Formation et développement des

compétences

I- L’importance de l’intégration de la notion de

compétence dans le système GRH
II- Le concept de la compétence
III- Les étapes de développement de la
compétence par la formation
I- L’importance de l’intégration de la notion de
compétence dans le système GRH
1. Les nouveaux défis de la concurrence
2. La technologie
3. L’instabilité des situations du travail
4. La valorisation de l’expérience
a- La 1.qualité Les nouveaux défis de la concurrence

C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins de

ses utilisateurs ». Il s’agit de la qualité externe
dépendant de la qualité interne .

• Modification des pratiques de GRH (recrutement,

formation, rémunération,….)
• Transformation de la culture
• Mise en place des structures et des systèmes de gestion
favorisant l’initiative, la créativité et le travail collectif
B- L’innovation

« il faut avoir la capacité à innover à la fois dans le

produit, dans la technique et dans le rapport au
client »

• Intégrer les savoirs techniques, les connaissances

tacites et la qualité des relations avec des partenaires
Extérieurs
• S’interroger sur la variété des compétences à
coordonner
C- Les exigences des clients
La satisfaction des clients dépend de la
satisfaction du personnel

« Pour que les employés mettent en œuvre leurs

compétences, il faut qu’ils en aient envie, qu’ils
partagent des enjeux ensemble, qu’ils participent à la
réalisation des objectifs qualité, qu’ils s’engagent
dans une relation de service excellente » G. LE
BOTERF»
2- La technologie

« Le développement de l’automatisation a modifié le rôle

de l’Homme dans son travail »

« Dans ce contexte de travail évolutif, il ne s’agit plus

seulement de mettre en œuvre des savoirs directement liés à
des activités délimitées, mais aussi et surtout de faire face à
différentes situations. ce qui importe désormais c’est de faire face
à l’imprévu, d’élaborer des solutions inédites pour des situations
imprévisibles
3- L’instabilité des situations du travail

« L’époque est terminée où une personne espérait occuper le

même poste de travail pendant toute sa vie professionnelle ou du
moins durant une longue période »

« Aujourd’hui, il ne s’agit pas uniquement pour l’individu d’être

capable d’occuper un emploi mais de s’adapter à son évolution,
de le faire évoluer et d’en changer. Il devient primordial de
raisonner en terme d’employabilité et non seulement en terme
d’emploi »
G. LE BOTERF
4- La valorisation de l’expérience
Le diplôme est le reflet d’une évolution dans le passé
et ne peut être une preuve apte à développer et
diversifier les compétences exigées par les mutations
accélérées du monde professionnel

L’expérience et les savoir-faire sont seuls capables

d’assurer une adaptation permanente à toutes les
évolutions du monde
 II- Le concept de la compétence

C’est un savoir-faire opérationnel validé

La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu

sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté.

Prise d’initiative : se prendre lui-même en charge

face à une situation particulière. Prendre l’initiative
d’appliquer telle procédure plutôt que telle autre
selon ses ressources
• Prise de responsabilité : assumer soi-même la
charge de la situation.

La compétence est une combinaison de savoir, savoir faire

et savoir-être
 Le savoir
• Plus on sait, plus on est compétent
 Les éléments du savoir font l’objet de la chaîne
suivante:

Agir Assimiler
Donnée Information Connaissance

Dépasser
EXPERTISE
 Le savoir-faire
• Un ensemble de capacités d’agir, de
concrétiser et décliner des orientations et des
mesures en action, de traduire les
connaissances et les rendre opérationnelles.
 Le savoir-être
• La question du comportement, de l’identité et
de la volonté constitue un aspect fondamental
de la compétence.

• Une organisation motivée est plus compétente

qu’une organisation abattue et amorphe,
pourtant dotée des mêmes savoirs et savoir-
faire.
  Le développement des compétences

C’est un processus à long terme basé

principalement
sur la formation.

« La formation peut se définir comme l’ensemble

d’actions capables de mettre les individus et les
groupes en état d’assurer avec compétence leurs
tâches actuelles ou celles qui leur seront confiés pour
la bonne marche de l’organisation »
La formation est un ensemble d’actions, de moyens,
de techniques et de supports planifiés à l’aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs capacités
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et des objectifs personnels, s’adapter à
l’environnement, accomplir de façon adéquate leurs
tâches actuelles et futures
 III- Les étapes de développement des
compétences par la formation
1. Identifier le besoin de formation
2. Etablir un diagnostic des freins au
développement des compétences
3. Mettre en œuvre les programmes de
formation (plan
de formation
4. Mener une évaluation de la formation
 Etape 1: identifier le besoin de formation

Compétence visée

Ecart Objectifs de
formation

Compétence actuelle

L’expression des besoins traduit un manque qui suscite la mise en place des
actions de formation.
L’objectif de la formation est de répondre à ce manque
(dysfonctionnement)
 Les types de besoins

• Les besoins de l’entreprise

Il s’agit des besoins en rapport avec toute
l’entreprise:
changement, projet particulier, démarche qualité,
culture d’entreprise
• Les besoins collectifs
Il s’agit des besoins en rapport avec les entités de
l’entreprise (services, départements,…): réponse à
une commande spécifiques,…
• Les besoins des individus
Le niveau individuel: il s’agit des besoins en
rapport
avec le poste et l’évolution qui en découle

• Le niveau personnel
il s’agit des besoins en rapport avec les souhaits
d’évolution d’une personne sans qu’il y ait un
rapport direct avec l’emploi ou l’unité de
service (les attentes du salarié)
 L’analyse des besoins: démarche
ascendante
• Informations du service formation
• • Recensement des demandes individuelles
• • Recensement des demandes collectifs
• • Les entretiens individuels
• • Les réunions avec l’encadrement
• • L’analyse des services, de l’emploi, ou des
dysfonctionnements
 L’approche par objectifs de la formation

1- Les objectifs organisationnels

2- Les objectifs comportementaux
3- Les objectifs pédagogiques
Les objectifs organisationnels
Ils sont exprimés sous la forme:
• de résultats RH (ex : baisse de l'absentéisme, des accidents
de travail,…)
• de résultats opérationnels (ex : hausse de la
production, de la qualité, du chiffre d'affaires,…)

• Les objectifs comportementaux

Ce sont les comportements attendus chez le formé en
situation de travail, quelques temps après la formation
« Le comportement est la partie visible des compétences
mises en œuvre »
Les objectifs pédagogiques
• Ce sont les capacités que le formé aura pu
acquérir à
l'issue de la formation.
 Etape 2: établir un diagnostic des freins au
développement des compétences
« Il est impossible d’aider des personnes à
construire
une compétence si l’on n’ a pas identifié au
préalable
les leviers sur lesquels agir, ainsi que les freins
susceptibles d’entraver les moments
d’apprentissage et
d’acquisition des compétences. »
Etape 3: élaboration du plan de formation

• Identifier les actions de formation

• Ordonner par degré de priorité les actions de
formation
• Vérifier les cohérences avec les orientations
et les
contraintes
• Elaborer le cahier de charges de l’action de
formation
 Etape 4: mettre en œuvre les programmes de
formation (plan de formation)

• Organisation des actions de formation

conformément
au plan de formation
• • Suivi du plan prévisionnel
• • Inscriptions
• • Convocation
• • Recherche de salle
• • Equipements
• • Attestations,…
Etape 5: Evaluation de la formation
 Définition de l’évaluation
Opération ayant pour objet la production d’un
jugement de valeur, au cours ou à l’issue de la
formation, à partir de résultats mesurables en
fonction
de critères préétablis.
 Quoi évaluer ?
La satisfaction des stagiaires, l’organisation de la
formation, le formateur, l’acquisition des
 Quand évaluer ?
• Avant la formation : faire un diagnostic
• Pendant la formation: Evaluation des acquis pédagogiques
• Après la formation:
Evaluation de satisfaction
Evaluation des acquis pédagogiques
Evaluation du transfert en situation professionnelle
Evaluation des effets de la formation

L’évaluation à chaud L’évaluation à froid

 L’évaluation à chaud

Elle intervient, de manière générale, à la fin de

l’action de formation. Elle comprend :
l’évaluation de satisfaction, l’évaluation des
connaissances et capacités acquises à la fin de
la formation
 L’évaluation à froid

Elle intervient après l’action de formation. La période

séparant la fin de la formation de l’évaluation à froid
doit être d’une durée suffisante pour permettre aux
stagiaires de mettre en œuvre les acquis du stage

Elle comprend l’évaluation des réalisations effectuées

par le stagiaire (projet, travaux,…), l’évaluation du
transfert des acquis en situation de travail et
l’évaluation des effets de la formation
Le premier niveau concerne l'évaluation des acquis, ou
encore l'efficacité pédagogique : est-ce que les objectifs
ont été atteints ? En d'autres termes, " les participants
ont-ils acquis à la fin de la formation les compétences
qui étaient visées par les objectifs de formation ? "
 Le deuxième niveau concerne le transfert : est-ce que
les acquis de la formation sont appliqués sur le terrain?
En d'autres termes, " les participants, une fois revenus
sur leur poste de travail, mettent-ils en œuvre les
compétences acquises lors de la formation ? »
Mobilité et gestion des carrières
 Gestion des carrières

• Définitions
Une carrière dans une entreprise, c’est avant tout une
succession d’affectations à des postes de travail.

C’est l’ensemble des emplois qu’un individu occupe

durant sa vie professionnelle et pour lesquelles il
reçoit une rétribution.

C’est « la séquence des professions dans lesquelles

une personne s’engage »
La gestion des carrières est un ensemble d’activités
entreprises par une personne pour introduire, orienter
et suivre son cheminement professionnel, en dedans
ou en dehors de l’organisation de façon à lui
permettre de développer pleinement ses aptitudes, ses
habiletés et compétences.
 Les évolutions de la carrière
• L’approche traditionnelle de la carrière
Ce sont les organisations qui sont à l’origine des
carrières et responsables de leur pilotage.

Les carrières organisationnelles

Les nouvelles formes de carrière
Carrières menées par les individus

Les carrières
Les carrière
protéennes
nomades
•Les carrières protéennes
Elle privilégie les déterminants individuels et une
vision interactionniste de la carrière - interactions
individus/organisation. On passe d’un besoin de
récompenses extrinsèques à un besoin de
récompenses intrinsèques

• Les carrières nomades

Ce sont des carrières sans frontières. Une carrière
nomade peut être définie comme « une série
d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières
d’un seul lieu de travail »
 Les actions favorables à la gestion des
carrières
• Climat
• • Rétroaction
• • Promotion
• • Formation
• • Communication
• Climat
- Créer un climat de travail agréable
- Favoriser la création d’un sentiment d’appartenance
• Rétroaction
Faire savoir au salarié ce qu’il fait de bon et/ou de
mauvais
• Promotion
- Donner l’occasion au salarié de se déplacer vers un
autre poste
- Offrir au salarié des avantages significatifs quand il se
déplace
• Formation
-Encourager les actions de formation pour le
développement des compétences
• Communication
- Informer les salariés sur les projets de
l’entreprise
- Informer les salariés sur les politiques et les
pratiques internes d’avancement
- Informer les salariés sur les différents emplois
 Les types d’évolution de la carrière: Les
mobilités
• Mobilité interne Mobilité
•
externe
Mobilité verticale
• Mobilité horizontale: Mobilité subie
(mobilité fonctionnelle, • Le licenciement
mobilité d’environnement) • La fin de contrat à durée
Déterminée

Mobilité souhaitée
Mobilité organisationnelle • La démission
 La mobilité verticale ou la promotion
Elle offre aux salariés la possibilité de grimper les
échelons dans une même structure ou un même
métier. « Promouvoir, c’est pousser vers le sommet de
la pyramide des positions de l’entreprise »

La mobilité horizontale
Elle constitue un moyen de surmonter le manque de
postes élevé dû à la disparition de quelques échelons
supérieurs.
- Mobilité fonctionnelle
- Mobilité d’environnement
La mobilité fonctionnelle
C’est le changement de métier ou de fonction sans
changer de niveau hiérarchique.

La mobilité d’environnement
C’est l’exercice d’un métier dans un nouveau milieu
professionnel sans qu’il y ait a priori de modifications
significatives des responsabilités. Cette forme intègre
la mobilité géographique qui exige le changement de
ville voire de pays
• Les freins à la mobilité d’environnement
- Le travail du conjoint
- Le logement à vendre
- Les attaches familiales
- La scolarisation des enfants
- L’environnement amical à recréer
- La crainte du changement
Mobilité souhaitée: démission
C’est le fait qu’un employé décide de résilier le
contrat. La démission peut s’inscrire dans le cadre
d’une gestion de carrière maîtrisée lorsque le salarié a
déjà une proposition externe de recrutement

Mobilité subie : licenciement

On parle de licenciement lorsque l’employeur prend
l’initiative de résilier le contrat de travail
 Les outils de la gestion des carrières
• La cartes des emplois
• • L’entretien d’évaluation
• • L’entretien de carrière
• • Le bilan de compétences
La carte des emplois
Elle donne une vision globale du regroupement des emplois et sert à définir
des airs de mobilité et des parcours professionnels
L’entretien d’évaluation
C’est un outil privilégié pour l’échange d’information à travers une
discussion entre l’évaluateur et l’évalué.
Parmi les objectifs de cet entretien : aborder les évolutions possibles en
ce qui concerne les emplois, faire évoluer les individus en leur
proposant des mobilités, identifier les besoins en formation.
L’ entretien de carrière
Il permet de compléter les informations collectées lors des entretiens
annuels. Son objectif est de définir les perspectives envisageables pour
l’individu et d'identifier les conditions de réussite de la suite de la
carrière
Bilan de compétences
Il permet de positionner les salariés par rapport aux emplois. il sert non
seulement à identifier le profil des compétences acquises mais aussi à
prévoir un plan de développement à venir
Les déterminants du succès de la carrière

• Le succès se définit comme « l’atteinte d’un

objectif
selon les désirs de l’individu avec souvent une
référence à l’obtention de richesse ou d’une
position »

Succès objectif Succès

subjectif
• Succès objectif
Il est déterminé par un critère observable et
objectif.
Il renvoie au jugement porté par d’autres
personnes
sur les réalisations de carrière d’un individu à
l’aide
de critères observables comme:
• Succès subjectif
« Le succès psychologique qui renvoie au « sentiment
de fierté et d’accomplissement personnel qui vient de
l’accomplissement des buts essentiels de l’individu,
qu’il s’agisse de l’accomplissement professionnel, du
bonheur familial, de la paix intérieure ou encore
d’autres choses ». Ce succès est déterminé par :

- l’accomplissement
- la reconnaissance
- l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
 Le plafonnement de carrière
C’est un stade de carrière où la probabilité
d’évolution ou la probabilité de recevoir une
augmentation de responsabilité est très faible
ou
nulle. Il peut être vécu à n’importe quelle étape
de
Plafonnement objectif Plafonnement subjectif
Carrière.
Plafonnement objectif
Il est mesuré à partir de la stabilité dans le poste ou
dans le niveau hiérarchique au cours des années
précédentes

Plafonnement subjectif
Il est mesuré non pas par le nombre d’années passées
au même poste, mais plutôt par la perception de
l’individu de l’évolution de sa propre carrière. Il
s’agit du sentiment d’être bloqué dans son évolution
de carrière pour les années à venir
 Les ancres de carrières de Schein
• Le développement des compétences
techniques ou
Fonctionnelles
• Le développement des compétences
managériales
• Le désir d’autonomie et d’indépendance
• Le désir de stabilité et de sécurité
• Le désir de créer
• Le dévouement à une cause
• Le développement des compétences techniques ou
fonctionnelles: Les personnes ont besoin d’être liées à
un domaine particulier pour le développement de leur
Expertise

• Le développement des compétences managériales: Il

s’agit de l’évolution dans la hiérarchie managériale en
vue d’évoluer vers un poste de direction
• Le désir d’autonomie et d’indépendance: c’est le
besoin d’être libre des contraintes organisationnelles.
Il s’agit donc de se tourner vers des carrières
autonomes comme consultant et enseignant

• Le désir de stabilité et de sécurité: Il s’agit d’une

stabilité d’emploi ou d’une stabilité géographique ou
encore d’une stabilité au niveau familial

• Le désir de créer: c’est le fait de pouvoir créer un

produit ou un service ou une entreprise
• Le dévouement à une cause: les personnes qui se
dévouent à une cause organisent leurs carrières autour
d’elle : l’autonomie, la sécurité,…

• Le défi pur: l’individu a la perception qu’il peut tout

conquérir de manière à trouver des solutions aux
problèmes majeurs, à surmonter les obstacles
difficiles et vaincre les adversaires

• Le style de vie/qualité de vie: Il ne s’agit pas

seulement de trouver un équilibre entre vie privée et
vie professionnelle mais d’intégrer les besoins
personnels
 La gestion de l’employabilité
• Le concept de l’employabilité
« C’est l’espérance objective ou la probabilité
plus ou
moins élevée que peut avoir une personne à la
recherche d’un emploi, d’en trouver un »

« C’est la capacité d’un individu à se maintenir

en
état de trouver un autre emploi que le sien,
 Les formes de l’employabilité
• capacité à rester dans un emploi
• capacité à se déplacer vers des emplois
proches ou
voisins
• capacité à changer d’emploi, d’entreprise ou
de
secteur professionnel
Employabilité interne Employabilité externe
 Les moyens de l’employabilité: Le projet
personnel
Le projet est un investissement matériel,
organisationnel, humain que l’on engage afin
d’en
retirer un avantage quantifiable

• Le projet est une projection dans le futur. Un

avenir
imaginé et souhaité. Il a un début et une fin
Bilan de compétences Bilan personnel
entre
Faire un bilan de compétences
• Ce que je sais faire et ce qui me différencie des
autres
• Dans quel contexte je sais mieux le faire
• Ce que je ne sais pas bien faire
Faire un bilan personnel
• Ce que je suis
• Ce que je veux devenir et comment je pense y
parvenir