Erp Conduite Du Changement

ERP et
conduite du
changement
Conduite du Changement
2 / 29
Table des matires

1.
1.1
1.2
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.
3.1
3.2
4.
PRLIMINAIRE
OBJECTIF DE LA MISSION
MTHODOLOGIE
4
4
POINTS PRINCIPAUX
LA CONDUITE DU CHANGEMENT EST CAPITALE DANS LE SUCCS DUN ERP

QUENTEND-ON PAR CONDUITE DU CHANGEMENT ?
CONSQUENCES DUN MANQUE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
POURQUOI CET CHEC ?
DIFFICULTS DE CONDUIRE LE CHANGEMENT
GISEMENTS DE PRODUCTIVIT
ERP ET PROCESSUS
5
5
5
5
5
5
7
LA NOTION ESSENTIELLE DE PROCESSUS

LES PROCESSUS SUPPORTS
DPLOYER UN ERP
7
7
8
4.1 OBJECTIFS
4.2 DIFFRENTES TACTIQUES DE DPLOIEMENT
4.3 PARAMTRAGE OU NON PARAMTRAGE
4.4 DONNES
4.5 ORGANISATION POUR LE DPLOIEMENT
4.6 TAPES DU DPLOIEMENT
4.6.1 SCHMA GNRAL
4.6.2 LES DIFFRENTES PHASES DE TEST
4.6.3 LA CONVERSION
4.6.4 LES IMPACTS ORGANISATIONNELS
4.7 LA FORMATION ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT
4.7.1 POURQUOI CONDUITE DU CHANGEMENT ?
4.7.2 DES OBJECTIFS INATTENDUS
4.7.3 LES FREINS AUX CHANGEMENTS
4.7.4 QUAND DMARRER ?
4.7.5 COMBIEN DURE LA FORMATION ?
4.7.6 LA PRPARATION
4.7.7 PLAN DE COMMUNICATION
4.7.8 SENSIBILISATION AU LOGICIEL
4.7.9 FORMATION
4.7.10 LIMPORTANCE DE LEXPRIENCE
4.7.11 LA GESTION DES DEMANDES DVOLUTION
4.8 LAPRS LANCEMENT
4.8.1 LES BESOINS
4.8.2 LES REMDES
4.8.3 UN CONSTAT PROCCUPANT
Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris
8
8
9
9
10
10
10
11
11
11
11
11
12
12
12
13
13
13
14
14
17
18
18
18
19
19
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5.
CONSTATATIONS
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2
5.4
5.4.1
5.4.2
5.5
5.5.1
5.5.2
6.
6.1
6.2
7.
21
UN BILAN DCEVANT
FAITS MARQUANTS
DES AMBITIONS REVUES LA BAISSE
UNE TENDANCE LA RGRESSION
CERTAINS GAINS VIDENTS NE SONT PAS AU RENDEZ-VOUS
REENGINEERING
DES HYPOTHSES ERRONES
IL NE SAGIT PAS DUN DPLOIEMENT DE LOGICIEL
UN DPLOIEMENT DERP NA PAS DE FIN
LA CONDUITE DU CHANGEMENT, NUD DU PROBLME
UN MANQUE DE PRISE DE CONSCIENCE
DES INVESTISSEMENTS INSUFFISANTS
LES DIFFICULTS DES INTGRATEURS
LES AIDES EN LIGNE (EPSS)
LA NATURE DU PROBLME
21
21
21
21
22
ERREUR ! SIGNET NON DFINI.
22
22
22
23
23
23
24
24
24
QUE FAIRE ?
26
UNE BONNE NOUVELLE

BTIR LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT
EN CONCLUSION
26
26
28
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1. Prliminaire
1.1 Objectif de cette tude
Cette tude cherchait comprendre quelle tait limportance de la formation des utilisateurs
dans le succs de la mise en uvre dun ERP (en fait, plus gnralement, de progiciels de
gestion intgrs).
Trs rapidement il est apparu quelle tait capitale et que, dailleurs, il ne fallait pas parler de
formation mais de conduite du changement .
1.2 Mthodologie
Ce texte est un rapport dtude qualitative de 2 chantillons :
Un chantillon chefs de projets dploiement
Un chantillon managers de grands Cabinets de Conseil et dditeurs
Lexamen a port sur des projets internationaux mens par des trs grandes entreprises et
ayant t achevs depuis plus dun an (au moins pour leur phase pilote) et ce de manire
pouvoir juger des rsultats obtenus.
Il a t fait au travers dentretiens semi-directifs longs (entre 2 et 4h), les chefs de projets
ayant t interviews plusieurs reprises.
Ltude a t mene entre mars et mai 2002.
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2. Points principaux
2.1 La conduite du changement est capitale dans le succs dun ERP
Cette conclusion ne fait que confirmer le rsultat dtudes plus anciennes.
Cependant, il est proccupant de constater que les directions gnrales nont pas lu ces
tudes : les dploiements dERP que nous avons observs sont loin davoir apport les
bnfices que lon tait susceptible dattendre deux.
Bien plus grave, elles nont pas compris quun ERP devait tre un outil de recherche de gains
de productivit continue, non un projet sans lendemain, et donc que la structure de
conduite du changement devait tre permanente.
2.2 Quentend-on par conduite du changement ?
Un ERP est un systme qui sert de canal dirrigation en informations un processus. Par
consquent, qui dit ERP dit processus et qui dit nouveau processus dit nouvelles tches pour
les employs.
Mettre en place un ERP saccompagne gnralement dvolutions importantes des rles de
lensemble des employs dune entreprise, des personnels administratifs pouvant, par
exemple, devenir des points de contact clients uniques. Si lorganisation ne matrise pas,
dans son ensemble, ces nouveaux rles, lvolution est un chec, lentreprise pouvant mme
rgresser.
Cest cette volution massive que lon entend par conduite du changement .
2.3 Consquences dun manque de conduite du changement
On observe un peu partout que des catgories cls des personnels (y compris les managers)
sont hermtiques au changement et lui opposent une forme de rsistance passive. Mais,
paradoxalement, le Reengineering qui a t fait leur a donn une importance accrue dans
les affaires de lentreprise.
Les consquences ne sont pas triviales : si un employ devient le seul gestionnaire des stocks
et quil neffectue pas correctement son travail, la performance globale de lentreprise en est
affecte ; si un point de contact client nest pas motiv, il peut dtruire efficacement le
march de sa socit.
2.4 Pourquoi cet chec ?
Il semble quil sexplique essentiellement par une mprise : les dirigeants ont cru faire un
investissement dans un outil de production, ils nont pas peru que celui-ci avait un impact
dterminant sur les tches de leurs employs et que le succs de lopration tait lotage de
leur bon vouloir.
2.5 Difficults de conduire le changement
De manire surprenante, cette tude donne limpression dune montagne qui accouche
dune souris : la conduite du changement quil sagit de mener est modeste. Les
interviews ont surtout fait tat de limportance de combattre des angoisses, des rumeurs,
mais pas de problmes techniques irrmdiables.
En fait, une conduite du changement efficace est avant tout une campagne de communication
et de stimulation russie sappuyant sur une logistique impeccable.
Et ici on constate une nouvelle erreur : trop dentreprises ont concentr leur nergie sur la
formation loutil, alors que ctait la motivation qui tait dterminante.
Mais la complexit de la tche ne doit pas tre sous-estime : donner le courage de sauter,
mme une petite marche, lensemble dune organisation est un travail gigantesque pour
lequel peu dentreprises et dintgrateurs sont arms.
2.6 Gisements de productivit
Si les ERP doivent permettre des gains de productivit, on ne peut que constater quils nont
pas encore t capts et quils restent trouver.
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Car un ERP nest quun outil de recherche des gains de productivit, non, lui seul, le
moyen de les obtenir, contrairement ce que lon a pu penser.
Or, cette recherche passera par de nouvelles procdures, des modifications de paramtrage
des ERP (une opration complexe), donc de nouvelles volutions des rle, une nouvelle
conduite du changement .
Malheureusement, il semblerait que les entreprises considrent que la page ERP est tourne :
les directions ont depuis longtemps oubli cette proccupation, les quipes de pilotage
cherchent discrtement des emplois un peu moins ingrats. Le savoir-faire disparat.
Si les entreprises veulent exploiter ces gisements, mais aussi viter que leur progiciel de
gestion (qui conditionne leurs procdures et donc leur capacit de raction) ne devienne un
boulet, elles devront ragir vigoureusement et mettre en place de rels rseaux dassurance
qualit qui, en permanence, analysent les processus, proposent des amliorations et lancent
les mesures qui permettent de faire voluer lorganisation et les assurent dun niveau
homogne de comptence au sein de leurs quipes.
Cette fois-ci il ne faudra pas oublier de sassurer avant lvolution que les quipes sont prtes
assumer leurs nouvelles responsabilits.
Mais, il ne faut pas se leurrer, constituer un tel rseau est un dfi :
Il demande de maintenir ddi cette tche un grand nombre de personnels de bonne

trempe : chefs de projets, process owners , key users , intgrateurs ERP,
spcialistes systmes dinformation, cellules dorganisation et de conduite du
changement, ce qui a un cot lev.
Faire bouger avec unit quasiment lensemble des personnels dune multinationale est
ardu.
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3. ERP et Processus
3.1 La notion essentielle de Processus
ERP processus
Un ERP est un logiciel qui a pour objectif de fournir une colonne vertbrale informationnelle
un processus.
Un processus est une suite de tches ordonnes avec entres / sorties bien dfinies.
Cette notion de processus est fondamentale pour comprendre les impacts dun tel systme
sur une entreprise.
En particulier, les ERP ont un lien trs troit avec le Reengineering :
Le Reengineering est une tentative de revoir fondamentalement les processus de

lentreprise la recherche de gains exceptionnels
Cette rvision est faite avec les nouvelles possibilits des nouvelles technologies en tte
3.2 Les processus supports

Quasiment tous les processus de lentreprise peuvent tre supports par lun ou lautre des
progiciels de gestion (cf. modules de SAP). Par exemple :
Processus financiers
Chane dapprovisionnement
Processus de fabrication
Service client
Gestion des forces de vente
Gestion des ressources humaines
Maintenance
Gestion de projet
Gestion dentreprise
On peut enfin noter que toutes les tches dune entreprise ne peuvent entrer dans la notion de
processus, en particulier, tout ce qui est cratif, qui demande une grande ractivit y chappe
(cf. le fonctionnement dun centre de recherche ou dune quipe de football).
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4. Dployer un ERP
4.1 Objectifs
En fait, on a deux grands cas de figure :
Soit lon vise linstallation dun nouveau progiciel, par exemple par ce que lancien
systme ne permet pas dassurer certaines fonctionnalits (cf. le bug de lan 2000) et, en
gnral, on essaie de le mettre en place sur un laps de temps court (entre 6 et 9 mois), ce
qui signifie gnralement un paramtrage minimal.
Soit lon vise faire un Reengineering de lentreprise, modifier ses procdures

cls. La mise au point est alors beaucoup plus longue et peut stendre sur plusieurs
annes.
4.2 Diffrentes tactiques de dploiement

Exhaustive
Couverture1
en termes de
processus
Par rgion ou BU
Big bang
Incrmental
Par processus
Limite
Limite
Exhaustive
Couverture gographique
Lapproche incrmentale peut tre beaucoup trop lente et trop coteuse.

Lapproche big bang semble avoir connu initialement une certaine popularit dans les
entreprises, sa justification tant de dployer un ERP trs rapidement, avec un paramtrage
souvent minimal, et de demander, ensuite, lorganisation de sadapter ce nouvel outil. La
mise au point du paramtrage se faisant dans un second temps.
Cette approche a de trs svres limitations : en fait, on a constat quil tait quasiment
impossible de faire recoller lorganisation aux nouveaux processus, do une dgradation
de la performance de lentreprise qutait incapable de contre-balancer les bnfices du
nouveau progiciel.
De plus, la logique veut que ce soit le processus qui guide le progiciel et non linverse : si
lon dsire faire voluer une organisation, il est vident quil faut la reconstruire dabord et
paramtrer le progiciel ensuite (les contraintes informatiques devant cependant tre prises en
compte dans la phase amont).
Il semble que lapproche la plus commune soit plutt un roll out , une mise au point
progressive dune ou plusieurs fonctions dune unit une autre.
Gnralement, on essaie de couvrir les principaux processus. Mais, dans certains cas, il peut
ne sagir que dun seul module (gnralement les procdures financires).
Lobservation des interviews les conduit penser que des projets itratifs tourns vers
lutilisateur, qui sont partis de quelques processus de lorganisation, conus en tenant
compte des rles futurs des utilisateurs , donnent les meilleurs rsultats.
Tableau issu de Mission Critical, Realizing the Promise of Enterprise Systems , Davenport, HBS
Press, 2000.
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4.3 Paramtrage ou non paramtrage
Le paramtrage dun progiciel de gestion est une tche longue et complexe, qui peut mener
des impossibilits. Par exemple, certains pionniers ont renonc leur investissement
lorsquils ont compris que le nouveau progiciel compliquait des tches critiques.
Il y a une tendance gnrale limiter au maximum le paramtrage dun progiciel :
Les grands diteurs proposent des templates qui permettent aux entreprises dun
mme secteur conomique de disposer dun progiciel qui reprsente les bonnes
pratiques du mtier
Dune manire gnrale, les grandes entreprises tendent paramtrer le progiciel pour
une unit dun groupe et chercher imposer le mme paramtrage lensemble des
units qui lui ressemblent.
Les intgrateurs tendent limiter les possibilits de paramtrage de manire rduire

leurs prix.
Les PME dont les moyens sont faibles tendent choisir des logiciels pr paramtrs.
Cependant cette stratgie pose 2 problmes qui sont loin dtre triviaux :
Uniformisation des
processus
Un progiciel de gestion ayant un impact fort sur les processus de

lentreprise, si toutes les socits dun secteur utilisent le mme
progiciel avec le mme paramtrage pour leurs principaux processus,
leur diffrenciation va diminuer et les risques dune guerre des prix
outrance ne peuvent quaugmenter.
Certains secteurs sont dj sujets de tels phnomnes.
Divorce entre
organisation et
nouveau processus
(cf. dmarche big
bang )
Des processus loigns des pratiques imposent une rvision en

profondeur des activits dune grande partie des employs.
Sans ce travail (extrmement complexe), le progiciel sera mal utilis,
et il y a de fortes chances quil y ait une dgradation des
performances de lentreprise.
4.4 Donnes
Parmi les autres choix cruciaux, sinscrivent la question de luniformit des informations
manipules et du paramtrage du systme dune unit une autre.
Gnralement des units ayant des mtiers diffrents ont leurs propres paramtrages. En cas
de besoin, il est alors extrmement difficile de faire converger ces paramtrages, le fait quil
sagisse du mme progiciel ne semble pas permettre de faire lconomie dun projet de
fusion de grande ampleur.
Un objectif majeur des progiciels de gestion est aussi de permettre de donner lensemble
des units la mme signification aux mmes informations. Ainsi, il est possible de faire des
analyses, des comparaisons, dagrger des donnes,
Cependant, les usages et contextes locaux peuvent diverger fortement et conduire des
compromis plus ou moins importants.
La pondration global / local semble assez difficile tablir, certains interviews reprochant
lintransigeance de la ligne poursuivie par leur entreprise, dautres regrettant davoir trop
lch .
Un exemple de compromis russi combinait une approche intransigeante avec un chef de
projet local ayant une excellente connaissance des contraintes du terrain et qui a su faire
passer le petit nombre dassouplissements qui ont amlior de manire dcisive le confort
des oprationnels sans nuire aux bnfices dune norme commune.
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4.5 Organisation pour le dploiement
Mme si lon distingue des diffrences dune entreprise lautre, la structure de projet qui va
piloter le dploiement dun ERP prsente gnralement une mme forme :
Sponsor (s): un ou plusieurs top managers, reprsentent
la socit et sa stratgie, communiquent autour du projet,
lui apportent leur soutien, arbitrent
Chef de projet ou plus gnralement Comit de
pilotage rassemblant des responsable pour chaque famille
de problmes (processus, systme dinformation,
conduite du changement,)
Processus ou module ERP : lERP est orient processus, il est donc logique de dcouper le
projet en processus.
Cellule
data Cellule Change
management
management (ou
formation)
Process owner ou (process leader ou coordinateur,...). conoivent

les nouveaux processus, effectuent les arbitrages, coordonnent le
travail des quipes dans leur domaine
Key (ou super) users: participent aux spcifications, testent le
progiciel, responsables (pendant et aprs le dploiement) de la
formation des end users (et aussi de leur vendre le projet).
Cest en gnral un travail plein temps.
quipes de mise en uvre : Consultants intgrateurs et

spcialistes systmes dinformation
4.6 tapes du dploiement

4.6.1 Schma gnral
Conception
Spcifications fonctionnelles
Analyse impact
Test
Scnarios
Formation
formateur
Travail
organisation
Organisation
cible
Formation
organisation
Procdures mtier
(comment
se
rorganise
le
mtier)
Dmarrage
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4.6.2 Les diffrentes phases de test
tape
Qui?
Mesure des carts (ou Fit / Key
users
gap )
intgrateurs
Commentaire
/ Analyse de lcart entre existant et nouveau
systme (tel quil ressort des travaux
prliminaires de lintgrateur ou du template
propos)
si le gap ne peut tre combl la solution est
adapte.
Construction de la solution
Tests unitaires
Intgrateurs
Tests dintgration
Key
users
intgrateurs
Tests fonctionnels
Key
users
intgrateurs
/ Les key users doivent signer en bas de chaque

test (acceptance)
Formation
Les Key users sont Les tests sont arrts un mois avant le
responsables
de dploiement.
cette formation.
4.6.3 La conversion
Une des tapes critiques du projet est la conversion des donnes, cest--dire le passage des
donnes de lentreprise de lancien systme au nouveau.
La difficult vient de ce que le systme doit tre entirement oprationnel du jour au
lendemain. Do lintrt de faire des tests.
4.6.4 Les impacts organisationnels
Une erreur qui a t souvent commise a t de croire que ce type de projet tait un simple
investissement technique.
Or, la mise en place dun ERP conduit une refonte de bon nombre de processus et donc la
rvision des missions de la majorit des employs, cette rvision dans un grand nombre de
cas observs va lencontre de la culture de certains types de personnels (par exemple
exigence de saisie pour les commerciaux, demande des assistantes commerciales
responsables de travaux administratifs, de devenir le point de contact de grands clients) tout
en leur donnant paradoxalement une importance accrue dans la ralisation des performances
de lentreprise (par exemple les assistantes commerciales dj cites deviennent responsables
de la relation client).
Ainsi que le prcise tous les interviews :
La formation ne doit pas tre une formation un progiciel mais lapprentissage dun
nouveau rle dans lentreprise.
4.7 La formation et la conduite du changement
4.7.1 Pourquoi conduite du changement ?
Les experts rencontrs estiment que ce qui explique contre performances ou, du moins,
rsultats dcevants est davoir sous-estim le changement quapporte larrive du nouveau
progiciel aux tches accomplies par les employs.
Beaucoup dentreprises se sont contentes de former les utilisateurs au logiciel, sans
comprendre que le cur du problme tait la prparation lvolution de leur tche et
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souvent de vritables rvolutions qui peuvent conduire un administratif passer le plus clair
de son temps ngocier avec des clients (un cas de figure relativement rpandu).
4.7.2 Des objectifs inattendus
Avec le recul, il ne semble pas que lobstacle technique soit dominant. En fait mme des
personnels gs , a priori rfractaires linformatique se sont correctement adapts.
Un interview rsume ainsi son exprience :
ce qui est important est que les gens adhrent
sur le long terme : maintenir le niveau de comptence des gens est extrmement
important
Pour lui, le premier objectif est de la conduite du changement est de combattre les
angoisses , le premier enjeu pour le chef de projet est de permettre aux quipes de
reprendre leurs marques .
4.7.3 Les freins aux changements
En effet, on peut noter que les freins au changement sont essentiellement constitus par des
inquitudes dont la nature volue au cours du temps :
Manque dinformation
en phase de
paramtrage
Le paramtrage dure longtemps, il fait intervenir des quipes nombreuses qui travaillent sans contact
avec lentreprise, lorganisation en dduit que le logiciel qui va en rsulter ne peut qutre complexe et
que ladaptation sera douloureuse.
Elle peut aussi penser que le secret est voulu est que lorsque le voile sera lev, la ralit ne sera pas
favorable ses intrts.
Hritage des
rorganisations
passes
Un
impos
Tirant des enseignements des rorganisations passes, les quipes font lamalgame entre nouveau
projet et licenciements.
changement Le changement est dans la quasi totalit des cas impos par une direction gnrale internationale, ce
qui conduit ce que des managers, mme de trs haut niveau (par exemple dirigeants oprationnels
internationaux ou dirigeants gnraux rgionaux), nappliquent la mesure qu contre-cur.
il y a beaucoup de projets top down, trs politiques, les directions ont du mal simpliquer
Ce manque de motivation du management, qui ne joue pas son rle de stimulation, est un des blocages
les plus forts au changement.
il faut une grosse motivation tous les niveaux, () la direction ne dimplique pas, et on le ressent
tout au long du projet
Connotations
ngatives
Des a priori accompagnent la notion de progiciel de gestion : complexit , flux tendus ,

traabilit .
Complexit apparente
Un progiciel de gestion correspond gnralement une complexification du travail : il arrive

frquemment que lon remplace un logiciel sur-mesure en langage national mtier par un logiciel
dont linterface est en anglais et la terminologie abstraite ( la terminologie SAP est trs technique ).
Surcharge de travail Le dploiement dun ERP conduit gnralement une augmentation de la charge de travail des
post dploiement
quipes locales
Ces points seront, pour la plupart, repris dans la suite.

4.7.4 Quand dmarrer ?
Une erreur souvent commise a t de dmarrer la formation beaucoup trop tt et de manire
trop thorique.
Un phnomne gnral chez les pionniers du dploiement dERP a t de maintenir les
quipes dans une attitude passive qui a nuit efficacement leur appropriation des nouveaux
modes de fonctionnement.
Les interviews estiment quil faut commencer environ 3 mois avant le dploiement mais de
manire progressive, par une sensibilisation prliminaire qui amne les futurs utilisateurs
comprendre lintrt da la nouvelle organisation et, finalement, en devenir des acteurs.
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Le coup denvoi de la formation au progiciel intervient gnralement 1 mois avant le
lancement. La fin de la formation doit tre le plus proche possible du dploiement.
4.7.5 Combien dure la formation ?
Linvestissement est trs important, les chiffres cits stablissent autour de 10 jours par
personne, sachant quil faut, aprs le dploiement, un constant entretien et que chaque
volution de lorganisation et du progiciel exige des formations de grande ampleur.
Des services permanents spciaux se sont souvent constitus pour accomplir cette nouvelle
tche, qui, gnralement, ntait pas prvue initialement.
noter que les key users , qui sont des employs dlite, non seulement doivent tre
totalement ddis au projet, mais, surtout, lui rester affects dfinitivement aprs son
achvement, ce qui pose partout de trs dlicats problmes.
4.7.6 La prparation
4.7.7 Plan de communication
Plus que dun plan de communication, il ressort de ces entretiens, que les entreprises qui
dploient un progiciel de gestion intgr doivent mettre en place un plan de communication,
un de ses objectifs tant de combattre la rumeur :
il faut identifier les facteurs de risque et de changement et mettre en place un plan de
communication
4.7.7.1 volution des rles
Daprs les interviews la premire tape raliser est didentifier qui va tre touch par le
changement et quels vont en tre les consquences pratiques.
Lintgrateur doit reprer avec lorganisation ce que cette volution reprsente, ce qui sousentend de :
Redfinir les tches de lorganisation, compte-tenu des principes directeurs du nouveau

systme.
Revoir lorganigramme.
Faire voluer, ventuellement, le paramtrage du progiciel.
Cette tche est complexe, car elle exige de connatre la nature du travail mais aussi les usages
tablis qui risquent dentrer en conflit avec les exigences des nouvelles missions et les a
priori des personnels concerns.
Elle est gnralement mene avec les key users , qui reprsentent leurs collgues.
Cependant, lensemble de lquipe projet doit aussi prendre la peine de comprendre la
problmatique en profondeur.
on est all voir comment fonctionnaient les assistantes commerciales (un responsable
local de la conduite du changement)
ce point, lapproche recommande par tous est dorganiser des sances prliminaires pour
prsenter aux employs ce qui va changer dans leur travail quotidien et les raisons de ce
changement. Il est important de noter quinitialement il est extrmement rare que les
utilisateurs finals peroivent lintrt de lvolution.
Lensemble des interviews juge quil faut absolument expliquer concrtement aux
personnels comment va voluer leur rle, pourquoi (bnfices pour lentreprise) et comment
va se drouler leur nouveau travail.
il faut dfinir les rgles de lart partir dun flow chart : () voil comment se passe
une commande () remettre dans le contexte du process () dmonstration : voil comment
on fait maintenant () en reprenant les noms daffaires (i.e. le vocabulaire exact employ
par les utilisateurs finals) ... les gens on besoin dtre rassurs .
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Il est notamment important de ne pas donner une image exagrment positive de lavenir en
masquant le fait que certaines volutions seront immdiatement dfavorables : les nouveaux
logiciels sont gnralement nettement moins bien adapts aux usages locaux que leurs
prdcesseurs ; ils peuvent exiger un surcrot de travail ; les changements dans le rle de
chaque personne peuvent tre fondamentaux
il faut expliquer les changements majeurs
Ces points ngatifs doivent tre, bien entendu, remis dans le contexte des bnfices long
terme que peut tirer lentreprise de cette volution.
4.7.8 Sensibilisation au logiciel
Il a t constat que le logiciel et son processus de paramtrage, long et qui fait intervenir des
techniciens extrieurs, inquitait.
pendant 6 mois on a fonctionn sans ouverture vers lextrieur, les gens disaient : que se
passe-t-il ? Afin de commencer motiver les futurs utilisateurs, des cessions portes
ouvertes ont t organises, un kit de formation conu pour leur expliquer le projet et
surtout rpondre leurs inquitudes , en effet, les employs navaient pas besoin dun
nouvel outil , les gens avaient lhabitude de leurs outils .
La phase prliminaire doit, dans la mesure du possible, ddramatiser le changement, en
prsentant les cts positifs du nouvel outil. Le fait de ne pas pouvoir, cette tape disposer
dune copie du logiciel en fonctionnement est un handicap, les utilisateurs ayant besoin de
toucher pour comprendre .
les gens veulent voir () on leur dit a va se passer comme cela () mais on ne peut
rien montrer .
4.7.9 Formation
4.7.9.1 Le rle cl des Key users
Les interviews sont daccord sur le fait que la formation doit tre effectue par des pairs ,
les key users .
Tous les checs constats viennent de ce que la formation a t reue de manire passive
sans que lorganisation se lapproprie. Les dgts sont alors quasiment irrparables, ainsi, un
responsable du change management dun projet international remarque :
Le problme principal rencontr, avec le site pilote, vient derreurs de formation qui ont
conduit une mauvaise appropriation du produit : les Key users nont pu tre suffisamment
forms ; les end users ont d tre forms par des consultants, dont le niveau tait
inhomogne ; en outre, des retards ont fait, que beaucoup dend users taient en cong.
Rsultat : faible appropriation, mauvaise comprhension . Ce type derreur a un cot
lev le retard se rattrape petit petit, il a fallu pas mal de formations complmentaires,
certaines populations ne se sont pas appropri le logiciel, dautres sont hermtiques .
Cependant, la difficult de la tche ne peut tre masque :
Le management et les key users ont eux-mmes du mal matriser suffisamment le

progiciel pour pouvoir rpondre aux questions des utilisateurs, les rassurer et surtout
mettre un terme aux critiques.
on pensait sappuyer sur eux, mais a na pas t possible
Les key users doivent tre quasiment totalement ddis au projet (le seuil minimum
tant gnralement tabli 70/80%), or ils reprsentent entre 10 et 20% de la
population oprationnelle concerne.
Les sances de formation sont extrmement difficiles utiliser, car elles doivent se faire
proximit de la date de dploiement, par petits groupes et elles sont relativement
longues, ce qui pose la fois la question de la disponibilit des personnels de
15 / 29
formation, du management et des utilisateurs finals (cf. le casse-tte des congs
voqu par plusieurs interviews).
4.7.9.2 Le rle cl du management
Il faut une forte motivation du management oprationnel, des relais au niveau du
management intermdiaire, des patrons de pays , sinon, (les personnels) essaient de
recrer ce quils avaient avant .
Le rle capital du management a t mesur en creux , en effet, une grande partie des
checs et rejets est attribu son manque de motivation.
Ce quon lui demande est, finalement, assez modeste : il doit avoir la rigueur de faire
renoncer ses quipes des pratiques dsutes (par exemple tableaux de prix ressaisis par des
assistantes partir dun ERP). Malheureusement, face la moindre rsistance, le
management bat trop souvent en retraite :
quand vos outils fonctionneront, je demanderai mes commerciaux de les utiliser .
Or, les quipes de change management nont pas la force suffisante pour faire voluer
lensemble de lentreprise sans eux.
Les interviews constatent que cette rsistance du management est trs difficile dtecter car il semble totalement acquis la cause du projet - et quasiment impossible combattre,
sauf par un accompagnement important, ce qui est fort coteux pour un projet international,
du fait que ce comportement touche lensemble des mtiers : forces de vente, relation client,
directions financires,
4.7.9.3 Une ncessaire adaptation
Tous les interviews constatent une forte inhomognit de niveau, commencer en ce qui
concerne la matrise des outils informatiques.
Il y a beaucoup de choses digrer . Par ordre Windows ; navigation dans SAP ;
nouveaux processus
Dans certains cas, il a fallu aussi former des quipes lusage de la souris (personnels
utilisant des mainframes ).
La difficult dapprentissage est souvent lie lge, les jeunes employs ayant peu de
difficults sadapter, les plus anciens devant affronter une importante apprhension. Or, ce
sont aussi eux qui dtiennent savoir et exprience. Il est donc essentiel de leur consacrer
beaucoup dattention dtre leur coute .
noter quaucun blocage dfinitif loutil na t dmontr et que le suivi des employs les
plus rcalcitrants se rvle plus qualitatif que quantitatif.
La diversit de cette adaptation navait souvent pas t envisage initialement.
Si le fait que la langue du progiciel soit unique (gnralement langlais) ne pose pas de
problme (aprs un apprentissage plus ou moins long), les formations doivent
imprativement tre dans la langue du pays, ce que plusieurs entreprises navaient pas prvu.
Un interview cite le cas dune petite filiale qui a exig, en dernire minute, une formation
en langue nationale (le Franais) dquipes qui refusaient le progiciel. Un autre a d faire
traduire lensemble de sa formation en polonais parce quun seul utilisateur de la direction
financire de sa filiale polonaise ne comprenait pas langlais.
De plus, la complexit du produit met rgulirement en chec les approches traditionnelles
de formation :
les donnes structurantes de SAP () on narrivait pas intresser les gens (do un
changement de stratgie de formation, du cours lexprimentation :) il vaut mieux
rpondre aux questions, il faut que les gens manipulent
En rsum, constate un interview, il ny a que des cas particuliers :
16 / 29
Chaque formation est adapte linterlocuteur .
4.7.9.4 Privilgier les mthodes actives
Le type de formation doit tre adapt lutilisateur en tant le plus proche possible de sa
future activit. Mais surtout en tenant compte des objectifs dominants : combattre les
angoisses, faire entrer dans les murs les nouvelles procdures.
Un consultant estime quil faut permettre trs tt lensemble de la population de se
familiariser avec le nouveau logiciel et de lutiliser
de jouer avec , car les gens ne peuvent comprendre que si ils ont touch
En effet, cest le seul moyen pour mettre jour dventuelles limitations du paramtrage ou
de freins ladoption. Or, il ne semble pas que ce soit facile, si bien que les gens ne
sapproprient pas le progiciel.
Il semblerait aussi quil faille jouer fond des dynamiques de groupe. Ce qui conduit des
mthodes de formation qui sont quelque peu contre-intuitives.
Par exemple, un interview a choisi lors de la migration de la base de commandes de
faire excuter une ressaisie manuelle. Les responsables de ce travail (norme !) se sont donc
runis un week-end ( pas de pression du tlphone ) pour effectuer cette tche.
Cette stratgie de formation, peu vidente, sest rvle un bon choix , car non seulement
ce travail manuel rptitif a permis chacun de bien comprendre le fonctionnement du
progiciel mais, surtout, cela a soud lquipe autour du projet : les gens se sont entraids .
Une des constantes de ces interviews a t la constatation que plus les utilisateurs finals
taient passifs, plus le taux de rejet tait lev.
Pour reprendre lexemple ci-dessus, linterview, qui navait pas assez de ressources
internes, a d passer par des prestataires externes pour former ses quipes commerciales
(quil tait impossible dimmobiliser). Le changement na pas pris :
drive des ITC : jenvoie toutes mes offres de prix aux assistantes .
4.7.9.5 La formation comme test
Un autre enseignement qui ntait pas vident a priori est que la formation a un rle capital
de test des fonctionnalits du progiciel.
En effet, il va devoir remplacer des processus complexes, faits dun trs grand nombre de
petits sous-processus donc chacun a un intrt qui peut-tre capital, et donc quil est trs
difficile de dfinir de manire exhaustive de mmoire : mme un excellent key user peut
oublier des cas particuliers. Ainsi, un interview sest rendu compte aprs dploiement quun
cas particulier reprsentant 50% de son chiffre daffaires avait t omis.
Projet pilote : un mois aprs le lancement, il restait 250 issues : ces problmes vont
du bug la commande qui ne passe pas , linterface avec le logisticien qui ne
fonctionne pas . Les raison ?: fit / gap mal men ; explications insuffisantes ; tests mal
conduits ; Le problme principal rencontr, avec le site pilote, vient derreurs de
formation qui ont conduit une mauvaise appropriation du produit
Un consultant juge que le seul moyen de parer ce problme est par une simulation
prliminaire suffisante et cette simulation est intimement lie la formation, qui doit
permettre chacun de manipuler loutil :
la formation aide valider le systme .
Les tests ne doivent donc pas se limiter aux key users , il est essentiel que les end
users puissent avoir accs loutil pour dtecter temps ses limitations.
4.7.9.6 Comment sassurer de la matrise effective des processus ?
Le seul moyen pour vrifier temps (avant le dploiement) que les quipes matrisent les
nouvelles procdures est par un accompagnement troit. Ce qui est parfois fait mais rarement
possible.
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Ce problme fait lobjet de plusieurs solutions approximatives : mesure dun niveau atteint
par un groupe, utilisation de leaders dopinion pour assurer la diffusion du message (les
key users). Un chef de projet international dclare faire confiance au management local pour
lui faire connatre les difficults dappropriation rencontres par ses quipes.
En seconde analyse aucun des interviews ne trouve ces mthodes trs satisfaisantes. Elles
expliquent notamment la vie dure des phnomnes de rejet constats, et, plus simplement,
limportance des oublis qui se rvlent aprs dploiement. Quelques remarques :
Ces leaders dopinion reprsentent peine 10% de la population totale et ils nont pas
le temps de montrer leurs collgues.
on ne peut pas aller partout : la formation est limite certaines units principales.
Si bien que lors du dploiement les gens paniquent , faute davoir t suffisamment
prpars. Cette panique peut venir de causes mineures et souvent imprvisibles pour
le management, par exemple elle peut tre cause parce quils ne comprennent pas la
langue du logiciel.
Globalement, il y a souvent une faible familiarit initiale avec linformatique (par

exemple besoin de formation lenvironnement PC) pour une partie importante de la
population concerne. Utiliser un consultant de haut niveau pour apporter ce type de
connaissances peut paratre dplac. Mais comment faire sans elle ? Un consultant dit
recommander ses clients de passer par des spcialistes de ce type de formation, mais
est-il suivi ?
Le paramtrage du progiciel volue beaucoup et jusquau dernier moment, la formation

narrive souvent pas suivre ce mouvement. En outre, ce paramtrage demande
gnralement lessentiel des ressources de lintgrateur qui peut tre amen rduire
son effort de formation.
le vrai problme est comment mesurer (la matrise effective par les end users de loutil.
Aujourdhui) il ny a aucun garde-fous () form, pas form, on dmarre () et aprs pour
rattraper cest extrmement dur
4.7.10 Limportance de lexprience
Il ressort de cette tude que lun des critres fondamentaux de succs est :
Que les personnes qui lencadrent aient dj une exprience russie de ce type de
dploiement.
Quelles lui restent affectes continment, avant et aprs le dploiement.
Cette remarque sapplique la fois aux personnels internes mais aussi aux prestataires de la
socit (pour la phase pr dploiement). Dailleurs plusieurs interviews regrettent2 le turn
over des intgrateurs, dont les consultants changent tous les 2 mois , ce qui impose non
seulement un travail supplmentaire lquipe projet (qui doit former ces nouveaux
arrivants) mais surtout nuit la motivation de lentreprise.
Encore une fois, il semble que lorsque lon veut bien faire les choses, linvestissement soit
notable. Par exemple, lors dun roll out , cest--dire la mise en place dun progiciel pr
paramtr (adaptation minimale), concernant principalement 60 personnes, sur une dure de
1 an :
Cot dintgration : 6 mois 30 personnes (intgrateur)
Dans un cas un quasi chec est attribu en partie ce phnomne.
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Spcification et formation : 6 coordinateurs plein temps, 10 key users ( 80%), 10

consultants plein temps (5 internes pour transfert de comptence, 5 intgrateurs), 1
spcialiste de la conduite du changement ( 60% sur les 6 derniers mois).
Personnel : 6 jours de formation par personne (+ sensibilisation + exercice de mise en

uvre de 2 jours), le management participant chaque formation (et ayant subi une
formation prliminaire).
Centre de comptence ERP au niveau du sige.
4.7.11 La gestion des demandes dvolution

Consultants et chefs de projets saccordent penser quil est important que les utilisateurs
finals expriment trs tt leur vision des limitations du logiciel, afin dviter des oublis qui
expliquent linflation trop souvent constate des cots dintgration.
Mais comment faire la part entre les demandes fondes et celles (majoritaires ) qui ne le sont
pas ?
Lide qui semble donner les meilleurs rsultats est dinstaller diffrents niveaux de filtrage.
titre dillustration :
Une cellule daccompagnement essaie de rsoudre les problmes ou de montrer

lutilisateur final comment les rsoudre avec les moyens qui lui sont offerts.
Si elle ny parvient pas, elle les transmet aux intgrateurs (qui demeurent quelques mois
aprs le lancement).
Enfin, une cellule de comptence centralise au sige de la socit est gnralement

constitue, cest elle qui dcide, en dernier recours, des suites donner aux demandes
dvolution.
Encore une fois ce dispositif exige un minimum de ressources internes.

4.8 Laprs lancement
4.8.1 Les besoins
Les interviews insistent sur limportance de lentretien des connaissances : les gens ont
besoin dtre forms et reforms dclarent plusieurs dentre eux :
techniques SAP, procdures de travail (il faut) faire en sorte que les gens aient bien
compris il faut faire en permanence des piqres de rappel , car SAP est trs
diffrent des logiciels classiques .
Contrairement ce que lon aurait pu penser, le travail faire aprs le dploiement est
quasiment plus important que celui qui le prcde.
Et ce pour plusieurs raisons :
4.8.1.1 Les acquis se perdent si ils ne sont pas entretenus
Le besoin de formation continue peut sexpliquer par un usage qui nest pas toujours
frquent :
les reprsentants ont besoin dtre reforms parce quils peuvent passer 6 mois sans
utiliser .
Plus gnralement, il est surprenant de constater que trs souvent la formation ne colle
pas . Ceux des chefs de projets qui ont pu accumuler du recul par rapport ce type de
dploiement, notent tous des phnomnes de dperdition quelque peu dsesprants :
les gens, on les forme, on les re-forme et on se demande ce quils ont compris ()certains
utilisateurs posent des questions qui nous laissent pantois .
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Un responsable grand compte dun diteur de progiciel se dit frapp de la mauvaise
connaissance des fonctionnalits relles de ce progiciel et de la force da priori errons, quil
constate au travers des questions des utilisateurs quil rencontre.
4.8.1.2 Le progiciel ne donne son potentiel que sur le long terme
Une observation dun interview chef de projet, un an aprs le lancement :
on sait prendre des commandes, facturer, on sait livrer , le SFA, le datawarehouse
commencent tourner mais, perception que le projet nest pas utilis 100% , les
gens nont pas cherch utiliser les amliorations apportes par le nouveau progiciel . En
fait, il nest pas certain que le systme ait vraiment apport des gains de productivit (au
contraire ?) Pourquoi ? Parce que les membres de lentreprise essaient de lutiliser comme
lancien systme ce pour quoi il nest pas fait.
Cette analyse recoupe toutes les expriences : en fait un progiciel de gestion intgr
napporte pas immdiatement une amlioration la productivit de lentreprise, il demande
au pralable que lensemble des personnels sapproprie loutil, pour pouvoir dcouvrir
comment ses fonctionnalits avances permettent de faire voluer, cette fois-ci de manire
notable, les procdures de lentreprise.
Aucune des organisations observes nest encore entre dans cette seconde phase de
dveloppement, si bien que les bnfices retirs de leur progiciel de gestion semblent faibles,
parfois inexistants, celui-ci ne faisant, pour le moment, pas mieux que le systme prcdent.
4.8.1.3 Vie de lentreprise
Enfin, un phnomne qui semble avoir t srieusement sous-estim est la vie de lentreprise
aprs le dploiement : le besoin de formation de nouveaux utilisateurs est loin dtre
ngligeable, mais surtout, la ncessit dvolution du progiciel se rvle trs rapidement et
place les entreprises devant le problme imprvu qui consiste faire subir, souvent
lensemble de leurs quipes, une procdure de formation dont le cot nest pas trs loign
de celui de la formation initiale.
4.8.2 Les remdes
4.8.2.1 Progresser
Il nest pas possible de former les gens une fois pour toute, il faut procder par tapes.
le suivi des commandes est pointu, on ne peut pas digrer en une seule tape .
Une mthode qui semble donner des rsultats probants consiste former les employs aux
bases du produit avant le lancement, puis de les amener progresser, en runissant des petits
groupes de personnes, en coutant leurs questions et en leur expliquant les solutions
adaptes.
4.8.2.2 Un accompagnement permanent
Il semble quil faille maintenir une cellule doptimisation permanente, dont le rle est
la fois de suivre lorganisation et lui vite de retomber dans danciens travers mais aussi
lamne tirer des gisements de productivit que lui permettent ses nouveaux outils.
4.8.3 Un constat proccupant
Il se pose alors la question de la difficult de cette assistance oprationnelle , en effet,
contrairement ce qui tait envisag initialement, la cellule de conduite du changement doit
avoir un rle permanent, qui ne se limite, donc, pas au lancement. En outre, il faut maintenir
une infrastructure de key users , de process owners , de spcialistes des systmes
dinformation qui non seulement vont tre utiliss plein temps mais encore doivent tre
des employs dlite.
On se trouve, dans limmense majorit des cas, devant un investissement et une ponction sur
les ressources de lentreprise imprvus.
En fait, cette question na gnralement mme pas t identifie : certains projets prsentent
en fin de dploiement une phase de flottement, les quipes qui en taient lossature les
quittant progressivement.
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Il ressort de ces entretiens que les entreprises sont assises sur des gisements de productivit
quelles risquent de ne pas exploiter,
Les organisations, ont, tort, assimil les difficults de mise en uvre un chec de la
technologie elle mme.
Le nouvel outil avait suscit un fort enthousiasme mais na pas t la hauteur des
attentes : initialement, le systme tait indisponible un jour sur 2 ; le datawarehouse ntait
pas rafrachi temps. (Aujourdhui) le taux dutilisation du SFA et du Datawarehouse
demeure trs faible .
Les directions gnrales semblent avoir depuis longtemps tourn leur attention vers
dautres horizons. Dans un cas, mme, les sponsors ont disparu et il nexiste plus de
lien formel entre le projet et le management de lentreprise.
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5. Constatations
5.1 Un bilan dcevant
Le bilan que lon peut tirer des dploiement dERP de ces dernires annes nest que
moyennement satisfaisant : si les processus tournent , loutil est loin dtre utilis au
maximum de ses possibilits.
Un interview fait lanalyse suivante :
Ces phnomnes ont t particulirement visibles dans les projets de rupture : il

sagissait de rationaliser trs rapidement une organisation, les employs devant
sintgrer dans ces procdures dans un second temps. Mais la normalisation ne sest
pas faite, les utilisateurs essayant souvent de ramener le nouveau modle au
fonctionnement pass.
Plus gnralement la volont de parer au plus press lors de dploiements trop rapides
faits de haut en bas , avec des dirigeants qui se bornent demander des gains de
productivit et des tableaux de bord mais ne sintressent pas aux impacts rels de ces
outils, a dbouch sur un concept unique sans dclinaison local / central, alors que
loutil peut trs bien grer cette diversit.
En particulier, il na pas t tenu compte des besoins diffrents des dirigeants et des
employs, un seul mode de communication leur a t fourni, si bien, par exemple, que
les utilisateurs ont t amens dvelopper leurs propres outils.
Ceci a entran un manque dadhsion des utilisateurs, dont les besoins ne sont pas pris
en compte, un dficit qui est ensuite extrmement difficile combler.
La logique de loutil na pas t comprise, par exemple le reporting a souvent t

dconnect des processus, do des problmes de traabilit.
Des problmes internes lorganisation des intgrateurs qui enferment le client dans
leur logique , favorisant des dploiements rapides et ne pouvant pas toujours apporter
un niveau de formation suffisant (do des utilisateurs qui sous-estiment les capacits
de loutil).
5.2 Faits marquants

5.2.1 Des ambitions revues la baisse
Le dploiement des ERP sest rvl beaucoup plus complexe et usant quenvisag
initialement. En gnral, les premires phases de dploiement ont connu de trs importants
retards (typiquement 2 ans au lieu de 1) et ont conduit les quipes projet rduire les
spcifications initiales aux fonctions critiques pour lentreprise, qui taient dj assures par
les anciens systmes.
Les quipes dintgration, sous pression, ont aussi essay de parer au plus press.
En outre les quipes de pilotage de projets, constitues de cadres de haut niveau qui ne
voyaient ce travail que comme une tape dans leur carrire, ont mal vcu le rallongement des
dlais.
Enfin, les structures (par exemples sponsors ) ont volu au cours du projet.
5.2.2 Une tendance la rgression
On constate, suivant les termes dun interview, que certaines populations sont
hermtiques au changement, or, quand on en fait la liste on constate que ce sont ces
populations qui contrlent les affaires de la socit.
La consquence en est srieuse : ces populations tendent essayer de ramener les nouvelles
procdures aux anciennes, ce qui conduit une rgression qui peut saccompagner de
consquences graves, par exemple de pertes de productivit (exemples de dtrioration de la
gestion des stocks), des litiges avec des clients (pour des raisons de prsentation des
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commerciaux font saisir par leurs assistantes les tarifs contenus dans un ERP, lentreprise
paie les consquences des fautes de frappe), etc.
5.2.3 Certains gains vidents ne sont pas au rendez-vous
Un des motifs pour installer ces progiciels a t de rationaliser linformatique de certaines
entreprises et de diminuer les ressources qui lui taient consacres. Leffet semble avoir t
loppos des espoirs :
Augmentation du besoin en comptences en systmes dinformation.
Constitution de ples dexpertise en intgration, ou installation plus ou moins

demeure de prestataires.
Les cellules daccompagnement du changement deviennent permanentes et leur volume

de travail ne montre aucun signe de flchissement, bien au contraire.
5.2.4 Reengineering
Plusieurs projets tudis correspondaient des Reengineering de lentreprise.
On constate (mais lchantillon est petit) :
Que lentreprise qui a conu le Reengineering na pas t lintgrateur.
Que les ambitions initiales se sont rvles intenables ou ont t rapidement remises en
causes. Lorganisation ayant fini, dans tous les cas, par revenir son tat initial.
Les raisons de ces checs apparaissent surprenantes et rvlatrices dun manque inattendu de
connaissances de ralits lmentaires. Par exemple
Sous-estimation des cots de transport et des exigences de grands comptes, justifiant

une centralisation de centres de stockages ;
Sparation de mtiers vus pourtant comme confondus par le march ;
Mconnaissance de lois sur les transferts de fonds de certains grands pays qui mettent
en chec le modle propos
5.3 Des hypothses errones

5.3.1 Il ne sagit pas dun dploiement de logiciel
Lanalyse faite par les interviews ayant le plus de recul par rapport ce type de problme
montre que lerreur principale a t de ne voir que la partie merge de liceberg, le
dploiement du progiciel :
Les dirigeants espraient la fois gagner en productivit et simplifier la gestion de leur

entreprise par un investissement quils percevaient comme industriel, ils nont pas vu
limpact humain du projet.
Les cabinets dintgration sont entrs dans la mme logique dployant essentiellement
des quipes techniques et mettant assez peu en avant la question de la conduite du
changement .
Les utilisateurs finals ont t forms, trop souvent, au logiciel et non leur nouveau
rle.
Or, il sagit essentiellement dune rorganisation et ce sont donc les hommes qui en
sont le facteur cl de succs.
5.3.2 Un dploiement dERP na pas de fin

Conformment lhypothse investissement industriel, les quipes de pilotage nont t
installes que pour peu de temps.
Or, comme on la vu :
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Les rels gains de productivit ne se rvleront qu long terme (certains experts

envisagent des ordres de grandeur de 5 10 ans)
Pour les trouver, il faudra que toute lorganisation les cherche, ce qui signifie non
seulement de ddier des quipes pour piloter le travail mais surtout quil ny ait plus de
populations hermtiques , que chacun retrousse ses manches.
Les organisations devront donc apprendre vivre avec leurs ERP, la conduite du
changement lie aux volutions combines progiciel / processus devenant une part
rcurrente de la vie des entreprises.
On constate alors un autre paradoxe : les nouveaux systmes ne semblent pas plus faciles
faire voluer que les anciens.
Par exemple, deux divisions de la mme entreprise qui fusionnent et qui possdent le mme
ERP, ne vont pas, au moins dans un premier temps, essayer de faire converger les
paramtrages, cest lorganisation qui va devoir assurer le pont entre eux. Ainsi, par
exemple, des assistantes commerciales vont devoir jongler avec les deux systmes ,
suivant les termes dun interview.
Lexplication ne rside peut-tre pas dans la seule rigidit du progiciel : pour les
organisations, le changement se limite son dploiement, ses volutions sont ignores. Or,
chaque volution doit tre considre avec autant de srieux que le dploiement initial, le
mme type de moyens est ncessaire.
Un frein majeur la prise de conscience de ce fait est le cot rcurrent de ces volutions qui
ntait apparu dans aucun business plan. Soulever cette question est probablement vu par
beaucoup comme un aveu dchec et lorganisation prfre touffer cette mauvaise nouvelle
en adoptant des solutions de fortune plutt que den faire part sa direction gnrale.
5.4 La conduite du changement, nud du problme
Lensemble des interviews saccorde sur le fait que la conduite du changement est la cl de
vote de la russite3.
Un interview estime dailleurs que les entreprises ressemblent une personne qui aurait
achet une voiture de course mais qui naurait pas compris quelle devait apprendre
conduire avant de prendre son volant.
5.4.1 Un manque de prise de conscience
La plupart des directions reconnaissent quil faut passer par une tape de conduite du
changement, mais ne savent pas toujours de quoi il sagit.
Le change management ntait pas envisag trs fermement initialement : il faut faire
parce que a se fait .
5.4.2 Des investissements insuffisants
Un spcialiste de la conduite du changement au sein dun grand cabinet de conseil estime
que, sauf rares exceptions, les sommes consacres la conduite du changement sont
beaucoup trop faibles :
5 10% alors que ce devrait tre au moins 20% du cot du projet
Une tude amricaine, montre dailleurs que 87% des checs de dploiement de progiciels de CRM
sont attribus par les dirigeants des socits concernes une conduite du changement inadquate
( Avoid the Four Perils of CRM , Rigby, Reichheld, Schefter, Harvard Business Review, Fvrier
2002).
The Economist ( A Touch of Concrete , 21 Avril 2001), juge que cest un problme gnral au
dploiement des systmes dinformation et cite une tude du Standish Group qui constate que cest
lexplication principale du fait que des projets de ce type se passent mal.
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5.5
Les torts sont probablement partags : les dirigeants ne sont pas sensibiliss cette question
et les intgrateurs ne sont pas trs laise pour vendre ce type de prestations : lorsque
lon veut diminuer le prix dun projet, on rogne sur sa partie conduite du changement.
Les difficults des intgrateurs
Un collaborateur dun diteur de logiciel juge que les intgrateurs enferment leurs clients
dans leur logique , qui est une logique de paramtrage de schma directeur, qui
saccommode assez mal de la conduite de changements humains.
Les consultants interrogs ne dmentent pas cette vision : les consultants juniors qui sont
responsables de cette mission ont beaucoup de mal dfinir quels vont tre les impacts sur
lorganisation du progiciel et des volutions de processus quil entrane.
On na jamais eu de mthode rigoureuse de dfinition de tches , si bien que le systme
garde lemprunte de lanalyse prliminaire base sur des interviews faites trs en amont .
En outre, lenjeu principal est que le systme fonctionne correctement au moment du
lancement, la formation des utilisateurs est souvent un souci secondaire. Un interview
observe :
La formation nest pas faite par des formateurs ( aucune pdagogie ), mais par des
techniciens dont ce nest pas le priorit
La formation est conue la va-vite et faite dans les deux dernires semaines . Des
transparents standards sont tlchargs par des techniciens surchargs qui les traduisent
dans lurgence. Lutilisateur est donc form au logiciel, mais non son nouveau rle, ce
qui est pourtant le cur de la question.
Un consultant pense que ce qui manque aujourdhui aux intgrateurs cest un systme
dassurance qualit qui puisse encadrer le processus de conduite du changement.
5.5.1 Les aides en ligne (EPSS)
Tous les interviews qui les connaissent estiment que ces aides en ligne puissantes, qui sont
fournies soit par des diteurs soit par des entreprises spcialises soit encore par des
intgrateurs, ne peuvent servir quaux intgrateurs eux-mmes ( Les formations de (diteur
de progiciel de gestion), bote dinformaticiens, ne sont pas conues pour les utilisateurs
mais rpondent surtout au besoin des informaticiens ), en effet, elles ne sont pas adaptes
lutilisateur final, qui les trouve beaucoup trop longues et complexes lire.
Au sein de la multinationale Y : laide en ligne nest utilise par personne .
Sur la base de donnes de lensemble des formations (un ERP), qui permet de faire des
transparents et des scripts utilisateur : personne ne les lit sauf lquipe projet .
Un consultant rsume ainsi son exprience de ces outils :
Ce nest pas interactif
a consomme beaucoup de temps consultant (mise au point)
Loutil ne rencontre pas un grand succs auprs des utilisateurs (donc pas trs efficace).
Les interviews dplorent que certains dirigeants y voient des solutions bon march la
conduite du changement, nattaquant pas, cause delles, le fond du problme.
5.5.2 La nature du problme
conduite du changement peut sembler un terme un peu effrayant qui sous-entend une
volution difficile. Or, il ne semble pas quil en soit ainsi. En termes de dure, les exemples
donns par les interviews montrent quune conduite du changement russie ne demande pas
plus de temps quune formation normale .
Ils insistent sur :
Limportance de laccompagnement ( le contact direct est trs important )

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Limportance dexpliquer concrtement aux quipes quel va tre leur nouveau rle et
comment, elles vont lassumer (il faut que les gens reprennent leurs marques ).
En fait, suivant lun des interviews, la question de la complexit technique du logiciel est
tout fait secondaire, de mme que le problme du changement de mission, ce qui compte
vraiment est de combattre les angoisses des personnes concernes, de les rassurer. Le rle de
lhomme dans la conduite du changement est donc plus la stimulation que
lenseignement, do limportance du management comme vecteur de motivation.
Cependant, on peut noter que beaucoup dexemples remarquables cits concernent des
units isoles. La russite de la conduite du changement parat rsulter essentiellement de la
qualit de lquipe qui la mne et les personnes qui ont les qualifications pour ce faire sont
relativement peu nombreuses.
En rsum, la complexit du problme nest pas de faire voluer chaque personne, prise
individuellement (il ne sagit que de lui donner un peu de confiance et de lui apporter des
connaissances relativement simples), mais de faire voluer comme un seul homme ,
lensemble dune organisation.
Cette volution de masse met en chec les approches classiques de la conduite du
changement.
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6. Que faire ?
6.1 Une bonne nouvelle
Alors que les grands projets de dploiement dERP sont considrs au mieux comme des
semi-checs et relgus trop souvent dans les oubliettes des projets de direction gnrale, la
bonne nouvelle est que lessentiel des gains de productivit quils offrent reste raliser.
En effet, les experts4 saccordent sur le fait quils fournissent linfrastructure pour raliser un
rel Reengineering de lentreprise.
De nombreuses tudes ont t faites sur le sujet, on peut se limiter rappeler quelques gains
identifis :
Tout dabord, puisquun ERP est avant tout la base dun Reengineering de lentreprise,
lide est de prendre les processus principaux et de regarder comment le systme
dinformation peut permettre de les amliorer :
Rduction des temps de cycle
Rduction des temps de transaction
Meilleure gestion financire
Gestion de la chane client / Commerce
lectronique
fournisseur
approvisionnement
Gestion de la connaissance
optimisation
Rendre explicite des processus implicites (lERP

permet de matrialiser ces processus)
Avant dentrer dans des projets de grande ampleur, de premires tapes peuvent-tre
franchies ds la fin du dploiement. titre dillustration :
Optimisation du systme (ERP) : liminer les cots par une utilisation plus rationnelle
de lERP. Exemples : consolidation de certaines fonctions (comptables qui font la
mme chose des endroits diffrents), suppression de logiciels anciens qui ont rsist
lvolution et qui justifient des quipes ddies.
Fonctionnalits prvues initialement et qui ont t limines du fait des contraintes de

temps.
Analyse des donnes stockes (pourrait-on vendre plus et mieux, grce aux
informations disponibles ? peut-on rationaliser les achats ? le fonctionnement de la
socit ?)
Le systme permet-il dapporter de nouveaux services aux clients ?
Poursuivre luniformisation de certains processus
Les oprationnels interviews approuvent cette vision, mais notent en mme temps la
complexit quil y a faire voluer la fois une organisation (gnralement internationale et
devant changer en bloc ) et ces progiciels dont le paramtrage fin est un vritable cassette.
6.2 Btir les outils de conduite du changement
Il faut que lorganisation utilise le systme pour quelle soit capable de trouver de nouvelles
ides. Une condition prliminaire est donc que linvestissement de formation initial soit
pouss suffisamment pour que lensemble de lorganisation soit laise avec le progiciel.
Quelques suggestions pour chercher ces gains de productivit :
4
Voir, par exemple, Mission Critical, Realizing the Promise of Enterprise Systems , Davenport,
HBS Press, 2000 ; A Second Wind for ERP , McKinsey Quarterly, 2000, numro 2.
27 / 29
Mettre en place un systme de consultation des utilisateurs, ventuellement avec appui

de spcialistes techniques. Certains experts suggrent, par exemple, de crer des
initiative owners dans chaque unit.
partir de cette analyse, crer un business plan (ou reprendre celui qui aurait d tre
crit avant le dmarrage du projet).
Suivre et enregistrer les gains de productivit. Dans certaines entreprises une personne
mesure en permanence cots / bnfices, noter que des mtriques nouvelles peuvent
avoir tre dveloppes (par exemple meilleure prcision des prvisions dont limpact
peut tre difficile chiffrer mais qui peut tre important pour le top management).
Il semble quil y ait consensus sur le fait que le message envoyer lorganisation est que
lERP a pour but principal le gain de productivit et donc que tout doit tre fait pour
lobtenir (notamment utilisation de systmes dencouragement y compris pour les
prestataires de services).
cette tape, le plus dur reste faire : la conduite du changement :
Lentreprise doit dvelopper un savoir-faire en termes de paramtrages du progiciel et

de bonnes pratiques dans la dfinition de processus (si ces processus correspondent
des comptences cls, ce savoir-faire ne peut-tre partag, ce qui limine le recours aux
templates ou aux prestataires externes).
Lentreprise doit pouvoir voluer rapidement et ce de manire homogne, ce qui

signifie, dune part, de maintenir une infrastructure de conduite du changement
permanente (cellules de conduite du changement, key users , etc. le tout constituant
un rseau accompagn dun systme dassurance qualit), dautre part davoir une
relle volont daccumuler une exprience dans ce domaine.
Le problme qui demeure est le cot de cette infrastructure , en effet
Elle demande dimmobiliser, pour le compte du progiciel de gestion, un nombre

important demploys de grande valeur.
Leffort dassurance qualit , qui consiste sassurer que tous ses membres sont au
mme (et meilleur) niveau est colossal, notamment pour les multinationales.
28 / 29
7. En conclusion
Rappelons pour commencer quelques paradoxes :
A priori
Constatation
ERP investissement industriel
Investir dans un ERP a un impact organisationnel majeur.

En particulier, il conduit donner beaucoup plus de pouvoir lensemble
des employs. Si lensemble des employs ne rentre pas dans le
changement de manire pro active , ce ne peut qutre un chec.
ERP Reengineering
Installer un ERP est le dbut du Reengineering.

Un ERP est loutil du Reengineering, linstaller nest que le commencement
du travail, qui devra plus se faire bottom up que top down .
ERP dure dinstallation limite
Un projet ERP na pas de fin.

La recherche de gains de productivit est permanente. En outre, lERP doit
voluer avec lorganisation (le faire voluer nest pas trivial).
ERP source de ractivit

flexibilit et uniformit
Un ERP est trs rigide, ses volutions correspondent de grandes

manuvres qui demandent savoir-faire / planification parfaite /
investissement important
conduite du changement formation

un logiciel
Il sagit de faire voluer les comportements quasiment de lensemble des

employs, de les faire entrer dans de nouveaux rles.
Les raisons de blocage : complexit technique Raisons de blocage : angoisse ; perte de ses marques ; le management nest
pas motiv / namne pas lorganisation sauter leau .
La technique est un problme mineur.
Combattre le blocage : plan de formation
Combattre le blocage : plan de communication / stimulation.
En fait :
Un ERP ouvre la voie des gains de productivit probablement importants, mais sa

prsence nest pas suffisante pour les obtenir, il faut que toute lorganisation sattelle
leur recherche
Malheureusement cette optimisation na pas t envisage, les ERP, au lieu dtre une
source de bnfices risquent dtre une cause de rigidit
Pour librer ces gains de productivit, les entreprises doivent apprendre conduire le
changement : faire voluer organisation et progiciel.
Cette conduite du changement a pour caractristique, non dtre complexe

techniquement , mais de toucher un trs grand nombre de personnes, souvent
rparties sur le globe, qui doivent voluer comme un seul homme .
Les facteurs cls de succs dune conduite du changement sont essentiellement :

Un plan daction qui entre dans de petits dtails et qui doit tre vu surtout comme un
plan de communication / stimulation
Une monte en puissance progressive de la formation / stimulation
Une formation prise en main par linterne, les prestataires ayant un rle dexpertise
et de support, mais ne devant absolument pas se substituer au travail de conduite du
changement de lentreprise
La volont de combattre les angoisses et de permettre aux quipes de retrouver leurs

marques
La motivation du management, capitale dans la stimulation
29 / 29
Un apprentissage actif, si possible en faisant toucher outil et situation concrte le

plus tt possible et en permettant une formation finale le plus prs possible du
dploiement
Il est trs important de crer un esprit dquipe autour du projet. Sous cet angle, il est
fondamental de combattre le turn over , y compris chez les sous-traitants.

Erp Conduite Du Changement

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ERP et

Table des matires

LA CONDUITE DU CHANGEMENT EST CAPITALE DANS LE SUCCS DUN ERP

LA NOTION ESSENTIELLE DE PROCESSUS

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

UNE BONNE NOUVELLE

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Un chantillon chefs de projets dploiement

Un chantillon managers de grands Cabinets de Conseil et dditeurs

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Il demande de maintenir ddi cette tche un grand nombre de personnels de bonne

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Le Reengineering est une tentative de revoir fondamentalement les processus de

3.2 Les processus supports

Gestion des forces de vente

Gestion des ressources humaines

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Soit lon vise faire un Reengineering de lentreprise, modifier ses procdures

4.2 Diffrentes tactiques de dploiement

Lapproche incrmentale peut tre beaucoup trop lente et trop coteuse.

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Les intgrateurs tendent limiter les possibilits de paramtrage de manire rduire

Un progiciel de gestion ayant un impact fort sur les processus de

Des processus loigns des pratiques imposent une rvision en

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Process owner ou (process leader ou coordinateur,...). conoivent

quipes de mise en uvre : Consultants intgrateurs et

4.6 tapes du dploiement

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

/ Les key users doivent signer en bas de chaque

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Des a priori accompagnent la notion de progiciel de gestion : complexit , flux tendus ,

Un progiciel de gestion correspond gnralement une complexification du travail : il arrive

Ces points seront, pour la plupart, repris dans la suite.

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Redfinir les tches de lorganisation, compte-tenu des principes directeurs du nouveau

Faire voluer, ventuellement, le paramtrage du progiciel.

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Le management et les key users ont eux-mmes du mal matriser suffisamment le

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

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Globalement, il y a souvent une faible familiarit initiale avec linformatique (par

Le paramtrage du progiciel volue beaucoup et jusquau dernier moment, la formation

Quelles lui restent affectes continment, avant et aprs le dploiement.

Cot dintgration : 6 mois 30 personnes (intgrateur)

Dans un cas un quasi chec est attribu en partie ce phnomne.

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Spcification et formation : 6 coordinateurs plein temps, 10 key users ( 80%), 10

Personnel : 6 jours de formation par personne (+ sensibilisation + exercice de mise en

Centre de comptence ERP au niveau du sige.

4.7.11 La gestion des demandes dvolution

Une cellule daccompagnement essaie de rsoudre les problmes ou de montrer

Enfin, une cellule de comptence centralise au sige de la socit est gnralement

Encore une fois ce dispositif exige un minimum de ressources internes.

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Cabinet Faurie, 106 bis Rue de Lourmel, 75015 Paris

Ces phnomnes ont t particulirement visibles dans les projets de rupture : il

La logique de loutil na pas t comprise, par exemple le reporting a souvent t

5.2 Faits marquants

Augmentation du besoin en comptences en systmes dinformation.

Constitution de ples dexpertise en intgration, ou installation plus ou moins

Les cellules daccompagnement du changement deviennent permanentes et leur volume

Que lentreprise qui a conu le Reengineering na pas t lintgrateur.