une stratégie peut aller jusqu'à décider de l’abandonner. Plus une
entreprise anticipe, plus elle pourra prendre une décision rapidement si un problème
survient.
2. Comprendre la
dynamique du marché
Toutes les entreprises poursuivent le même objectif
stratégique : conquérir un marché et y conserver une
position concurrentielle avantageuse. Toutes, pourtant, ne
poursuivront pas cet objectif de la même manière.
ENTREPRISE
2. Comprendre la dynamique du marché
Mesurer et comprendre l’évolution d’un marché

Que l'entreprise envisage de s'attaquer à un marché ou qu'elle y soit déjà implantée,
elle doit en comprendre la dynamique, c'est-à-dire évaluer sa valeur présente et
future. Cela se fait en deux temps :
ENTREPRISE
1. Évaluer la tendance du marché

On évalue la tendance d'un marché en observant l'évolution de :
• Son taux de croissance en volume.
• Son taux de croissance en valeur.
ENTREPRISE
2. Anticiper l'évolution du marché :

• Étudier la croissance du marché. C’est la croissance liée à un pourcentage croissant
de la population qui utilise le produit.
• Anticiper la saturation. Pour prévoir le futur d'un marché, il faut anticiper la
croissance et en particulier situer le niveau du seuil de saturation, en restant
attentif aux phénomènes de substitution.
ENTREPRISE
Les stades de développement d’un marché

Tout produit traverse, durant son évolution, quatre étapes distinctes : introduction,
croissance, maturité, déclin.
ENTREPRISE
1. Le démarrage
• La nouvelle activité, connaît un taux de croissance élevé, même si un retournement
de tendance est toujours envisageable.
• Les barrières à l'entrée étant alors quasi inexistantes, la nouvelle activité attire
souvent de nombreux concurrents.
• Le cash-flow dégagé est faible au vu de la lourdeur des coûts à supporter pour
lancer l'activité.
• Les risques sont logiquement élevés, tant depuis une perspective industrielle et
commerciale que financière.
ENTREPRISE
Les facteurs-clé de succès à cette phase

Les entreprises doivent acquérir la maîtrise de compétences nouvelles. Aussi, la
stratégie se fonde sur l'innovation.
Le levier moteur du marché

L'attention des entreprises est essentiellement portée sur la conquête de nouveaux
clients, c'est-à-dire la pénétration.
ENTREPRISE
2. La croissance
• Le taux d'expansion de l'activité dépasse la croissance de l'économie.
• Le développement se heurte à une forte intensification de la lutte concurrentielle
dû à l'irruption de nombreux nouveaux entrants.
• Financièrement l’extension de l’entreprise s’accompagne d’un besoin croissant
d’immobilisations et d’actifs circulants ; la croissance des ventes entraîne une
augmentation du besoin en fonds de roulement.
• La lutte concurrentielle y est forte.
ENTREPRISE

Ce sont les fonctions de production et de distribution qui se révèlent déterminantes
pour construire un avantage concurrentiel : coûts inférieurs, meilleure qualité des
produits, pénétration commerciale plus importante.

L'accent est toujours mis sur la pénétration. Pourtant, les entreprises améliorent
leurs offres afin de faire croître la consommation de leurs produits/services.
ENTREPRISE
3. La maturité
• Le taux de croissance ralentit et le jeu concurrentiel se stabilise.
• La concentration s'accélère, débouchant sur une amélioration de la productivité et
une baisse des coûts de production.
• Les entreprises possédant le meilleur savoir-faire réalisent des profits élevés.
• La croissance de la demande ralentit, toute augmentation d'activité ne peut
s'effectuer qu'au détriment d'un concurrent. Il devient donc très difficile et très
coûteux de faire évoluer les positions concurrentielles. Les leaders dégagent
d’important cash-flow positifs, tandis que les entreprises ne possédant pas de
savoir-faire deviennent des cibles de choix dans une optique de consolidation.
ENTREPRISE

C’est le savoir-faire. Une entreprise en position marginale doit axer sa stratégie sur
une différenciation de son offre. Affronter les leaders sur leur propre terrain est
suicidaire : elle n'a ni le savoir-faire ni les ressources financières.

Les entreprises travaillent essentiellement sur le levier de la consommation, car la
pénétration est proche de la saturation.
ENTREPRISE
4. Le déclin
• Le volume décroît à un rythme plus ou moins accéléré.
• Les principaux concurrents présents se partagent la quasi-totalité du marché.
• Les besoins financiers liés à l'activité ne sont plus importants : seul le
renouvellement des immobilisations doit être assuré.
• Les restructurations renforcent le poids des entreprises au détriment des plus
petites, sans toutefois remettre en cause celles qui ont réussi à fortement
différencier leurs offres afin de fidéliser leur clientèle.
• C'est durant cette phase que vont émerger les innovations qui vont relancer la
croissance de l'industrie.
ENTREPRISE

La fidélisation des clients.

Les entreprises s'efforcent de maintenir la consommation, le levier de la pénétration
n'étant plus du tout employé.
3. La gestion du
portefeuille stratégique
Les entreprises sont confrontées à la question de l'allocation
des ressources entre leurs différentes activités. Souvent, les
besoins excèdent les ressources disponibles. Quelles activités
privilégier ? Au prix de l'abandon de certaines autres ? Sur
quels critères
fonder des décisions si lourdes d’implications ?
Autant de questions stratégiques qui relèvent
de la gestion de portefeuilles.
ENTREPRISE
3. La gestion du portefeuille stratégique
L'analyse du portefeuille stratégique est une méthode qui compare les différentes
activités de l'entreprise. L’outil le plus célèbre pour réaliser cette analyse est appelée
la matrice BCG. Elle est composée de quatre étapes :
ENTREPRISE
1. L'identification des domaines d'activités stratégiques

La première étape consiste à rattacher les différents produits et services de
l'entreprise à un domaine d'activité stratégique : on examine chacun d'entre eux
pour voir si certains partagent avec d'autres les mêmes marchés, les mêmes
concurrents et les mêmes technologies. C'est de la segmentation stratégique.
ENTREPRISE
2. L'évaluation des segments stratégiques de l'entreprise

Une fois les segments d'activités établies, on les évalue, selon deux critères :
• L’attractivité : l’attractivité de chaque activité se mesure par la croissance du
marché. Seules les activités en croissance connaissent des baisses de coûts
importantes et permettent la création d'avantages concurrentiels durables.
• La position concurrentielle : elle se mesure au travers de la part de marché
relative. On calcule la part de marché relative en divisant la part de marché de
chaque segment d'activité par la part de marché de son concurrent principal.
ENTREPRISE
3. Le positionnement des différentes activités de l'entreprise sur la matrice BCG

La matrice BCG est un tableau qui représente :
• En ordonnée, le taux de croissance des domaines d’activités.
• En abscisse, la part de marché relative des segments.
Les domaines d'activité sont placés, selon leurs caractéristiques :
• À travers la croissance du marché, le modèle mesure les ressources dont il a besoin
pour ses investissements futurs.
• À travers la part de marché relative, le modèle mesure le niveau de ressources
dégagées par chacun des segments.
ENTREPRISE
4. L'allocation des ressources aux différentes activités

Une fois la matrice construite, on l’analyse et détermine la stratégie optimale
d'allocation des ressources. De cette analyse des différents couples "croissance du
marché"-" part de marché relative", va découler une classification des différents
segments d'activités de l'entreprise, compte tenu des besoins qui leur sont nécessaires
et des ressources générées. L'entreprise saura ainsi où investir pour acquérir une
meilleure position concurrentielle globale.
ENTREPRISE
Conclusions sur la matrice portefeuille

La gestion de portefeuilles se traduit ainsi : quelle stratégie pour quel quadrant de la
matrice ? À chaque "profil" correspond une stratégie générique. C'est l'intérêt de ce
modèle, simple à utiliser : on identifie les secteurs qui généreront les liquidités et
ceux qui en profiteront sous forme d'investissements.
ENTREPRISE
Premier quadrant : les "vaches à lait" (cash cow)
Les activités "vache à lait", sont les domaines d'activité à faible croissance, mûrs ou
en déclin, qui exigent peu d'investissements nouveaux. Ces activités sont fortement
rentables, puisque l'entreprise occupe une position dominante.
La stratégie à adopter vis-à-vis des "vaches à lait"
Chercher à les rentabiliser, en pratiquant une gestion rigoureuse. L'important n'est
pas d'investir massivement, mais de gérer au mieux les coûts. La "mission" des
vaches à lait est de dégager des flux financiers les plus importants possibles, qui
seront réinvestis dans les activités prometteuses de l’entreprise.
ENTREPRISE
Deuxième quadrant : les "vedettes"

Les activités "vedettes" sont des activités qui jouissent d'une position dominante sur
des secteurs en croissance. Autrement dit, des activités qui promettent d'être
extrêmement rentables, mais attention : le jeu concurrentiel n'est pas encore figé et
les positions peuvent encore évoluer rapidement.
La stratégie pour les "vedettes"
Il faut tout mettre en œuvre pour maintenir la position dominante de ces activités,
notamment en investissant massivement si nécessaire. Ces investissements doivent
permettre d'occuper une position de force sur le marché. Ces vedettes seront les
vaches à lait de demain, garantes de la rentabilité future de l’entreprise.
ENTREPRISE
Troisième quadrant : les "poids morts" (dogs)
Les "poids morts" sont des activités offrant un faible potentiel de développement, ne
dégagent pas de flux financiers importants et qui ne jouissant pas non plus sur le
marché d'une position préférentielle. Leur rentabilité est généralement faible, voire
nulle ou négative.
La stratégie concernant les "poids morts"
Ces activités ont peu d'intérêt et peuvent présenter un danger pour l'entreprise ; il
ne faut pas hésiter à s’en défaire. Avec ses activités "poids morts", l'entreprise
dispose donc de deux options : les maintenir sans investir et se contenter pour
récupérer les liquidités ou les éliminer de son portefeuille.
ENTREPRISE
Quatrième quadrant : les "dilemmes"
Les activités "dilemmes" sont positionnées sur des segments porteurs et en forte
croissance, mais ne disposent pas d'une position préférentielle sur leur marché.
La stratégie pour les activités "dilemmes"
Elle dépend de la taille future du marché/l’importance des investissements à réaliser
et des synergies existantes avec les activités de l’entreprise. La conjugaison de ces
critères détermine plusieurs possibilités. Soit les critères sont jugés suffisants,
l’investissement dans l’activité est alors envisageable. Soit ils sont jugés insuffisants
et mieux vaut alors s’en séparer.
ENTREPRISE
Les limites du model BCG :
• La simplicité du modèle plaide en faveur de son utilisation, c’est-à-dire l’allocation
de liquidités provenant des vaches à lait pour le développement des vedettes et des
dilemmes. Mais, cette matrice est principalement efficace avec la stratégie de
volume et avec le coût comme seul avantage concurrentiel.
• La matrice mesure l'attractivité du secteur à partir du taux de croissance. Or, il
existe des secteurs à forte croissance qui ne sont pas attractifs.
• La matrice postule une indépendance totale entre toutes les activités. Or, la plupart
des entreprises ont des activités qui entretiennent entre elles.
4. La stratégie de coût
Une entreprise peut utiliser l'arme stratégique des
prix pour prendre des parts de marché et maintenir un
avantage compétitif durable sur un secteur. Cependant,
maintenir des prix bas suppose de maîtriser et de diminuer
ses coûts.
ENTREPRISE
Quel que soit le marché considéré, les coûts des entreprises d'un secteur ont
structurellement tendance à baisser sous l'action de deux effets de nature
différentes : effet volume et effet d’expérience.
ENTREPRISE
L'effet volume
Dans une activité marquée par d'importants coûts fixes, les coûts unitaires
diminuent au fur et à mesure que la production augmente. Il en va ainsi, par
exemple, des coûts de R&D d'un constructeur aéronautique : ils sont fixes, et
pèseront dix fois moins sur le coût unitaire de ses avions s'il en vend 1 000 que s'il en
vend 100. Cet effet est immédiat et proportionnel au volume produit.
ENTREPRISE
L'effet d'expérience
On appelle expérience la production cumulée d'un produit depuis le début de sa
fabrication. Le développement de l'expérience se traduit par une meilleure maîtrise
dans la pratique du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement du coût de la
main d'œuvre par unité. L'effet d'expérience n'est pas immédiat, mais cumulatif.
ENTREPRISE
La stratégie de coût, une arme stratégique

Pour capter des parts de marché, l'une des premières armes à la disposition d'une
entreprise est de baisser ses prix pour rendre son offre plus attractive que celle de la
concurrence. Cependant, une politique de prix bas n'est envisageable à long terme
que si l'entreprise a réussi à diminuer ses coûts.
La logique des coûts postule que l'avantage concurrentiel dépend de la capacité de
l'entreprise à minimiser ses coûts complets. Aussi, les stratégies de coûts sont
focalisées sur la production de masse et la concentration, pour profiter au mieux de
l'effet volume et de l'effet d'expérience.
5. Mener une
stratégie de coût
Appliquer une stratégie de coûts ne revient pas seulement à
se contenter de produire en masse pour jouer sur l'effet de
volume et d'expérience. Il y a des règles à respecter. Le
timing d'entrée sur le marché, le degré de maturité du
marché, le choix des fonctions sur lesquelles faire
prioritairement porter l'effort de réduction des coûts, le
caractère plus ou moins imitable de la démarche... autant
de facteurs qui détermineront le succès ou l'échec de la
stratégie.
ENTREPRISE
5. Mener une stratégie de coût
Maîtriser les implications stratégiques des stratégies de coût :

ENTREPRISE
1. La poursuite d'une stratégie de volume

L'effet d'expérience postule que les coûts d'une entreprise s'abaissent à mesure que
sa production cumulée augmente. Aussi, les entreprises menant une stratégie de coût
doivent acquérir une part de marché dominante. Une entreprise dont la part de
marché est inférieure à celle de ses concurrents ne profitera pas du même effet
d'expérience et risque à terme d'être éliminée du jeu concurrentiel. En termes
stratégiques, l'effet d'expérience incite donc les entreprises à consacrer l'essentiel de
leurs ressources à la recherche d'un volume de production et de vente aussi
important que possible.
ENTREPRISE
2. Une part de marché dominante dès la phase d'introduction du produit

L'entreprise doit chercher à prendre une position dominante dès la phase
d'introduction de ses produits et intensifier ses efforts durant la phase de croissance.
La position dominante place l’entreprise dans une situation favorable sur la courbe
d'expérience lorsque la croissance ralentit et que les positions se figent. Les leaders
disposent donc d'un avantage concurrentiel décisif :
• Au départ, ce qui fait la différence, c'est la vitesse de conquête (% de PDM).
• Par la suite, c'est l'effet d’expérience, qui constitue une forte barrière à l'entrée.
ENTREPRISE
3. Les stratégies de prix découlent des stratégies de coût
Les stratégies de prix évoluent en général comme suit :
• En phase de démarrage, l'entreprise doit imposer son produit face par une
politique de prix bas, quitte à encourir des pertes.
• En phase de croissance, l'entreprise maintient d'abord le niveau des prix, afin de
dégager des marges qui compensent les pertes de la phase précédente. Mais,
l'arrivée de nouveaux concurrents provoquent une baisse des prix, qui s'ajustent
alors sur les coûts.
• En phase de maturité, on constate une stabilisation de la concurrence.
• Lorsque le domaine entame le déclin, les entreprises encore présentes tentent de
rentabiliser au maximum leur position.
ENTREPRISE
4. La lutte sur les coûts entraîne des phénomènes de concentration

Les entreprises dont les parts de marché sont faibles génèrent des marges
insuffisantes pour survivre à long terme dans le secteur. Les positions étant
relativement figées à l'entrée dans la phase de maturité, les acquisitions sont une
option de choix pour des leaders à la trésorerie abondante et en quête de relais de
croissance.
ENTREPRISE
Les limites d’une stratégie de coût :

ENTREPRISE
1. La rigidité
La mise en œuvre d'une stratégie de coût exige une standardisation du produit, mais
également du processus de production. La recherche d'économies significatives
prêche pour une standardisation croissante des processus, tandis que les clients
veulent toujours plus de produits différents. Il est difficile de concilier
standardisation et différenciation. Pour concilier rentabilité, réduction des coûts et
attentes des consommateurs, un nombre croissant d'entreprises ont recours aux
accords de coopération stratégique.
ENTREPRISE
2. L'expérience peut être copiée

Un concurrent, s'il parvient à copier les processus d'un leader sur le marché,
bénéficiera de l'effet d'expérience acquis par celui-ci. Il se retrouvera rapidement au
même niveau de coûts, bien que son expérience soit inférieure.
ENTREPRISE
3. L'expérience peut être confisquée

Un nouveau produit ou une nouvelle technologie peut apparaître et présenter dès sa
mise sur le marché des coûts plus avantageux que le processus sur lequel mise
l'entreprise. Le déclin de l'activité sur laquelle l'entreprise a investi est inéluctable.
L'entreprise aura investi en pure perte pour descendre sa courbe d'expérience, car
cette expérience ne la protégera pas de nouveaux entrants.
ENTREPRISE
Les facteurs-clé de succès des stratégies de coût :

• L'entreprise doit avoir un avantage concurrentiel difficilement imitable
Il peut s'agir de la maîtrise d'une technologie supérieure, d’une distribution plus
efficiente, d'approvisionnements à un prix inférieur face aux concurrents.
• L'entreprise doit pouvoir mobiliser des ressources importantes
Pour être efficace, la stratégie de coût recherche une part de marché supérieure à la
concurrence, d'où la mobilisation de ressources considérables.
ENTREPRISE
3. L’entreprise doit analyser sa structure de coût

L'entreprise doit toujours analyser sa structure de coûts pour repérer les tâches ou
les fonctions sur lesquelles concentrer ses efforts de réduction de coûts. Une
entreprise dont les produits intègrent des composants communs peut bénéficier
d‘une expérience partagée pour se créer un avantage de coût sur des concurrents qui
ne produisent que l'un ou l'autre des produits considérés.
ENTREPRISE
4. L'entreprise doit conserver ses avantages de coût sur sa chaîne de valeur

Inutile de réduire le coût des fonctions à faible effet de volume ou d'expérience, il
faut se concentrer sur les leviers décisifs d'abaissement des coûts.
6. La stratégie
de différenciation
La stratégie de différenciation est à l'opposé de la stratégie
de coûts. Plutôt que de proposer aux clients le même
produit que ses concurrents, à un moindre coût, l'entreprise
leur propose un produit différent. Cette démarche peut se
faire soit en enrichissant l'offre, soit en la dégradant. Pour
appliquer une stratégie de différenciation, il faut faire en
sorte qu'aux yeux du client, le prix corresponde bien à la
valeur ajoutée ou enlevée. Tout le problème est de calculer
le bon écart.
ENTREPRISE
6. La stratégie de différenciation
Les déterminants de l'offre de référence

L'offre de référence est, pour une catégorie de produits donnée, l'offre que la
majorité des consommateurs, sur un marché donné, s'attend implicitement à se voir
proposer. Par exemple : l'offre de référence du marché du vin en France est la
bouteille en verre 75 cl fermée par un bouchon de liège, tandis que l'offre de
référence sur le marché des céréales du petit-déjeuner est le paquet de 375 g.
Chaque produit de référence a deux grands déterminants : son prix et la valeur que
les clients lui attribuent.
ENTREPRISE
Face à cette offre de référence, les entreprises peuvent fonder leur avantage
concurrentiel de deux manières :
• Soit elles cherchent à produire une offre identique à l'offre de référence, mais à un
prix inférieur. C'est la stratégie de coût.
• Soit elles cherchent à proposer aux clients une offre différenciée, c'est la stratégie
de différenciation.
ENTREPRISE
Pour être viable économiquement, la stratégie de différenciation doit, au-delà de sa

spécificité, être acceptée par le marché. Toutes les possibilités de différenciation, en
théorie illimitées, ne sont donc pas viables. Une véritable stratégie de différenciation
est la production d'une offre comportant, en comparaison à l'offre de référence, des
différences autres que le prix et qui sont perceptibles par une partie non négligeable
du marché.
ENTREPRISE
La stratégie de différenciation par le haut (sophistication)

Elle consiste à proposer, par rapport à l'offre de référence, une offre de valeur
supérieure à un prix plus élevé. Pour réussir, il faut que :
• L'entreprise augmente davantage ses prix que ses coûts.
• Les caractéristiques du produit ou service (qualité, performance, design...) doivent
être jugées supérieures à celles des produits ou services concurrents et valorisés
comme tels par la clientèle. C'est le positionnement des offres de haut de gamme,
qui allient à la sophistication de leur produit ou le prestige qu'elles confèrent à
l'acheteur (Hermès, Ferrari...).
ENTREPRISE
La stratégie de différenciation par le bas (épuration)

Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des
concurrents. La stratégie d'épuration s'adresse essentiellement aux clients qui ne
veulent pas ou ne peuvent pas s'orienter vers une offre de plus grande valeur. Pour
être viable économiquement, une stratégie d'épuration doit :
• Proposer aux clients une baisse de prix suffisante pour justifier la baisse de valeur
subie. Ainsi, les prix pratiqués sont jugés suffisamment bas par leur clientèle pour
justifier la gamme de produits restreinte et l'absence de service.
• Réduire davantage les coûts que les prix. Les différentiels de coûts générés par une
stratégie de différenciation doivent être à l'avantage de l’entreprise.
ENTREPRISE
Il faut distinguer stratégie de coût et stratégie d'épuration

• La stratégie de coût maintient le niveau de valeur perçue par le client, mais réduit
les prix grâce à une réduction des coûts.
• La stratégie d'épuration s'appuie sur la réduction simultanée, mais dissymétrique,
du prix et de la valeur.
ENTREPRISE
Une alternative : la stratégie de rupture

Il existe une alternative aux stratégies de différenciation par le haut et par le bas : la
stratégie de rupture. Elle consiste à proposer de manière simultanée un surcroît de
valeur et un prix moindre. Bien menée, elle donne à l'entreprise un avantage
compétitif extrêmement difficile à copier pour les concurrents.
7. Mener une stratégie
de différenciation
La stratégie de différenciation est un bon moyen
de prendre place ou de pérenniser sa position sur un
marché. La stratégie de différenciation propose une
alternative au client, c’est-à-dire un produit ou service dont
la valeur et le prix diffèrent de l'offre de référence. Pour
appliquer une stratégie de différenciation, il faut optimiser
le couple prix-valeur, en choisissant la différenciation par le
haut ou par le bas, puis créer un avantage compétitif
durable sur le marché visé.
ENTREPRISE
7. Mener une stratégie de différenciation
Quelle différenciation choisir

Pour être durable, la stratégie de différenciation doit permettre d'optimiser le
rapport coût/valeur. Pour cela, il faut choisir la bonne position sur le marché.
ENTREPRISE
Se positionner en fonction de l'offre de référence

Pour se différencier de l'offre de référence, une entreprise peut opter pour :
• Une stratégie de sophistication, c'est-à-dire en proposant une offre de valeur
supérieure à un prix plus élevé.
• Une stratégie d'épuration, c'est-à-dire en proposant une offre de valeur inférieure à
un prix moins élevé.
Le choix entre ces deux stratégies doit être fait selon les caractéristiques du marché
et de l’entreprise. Une petite entreprise ne peut lutter sur le prix contre des grands
distributeurs. C’est alors par la valeur qu'il faut se différencier.
ENTREPRISE
Se positionner par rapport au marché :

• Sur l'ensemble du marché. Les deux grandes stratégies de différenciation
(sophistication et d'épuration) se positionnent sur l'ensemble du marché.
• Sur un segment spécifique ou sur une niche. L'entreprise évite la confrontation
directe avec ses concurrents en se limitant à un segment de marché spécifique.
ENTREPRISE
Les facteurs-clé de succès d’une stratégie de différenciation :

ENTREPRISE
1. La différenciation doit être significative

Pour assurer une part de marché durable, l'entreprise doit veiller à ce que la
différenciation soit significative aux yeux des clients. Dans le cas des différenciations
par le haut, les clients refuseront de payer le surcroît de prix en comparaison à
l'offre de référence s'ils ne perçoivent pas le surcroît de valeur ajoutée.
ENTREPRISE
2. La différenciation doit être économiquement viable

Pour s’assurer la pérennité de l'activité, il faut veiller à ce que la différenciation soit
économiquement viable. Les offres différenciées doivent engendrer une demande
suffisamment importante pour pouvoir être produites dans des conditions
économiquement viables pour l’entreprise.
ENTREPRISE
3. La différenciation doit être défendable

Pour réussir, la stratégie de différenciation doit être défendable sur le long terme.
Deux conditions sont nécessaires pour cela :
• L'offre doit être difficile, voire impossible à imiter.
• L'intérêt des acheteurs pour la différenciation doit être pérenne.
Ordinairement, la pérennité de la différenciation repose non pas sur un facteur
unique, mais sur un agencement complexe d'activités, de relations et de ressources
tout au long des différentes étapes de la chaîne de valeur.
8. Chaîne de valeur
et avantage compétitif
Les entreprises qui obtiennent de bonnes
performances ont généralement réussi à construire un
avantage compétitif durable, en optant pour l'une des deux
options stratégiques : des coûts peu élevés
ou une offre différenciée.
ENTREPRISE
8. Chaîne de valeur et avantage compétitif
Les deux types d'avantages compétitifs

Une entreprise dispose d'un avantage compétitif quand elle maîtrise mieux que ses
concurrents certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans
son métier. Il existe deux types d'avantages compétitifs :
• L'avantage compétitif fondé sur les coûts. L'entreprise construit sa position sur une
taille importante du marché, lui permettant de le dominer par les coûts.
• L'avantage compétitif fondé sur la différenciation. L'entreprise fonde sa position
sur la recherche d'une différenciation valorisable par la clientèle.
ENTREPRISE
La notion de chaîne de valeur

Pour construire un avantage compétitif, de coût ou de différenciation, il faut
raisonner depuis la chaîne de valeur. La chaîne de valeur est un outil d'analyse qui
permet de décomposer une activité en une séquence d'opérations élémentaires,
symbolisées par des maillons. Ainsi, la chaîne de valeur-type d'une activité est :
Conception, Achats, Production, Logistique, Ventes/Services.
ENTREPRISE
L'intérêt de la chaîne de valeur

• Ce découpage permet de repérer le rôle de chaque fonction dans la création de
valeur et de mesurer sa contribution à cette création de valeur : la différence entre
la valeur qu'elle crée et les coûts qu'elle génère.
• Identifier précisément les sources de création de valeur suppose de descendre aussi
finement que possible dans l'analyse de chaque fonction de l'entreprise. Elles sont
découpées en leurs composantes, les sous-fonctions, elles-mêmes constituées d'une
succession d’opérations.
ENTREPRISE
Construire un avantage compétitif depuis la chaîne de valeur

La construction d'un avantage compétitif depuis la chaîne de valeur est une
démarche qui nécessite :
ENTREPRISE
1. L’optimisation des fonctions élémentaires

La recherche d'un fonctionnement à moindre coût ne doit pas se faire au détriment
de la valeur créée. Il faut analyser, pour chaque fonction, les sources d’avantages de
coût qui ne détruisent pas de la valeur pour le client. On peut ainsi standardiser les
éléments qui peuvent l'être, d'un modèle à l'autre, pour générer des effets volumes
sur les achats ou repenser toute la séquence d'approvisionnement de ses entrepôts
pour minimiser ses coûts de transports.
Il faut hiérarchiser les priorités et concentrer les compétences et les ressources sur les
maillons susceptibles de conférer un avantage compétitif essentiel.
ENTREPRISE
2. L’amélioration de la coordination entre les fonctions

Les activités créatrices de valeur ne sont pas indépendantes les unes des autres :
l'avantage compétitif provient souvent autant des liaisons entre les activités que des
activités elles-mêmes. L'optimisation de ces liaisons est notamment dépendante du
système d'information de l'entreprise : la bonne information doit circuler, le plus vite
possible, entre les différentes fonctions de l’entreprise.
ENTREPRISE
3. L’amélioration de la coordination amont et aval

Les avantages compétitifs peuvent se gagner sur tous les maillons de la chaîne de
valeur de la filière dans laquelle l'entreprise s'insère. L'entreprise doit donc
rechercher des avantages compétitifs dans la coopération avec ses fournisseurs en
amont et ses distributeurs en aval. L'industrie automobile a ainsi vécu une véritable
révolution durant les 20 dernières années, les constructeurs automobiles se
transformant en architectes assembleurs et collaborant avec leurs équipementiers
(fournisseurs) dès la phase de conception des véhicules.
ENTREPRISE
4. L’utilisation de coopérations stratégiques

Pour diminuer les coûts, il peut arriver que deux entreprises concurrentes mettent
leurs efforts en commun avec un partenariat. Développer entre autres en commun
une nouvelle technologie pour réduire leurs coûts de R&D. L'objectif final de chaque
entreprise, demeure l'acquisition d'un avantage décisif lui permettant de prendre le
dessus sur la concurrence. L'entraide se limite donc aux termes exacts de l'accord de
coopération.
ENTREPRISE
5. La réalisation de benchmarking
Le benchmarking consiste, pour l’entreprise, à étudier les meilleures pratiques des
concurrents, tous secteurs confondus, et de s'en inspirer pour combler un écart
compétitif sur son propre business et optimiser ses performances.
ENTREPRISE
Ainsi, l’amélioration de la position de l’entreprise sur le marché peut se jouer :

• Soit sur la profitabilité (problèmes de management).
• Soit sur les parts de marché (problèmes de positionnement).
Si la position de l’entreprise ne peut être améliorée, il faut alors redéfinir son
domaine d'activité.
RÉCAPITULATIF : ENTREPRISE
Analyser sa stratégie grâce aux préceptes de Sun-Tzu
La stratégie d'entreprise s'inspire de la stratégie militaire, formalisée il y a plus de 2

500 ans par Sun-Tzu dans l'Art de la guerre. Elle repose sur 5 préceptes :
1. Viser la victoire et engager le combat avec les atouts nécessaires
2. Concentrer les moyens sur ses forces
3. Estimer les risques de la stratégie choisie
4. Être capable de se remettre en cause
5. Décrocher si la situation évolue défavorablement
Définir son approche stratégique
Toutes les entreprises poursuivent le même objectif : conquérir un marché et y

conserver une position avantageuse. Pour y parvenir, une entreprise doit définir sa
stratégie compte tenu de deux approches différentes :
• L‘approche déduite. C’est-à-dire depuis l’objectif, définir les compétences dont
l’entreprise aura besoin pour atteindre cet objectif. Un positionnement précis de
l'entreprise sur le marché est fondamental.
• L‘approche construite. C’est-à-dire identifier puis concentrer les ressources et les
compétences de l'entreprise sur un avantage concurrentiel ou de nouvelles
opportunités de marché. C‘est l’approche de la théorie des ressources.
Définir sa stratégie d’entreprise
Une fois que l’entreprise a choisie son approche pour parvenir à son but, elle doit
choisir entre deux stratégies possibles :
• L'arme stratégique des prix pour accroître ses parts de marché. Cependant, cette
stratégie suppose de constamment maîtriser et diminuer ses coûts.
• À l’opposé, la stratégie de différenciation, se concentre sur un produit différent.
Cette démarche peut se faire soit en enrichissant l'offre, soit en la dégradant, mais
il faut faire en sorte qu'aux yeux du client, l'écart de prix corresponde bien à la
valeur ajoutée ou enlevée. Tout le problème est de calculer le bon écart.
5
Comment créer et conserver un avantage
concurrentiel durable dans un système de libre concurrence
? C‘est une question à laquelle la théorie
de l'avantage concurrentiel apporte une réponse. Cette
théorie, élaborée par Michael Porter, s'est imposée comme
le fondement de la stratégie d‘entreprise.
1. Le modèle de Porter
PORTER
1. Le modèle de Porter : la théorie
Ce que postule la théorie :
• Pour assurer sa pérennité, une entreprise qui évolue dans un système de libre
concurrence doit posséder un ou plusieurs avantages.
• Avant de chercher à développer cet avantage, l'entreprise doit connaître son
secteur d'activité, car c'est lui qui détermine les règles du jeu concurrentiel. Tous
les secteurs d'activité sont animés par 5 forces :
- Les concurrents
- Les nouveaux entrants potentiels
- Les offreurs de produits de substitution
- Les fournisseurs
- Les clients
PORTER
Ces 5 acteurs cherchent tous à exercer leur pouvoir dans le secteur d'activité
concerné. Ce sont ces rapports de force qui influencent l'intensité concurrentielle du
secteur et sa profitabilité potentielle.
PORTER
Selon Porter, la parfaite connaissance de ces rapports de force conditionne non

seulement la survie de l'entreprise dans son secteur, mais également ses choix en
termes de stratégie de portefeuille, de développement, de compétitivité,
d'internationalisation et de mode de développement.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les concurrents
Qui sont les concurrents ?

Ce sont les entreprises rivales qui luttent parmi une même industrie pour accroître
ou maintenir leur position.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les concurrents
Quels sont les déterminants de l'intensité concurrentielle ?

• Les concurrents eux-mêmes.
• L'existence de barrières à l'entrée et à la sortie du marché.
• L'attrait du marché est ses perspectives de développement.
• L'importance des frais fixes et des économies d’échelle.
• La nature des produits vendus.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les nouveaux entrants
Qui sont les nouveaux entrants potentiels ?

Ce sont les entreprises qui sont pour le moment à l'extérieur du secteur d'activité,
mais qui menacent d'y entrer.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les nouveaux entrants
Quels facteurs encouragent leur entrée ?

• Les caractéristiques du secteur d'origine des nouveaux entrants potentiels. Une
entreprise présente sur un secteur dont les perspectives sont limitées est
naturellement poussée à s'intéresser à d'autres secteurs plus attrayants.
• Les ressources des nouveaux entrants. Plus les nouveaux entrants disposent de
ressources humaines, financières et matérielles importantes et facilement
mobilisables, plus il leur est aisé de s'attaquer à un nouveau secteur.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les produits de substitution
Qui est susceptible d'introduire un produit de substitution sur le marché ?

Ce sont les entreprises en activité sur d'autres secteurs qui, à la suite d'une
innovation technologique ou d'un transfert de technologie, vont offrir aux clients de
l'industrie un produit de substitution ou de remplacement. Ils accroissent toujours la
concurrence, diminuant ainsi les marges des entreprises présentes.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les produits de substitution
Quels sont les signes avant-coureurs de l'arrivée de produits de substitution ?

La menace de l'arrivée de produits de substitution ne touche pas tous les secteurs
d'activité de la même façon. Il y a des signes avant-coureurs à cette arrivée comme la
maturité de l'industrie considérée et l'absence de différenciation des produits et la
facilité avec laquelle on peut opérer des transferts de technologie.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les fournisseurs
Qui sont les fournisseurs ?

Il peut s'agir des fournisseurs en matière première, de composants, de main d'œuvre,
d'énergie ou de capitaux. Ce sont tous les acteurs qui se trouvent en amont et
diminue la rentabilité en agissant sur les prix, les délais et la qualité.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les fournisseurs
Quels facteurs influencent leur pouvoir de négociation ?

• Le nombre de fournisseurs travaillant pour le secteur. Moins il y en a, plus ils sont
incontournables, plus ils sont puissants.
• L'importance du chiffre d'affaires. Plus il est élevé dans ce secteur pour le
fournisseur, plus il acceptera de négocier pour ne pas perdre de part marché.
• Le caractère des produits fournis par les fournisseurs. Si le produit fabriqué par le
fournisseur est spécifique, le rapport de force va en faveur du fournisseur.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les clients
Qui sont les clients ?

Comme pour les fournisseurs, le terme "clients" doit être pris au sens large. Il s'agit
autant des acheteurs, des prescripteurs que des utilisateurs. Ce sont donc tous ceux
qui peuvent exercer leur pouvoir sur le secteur en l'amenant à diminuer ses prix,
améliorer sa qualité ou ses services.
PORTER
1. Le modèle de Porter : les clients
Quels facteurs influencent leur pouvoir de négociation ?

• L'importance du client pour le fournisseur. Plus le client est important, plus il est
en position de force.
• Le rôle du client. Quand le client "détient" l'accès au client final, comme c'est le
cas de la grande distribution, il dispose d'un fort levier de négociation.
• Le niveau de banalité du produit. Plus le produit est banal, plus le client peut faire
jouer la concurrence.
2. Les limites du modèle
de Porter
Se demander d'où vient la performance d'une entreprise,
revient à se demander d'où vient son avantage
concurrentiel. Des critiques formulées à l'encontre du
modèle de Porter rejettent l'idée que la performance de
l’entreprise dépend entièrement de
sa capacité à influencer les rapports de force parmi un
environnement concurrentiel.
PORTER
2. Les limites du modèle de Porter
1. Un modèle un peu trop statique

Le modèle de Porter prête à l'avantage concurrentiel un caractère pérenne, or les
faits montrent que la durabilité d'un avantage concurrentiel est souvent courte. Les
bénéfices générés lors des phases de croissance et d'exploitation d'un nouveau
produit diminuent significativement quand les concurrents, ou de nouveaux
entrants, lancent leur offre rivale. Pour être profitables, les entreprises doivent donc
continuer à créer des avantages concurrentiels qui se succèdent dans le temps.
PORTER
2. Un modèle qui rend mal compte de l’hypercompétition, car :

• Tout avantage concurrentiel est condamné à se détériorer avec le temps.
• Il est fatal de chercher à maintenir, coûte que coûte, un avantage concurrentiel.
• L'objectif des acteurs doit être de semer la perturbation sur le marché et non de
défendre un avantage concurrentiel.
• La construction d'un avantage concurrentiel passe par le développement d'une
série d'avantages provisoires.
PORTER
Sur un marché hyper compétitif, l'entreprise doit prendre l'initiative et changer les
règles du jeu. Elle doit prendre l'initiative et bouleverser le statu quo.
L'avantage concurrentiel n'étant jamais définitif, elle doit se montrer agressive
envers les concurrents et constamment défier leur position en diffusant sans cesse de
nouvelles idées. Son objectif doit être la création d'avantages temporaires, en
s’appuyant sur sa connaissance des clients, ses capacités technologiques. Il s'agit
d'influencer la perception et des consommateurs en alternant innovations et
marketing et il lui faut soutenir le changement multipliant les mesures visant à
empêcher la réponse directe des concurrents.
PORTER
En fin de compte, la performance de l'entreprise ne repose pas uniquement sur sa

capacité à s'adapter à son environnement, mais également sur sa capacité à le
bouleverser et à en changer les règles. En repensant l'utilisation de ses ressources,
elle est capable de générer de nouvelles idées/produits qui bouleversent le marché, ce
qui lui confère un avantage concurrentiel.
3. Le modèle de la
théorie des ressources
La théorie des ressources prend le modèle de Porter à
revers et postule au contraire que la stratégie doit avoir
pour origine l'analyse des compétences propres à
l'entreprise. Dans cette perspective, l'analyse de
l'environnement n'intervient que dans un second temps,
pour identifier les marchés sur lesquels l'entreprise pourra
au mieux valoriser son savoir-faire.
PORTER
3. Le modèle de la théorie des ressources
La théorie des ressources, un autre regard sur la performance

La théorie des ressources propose une vision alternative à l'analyse concurrentielle
faite par Porter. Selon Porter, l'entreprise doit prendre en compte les conditions
environnementales externes (les 5 forces) pour déterminer ce qu'elle DEVRAIT
faire. Pour lui, ce sont donc les pressions externes qui sont les déterminants de la
stratégie. La théorie des ressources prend le contre-pied de cette analyse : ce sont les
capacités et ressources internes de l'entreprise qui doivent déterminer sa stratégie.
L'entreprise doit identifier ce qu'elle PEUT faire.
PORTER
Comment mettre en œuvre une stratégie établie sur la théorie des ressources
Dans l'approche "ressources", l'entreprise détermine sa stratégie en observant un
processus en 5 étapes :
1. Identification de ses ressources.
2. Identification et promotion de ses aptitudes.
3. Détermination des sources de l'avantage concurrentiel.
4. Détermination de l'attractivité de l’industrie.
5. Formulation et implémentation de la stratégie.
PORTER
1. Première étape : l'identification des ressources de l'entreprise

Avant toute chose, l'entreprise doit pour arrêter une stratégie, identifier les
ressources dont elle dispose, c'est-à-dire les actifs qu'elle contrôle et qui lui
permettent de créer son offre. Il existe deux types de ressources :
• Les ressources tangibles : ce sont les ressources qui peuvent se compter, se voir, se
toucher (financières, physiques, humaines, organisationnelles).
• Les ressources intangibles : plus difficiles à quantifier comme la technologie,
l’innovation, la marque, la culture de l’entreprise.
PORTER
2. Seconde étape : l'identification et la promotion des aptitudes

Une fois ses ressources déterminées, l'entreprise doit identifier, puis promouvoir les
aptitudes présentes en son sein. L'aptitude, c'est ce que l'entreprise est capable de
mieux faire que ses concurrents. C'est donc sa capacité à utiliser plus efficacement
ses ressources et à intégrer mieux que ne le font ses concurrents, ses ressources
individuelles en un ensemble cohérent qui dégage de la valeur.
PORTER
3. Troisième étape : la détermination des sources de l'avantage concurrentiel

L'entreprise, consciente de ses ressources et aptitudes, doit déterminer quel est son
avantage concurrentiel principal. En analysant certaines combinaisons de ressources
et d'aptitudes qu'elle met en œuvre, l'entreprise peut comparer sa performance à
celle de ses compétiteurs sur différentes activités. Les activités sur lesquelles elle se
montre plus performante sont appelées compétences cœur. Il s'agit des associations
de ressources, utilisées par les aptitudes de l'entreprise, qui lui donnent l'ascendant
sur la concurrence dans certains domaines. Les compétences cœur sont les sources de
l'avantage concurrentiel.
PORTER
Une compétence cœur doit remplir 4 conditions pour y prétendre :

• Elle doit être rare.
• Elle doit être valorisable.
• Elle doit être difficile à imiter.
• Elle doit être difficile à substituer.
PORTER
4. Quatrième étape : la détermination de l'attractivité de l'industrie

Une industrie attractive est une industrie dans laquelle l'entreprise est capable de
dégager un avantage concurrentiel grâce à ses ressources et aptitudes.
PORTER
5. Cinquième étape : la formulation et l'implémentation de la stratégie

L'entreprise doit, au terme de cette démarche en 5 étapes, assigner des objectifs aux
industries qu'elle juge attractives, et mettre en œuvre les actions nécessaires pour
acquérir ou développer les ressources et aptitudes nécessaires à l'atteinte de ces
objectifs.
RÉCAPITULATIF : PORTER
Déterminer sa stratégie avec le modèle de Porter
Selon Porter, la survie d’une entreprise dépend de son aptitude à bâtir une stratégie
au regard des 5 forces qui l’entourent dans le secteur concerné :
1. L’intensité concurrentielle.
2. Les nouveaux entrants.
3. Les produits de substitution.
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
5. Le pouvoir de négociation des clients.
RÉCAPITULATIF : PORTER
Déterminer sa stratégie avec la théorie des ressources
La théorie des ressources, quant à elle, prend le modèle de Porter à revers et postule
au contraire que la stratégie doit avoir pour origine l'analyse des compétences
propres à l'entreprise. Pour bâtir une telle stratégie, il faut :
1. Déterminer les ressources (humaines, financières, technologique, etc…).
2. Identifier les aptitudes (capacité à utiliser efficacement les ressources).
3. Déterminer le principal avantage concurrentiel (une compétence cœur, rare,
difficile à imiter, valorisable et difficile à substituer).
4. Déterminer l'attractivité de l'industrie (elle est attractive si l’entreprise peut
dégager un avantage concurrentiel grâce à ses ressources et aptitudes).
5. Formuler une stratégie et prendre les actions nécessaires.
6
Les activités de l'entreprise se reflètent dans ses états
financiers. L'analyse financière consiste à exploiter
l'information fournie par ces documents pour évaluer la
performance de l'entreprise et sa capacité à remplir ses
objectifs de rentabilité et de trésorerie.
1. Les documents
financiers
FINANCE
Les activités de l'entreprise se reflètent dans ses états financiers. L'analyse financière
consiste à exploiter l'information fournie par ces documents pour évaluer la
performance de l'entreprise et sa capacité à remplir ses objectifs de rentabilité et de
trésorerie.
FINANCE
Une entreprise est gérée dans l'optique de deux objectifs prioritaires :

• Être rentable : c'est-à-dire générer des revenus, compte tenu de ses dépenses, pour
attirer et retenir des investisseurs.
• Être liquide : s'assurer des disponibilités de trésorerie, afin de pouvoir honorer ses
dettes arrivées à échéance.
FINANCE
Trois cycles d'activités caractérisent la vie d'une entreprise :

• Le financement : il s'agit de réunir des fonds (capitaux propres et emprunts) pour
assurer le fonctionnement de l'entreprise.
• L'investissement : l'entreprise doit dépenser de manière productive les fonds
qu'elle a réunis. Ces dépenses doivent permettre d'améliorer le cycle d'exploitation
afin de dégager sur le long terme une rentabilité supérieure.
• L'exploitation, c’est l'activité courante de l'entreprise : le cycle durant lequel les
produits sont fabriqués et vendus.
FINANCE
L’information financière et la production des états financiers

La comptabilité financière permet à une entreprise d'enregistrer ses activités et de
mettre en forme l'information qui la concerne. Le traitement de cette information
donne lieu à la publication de rapports : les états financiers.
C'est la direction de l'entreprise qui est responsable de la préparation de ces états
financiers. Pour prévenir d'éventuelles erreurs, voire des manipulations, ces états
doivent être certifiés par un Commissaire aux Comptes indépendant.
FINANCE
Parmi les utilisateurs de l'information financière, on trouve :

• En interne, les cadres dirigeants ainsi que les salariés de l'entreprise et leurs
représentants (syndicats, comités d'entreprise).
• Les décideurs externes, qu'ils aient des intérêts financiers directs dans l'entreprise
(actionnaires, créanciers) ou des intérêts indirects (administration fiscale,
régulation, clients, analystes financiers, entreprises concurrentes, etc.).
2. Le bilan
Le bilan est l'état financier qui recense, à un instant donné,
tous les actifs d'une entreprise et leur contrepartie, le passif,
c'est-à-dire l'ensemble de ses moyens de financement
(capitaux propres et dettes).
FINANCE
2. Le bilan
Le double niveau de lecture du bilan : patrimonial et économique

• Dans une optique patrimoniale, l'entreprise se caractérise par un ensemble d'avoirs
et de dettes recensés dans le bilan, dont le solde constitue la valeur comptable des
capitaux propres apportés par les actionnaires, ce qui peut encore s'écrire :
Ensemble des avoirs = Capitaux propres + Dettes.
• Dans une optique économique, il s'agit d'identifier les emplois (besoins) de
l'entreprise et les modes de financement (ressources) mis en place pour y faire face :
Ensemble des emplois = Ensemble des ressources.
FINANCE
2. Le bilan
L’équilibre du bilan et le principe de comptabilité en partie double

En vertu de l'équilibre global du bilan, une opération qui fait augmenter certains
actifs, doit être compensée simultanément : soit par la diminution d'autres actifs ou
par l’augmentation du passif, pour un même montant.
Ce jeu d'écritures illustre le principe de comptabilité en partie double. Dans les deux
cas, l'équilibre global du bilan est ainsi préservé. En prenant le cas d'une machine
achetée comptant par l’entreprise, le prix d'acquisition de la machine est inscrit à
l’actif du bilan (d'où un accroissement de l'actif). En contrepartie, cet achat
engendre une diminution de trésorerie, à l'actif, du même montant.
FINANCE
2. Le bilan
Mais, l'opération n'affecte pas l'équilibre du bilan : le montant de l'actif reste égal à
celui du passif à l'issue de la transaction. Cela traduit le phénomène de création ou
destruction (si résultat net négatif) de richesse de l’entreprise.
FINANCE
2. Le bilan
La composition de l’actif (deux grands postes) :

FINANCE
2. Le bilan
1. Les actifs immobilisés

Ils regroupent les biens de l’entreprise. On distingue les immobilisations
incorporelles (brevets, marques, fonds de commerce, etc.), corporelles (terrains,
machines, etc.) et financières (actions ou obligations).
FINANCE
2. Le bilan
2. Les actifs circulants

Ce sont les actifs destinés à être consommés ou cédés dans le cadre du cycle
d’exploitation, par opposition à l’actif immobilisé que le cycle d'exploitation ne
détruit pas. Ce sont les stocks (de matières premières, de produits), les créances
clients (ventes non encore réglées), les placements financiers réalisables à court
terme et les valeurs disponibles (liquidités, etc.).
FINANCE
2. Le bilan
La composition du passif :
FINANCE
2. Le bilan
1. Les capitaux propres

Ils englobent : le capital social (les apports initiaux des différents actionnaires), les
réserves et le résultat du dernier exercice.
FINANCE
2. Le bilan
2. Les dettes de l'entreprise

Contractées (à court, moyen ou long terme) auprès des banques, des fournisseurs, de
l'État, etc…
FINANCE
2. Le bilan
3. Les amortissements
Ils sont une constatation comptable de perte de valeur : chaque année l'entreprise
inscrit dans ses charges un certain montant (dotation aux amortissements) censé
correspondre à la perte de valeur subie par les immobilisations. Celles-ci sont donc
inscrites à l'actif du bilan pour leur "valeur nette" (nette des amortissements).
FINANCE
2. Le bilan
4. Les provisions
Elles correspondent à une dépréciation comptable liée à des événements incertains,
mais susceptibles d'occasionner une charge future. Ainsi, un litige entraînant un
procès donnera lieu à une provision dont le montant sera la perte que la société
s'attend à subir à l’issue du procès.
FINANCE
2. Le bilan
La lecture du bilan permet : le calcul du patrimoine
La lecture patrimoniale permet de reconstituer le patrimoine des actionnaires, qui
sont les propriétaires de la société. Le patrimoine des actionnaires se calcule comme
le solde des avoirs de la société (actif) et de ses dettes. Ce solde, appelé "situation
nette", n’est autre que le montant des fonds propres. Comptablement, la situation
nette représente les investissements historiques réalisés par les actionnaires.
Financièrement, lorsqu'on réévalue chacun des postes d'actif et de passif figurant au
bilan, on obtient une situation nette "réévaluée" qui traduit le patrimoine des
actionnaires.
FINANCE
2. Le bilan
La lecture du bilan permet : l'analyse de liquidité

La liquidité mesure l'aptitude de l’entreprise à faire face à ses dettes d'une échéance
donnée en mobilisant ses avoirs disponibles à la même échéance.
Elle consiste à classer :

• Les actifs compte tenu de leur échéance.
• Les dettes en fonction de leur date d’exigibilité.
FINANCE
2. Le bilan
La lecture du bilan permet : l'analyse de solvabilité

Le bilan peut être utilisé comme un indicateur de la solvabilité d'une entreprise. La
solvabilité d'une entreprise traduit son aptitude à faire face à ses dettes en cas de
liquidation, c’est-à-dire en cas d’arrêt de l’exploitation et de mise en vente des actifs.
L'entreprise sera qualifiée d'insolvable si sa situation nette est négative : autrement
dit, si ses actifs à leur valeur de liquidation ne permettent pas de couvrir l'ensemble
de ses dettes.
FINANCE
2. Le bilan économique
Le bilan économique
Le bilan en lecture économique recense, à un instant donné, l'ensemble des emplois
engagés dans les cycles d'exploitation et d'investissement de l'entreprise et analyse
l'origine des ressources (cycle financier).
FINANCE
Le bilan en lecture économique est toujours équilibré

À l'instar du bilan en lecture patrimoniale, le bilan en lecture économique est, par
construction, toujours équilibré : même si les emplois et les ressources fluctuent dans
le temps, les emplois sont toujours égaux aux ressources.
Le montant des emplois est désigné par le terme d'actif économique. Les ressources
représentent donc les fonds levés afin de financer l'actif économique.
FINANCE
Dans une optique patrimoniale, l'entreprise se caractérise par un ensemble d'avoirs

et de dettes recensés dans le bilan, dont le solde constitue la valeur comptable des
capitaux propres apportés par les actionnaires, ce qui peut encore s'écrire :
Ensemble des avoirs = Capitaux propres + Dettes.
Dans une optique économique, il s'agit d'identifier les emplois (besoins) de
l'entreprise et les modes de financement (ressources) établi pour y faire face :
Ensemble des emplois = Ensemble des ressources.
FINANCE
Les 3 avantages de la lecture économique du bilan :

FINANCE
1. Le principal avantage de l'approche économique du bilan est de permettre une

lecture directe des différents cycles d'activité de l'entreprise : le cycle d'exploitation
(durant lequel les produits sont fabriqués et vendus), le cycle d'investissement (qui
permet de constituer et maintenir l'outil industriel et commercial) et le cycle de
financement (lorsque l'entreprise lève des fonds pour le financement des deux
premiers cycles).
FINANCE
2. Elle permet d'une part d'évaluer l'entreprise en analysant son actif économique,
de plus d'étudier sa structure financière et le partage entre endettement net et
capitaux propres.
FINANCE
3. Une analyse dynamique des bilans économiques fournit des indications sur la
gestion, d’efficacité et de rentabilité de l’entreprise.
FINANCE
La composition des emplois dans le bilan économique

Les emplois (l'actif économique) représentent ce qui est nécessaire au
fonctionnement de l'outil industriel et commercial de la société. Ces emplois se
rattachent au cycle d'investissement et au cycle d'exploitation.
Emplois = Actif immobilisé + B.F.R.
FINANCE
L'actif immobilisé
C'est l'ensemble des biens qui se rattachent au cycle d'investissement et qui
contribuent à l'exploitation : ils ne sont pas détruits par l'activité d'exploitation et
conservent donc une certaine valeur sur plusieurs cycles. Ce poste se compose des
immobilisations incorporelles (brevets, marques, fonds de commerce, etc.), des
immobilisations corporelles (terrains, bâtiments, machines, etc.) et des
immobilisations financières (titres financiers que l'entreprise ne pourra convertir en
liquidités qu'à longue échéance, comme les titres de participation au capital d'autres
entreprises). L'actif immobilisé est calculé net des dotations aux amortissements et
aux provisions enregistrées de l’exercice.
FINANCE
Le Besoin en Fonds de Roulement

Le B.F.R. est le solde des emplois et des ressources d’exploitation : B.F.R. = créances
d'exploitation (les créances clientes) + stocks - dettes d'exploitation (les dettes
fournisseurs).
FINANCE
Un B.F.R. positif représente l'argent gelé par l'entreprise pour financer son
exploitation, c’est un décalage de trésorerie entre les dépenses engagées et recettes
non réglées (ex : produit vendu que le client n'a pas encore payée).
Dans le cas d'un B.F.R. négatif, l'exploitation dégage une ressource supplémentaire
pour l'entreprise. Cette configuration, se constate dans la grande distribution : les
clients des hypermarchés paient comptant ; les fournisseurs sont payés à 90 jours.
FINANCE
Le B.F.R. est simultanément liquide et permanent
• Liquide : toutes ses composantes qui disparaissent rapidement (les stocks sont
consommés, les fournisseurs réglés, les créances clients encaissés).
• Permanent : ces mêmes éléments sont immédiatement remplacés par d'autres.
L'analyse de l'évolution du B.F.R. et de l'activité permet d'évaluer la gestion de
l'entreprise : si le B.F.R. augmente plus vite que le chiffre d'affaires, c'est
généralement le signe d'une mauvaise gestion, susceptible de provoquer des
problèmes de financement. Si le B.F.R. croît moins vite que le chiffre d'affaires,
c'est au contraire le signe d'une bonne gestion.
FINANCE
Les cycles d'exploitation et d'investissement génèrent des besoins de financement.

Les ressources comprennent deux postes distincts : Ressources = Capitaux propres +
Endettement financier net
FINANCE
Deux types de financement pour l'entreprise :
• Les capitaux propres : ils matérialisent l'investissement des actionnaires. Ils sont
composés des capitaux propres apportés à la création de la société par les
actionnaires, ou lors d'augmentations de capital ultérieures.
• L'endettement net : l'endettement matérialise l'investissement des porteurs de
titres de dette. En lecture économique, l’endettement "brut" (constitué des dettes
bancaires et financières à court, moyen et long terme) laisse place au concept
d'endettement net calculé ainsi : Dette nette = dettes financières - (disponibilités de
trésorerie valeurs mobilières de placement).
3. Le compte
de résultat
Le compte de résultat par nature est utilisé dans
de nombreux pays d'Europe, dont la France, il recense les
opérations affectant la valeur patrimoniale d'une entreprise
sur une période donnée : produits (enrichissements) et
charges (appauvrissements).
FINANCE
3. Le compte de résultat
Le compte de résultat mesure la création de richesse

Seules les opérations qui modifient la richesse de l'entreprise sont inscrites au
compte de résultat : il s'agit des produits et des charges.
L'achat d'une machine financée par une sortie de trésorerie constitue une dépense
pour l'entreprise. Cependant, la sortie de trésorerie a pour contrepartie au bilan une
hausse des immobilisations corporelles du même montant. Le bilan reste équilibré et
le patrimoine de l'entreprise ne varie pas : il n'y a ni enrichissement, ni
appauvrissement.
FINANCE
Le résultat d'exploitation
C’est le solde des produits et des charges liées à l'activité de l'entreprise. C'est ce que
dégage le fonctionnement de l'outil industriel et commercial de l'entreprise, sans que
soit prise en compte la façon dont il est financé. Il recouvre donc toutes les opérations
qui touchent aux cycles d'exploitation et d'investissement de l'entreprise.
FINANCE
Les produits d'exploitation recouvrent 3 postes :
1. Le chiffre d'affaires : il s'agit de la production vendue ou des ventes de
marchandises. Il mesure l'activité commerciale de l'entreprise.
2. La production stockée (= stock final - stock initial d'encours de production et de
produits finis) : c'est ce qui a été produit durant l'exercice, mais pas encore été
vendu. Ce stock est comptabilisé à son coût de revient.
3. La production immobilisée : il s'agit des produits fabriqués par la société pour son
propre usage et qui vont être immobilisés à l'actif du bilan (ex : entreprise qui
construit sa propre usine).
FINANCE
Les charges d'exploitation
C’est ce que l'entreprise a consommé dans le processus d'exploitation :
• Les consommations de matières premières (= achat de matières premières -
variation de stock de matières premières) et les consommations de marchandises (=
achat de marchandises - variation de stock de marchandises).
• Les charges de personnel, autres achats et charges externes (ex : factures d'eau et
d'électricité, charges de publicité).
• Les impôts et taxes (taxe professionnelle, taxe foncière), à l'exception de l'impôt sur
les sociétés et des cotisations sociales.
• Les dotations aux amortissements, dépréciations et aux provisions : c'est la
constatation comptable de l'utilisation des immobilisations.
FINANCE
Le résultat financier
C'est le solde des produits financiers et des charges financières :
• Les produits financiers sont essentiellement les produits issus du placement de la
trésorerie de l'entreprise.
• Les charges financières sont principalement constituées des intérêts versés sur les
dettes financières figurant au passif.
FINANCE
Le résultat courant avant impôts

C'est la somme du résultat d'exploitation et du résultat financier. Il comprend les
éléments récurrents dans l'activité de l'entreprise. Il est souvent utilisé par les
analystes financiers pour établir des prévisions de résultats.
FINANCE
Le résultat exceptionnel
Il recense les opérations de nature exceptionnelle (ex : conséquences financières d'un
procès ou d'un incendie) qui ne peuvent être classées ni dans le résultat
d'exploitation, ni dans le résultat financier. Il inclut en particulier les plus ou moins-
values sur cessions d'actifs non financiers (ex : ventes d'usines, de terrains).
FINANCE
Le résultat net
C'est la somme du résultat courant et du résultat exceptionnel, moins la
participation des salariés et l'impôt sur les sociétés. Le résultat net, solde des
produits et des charges, fait varier le montant des capitaux propres. Il matérialise
donc la création (ou destruction) nette de richesse au cours de l'exercice considéré.
FINANCE
3. Le compte de résultat par fonction (ou destination)
Le compte de résultat par fonction (ou destination)

Dans la présentation du compte de résultat par fonction (modèle dominant dans les
pays anglo-saxons), les charges sont ventilées par grands centres de responsabilités
de l'entreprise.
FINANCE
Le compte de résultat par fonction adopte une approche analytique de l'entreprise :

il s'agit de classer les charges d'exploitation entre les grandes fonctions de
l'entreprise : production, commercial, administration, R&D. Cette présentation a le
mérite d'être simple dans son principe.
Par ailleurs, elle fait clairement apparaître que le résultat d'exploitation est la
différence entre les ventes et les coûts de ces ventes et cela, quelle que soit leur nature
: Résultat d'exploitation = Ventes - Coûts de production des produits - Coûts
commerciaux et administratifs - R&D.
FINANCE
C’est le solde des produits financiers et des charges financières. Les produits
financiers sont essentiellement les produits issus du placement de la trésorerie de
l’entreprise. Et, les charges financières sont principalement constituées des intérêts
versés sur les dettes financières figurant au passif. Elles constatent également des
changements affectant négativement le portefeuille de titres financiers détenus par
l’entreprise.
FINANCE
Le résultat courant avant impôts

FINANCE
Le résultat exceptionnel (ou résultat non récurrent)

d'exploitation, ni dans le résultat financier. Il inclut les plus ou moins-values sur
cessions d'actifs non financiers (ex : ventes d'usines, de terrains).
FINANCE
Le résultat net
C'est la somme du résultat courant et du résultat exceptionnel, moins la
participation des salariés et l'impôt sur les sociétés. Solde des produits et des charges,
le résultat net fait varier le montant des capitaux propres. Il matérialise donc la
création (ou destruction) nette de richesse durant l'exercice considéré.
4. Les soldes
intermédiaires
de gestion
Les soldes intermédiaires de gestion ("S.I.G."),
établis depuis la présentation du compte de résultat, ils sont
plus propices à l'analyse financière, car ils mettent
en valeur les indicateurs pertinents pour évaluer la
structure des coûts de l’entreprise.
FINANCE
4. Les soldes intermédiaires de gestion (S.I.G.)
L'intérêt des S.I.G.

Dans la présentation traditionnelle du compte de résultat, les produits et les charges
d'exploitation sont répertoriés séparément si bien que les cycles d'exploitation et
d'investissement, dont le résultat d'exploitation est la synthèse, n'apparaissent pas de
manière distincte. Cette présentation du résultat d'exploitation, relativement opaque,
ne montre donc pas la façon dont l'outil industriel et commercial génère de la
richesse.
FINANCE
C'est donc au niveau du résultat d'exploitation que se distinguent les différentes

présentations du compte de résultat et c'est à ce niveau que sont calculés les S.I.G. Il
est ainsi plus aisé d'établir un diagnostic financier de l’entreprise.
FINANCE
Les S.I.G. facilitent :

• L'interprétation de la formation du résultat d'exploitation, puis sa répartition,
pour un exercice donné.
• La comparaison avec d'autres entreprises du même secteur d'activité.
• L'analyse de l'évolution de la structure des marges de l'entreprise sur plusieurs
exercices.
FINANCE
La cascade des S.I.G.

Les soldes intermédiaires de gestion correspondent à différents "paliers" dans la
formation du résultat d'exploitation :
FINANCE
La production
La production mesure le volume d'activité global pour les entreprises du secteur
industriel et de service. Elle est calculée à partir du chiffre d'affaires (mesure de la
production vendue), que l'on corrige de la variation des stocks de l'entreprise.
Production de l’exercice =
Production vendue + Production immobilisée + Production stockée
FINANCE
La marge commerciale
C'est la différence entre le montant des ventes de marchandises et leur coût d'achat.
Elle est calculée comme suit :
Marge commerciale =
Ventes de marchandises - Achats de marchandises +/- Variation des stocks
FINANCE
La valeur ajoutée
La valeur ajoutée traduit le supplément de valeur apporté par l'entreprise, dans son
activité, aux biens et aux services en provenance des tiers. Elle mesure le degré de
transformation qu'une entreprise apporte à ses produits.
Valeur ajoutée =
Production de l’exercice + Marge commerciale – Consommation par des tiers
FINANCE
L'Excédent Brut d'Exploitation (E.B.E.).

L'E.B.E. est dit "brut", car il est calculé avant impôts, amortissements et frais
financiers. Il mesure pour ainsi dire la différence entre ce qui crée de la richesse et ce
qui en détruit dans le processus d'exploitation, c’est-à-dire ce que dégage
l'exploitation d'une entreprise.
Excédent Brut d’Exploitation =

Valeur Ajoutée de l’entreprise + Subventions d’exploitation – Impôts, taxes et
versements assimilés – Charges de personnel
FINANCE
Le résultat d’exploitation
Le résultat d’exploitation représente le résultat de l'activité de l'outil industriel et
commercial, avant prise en compte du financement de cette activité. Ce résultat doit
être suffisamment important pour absorber les charges financières, l'impôt sur les
sociétés et permettre la distribution d'un dividende.
Résultat d’exploitation =
Excédent Brut d’Exploitation + Reprises sur provisions d’exploitation + Autres
produits d’exploitation – Dotation aux amortissements et provisions – Autres charges
d’exploitation
FINANCE
Les produits financiers sont essentiellement les produits issus du placement de la
trésorerie de l’entreprise. Et les charges financières sont principalement constituées
des intérêts versés sur les dettes financières figurant au passif. Elles constatent
également des changements affectant négativement le portefeuille de titres financiers
détenus par l’entreprise.
Résultat financier =
Produits financiers – Charges financières
FINANCE
Le résultat courant avant impôt

Résultat courant avant impôt =

Résultat d’exploitation +/- Résultat financier
FINANCE
Le résultat exceptionnel
d'exploitation, ni dans le résultat financier. Il inclut en particulier les plus ou moins-
values sur cessions d'actifs non financiers (ex : ventes d'usines/terrains).
Résultat exceptionnel =
Produits Exceptionnels – Charges Exceptionnelles.
FINANCE
Le résultat net
C'est la somme du résultat courant et du résultat exceptionnel, dont la participation
des salariés et l'impôt sur les sociétés est retranchés. Le solde des produits et des
charges, le résultat net fait varier le montant des capitaux propres. Il matérialise
donc la création (ou destruction) nette de richesse lors de l'exercice considéré.
Résultat net =
Résultat courant avant impôt +/- Résultat exceptionnel – Impôt sur les bénéfices –
Participation des salariés.
RÉCAPITULATIF : FINANCE
Les documents financiers
Les documents financiers permettent à l’entreprise d'enregistrer ses activités et de
mettre en forme l'information qui la concerne. Le traitement de cette information
donne lieu à la publication de rapports financiers :
• Le bilan : c’est une image de la situation financière de l'entreprise à un moment
donné. Il recense les ressources financières de l'entreprise d'une part et les emplois
qu'elle en fait d'autre part.
• Le compte de résultat : c'est l'état financier qui comptabilise les revenus générés
(les produits) et les dépenses engagées par une entreprise (ses charges) sur une
période donnée. L'analyse du compte de résultat permet de juger si l'entreprise a
atteint ou non son objectif de rentabilité.
7
La méthode SPIRALE (SPIN en anglais) est
la méthode de référence pour la vente et la négociation de
haut niveau. Elle est composée de 5 étapes.
1. Comprendre la
situation du prospect
Dans la première phase, il faut chercher à
comprendre la situation de votre prospect en recourant à
des questions dites "de situation".
VENTE
1. Comprendre la situation du prospect
Avant de chercher à convaincre, il faut recueillir des informations :

• La société : taille, chiffre d'affaires, rentabilité, stratégie, enjeux.
• L'interlocuteur : ses fonctions, son rattachement hiérarchique, ses objectifs.
• Le fonctionnement de l'entreprise : équipements dans le domaine des produits ou
services concernés, politique d'achat, etc.
Une fois les informations recueillies, il en manquera toujours une partie et elles
s’obtiennent grâce à des questions ciblées : les questions de situation.
VENTE
1. Comprendre la situation du prospect
Sur le fond, les questions de situation ne vendent pas. Elles sont cependant
indispensables pour créer un climat propice à la vente, cerner les besoins spécifiques
de l’interlocuteur, et ainsi adapter l'argumentaire de vente.
Sur la forme, une bonne question de situation est une question visant un but précis et
s’adapte au cas particulier de l’interlocuteur.
2. Motiver le prospect
Dans la deuxième phase, faire prendre conscience
au prospect qu'il a des besoins non résolus : pour cela,
il faut recourir à des "questions-problèmes".
VENTE
Pourquoi poser des Questions-Problèmes ?

On recourt à ce type de questions pour créer chez le prospect une petite gêne, un
malaise et faire ainsi apparaître chez lui un besoin implicite.
Pendant cette étape des questions-problèmes, il faut lui faire prendre conscience qu'il
est demandeur d'une solution, mais sans lui proposer directement. Il faut attendre
pour cela d'avoir transformé ce besoin en un besoin explicite, situation dans laquelle
le prospect est lui-même demandeur d'une action urgente pour régler son problème,
dont il perçoit alors la gravité.
VENTE
Comment les formuler ?

Au contraire de la question de situation, la question problème n'est pas neutre, elle
est volontairement biaisée pour servir les intérêts du vendeur. Les questions-
problèmes font sortir le prospect de sa neutralité et l'amènent en territoire de plus en
plus inconfortable. Il réalise à haute voix qu'il ne fait pas une si bonne affaire que
cela avec son produit ou service actuel.
VENTE
Quelques exemples de questions :

• Quels sont les inconvénients de votre méthode actuelle de... ?
• Ce logiciel/machine... vous pose-t-il (elle) parfois des problèmes ? Lesquels ?
• Quels sont les avantages de la solution actuelle ? Et, ses inconvénients ?
• Quelles données vous manque-t-il lorsque vous traitez... ? Ah oui,
racontez-moi/c’est-à-dire ?
3. Accroître la
motivation du prospect
Dans la troisième phase, faire accroître l'intérêt
du prospect pour la recherche d'une éventuelle solution aux
besoins exprimés.
VENTE
3. Accroître la motivation du prospect
Besoin implicite, besoin explicite

Dans le vocabulaire de la vente, on dit que le besoin implicite (la gêne) s'est
transformé en besoin explicite (l'envie d'agir). La vente ne réussit que si l'on
parvient à faire formuler au prospect des besoins explicites.
VENTE
3. Accroître la motivation du prospect
Quelques exemples de formulations pour accroître la motivation du prospect :
• Vous me signalez tel problème. Pourquoi est-ce si ennuyeux ?
• Dans quel cas cela peut-il être particulièrement grave ?
• Que devez-vous faire pour pallier cet inconvénient si ... ?
• Quelles conséquences cet inconvénient pourrait-il avoir sur... ?
• Quels problèmes risquez-vous de rencontrer sur le marché si ... ?
• Comment vos concurrents réagiront-ils quand ils réaliseront que ... ?
• Quel risque d'être la réaction de vos clients quand ils verront que ... ?
• Et ce point précis, pourquoi est-il particulièrement important pour vous ?
• Voyez-vous encore un autre inconvénient à ... ?
• Mais encore ? Quoi d’autre ? Racontez-moi ...
4. Stimuler l’intérêt
de son prospect
Dans la quatrième phase, c’est chercher à motiver
l'acheteur en lui faisant imaginer ce qu'il se passerait s'il
trouvait des réponses aux besoins exprimés. Pour l'aider, il
faut recourir à des questions sur les résultats espérés.
VENTE
4. Stimuler l’intérêt de son prospect
Poser des questions sur les résultats espérés
Les questions sur les résultats espérés visent le même but que les questions de
motivation : transformer un besoin implicite du prospect en besoin d’agir :
• Les questions de motivation font réfléchir le prospect aux conséquences néfastes
d’un problème tandis que les questions sur les résultats espérés font réfléchir le
prospect à ce qui se passerait si ce problème, était résolu.
• Les questions de motivation précipitent le prospect dans l'angoisse, les questions
sur les résultats espérés lui tendent la main secourable qu'il espère.
Dans les deux cas, on approfondit, on pousse plus loin, on implique le prospect.
VENTE
Les bénéfices des questions sur les résultats espérés

• Le prospect réfléchit de lui-même aux atouts de la solution proposée. C'est la force
de ce type de questions, le prospect, conscient qu'il a un problème, cherche les
bénéfices qu'il peut tirer de la nouvelle solution proposée.
• Le climat de l'entretien s'améliore. Les questions sur les résultats espérés, en
faisant réfléchir le prospect à ce qu'il veut, concentrant son attention sur quelque
chose de positif et constructif. Cela améliore le climat de l’entretien.
VENTE
Quelques formulations de questions sur les résultats espérés :

• Quels avantages voyez-vous à la résolution de ce problème ?
• Que souhaitez-vous idéalement ?
• Quoi d'autre encore ?
• En quoi cette solution pourrait-elle vous aider ?
• Pourquoi aimeriez-vous progresser dans tel domaine ?
• Comment cette solution pourrait-elle vous aider ?
• Si j'ai bien compris, ce que vous souhaitez, c'est X, Y, Z.... ?
VENTE
La règle des 3Q et OPCR

Toutes les questions doivent être ouvertes et introduites par :
• Les 3 Q, qui correspondent à : Quel ? Que ? Quoi ?
• ou les OPCR, qui correspond à : Où ? Pourquoi ? Comment ? Reformulation
5. Adapter
l’argumentaire
Dans la cinquième phase, c’est la proposition
d’une solution concrète, au prospect, et qui répond à son
besoin avec des "Arguments Locomotifs".
VENTE
5. Adapter l’argumentaire
La caractéristique
C'est un aspect objectif, incontestable, du produit ou de l'idée que vous voulez
vendre. Par exemple : notre logiciel dispose d'une fonction d'analyse croisée des
facturations clients et des stocks de produits finis.
VENTE
5. Adapter l‘argumentaire
L’avantage
Il montre au prospect l'avantage qu'il peut retirer d'une caractéristique du produit.
Par exemple : notre logiciel vous permet d’optimiser vos stocks en continu : vous
réapprovisionnez votre entrepôt qu'en fonction des commandes clients. Cependant,
ces arguments ne sont pas suffisamment efficaces, il faut alors davantage recourir
aux arguments locomotifs.
VENTE
5. Adapter l’argumentaire
L'argument locomotif
Il propose une solution concrète au besoin explicite du prospect. Il cite le besoin tel
qu'exprimé par le prospect et lui propose une solution mettant en avant les
caractéristiques et avantages du produit. Par exemple : vous souhaitez diminuer
votre capital immobilisé pour acheter de nouvelles machines cette année, c'est bien
ça ? Notre méthode de gestion des stocks vous permettra, en 2 mois, de libérer 1
million d'euros jusqu’alors immobilisés dans les stocks de produits finis de votre
entrepôt.
RÉCAPITULATIF : VENTE
Préparer un entretien de vente
La méthode SPIRALE permet de découvrir ce qui motive réellement les décisions du

prospect et les arguments qui peuvent le faire changer d'avis. Ainsi, les risques
d'opposition chez le prospect sont réduits : c'est de sa propre initiative que celui-ci
révèle les arguments qui peuvent le faire changer d'avis. Et l'argumentation ne se
fait plus qu'au moment de la conclusion de l’accord.
La méthode SPIRALE suggère de conduire un entretien de vente en questionnant le
prospect dans un ordre précis avec :
1. Des questions de situation... pour comprendre sa position dans le domaine.
2. Des questions-problèmes... pour le faire sortir de sa réserve et puis l’interroger sur
les problèmes qu'il peut rencontrer avec son produit actuel.
3. Des questions d'implication... pour "creuser" le problème en se concentrant sûr de
potentielles conséquences préjudiciables.
4. Des questions sur les résultats espérés… pour faire comprendre au prospect les
bénéfices qu'apporterait une nouvelle solution à son problème.
5. Avec suffisamment d'informations pour un argumentaire solide, il faut passer à la

proposition de la vente, c’est-à-dire proposer au prospect une solution concrète qui
répond à son besoin avec l’argument locomotif, qui reprend le besoin exprimé par le
prospect et lui propose une solution mettant en avant les caractéristiques et
avantages du produit.
Les pièges à éviter :

1. Conclure trop vite : Se précipiter pour conclure une vente.
2. Ne pas pleinement "exploiter" le potentiel du prospect : c’est-à-dire sous-estimer
les problèmes du prospect en se concentrant seulement sur un seul.
3. "Étourdir" le prospect : C'est l'inverse du précédent, il faut savoir s'arrêter quand
on a assez d'informations pour un argumentaire solide et conclure.
8
Dès l'école, nous entendons parler de projets :
projets scientifiques, projets mathématiques, projets
de groupe. Il y a d'innombrables variations de projet et
même la N.A.S.A. appelle ses missions par un nom de projet
pour atteindre ses objectifs.
1. Définir le projet
et les rôles de chacun
MANAGEMENT DE PROJET
1. Définir le projet et les rôles de chacun
Le projet, il a le même sens partout. C'est celui d'accomplir un but défini. Et, bien
sûr, les personnes et les groupes impliqués aident à concevoir, développer et atteindre
les objectifs du projet.
Le chef de projet
C’est la personne responsable de l’ensemble du projet. Il fournit la vision aux
membres de l’équipe et s'assure que le projet soit achevé dans les délais et livrés au
client sans défaut.
Responsabilités du chef de projet

Les responsabilités d'un chef de projet peuvent varier d'une organisation à l'autre.
Mais, dans l'ensemble, la plupart des chefs de projet ont des responsabilités
essentielles telles que :
1. Programmer
Le but d'un projet est d'atteindre un certain objectif. Ainsi, la création d'une feuille
de route ou d'une planification préalable est un rôle essentiel pour les chefs de projet.
Dans cette phase, le chef de projet définit la portée du projet et développe en
conséquence un plan et un calendrier du projet. De plus, la planification implique de
déterminer les ressources (humaines, financières, etc.) disponibles. La planification
est une activité qui se poursuit tout au long du projet. Un bon gestionnaire de projet
est quelqu'un qui est dynamique pour modifier le plan compte tenu des
circonstances.
2. Organiser
Une fois que le chef de projet a bâti un programme sur la façon d'exécuter le projet,
il met en œuvre le plan. Il s'agit de donner une structure à l'équipe du projet.
L'organisation consiste à attribuer des rôles aux membres de l'équipe et à fixer des
délais pour atteindre les objectifs.
3. Diriger
Le chef de projet doit exiger l'excellence des membres, les aider dans leur
développement et garder leur moral élevé. Par conséquent, la gestion des personnes
devient l'élément clé de la gestion de projet :
• Il coordonne les différentes personnes du projet et s’assure qu’elles respectent les
délais et suivent les lignes directrices.
• Il organise régulièrement des réunions et fait en sorte que les membres effectuent
les actions de suivi.
4. Surveiller
Aujourd’hui, les projets se déroulent grâce à la collaboration entre le chef de projet
et les membres de l’équipe. Ainsi, plutôt que de dicter ce qui doit être fait, les chefs
de projet s'assurent que les ressources sont utilisées efficacement afin que le projet
soit achevé dans les délais en :
• Mesurant l'avancement du projet.
• Évaluant les causes profondes des écarts.
• Adaptant les corrections appropriées pour résoudre le problème.
5. Communiquer
Il faut souligner l'importance de la communication dans la réussite d'un projet. Les
chefs de projet passent 90 % de leur temps à communiquer et cela ne concerne pas
seulement les membres de l’équipe, mais également les clients, les fournisseurs et
d'autres parties prenantes. Mais, la plupart de la communication se passe
généralement entre le chef de projet et les membres de l'équipe qui partage la vision
et les objectifs du projet avec les membres de l’équipe.
6. Gérer les risques

Les projets fonctionnent rarement bien. Le risque est une partie inévitable d'un
projet. Ainsi, la gestion de ces conditions incertaines qui peuvent avoir un impact
négatif sur le projet est un rôle critique d'un chef de projet. La gestion des risques
implique l'identification des menaces potentielles. Elle implique diverses réponses
telles que la recherche d'alternatives, l'estimation du coût d'autres solutions, etc.
Les membres du projet

Leur but est d'atteindre une tâche ou un objectif spécifique. La durée de ces tâches
ou objectifs peut aller d'une semaine à quelques années. Les membres du projet
peuvent avoir des domaines fonctionnels différents ou similaires pour contribuer
collectivement au succès du projet.
Responsabilités des membres de l’équipe du projet

Les membres de l'équipe ont également certaines responsabilités. La priorité est
d'effectuer les tâches qui leur sont assignées par leur chef de projet. De plus, ils
doivent communiquer l'avancement de leur tâche et s’il y a des
changements/problèmes, ils sont censés informer immédiatement le chef de projet.
Dans le cas où un membre de l'équipe a été engagé en tant qu'expert, il ou elle doit
faire preuve d'initiative et ne pas attendre que le chef de projet le guide même pour
de petites tâches.
Pour qu'un projet réussisse, il faut un effort collectif

Tous les rôles et toutes les responsabilités sont importantes, car il s'agit d'un effort
collectif. C'est cet effort qui conduit le projet sur la voie du succès. Le chef de projet
et l'équipe sont comme deux facettes d'une pièce de monnaie. Par conséquent, pour
que le projet réussisse, ils doivent travailler ensemble efficacement.
2. Lancer le projet
Pour lancer un projet, sa décomposition peut s’avérer
largement bénéfique, car elle permet au final de gagner du
temps. Elle permet d’organiser correctement les premières
étapes du projet qui sont les plus cruciales.
2. Lancer le projet
Lors du lancement, pour atteindre l’objectif souhaité, il est essentiel de clarifier :

• Les résultats attendus du projet.
• Le temps pour le réaliser.
• L’argent pour le faire.
2. Lancer le projet
Dresser la liste des tâches

Il convient de dresser la liste des tâches à réaliser. Cette étape est la plus délicate, car
elle jette les fondations du projet. Si l’on oublie une tâche à ce moment-là, le projet
sera faussé et sa gestion le sera donc aussi.
Après avoir établi la liste des tâches, il faut les "relier" entre elles, les ordonner.
C’est-à-dire qu’il faut définir, pour chaque tâche, toutes les tâches prédécesseur,
c’est-à-dire toutes les tâches qu’il faut réaliser en amont, avant de pouvoir réaliser
une tâche donnée : ça s’appelle l’ordonnancement.
2. Lancer le projet
Dresser la liste des ressources et définir les contraintes pour les ressources
Ici, il suffit purement et simplement de dresser la liste des ressources, sans oublier le
matériel : les ressources n’impliquent pas seulement l’humain.
Chaque ressource aura des contraintes de disponibilité ou de charge maximale qui
lui seront propres. Il est donc important de prendre en considération la part de leur
temps qu’elles pourront consacrer au maximum sur une tâche du projet.
2. Lancer le projet
Durée et charge de travail

Depuis la charge de travail et de la disponibilité des ressources, on obtiendra une
durée finale. Par exemple, la rédaction d’un rapport qui ne prendrait que 3 heures
de travail combiné à une disponibilité de 30 minutes par jour prendra 6 jours.
3. Suivre le projet
Un écart est une différence entre la référence
(le contrat) et ce que l’on observe ou ce que l'on anticipe.
Dès que les premiers écarts apparaissent, le rôle central du
chef de projet consiste à prendre les bonnes dispositions
pour les limiter ou les réduire.
3. Suivre le projet
La gestion des écarts : l'écart d’avancement

À chaque point d'avancement, il est important de comparer l'état d'avancement réel
des activités à leur état d'avancement nominal (c'est-à-dire l'état d'avancement qui
aurait été constaté si le planning avait été parfaitement tenu). On appelle la
différence constatée "l'écart" (positif si l'activité est en avance, négatif si l'activité est
en retard).
3. Suivre le projet
La gestion des écarts : l'écart d’achèvement

Face à chaque écart, une projection : si l'on ne change rien, compte tenu du
problème constaté et de son impact sur l'enchaînement des activités, comment le
projet va-t-il se terminer et à quelle date le livrable final sera-t-il prêt ? L'écart entre
cette date et celle initialement prévue dans le contrat de projet est l'écart
d’achèvement.
3. Suivre le projet
Avant de considérer un écart d'achèvement inévitable, il faut étudier dans quelle

mesure une modification du plan de développement permettrait de tenir les délais.
C'est le "scénario d’achèvement" : un plan de développement pour tout ce qui reste
à faire jusqu'au livrable final. Ce scénario dépend de la nature des activités, de la
façon dont elles s'enchaînent, les unes après les autres, et de la disponibilité des
ressources. Pour respecter un plan de charges cohérent avec les ressources
disponibles, il faudra décaler certaines activités pour éviter les surcharges. La durée
totale du projet en sera allongée.
3. Suivre le projet
Le pilotage du projet
Le chef de projet n'a pas toute latitude pour modifier le projet. Certaines décisions
peuvent nécessiter l'aval d'autres acteurs tels que :
• Le Maître d'œuvre, s'il est nécessaire de mobiliser des ressources supplémentaires.
• La Maîtrise d'ouvrage, si une modification du livrable final ou de son délai de
livraison doit être envisagée.
3. Suivre le projet
Le problème de pilotage est un problème de ressources et pour obtenir des ressources

supplémentaires avec les différents responsables de ressources, il faut se tourner vers
le Maître d'œuvre. En obtenant les ressources nécessaires, le projet peut repasser en
zone verte avec un nouveau plan prévisionnel.
3. Suivre le projet
Si même avec des ressources infinies, le projet ne tiendra pas les délais. Le problème
de pilotage est un problème de périmètre : il faut modifier le périmètre du projet ou
sa date de livraison. Le problème dépasse le cadre du Maître d'œuvre. Il faut alors se
tourner vers la maîtrise d'ouvrage pour redéfinir le livrable final ou modifier la date
de sa remise. Si la maîtrise d'ouvrage accepte les changements, le projet repasse en
zone verte avec un nouveau plan de marche prévisionnel.
4. Gérer les
risques du projet
Les avantages de la gestion des risques dans les
projets sont énormes. Cela permet de gagner beaucoup de
temps et d'argent si des événements incertains sont traités
de manière proactive. Et, cela permet de livrer un projet
dans les délais, selon le budget et avec les résultats de
qualité exigés par le client.
4. Gérer les risques du projet
Identifier les risques au début du projet

Il est essentiel au succès du projet d’intégrer la gestion des risques. Les entreprises
professionnelles font de la gestion des risques une partie de leurs opérations
quotidiennes et les incluent dans les réunions de projets et la formation du personnel.
La première étape de la gestion des risques d'un projet consiste à identifier les
risques présents du projet. Cela nécessite un état d'esprit ouvert qui se concentre sur
les scénarios futurs qui peuvent se produire.
Communiquer sur les risques

Les projets échouent principalement parce que les chefs de projet sont souvent
ignorants de l’existence de problème à l'intérieur du projet. Il vaut mieux, donc faire
attention à la communication des risques. Une bonne approche consiste à inclure
systématiquement la communication des risques dans les tâches effectuées.
Considérer simultanément les menaces et les opportunités

Les risques du projet ont une connotation négative. Cependant, les approches de
risque modernes se concentrent également sur les risques positifs, les opportunités
du projet. Ce sont les événements incertains qui sont bénéfiques pour le projet et
l’organisation. Ils rendent le projet plus rapide, meilleur et plus rentable. Prendre le
temps de gérer les opportunités du projet permet un gain élevé qui ne nécessite pas
un gros investissement de temps ou de ressources pour le projet.
Hiérarchiser les risques

Certains risques ont un impact plus important que d'autres. Par conséquent, vous
feriez mieux de passer votre temps sur les risques qui peuvent causer les plus
grandes pertes et gains. Ils sont la priorité. Les autres risques peuvent être priorisés
sur l'intuition ou, plus objectivement, sur un ensemble de critères. Les critères
utilisés par la plupart des équipes de projet sont de considérer les effets d'un risque
et la probabilité qu'il se produise.
Analyser les risques

Comprendre la nature d'un risque est une condition préalable à une bonne réponse.
Par conséquent, prendre le temps de regarder de plus près les risques individuels et
sans sauter aux conclusions, c'est-à-dire sans savoir ce qu'est le risque.
Planifier et mettre en œuvre les réponses aux risques

L'implémentation d'une réponse au risque est l'activité qui ajoute réellement de la
valeur au projet. Cela évite une menace ou minimise les effets négatifs. L'exécution,
en élaborant un solide plan de réponse, est la clé.
Enregistrer les risques du projet

Maintenir un journal des risques permet de voir les progrès et assure que rien n’est
oublié. C'est également un outil de communication parfait qui informe les membres
de l’équipe et les parties prenantes de ce qui se passe. Certains chefs de projet ne
veulent pas enregistrer les risques parce qu'ils estiment que cela les rend plus faciles
à blâmer au cas où les choses tourneraient mal. Cependant, l'inverse est vrai aussi
car en consignant les risques d'un projet et les réponses efficaces mises en œuvre,
personne ne pourra les nier. Faire des projets, c'est prendre des risques.
5. Gérer les facteurs
humains du projet
Un projet, c'est des individus mobilisés, pendant une
période donnée, pour atteindre un objectif commun.
Une écrasante majorité des retards survenant sur les
projets sont dus à une disponibilité insuffisante des
ressources. Le chef de projet n'a aucune autorité
hiérarchique sur ces ressources, qui travaillent en
général sur d'autres missions conjointement.
5. Gérer les facteurs humains du projet
Gestion des différents profils

Tous les contributeurs ne présentent pas des taux de disponibilité similaires. Il faut
considérer trois facteurs :
• Le niveau de compétence.
• Les sollicitations extérieures.
• La capacité à augmenter le capital d'expérience de l’entreprise.
Choisir une combinaison optimale compte tenu de trois critères :
• Les seniors : ils sont compétents et augmentent le capital d'expérience de
l'entreprise. Mais, ils sont souvent interrompus, car leur expérience est souvent
requise par d'autres personnes dans l’entreprise.
• Les juniors : ils sont peu interrompus et augmentent le capital d'expérience de
l'entreprise. Mais, ils sont moins expérimentés et sans doute moins efficace.
• Les sous-traitants : ils sont compétents et ne sont pas interrompus. Mais, le capital
d'expérience acquis sur la partie du projet dont ils se sont occupés quitte
l'entreprise avec eux. Mieux vaut éviter de sous-traiter les activités sur lesquelles
l'entreprise souhaite avoir une courbe d’expérience.
Motiver les contributeurs pour qu'ils s'investissent pleinement dans le projet

Les ressources doivent savoir ce qu'ils vont gagner en rejoignant le projet (Prime ?
Compétences ? Promotion ?). C'est de la responsabilité du chef de projet, en
collaboration avec le DRH, de définir ces perspectives pour les ressources et de
s'assurer que les promesses qui leur sont faites sont tenues.
6. Clore le projet
La clôture, c'est lorsque le projet est terminé.
Encore faut-il s'assurer que le projet est bel et bien terminé.
Une fois terminé, le projet est analysé pour en tirer des
enseignements : c'est le bilan du projet.
6. Démarche pour clôturer un projet
La clôture du projet commence par le bilan du projet achevé

Un bilan de projet est une analyse faite avec et par les contributeurs du projet qui
s'achève. Ce bilan consiste à analyser les écarts dans le déroulement du projet avec
ce qui était prévu au commencement et les événements qui ont permis de limiter,
voire d'empêcher, les écarts.
Avant de libérer les ressources, le support doit être organisé

Le lancement du support utilisateur et en particulier le transfert des personnes, des
connaissances et des outils de l'équipe projet vers l'équipe support, suit
immédiatement le bilan du projet. Le support est perçu comme un facteur de qualité
du produit par les utilisateurs et doit être important et visible en début de vie du
produit, c'est-à-dire dès la clôture du projet.
Une fois le support organisé, les ressources sont libérées

Ceux qui ont participé au projet évoluent soit vers du support de second niveau, soit
reviennent dans leur organisation d'origine. Le chef de projet se sera bien entendu
préoccupé des conditions de cette libération pendant toute la durée du projet.
Lorsque les utilisateurs du produit sont dans les conditions optimales (le support est
en place), lorsque les enseignements du projet ont été capitalisés dans le savoir-faire
de la maîtrise d'œuvre, lorsque les contributeurs du projet ont pu valoriser leur
participation au projet, alors le chef de projet peut se rendre disponible pour une
nouvelle mission !
RÉCAPITULATIF : PROJET
Assurer la bonne exécution d’un projet
Pour assurer la bonne exécution d’un projet, il faut :

1. Découper le projet et définir la liste des tâches.
2. Vérifier l'avancement de celui-ci et détecter les écarts.
3. Agir sur les causes des écarts.
4. Construire le planning révisé.
RÉCAPITULATIF : PROJET
Assurer la bonne exécution d’un projet
Lorsque l’on veut clôturer un projet, il faut s'assurer de :

1. Organiser et vérifier la conformité du livrable.
2. Organiser le support.
3. Dresser le bilan du projet.
4. Présenter le bilan du projet pour enrichir l'expérience collective, puis mettre fin au contrat liant chaque ressource au chef de projet.
FIN !
Tu viens de finir tous les
chapitres sur tout ce que j’ai appris
en master de marketing.
J'espère que cela t’apportera
les connaissances nécessaires…
…pour réaliser ton but !
Si ce livre numérique t’a inspiré,
transmets-le à quelqu'un pour que tu
puisses l'inspirer à ton tour.
UN PEU DE LECTURE EN PLUS
Dernière chose, si tu veux réussir dans le marketing, il n’y a pas de secret,

c'est le résultat de l’entraînement et de l’apprentissage auprès des meilleurs. Pour
cela, rien de mieux que de lire les écrits des plus grands markéteurs.
valentinlefrugaliste.com

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Leçon de marketing

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Cette présentation s’adresse à tous ceux qui veulent développer

Je suis Valentin et j’ai créé

J'espère que cela te sera utile !

Avant tout, je souhaite remercier les professeurs de l’école Esupcom à

Je crois profondément que je peux t’aider à te faciliter la

Dr. Philip Kotler

Le marketing consiste donc à identifier et à satisfaire les besoins humains et sociaux.

Pour comprendre le marketing, il faut comprendre ces 5 concepts de base :

1. Besoins, désirs et demandes

2. Segmentation, cibles et positionnement

Dr. Philip Kotler

3. L'intervention des croyances déterminantes

4. La comparaison des offres

5. La formation d'une attitude

Il y a trois moments pour lancer une étude marketing :

1. Avant une action marketing pour anticiper la réaction d’un marché :

2. Pendant le lancement d’une action marketing pour analyser l'évolution de la

Dr. Philip Kotler

Pour mener une démarche de segmentation, il faut :

Une stratégie de ciblage signifie que l’entreprise se spécialise dans un segment et

Il y a deux types de marché :

Les deux volets du positionnement :

Le positionnement, avant tout un choix d'axe :

Trois paramètres à prendre en compte pour le choix du positionnement :

Le Marketing-mix : reflet du positionnement

Positionnement voulu et image perçue

Un objectif clair est un objectif chiffré et mesurable

5. La cohérence, c’est la clé du marketing-mix

Les 4P se divisent en deux groupes différents :

Le marketing-mix doit être cohérent

Le marketing-mix doit fort et durable dans le temps

2. Les attributs et performances

3. Les caractéristiques sensorielles

4. Les services associés

5. Les avantages mis en avant

6. La qualité globale de l'offre

Les facteurs à considérer pour définir sa politique de prix :

1. Le positionnement et la politique tarifaire des concurrents

2. Les coûts de revient

3. La vente au prix marginal

4. Les autres techniques :

Il existe différents choix tactiques pour la politique de distribution :

1. Le choix d’une implantation :

2. Le choix de l’intensité de la couverture de distribution :

4. La stratégie push ou pull :

Il y a certaines règles à suivre pour mener une politique de communication :

1. Fixer les objectifs du plan de communication

2. Établir le registre de la communication :

3. Choisir la cible de communication

4. Déterminer l’axe de communication

5. Communication Push et communication Pull :

6. Communication Média et communication hors Média :

Les règles de la publicité

2. Définition d’une stratégie

En résumé, le plan marketing est constitué :

2. L'audit interne analyse les forces et les faiblesses du produit ou de la marque

Une opportunité peut cacher une menace et vice-versa

L'analyse SWOT va au-delà du simple regroupement :

Les trois règles d'or de la matrice SWOT :

Le marketing-mix reflète le positionnement

Le marketing-mix possède un élément fort et pérenne