Royaume du Maroc

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MINISTERE DE LINDUSTRIE, DU COMMERCE
DE LENERGIE ET DES MINES
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Dpartement du Commerce et de lIndustrie

LA QUALITE
METHODES ET OUTILS
 SOMMAIRE

thmes page

Introduction 3
La qualit 4
Lhistorique de la qualit 5
Les cots de la non qualit 7
Les processus 10
Le management de la qualit 13
Les normes ISO 9000 17
La mise en place dun systme qualit 20
La documentation qualit 25
Le manuel qualit 31
Les procdures 35
Laudit qualit 39
Lamlioration de la qualit 42
Les outils de la qualit 44

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 INTRODUCTION

Dans le contexte conomique actuel marqu par la mondialisation des changes et lvolution
des exigences de plus en plus croissantes des marchs internes et externes, les entreprises
nationales sont amenes amliorer la qualit de leurs produits et services en vue de renforcer
leur comptitivit.

Les entreprises se sont adaptes en adoptant des approches qualit de plus en plus sophistiques
et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes clients. Ces approches ont
volu partir du contrle final de conformit des produits dans les annes 40, les mthodes
statistiques dans les annes 60, en passant par lassurance qualit dans les annes 80 et en
aboutissant aux mthodes de management de la qualit actuellement et plus prcisment la
Qualit Totale.

Ce document, destin aux personnes qui veulent connatre plus dans le domaine de la qualit, se
propose dexpliquer les concepts, les mthodes et les outils utilises dans ce domaine.

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 LA QUALITE

La dfinition actuelle de la qualit est la suivante :

Aptitude dun ensemble de caractristiques satisfaire des exigences (ISO 9000/2000)

Note1 : Le terme qualit peut tre utilis avec des qualificatifs tels que mdiocre, bon ou
excellent.

Note 2 : intrinsque, par opposition attribu, signifie prsent dans chaque chose, notamment
en tant que caractristique permanente.

La dfinition de la qualit a volu selo n la version des la normes :

ISO 8402 (1987) : Ensemble des proprits et des caractristiques dun produit ou dun
service qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins de lutilisateur

ISO 8402 (1994) : Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude
satisfaire des besoins exprims et implicites

ISO 9000 (2000) : Aptitude dun ensemble de caractristiques satisfaire des exigences .

Il est intressant de constater, au travers ces diffrentes dfinitions de la qualit proposes au cours
du temps, cette volution vers une approche plus globale de la qualit avec :

-la notion de satisfaction des clients et surtout celle des autres parties intresses est dsormais
intgre dans la dfinition mme.

-les aspects dexigences qui couvrent les besoins et attentes (la dfinition du terme exigence
dans lISO 9000 est la suivante : besoin ou attente qui peut tre formul, habituellement
implicite ou impose ).

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 LHISTORIQUE DE LA QUALITE

La qualit, cette notion minemment subjective, semble proccuper lhomme depuis

quasiment son origine.

Ce chapitre prsente les principales origines de la qualit en nous intressant particulirement

aux divers vnements qui ont jalonn lintrusion progressive du thme Qualit dans la
vie conomique.

EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE TEMPS:

La ncessit pour lhomme de rsoudre des problmes de plus en plus complexes, louverture
des marchs aux produits et aux services, la croissance foudroyante des moyens de
communication et dchange ont contraint lhomme intgrer une dmarche qualit au
dveloppement des produits ou services quil conoit.

Lvolution du concept de la qualit a t principalement marque par trois priodes:

u Des annes 40 aux annes 60:

Le souci essentiel des entreprises tait daugmenter leur capacit de production pour rpondre
la demande du march. La disponibilit du produit primait sur la performance attendue. Les
consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et lentreprise ralisait une marge de
profit confortable pour assurer son dveloppement.

Nanmoins, la guerre a jou un rle acclrateur dans le dveloppement de la qualit. En

effet, le contrle statistique de rception ou dinspection finale sest dvelopp de faon
dcisive sous limpulsion de larme amricaine pendant son effort de guerre des annes 40.
Des procdures appeles Military Standard formalisent une mthode qui se diffusera
lentement dans le reste de lIndustrie. Ces procdures sont bases sur lAQL: Average Quality
Limit, traduit en franais par le NQA, Niveau de Qualit Acceptable qui reprsente le
pourcentage dlments dfectueux.

Grce ces travaux, certaines entreprises ont introduit des mthodes plus performantes pour
contrler leurs produits. Le contrle statistique appliqu aux produits remplaait
graduellement linspection classique. Les plans dchantillonnage permettaient destimer la
qualit des lots produits partir dun chantillon reprsentatif du produit.

u Des annes 60 aux annes 80:

Cette priode peut tre classe comme celle dune recherche pour la matrise de la qualit. La
croissance des capacits de production devenait suprieure celle de la demande des marchs
intrieurs. Une relle concurrence sinstaurait alors entre les entreprises pour rduire les cots
de production car accrotre la production sans matrise des cots devenait suicidaire. De plus,
les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit, des
dlais et des prix.

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Les conditions conjoncturelles de cette priode devenaient favorables au dveloppement des
approches qualit. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliques aux produits
ont t transposes aux processus de fabrication. Par la suite, la majorit des mthodes
statistiques utilises aujourdhui fussent introduites, telles que les cartes de contrle pour les
processus, les tudes de dfaillance, etc.

On peut dire enfin que cette priode correspond celle de la recherche de la matrise des
processus de production.

u Des annes 80 aujourdhui:

Durant cette priode la concurrence ne se joue plus sur des marchs intrieurs acquis. Les
marchs se mondialisent. De plus, des alliances se crent pour rduire les cots de recherche,
de dveloppement, de production et de distribution. Lobjectif est daccrotre la performance
globale de lentreprise pour faire face la concurrence.

Dautre part, les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et rclament non
seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits scuritaires
accompagns dun service. Ils sont fidles une marque tant quelle reprsente une valeur. La
qualit a un prix, mais plus nimporte quel prix.

Les conditions conjoncturelles de cette priode permettent dinnover au niveau des approches
qualit. En effet, les deux concepts: assurance de la qualit et qualit totale deviennent une
base importante pour la construction et le dploiement de la fonction qualit dans lentreprise.

Lassurance de la qualit consiste tablir des mesures et des rgles dans un systme qualit
qui englobe la majorit des activits dune entreprise. Il sagit de prvenir et de dtecter les
problmes de non qualit et de dmontrer lefficacit des mesures prises afin dinspirer
confiance au client au sujet de ses exigences.

A cet effet, llaboration des normes ISO 9000 par lISO en 1987 et leur rvision en 1994 et
2000 a permis de rpondre aux attentes des entreprises industrielles et de service de disposer
de rfrentiels sur le management de la qualit qui permettent damliorer leur efficacit,
fonctionnement et performance conomique, ainsi que la qualit de leurs produits et services.

Enfin, la qualit totale tend sa proccupation au fonctionnement global de lentreprise, en

sintressant au management, la gestion, la comptitivit, mettant lhomme au centre vital
de la dmarche.

En conclusion, lvolution de la qualit peut se rsumer en trois ges:

Lge du tri: les produits sont contrls, les bons sont accepts et les mauvais
rejets.

Lge du contrle: des contrles sont effectus en cours de fabrication sur certaines
caractristiques du produit afin de permettre dadopter des actions correctives ds
que des carts par rapport aux objectifs sont dcels.

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 Lge de lamlioration: des dispositions systmatiques sont prises pour obtenir
une qualit plus rgulire et plus conomique.

La figure ci-dessous traduit clairement cette volution.

Amlioration :
- assurance qualit
- qualit totale

Contrle
statistique

Inspection

1940 1960 1980 2000

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 LES COUTS DE NON-QUALITE

Les cots rsultant de la non qualit reprsentent les pertes occasionnes quand la qualit
nest pas bonne ds le premier coup.

Leur estimation permet :

- de connatre les gisements exploiter pour accrotre la comptitivit

- dtablir des priorits pour les actions correctives
- de mesurer globalement les progrs.

les cots rsultants de la non-qualit se dcomposent en :

-Cot de dtection ;
-Cot de prvention.
-Cot des anomalies internes :
-Cot des anomalies externes ;

Cot de dtection : dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux
exigences de qualit .

Exemple : Contrle rception, en cours de fabrication, final, essais avant lancement

production, laboratoire

Cot de prvention : investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et

rduire les anomalies.

Exemple : entretien prventif, formation, laboration des documents, assurance qualit,

audit

Cots des anomalies internes: frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences avant davoir quitt lentreprise.

Exemple : dfauts fabrication, dfauts conception, dfaillances fournisseur, dclassement

produits, retouches...

Cots des anomalies externes: frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences
de qualit aprs avoir quitt lentreprise.

Exemple : rclamation des clients, service aprs vente, retour marchandises, remplacement,
perte client

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 LES PROCESSUS

Toute activit ou ensemble dactivits qui utilise des ressources peut convertir des lments
dentres en lments de sortie peut tre considr comme un processus.

Pour quun organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier et grer de nombreux
processus corrls et interactifs. Souvent, llment de sortie dun processus forme directement
llment dentre du processus suivant. Lidentification et le management mthodiques des
processus utiliss dans un organisme, et puis particulirement les interactions de ces processus,
sont appels lapproche processus.

Chaque processus a des lments dentre (cahier des charges, matires premires, demande
dachat,..) ; et des lments de sortie qui sont les rsultats du processus. Les lments de sortie
sont des produits, matriels ou immatriels. Un lme nt de sortie peut tre, par exemple une
facture, un logiciel, un combustible liquide, un dispositif clinique, un service bancaire ou un
produit final ou intermdiaire.

Le processus lui mme est une transformation qui ajoute de la valeur. Il implique un certain
nombre de ressources, telles que les personnes, des matires et du matriel.

Pour matriser un processus, il est ncessaire de raliser des mesures sur les lments dentre, et
divers endroits du processus, ainsi que sur les lments de sortie.

lments lments de
dentre PROCESSUS sortie

Exemple : Exemple :
Attentes clients Une transformation ajoutant de
Produit
Matires la valeur et impliquant des manufactur
premires personnes et dautres ressources Facture
donnes

Vrification et
validation

Donnes dentre Paramtres du Donnes de sortie

processus

Schma dun processus

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Les indications suivantes sont donnes pour faciliter lentreprise la mise en place de
lapproche processus.

a) Identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur

application tous les niveaux de lorganisme.

Quels sont les processus ncessaires notre SMQ ?

Certains de ces processus sont- ils sous-traits ?
Quels sont les lments dentre et les lments de sortie de chaque processus ?
Qui sont les clients des processus ?
Quelles sont les exigences de ces clients ?
Qui est le propritaire du processus ?

b) Dterminer la squence et linteraction de ces processus.

Quel est le flux densemble de nos processus ?

Comment pouvons-nous le dcrire (cartes ou diagrammes de processus) ?
Quels sont les interfaces entre les processus ?
De quelle documentation avons-nous besoin ?

c) Dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du

fonctionnement et de la matrise de ces processus.

Quelles sont les caractristiques des rsultats attendus et inattendus du processus ?

Quels sont les critres de la surveillance, de la mesure et de lamlioration ?
Comment incorporer ces lments dans la planification de notre SMQ et de nos processus de
ralisation du produit ?
Quels sont les enjeux conomiques (cot, temps, perte, etc.) ?
Quelles sont les mthodes convenant au recueil des donnes ?

d) Assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au

fonctionnement et la surveillance de ces processus.

Quelles sont les ressources ncessaires pour chaque processus ?

Quels sont les canaux de communication ?
Comment donner une information extrieure et intrieure sur le processus ?
Comment obtenir des retours dinformation ?
Quelles donnes devons- nous recueillir ?
Quels enregistrements devons-nous conserver ?

e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus.

Comment pouvons-nous surveiller la performance dun processus (capacit du processus,

satisfaction du client) ?
Quels mesurages sont- ils ncessaires ?
Comment analyser au mieux les informations recueillies (techniques statistiques) ?
Que nous apprend le rsultat de cette analyse ?

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f ) Mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et
lamlioration continue de ces processus.

Comment pouvons-nous amliorer le processus ?

Quelles actions correctives et/ou prventives sont-elles ncessaires ?
Ces actions correctives et prventives ont-elle t appliques ?
Sont-elles efficaces ?

Documentation des processus

Il incombe chaque organisme de dterminer quels processus doivent tre documents sur la
base des exigences du client et des exigences rglementaires ou lgales applicables, de la
nature de ses activits et de sa stratgie globale dentreprise.

Pour identifier les processus documenter, lorganisme peut souhaiter tenir compte de
facteurs tels que les suivants :

effets sur la qualit ;

risque dinsatisfaction du client ;
exigences rglementaires ;
risque conomique ;
efficacit et efficience.

Lorsquil est jug ncessaire de documenter des processus, il est possible dadopter plusieurs
mthodes diffrentes, telles que reprsentations graphiques, instructions crites, listes de
contrle, organigrammes, mdias visuels ou mthodes informatiques.

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 LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

La direction et le fonctionnement dun organisme avec succs ncessite de lorienter et de le

contrler mthodiquement et en transparence. Le succs peut rsulter de la mise en uvre et
lentretien dun systme de management conu pour une amlioration continue des
performances tout en rpondant aux besoins de toutes les parties intresses. Le management
de la qualit est une composante du mana gement dun organisme.

Le management de la qualit se dfinit comme lensembles des activits permettant dorienter

et de contrler un organisme en matire de qualit.

Ceci inclut gnralement ltablissement dune politique qualit et dobjectifs qualit, la

matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit.

Le management de la qualit possde huit principes qui peuvent tre utiliss par la Direction
pour mener lorganisme vers les meilleures performances.

1-orientation client

les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils en comprennent les besoins
prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils sefforcent daller au devant de
leurs attentes.

Avantages cls:

Augmentation des recettes et des parts de march rsultant de la souplesse et de la rapidit

des ractions face aux opportunits du march.
Efficacit accrue dans lutilisation des ressources de lorganisme pour augmenter la
satisfaction du client.
Plus grande loyaut des clients conduisant un renouvellement des relations daffaires.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 1 Orientation client:

Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

Assurer que les objectifs de lorganisme sont en phase avec les besoins et les attentes du
client.
Exposer les besoins et les attentes du client dans tout lorganisme.
Mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats.
Grer mthodiquement les relations avec le client.
Assurer, dans la dmarche visant la satisfaction de la clientle, une approche quilibre avec
autres parties intresses (notamment les propritaires, les employs, les fournisseurs, les
financiers, les collectivits locales et la socit dans son ensemble).

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2-leadership

les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent
et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme.

Avantages cls:
Les buts et objectifs de lorganisme sont compris par le personnel et le motive.
Les activits sont values, alignes et mises en uvre de faon unifie.
Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux dun organisme sont rduits au
minimum.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 2 Leadership:

Prendre en compte des besoins de toutes les parties intresses notamment les clients, les
employs, les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la socit dans son
ensemble.
Etablir une vision claire du futur de lorganisme.
Dfinir des objectifs et des cibles ralisables.
Crer et entretenir des valeurs communes et des modles de comportement fonds sur
lquit et lthique tous les niveaux de lorganisme.
Etablir la confiance et liminer les craintes.
Fournir au personnel les ressources et la formation ncessaires et la libert dagir de manire
responsable.
Susciter, encourager et reconnatre les contributions des individus.

3-implication du personnel

les personnes tous les niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication
de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme.

Avantages cls:

Personnel motiv, impliqu et engag pour lorganisme.

Innovation et crativit pour atteindre les objectifs de lorganisme.
Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
Personnel soucieux de participer et de contribuer lamlioration continue.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 3 Implication du personnel:

Le personnel comprend limportance de sa contribution et de son rle dans lorganisme.

Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
Le personnel accepte dtre responsabilis et dassumer sa part de responsabilit rsoudre
les problmes.
Le personnel value sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
Le personnel recherche activement des occasions daccrotre sa comptence, ses
connaissances et son exprience.
Le personnel partage librement le savoir- faire et lexprience.
Le personnel dbat ouvertement des problmes et des questions.

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4-approche processus

un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits
affrentes sont gres comme un processus.

Avantages cls:

Cots et dures de cycle rduits par lutilisation efficace des ressources.

Rsultats amliors, cohrents et prvisibles.
Focalisation sur les opportunits damlioration et classement par ordre de priorit.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 4 Approche processus:

Dfinition systmatique des activits ncessaires pour obtenir un rsultat dsir.

Etablissement de responsabilits claires pour la gestion des activits cls.
Analyse et mesure du potentiel des activits cls.
Identification des interfaces des activits cls avec et entre les diffrentes fonctions de
lorganisme.
Focalisation sur les facteurs : notamment les ressources, les mthodes et les matriels qui
amlioreront les activits cls de lorganisme.
Evaluation des risques, des consquences et des impacts des activits sur les clients, les
fournisseurs et dautres parties intresses.

5-management par approche systme

identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue

lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.

Avantages cls:

Intgration et alignement des processus qui permettront datteindre au mieux les rsultats
dsirs.
Aptitude focaliser les efforts sur les processus cls.
Confrer aux parties intresss la confiance dans la cohrence, lefficacit et lefficience de
lorganisme.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 5 Management par approche systme:

Structuration du systme pour atteindre les objectifs de lorganisme de la faon la plus

efficace et efficiente.
Comprhension des interdpendances entre les processus du systme.
Approches structures avec harmonisation et intgration des processus.
Assurer une meilleure comprhension des rles et des responsabilits ncessaires pour
raliser les objectifs communs et rduire ainsi les blocages interfonctionnels.
Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir avant dagir les contraintes lies aux
ressources.
Cibler et dfinir comment devraient soprer des activits particulires au sein dun systme.
Amlioration continue du systme par le biais de mesures et dvaluations.

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6-amlioration continue

il convient que lamlioration continue de la performance globale soit un objectif permanent

de lorganisme.

Avantages cls:

Avantage concurrentiel grce des capacits organisationnelles amliores.

Alignement des activits damlioration tous les niveaux par rapport aux objectifs
stratgiques de lorganisme.
Souplesse et rapidit de raction face aux opportunits.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 6 Amlioration continue :

Utilisation dune approche cohrente lensemble de lorganisme en vue de lamlioration

continue des performances de lorga nisme.
Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils damlioration continue.
Lamlioration continue des produits, processus et systmes devient un objectif de chaque
individu dans lorganisme.
Etablir des buts afin dorienter lamlioration continue et des mesures pour en assurer le
suivi.
Reconnatre et prendre acte des amliorations.

7-approche factuelle pour la prise de dcision

les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations.

Avantages cls:

Dcisions bien informes.

Meilleure aptitude dmontrer lefficacit des dcisions antrieures par rfrence des
donnes factuelles enregistres.
Augmenter laptitude examiner, mettre en cause et changer les opinions et les dcisions.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 7 Approche factuelle pour la prise de

dcision:

Garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes et fiables.
Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin.
Analyser les donnes et les informations laide de mthodes valides.
Prises de dcisions et actions fondes sur une analyse factuelle, quilibre par lexprience et
lintuition.

8-relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement

bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

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Avantages cls:

Aptitude accrue crer de la valeur pour les deux parties.

Souplesse et rapidit des ractions face lvolution du march ou des besoins et des attentes
du client.
Optimisation des cots et des ressources.

Aspects dcoulant de lapplication du principe 8 Relations mutuellement bnfiques

avec les fournisseurs:

Etablir des relations qui quilibrent les gains court terme et des considrations long terme.
Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
Identifier et choisir les fournisseurs cls.
Communication claire et ouverte.
Partage dinformation et des plans futurs.
Etablir des activits communes de dveloppement et damlioration.
Inspirer, encourager et reconnatre les amliorations et les ralisations des fournisseurs.

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 LES NORMES ISO 9000

Au cours des quelques dernires annes, le commerce international a fortement progress

grce au dveloppement rapide ralis dans les domaines du transport, des communications et
de linformatique. Ce mouvement va sacclrer sous leffet de la rduction des barrires qui
sopposaient au commerce international.

Par ailleurs, les industriels dans les pays dvelopps utilisent des composants et des sous-
systmes provenant dentreprises situes dans divers pays, ce qui va rendre la demande des
produits de consommation fabriqus par les entreprises des pays en dveloppement de plus en
plus forte.

Cependant ces entreprises ne pourront tre acceptes en tant que fournisseurs que si elles sont
en mesure de donner des preuves tangibles de leur capacit respecter leurs engagements en
matire de qualit et de dlais de livraison.

Dans un tel environnement rgi par les rgles du march, il a t jug essentiel de disposer
dun systme uniforme dassurance qualit permettant aux fournisseurs de biens et de services
de fournir des preuves objectives de lexistence et du fonctionnement dun systme
dassurance qualit mme de garantir une complte conformit aux exigences de leurs
clients en matire de qualit.
A cette fin lISO a adopt les normes de la srie ISO 9000 en 1987 et les a rvises en 1994
puis en 2000.

La premire rvision des normes en 1994, considre comme un toilettage par de nombreux
experts, les retours dexpriences des diffrents utilisateurs ont confirm la ncessit d'une
deuxime rvision (phase 2) plus approfondie des normes de la srie ISO 9000.

Cette rvision phase 2 des normes de la srie ISO 9000 vise mettre la disposition des
utilisateurs des outils de management simples de comprhension, accessibles par leur approches et
refltant la ralit des pratiques des organismes en matire de management de la qualit et surtout,
utiles pour les organismes en termes dimpacts sur la satisfaction de leurs clients et sur
laccroissement durable de leurs performances, tout en assurant une continuit avec la version 1994
des normes de la srie ISO 9000.

La rvision a aussi comme objectif damliorer la cohrence des textes des normes ISO 9001
et ISO 9004, de rechercher une compatibilit accrue avec les autres normes de systme de
management, de simplifier la rdaction afin de faciliter la lecture et la comprhension des
textes, dtre adapt aux quatre catgories gnriques de produits (matriels, produits issus de
processus continus, services et logiciels) ainsi qu toute taille dorganisme, et deffectuer un
vritable lien entre les processus de lorganisme et son systme de management.

17
Cette nouvelle version des normes ISO 9000 comprend les normes suivantes :

I. La norme ISO 9000, Systmes de management de la qualit- Principes essentiels et

vocabulaire

Cette nouvelle norme ISO 9000 correspond la fusion de deux normes actuelles :

-ISO 8402 (1994) Management de la qualit et assurance de la qualit-Vocabulaire ;

-ISO 9000-1(1994) Normes pour le management de la qualit et lassurance de la qualit

Lignes directrices pour leur slection et leur utilisation et, plus prcisment, de la partie relative
aux concepts de la qualit.

II. La norme ISO 9001 Systmes de management de la qualit Exigences

La norme ISO 9001 prsente sous forme de spcifications ( ce quil faut faire ) est utilise par
les entreprises dans le cadre de leurs relations contractuelles, soit dans les relations
clients/fournisseurs (premire et deuxime partie), soit dans le cadre de la certification du
systme qualit par tierce partie.

La norme ISO 9001 (2000) porte essentiellement sur le management des processus ncessaires
pour satisfaire les besoins et exigences du client en assurant la conformit durable du produit.

Il est important de constater la rvision du titre par rapport la version 1994 qui ne comporte
plus le terme assurance de la qualit . Ceci implique que les exigences relatives au systme
de management de la qualit ne sont plus uniquement centres sur lassurance de la qualit
visant la conformit dun produit. Elles incluent dornavant la ncessit pour un organisme de
dmontrer son aptitude satisfaire le client.

En plus de la satisfaction du client, la norme ISO 9001(2000) prsente galement de faon

explicite deux autres objectifs :

-la prise en compte des aspects rglementaires lis aux produits (dans la version 1994, ils
ntaient traits que dans les donnes dentre de la conception),
-lamlioration continue.

Elle vise ainsi donner plus de confiance au client par le biais dune organisation qualit
dynamique qui samliore delle mme.

En termes de structure, la norme ISO 9001 (2000) est donc base sur le modle de processus.

La norme ISO 9001 (2000), qui correspond la fusion des trois modles dassurance de la
qualit ISO 9001 de la version 1994, prsente un modle complet de systme de management
de la qualit depuis lidentification des exigences du client jusqu lobtention de sa
satisfaction.

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III. La norme ISO 9004 Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour
lamlioration des performances

La norme ISO 9004 (2000) est conue sous forme de recommandations dcrivant de faon
complte un systme de management de la qualit et les processus le composant. Comme son
titre lindique, elle vise lamlioration des processus dune entreprise lui permettant daccrotre
sa performance.

La norme se prsente sous forme de conseils et de bonnes pratiques destins uniquement un

usage interne et ne peut tre donc utilise pour la certification par tierce partie ou dans un cadre
rglementaire ou contractuel. Par ailleurs, elle ne constitue pas un guide dapplication de lISO
9001.

Cette norme est globale dans le sens o elle couvre lensemble des processus contribuant la
satisfaction des clients et des autres parties intresses :

-le personnel,
-les actionnaires,
-les fournisseurs,
-et la socit (pouvoirs publics, collectivits, associations, citoyens, etc.)

Destine aider les managers dans la conception, le dveloppement et la mise en place du

systme de management de la qualit le plus adapt l'entreprise, la norme ISO 9004 (2000) est
fonde sur les huit principes de management de la qualit dont lapplication permet daccrotre
les performances dun organisme.

En terme de prsentation, chacune des exigences de la norme ISO 9001 (2000) est intgre
sous forme dencadrs dans les parties correspondantes de la norme ISO 9004 (2000).
Cette mise en forme met en vidence la cohrence entre les deux textes. Pour lutilisateur, elle
permet de mieux comprendre le sens de lexigence de la norme ISO 9001 qui spcifie les
seules dispositions ncessaires pour assurer la conformit du produit et viser la satisfaction du
client. Paralllement, il est essentiel de rappeler que les recommandations de lISO 9004 ne
constituent en aucun cas une interprtation de lexigence correspondante de lISO 9001 pour
viter toute confusion ou toute drive en particulier lors des audits de certification.

Lun des rles de la norme ISO 9004 (2000) est de pouvoir constituer une passerelle avec
les rfrentiels des prix qualit afin de rpondre aux besoins des entreprises qui souhaitent
dpasser les exigences de conformit, valuer leurs performances et sengager
progressivement dans la voie de lexcellence.

Pour parvenir cet objectif, lannexe A de la norme ISO 9004 (2000) fournit un outil dauto-
valuation. Il se prsente sous la forme dune srie dune quarantaine de questions ouvertes
pour aider lentreprise valuer ses performances. Ces questions sont structures selon le plan
de la norme.

19
 LA MISE EN PLACE DUN
SYSTEME QUALITE

Le systme qualit se dfinit comme Lensemble de lorganisation, des procdures, des

processus et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit .

Le systme qualit ISO 9000 se base sur le principe de la satisfaction du client en vitant la non-
conformit toutes les tapes dapprovisionnement, de fabrication et de livraison du produit.

Ce systme peut porter sur tout ou partie de l'activit de l'entreprise. Il doit comprendre
l'ensemble des dispositions permettant de maintenir et de rendre constante la qualit des
processus, activits, services ou produits concerns.

Ceci suppose une organisation interne charge de grer et matriser la qualit, de l'intgrer dans
l'entreprise, d'laborer des moyens documentaires tels que ceux dcrivant les dispositions
gnrales, les principes, les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit) et ceux
relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et enregistrements relatifs la qualit).

Cette dmarche s'intgre parfaitement dans la logique de l'entreprise :

-Engagement de la Direction, politique ;

-Identification des besoins du client et programmation efficace de leur satisfaction ;
-Ralisation/fabrication dans des conditions matrises.

Tout ceci en vue d'apporter des preuves, de satisfaire le client, de se dvelopper sur le march et
de s'amliorer en permanence.

Ce systme qualit doit tre adquat avec les objectifs recherchs et adapt la taille de
l'entreprise, sa structure, la nature de ses activits et au degr de complexit du processus de
production.

DEMARCHE DE MISE EN PLACE

La dmarche propose pour la mise en place d'un systme qualit comporte 5 tapes:

1- Engagement de la Direction;
2- Evaluation de la situation actuelle ;
3- Elaboration dun plan d'action ;
4- Mise en uvre du systme qualit;
5- Vrification interne de limplantation du systme qualit
6- Confirmation externe de limplantation du systme qualit

20
1- Engagement de la Direction

La mise en place du management de la qualit est un projet important pour lentreprise; elle
ncessitera du temps, de largent et surtout une adhsion de tous.
Lengagement personnel du Directeur est donc primordial pour la russite dun tel projet. Sil
nest pas convaincu de lintrt de la dmarche ou sil ne souhaite pas mettre les moyens
ncessaires, il est prfrable de ne pas engager lentreprise dans cette voie.

La Direction de l'entreprise doit d'abord prciser les objectifs, connatre les exigences
applicables, dfinir le domaine couvrir par le systme qualit, identifier les moyens et choisir la
dmarche adapte. Puis elle doit prciser la politique qualit de l'entreprise et s'engager mettre
en place les moyens pour russir.

Elle doit galement dsigner ce stade son reprsentant en matire de qualit (chef de projet)
charg de piloter le processus permettant d'atteindre les objectifs fixs.

Ce reprsentant doit avoir une bonne connaissance des systmes qualit et des rfrentiels
applicables (par exemple les normes ISO 9000) et une formation ou exprience suffisante dans
les activits et les techniques de formation, de motivation, de communication, d'animation, de
coordination, de pilotage, d'audit, d'valuation et de mise en place de systme.

Dans le cas des entreprises de taille importante, il est recommand, ce stade, de dfinir la
mthodologie gnrale d'intervention. En s'appuyant sur la connaissance de la structure et de
l'tat initial, il s'agit par la suite de dfinir :

- Le projet de certification : structures certifier, les champs de certification, planning

gnral, etc... ;
- La structure documentaire du systme global (Manuel Qualit global puis une
dclinaison par secteur d'activit ou par entit conomique) ;
- Une rgle de dclinaison par secteur et par entit;
- Un planning (secteur/entits/dlais) ;
- Une rgle gnrale de lancement (runions de sensibilisation et d'approbation, etc...)
applicable aux secteurs et aux entits concerns;
- La structure centrale de coordination et de pilo tage du projet, ainsi que les reprsentants
et intervenants par secteur et par entit.

2- Evaluation de la situation

Une phase d'valuation et de prparation peut s'avrer ncessaire. Soit pour s'assurer que le
systme qualit appliqu correspond aux exigences requises, soit pour se mettre niveau.

L'valuation de l'tat de dveloppement du systme qualit dans l'entreprise permet d'apprcier

son aptitude rpondre aux exigences du rfrentiel retenu et par la suite de proposer un plan
d'action adapt en vue d'apporter les amliorations ncessaires.

3- Elaboration dun plan d'action

Dans le cas o l'valuation rvle des faiblesses et des pistes d'amlioration, un plan d'action doit
tre labor en concertation et en collaboration avec les diffrents responsables concerns.

21
Ce plan d'action dfinit les moyens, le calendrier dtaill et les actions mettre en oeuvre pour
laborer, amliorer ou mettre en place un systme qualit document et conforme aux objectifs
de la politique qualit.

Il doit comprendre:

- La dfinition de la mthodologie de prparation ou d'amlioration

- La constitution de la structure charge de concevoir, lancer, mettre en oeuvre et dvelopper le
systme qualit document. Cette structure peut tre compose :

d'un comit de pilotage charg du management du droulement du projet.

Il est prsid par le Directeur Gnral. Ses membres sont les responsables des dpartements de
lentreprise. Le responsable qualit en assure le secrtariat.

Le comit doit tenir ses runions avec un ordre du jour fixe prvoyant, en particulier, lvaluation
de ltat davancement du projet et le rajustement, si ncessaire, des plannings et des tches.

Les responsables des dpartements sont les responsables des groupes de travail.

Les responsabilits du comit de pilotage sont:

-la formalisation du plan d'action,

-linformation descendante et ascendante
-llaboration de la documentation de niveau 1, dcrivant les dispositions gnrales, les
principes, les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit) ;
-la constitution de groupes de travail;
-ltude, lvaluation avec commentaires des projets de documents raliss par les groupes de
travail;
-et la mise en uvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des ressources,
etc..) ;

de groupes de travail assurant des tches de production ou d'amlioration des moyens

documentaires relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et enregistrements relatifs
la qualit) et galement des tches de mise en uvre des actions.

- La dfinition de la structure des moyens documentaires (Manuel Qualit, Procdures,

Instructions et Enregistrements);
- Les actions d'information, de sensibilisation et de formation du personnel aux concepts de la
qualit, aux exigences du rfrentiel, sa dmonstration et sa mise en uvre ;
- Les actions d'laboration ou de dveloppement des moyens documentaires du systme ;
- Le planning dtaill de rpartition des tches.

Le planning doit comprendre les tches principales effectuer, le nom des personnes
responsables et la dure de chacune des tches principales.

Lors de l'laboration du plan d'action, il est ncessaire de choisir les intervenants internes
(animateurs) mais galement, si ncessaire, les intervenants externes (consultants et animateurs)
et de dfinir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic, audit, revue
documentaire, suivi...

22
4- Mise en oeuvre du systme qualit

La ralisation du plan d'action, adopt par la Direction de l'entreprise, s'effectue par une
dmarche participative impliquant tout le personnel, et par le biais de missions de sensibilisation,
de formation, de pilotage, de conseil, de revue documentaire et de suivi.

Cette mthode aboutit :

L'laboration ou l'amlioration des moyens documentaires du systme:

Llaboration de la documentation de niveau 1, dcrivant les dispositions gnrales, les

principes, les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit) est confie au comit de
pilotage.

Les groupes de travail assurent des tches de production ou d'amlioration des moyens
documentaires de niveau 2 et 3 relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et
enregistrements relatifs la qualit) et galement des tches de mise en oeuvre des actions.

La mise en oeuvre effective et le fonctionnement du systme conformment la

documentation tablie.

Chacun des groupes de travail a la responsabilit de la mise en oeuvre, sur le terrain, des
procdures et instructions.

La mise en oeuvre comprend:

-une formation des utilisateurs sur le contenu des documents;

-une formation en situation de travail .

5- Vrification interne de limplantation du systme qualit

Audits qualit internes

Au fur et mesure que le systme qualit est install, il faut vrifier son efficacit par des audits
internes raliss en vue de vrifier si le systme document est rellement mis en oeuvre comme
stipul. Il faut former quelques membres du personnel raliser des audits internes.

Revue de direction

Enfin, la Directio n Gnrale doit examiner intervalles rguliers l'tat du systme qualit de son
entreprise pour s'assurer qu'il est constamment appropri et efficace ( il apparat quune fois par
an est un minimum).

Cette dernire disposition se traduit en rgle gnrale, par la tenue, intervalles rguliers, d'une
runion avec les principaux responsables concerns de l'entrepris.

En pratique, la revue devrait comprendre lexamen des rsultats des audits (internes et externes),
des enregistrements relatifs au fonctionnement du systme qualit et au niveau de la qualit des

23
produits, les rclamations des clients; ladquation de la politique qualit et des objectifs aux
besoins actuels.

Chaque revue de direction donne lieu la rdaction dun compte-rendu (appel enregistrement
dans la norme).

6- Confirmation externe de limplantation du systme qualit

Audit externe de pr-certification

Aprs la mise en place du systme qualit, il est ncessaire de raliser un audit de confirmation
qui devrait fournir un degr de confiance pour dposer officiellement la demande de
certification. Le but de cet audit est de s'assurer de la conformit du systme par rapport aux
exigences applicables et de vrifier l'efficacit de son fonctionnement. Cet audit prfigurera
l'audit de certification. Il est ralis par un auditeur qualifi et indpendant. Ce service peut tre
fourni par lorganisme de certification.

Mise en oeuvre du processus de certification

1- Demande de certification

Elle est adresse lorganisme de certification en loccurrence le Ministre charg de lIndustrie.

Elle doit prciser l'unit certifier ( raison sociale, adresse et effectif), les domaines dactivit,
les autres units de la socit s'il y a lieu qui ne sont pas concernes par cette certification .

Cette demande est accompagne du Manuel Assurance Qualit de lentreprise.

2- Audit de certification:

Lquipe daudit ralise laudit conformment aux exigences de la nome NM ISO 10011-1.
Lentreprise doit ensuite dfinir les rponses quelle compte apporter aux remarques et aux non-
conformits ventuelles dtectes ainsi que le dlai de leur mise en oeuvre. Le responsable
daudit prpare ensuite le rapport daudit dfinitif et lenvoie au SNIMA. Les rsultats daudit
sont examins par la commission de certification concerne.

3-Dcision de certification:

Aprs lexamen des rsultats daudit, la commission de certification dcide quant loctroi ou le
refus du certificat. La dcision finale est galement notifie l'entreprise en motivant- s'il y a lieu
le refus de certifier.

24
 LA DOCUMENTATION QUALITE

1 Objectifs de la documentation

Les principaux objectifs viss par la documentation d'un organisme, que celui-ci ait tabli ou
non un systme de management de la qualit officiel, sont les suivants:

a) Communication d'informations

Outil de transmission et de communication d'informations.

Le type et l'tendue de la documentation dpend de la nature des produits et processus de
l'organisme, du degr de formalisme des systmes de communication, du niveau d'aptitude
communiquer en interne dans l'organisme, de mme que de la culture de cet organisme.

b) Preuve de la conformit

Preuve dlivre que ce qui a t prvu est rellement accompli.

c) Partage des connaissances

Dissmination et conservation des expriences de l'organisme.

Exemple type: une spcification technique qui peut tre utilise comme base pour concevoir
et dvelopper un nouveau produit.

Les documents peuvent se prsenter sous toute forme et sur tout type de support, et que la
dfinition dun document donne dans lISO 9000:2000 au paragraphe 3.7.2 donne les
exemples suivants :

- papier
- support magntique
- support lectronique ou disque optique
- photographie
- chantillon talon.

Il convient que llaboration des documents ne reprsente pas une fin en soi mais une activit
valeur ajoute.

2 Types de documents qualit

La mise en place dun systme qualit permet de rpondre aux attentes des clients, mais de
nombreuses autres avantages peuvent en dcouler, savoir:

- lamlioration des rsultats, de la coordination et de la productivit,

- la satisfaction des exigences des clients,
- la confiance de la direction sur le fait que la qualit recherche est obtenue et
maintenue,

25
- la dmonstratio n aux clients actuels et potentiels des aptitudes de lorganisme,
- la certification.

Afin que ce systme qualit soit efficace, il convient de mettre en place un systme de gestion
des diffrents documents utiliss.

Les types de documents utiliss dans le systme de management de la qualit se prsentent

comme suit :

- documents fournissant des informations cohrentes, en interne et externe, concernant le

SMQ, appels manuels qualit
- documents dfinissant de quelle manire le SMQ sapplique un produit, un projet ou un
contrat spcifique, appels plans qualit
- documents formulant des exigences, appels spcifications
- documents formulant des recommandations ou des suggestions ; appels lignes
directrices
- documents fournissant des preuves tangibles de la ralisation dune activit ou rsultats
obtenus ; appels enregistrements

La nature de ces documents, leur importance en nombre, leur typologie et leur mode
dutilisation dpendent de la nature de lorganisme.

La structure de la documentation qualit de lentreprise se prsente souvent comme une

pyramide ou le ou les manuels qualit sont reprsents au sommet, suivis par les divers autres
documents :

Manuel qualit

Procdures
Organisationnelles

Autres documents oprationnels

(instructions de travail, modes opratoires, etc...)

enregistrements
fiches ou PV de contrle, rapports daudits internes, etc....

pyramide documentaire

26
2-1 Manuel qualit et plan qualit:

Manuel qualit:

Le manuel qualit est le document spcifiant le systme de management de la qualit dun

organisme ISO 9000/2000

Plan qualit:

Le plan qualit est un document spcifiant quelles procdures et ressources associes

doivent tre appliques par qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou un
contrat particulier ISO 9000/2000

Cest le document qui dcrit les dispositions particulires prises pour raliser un produit ou
une prestation donne. Lexamen dun tel plan doit donc montrer que lentreprise matrise
vraiment la qualit du produit en cause.

Le plan qualit est ncessaire lorsque le travail qui doit tre accompli requiert une
planification dtaille qui va au del de ce qui est dj planifi par le systme qualit. Par
exemple, il se peut que le contrat spcifie des normes ou des exigences particulires
auxquelles lentreprise doit rpondre et il faut alors ajouter des clauses celles qui sont dj
spcifies dans le systme qualit. Il faut dfinir les documents spcifiques produire, les
contrles et essais raliser et les ressources utiliser.

2-2 Procdures:

La procdure est une manire spcifie daccomplir une activit ou un processus ( ISO
9000/2000).

Une procdure crite comprend gnralement: lobjet et le domaine dapplication dune

activit, ce qui doit tre fait et qui doit le faire; quand, o et comment cela doit tre fait; quels
matriels et quels documents doivent tre utiliss; et comment cela doit tre matris et
enregistr.

Les procdures seront traites de manire dtaille plus loin.

2-3 Documents oprationnels divers:

Dune manire gnrale, on peut distinguer:

des documents prparatoires ncessaires:

la dfinition des exigences: cahier des charges, normes, spcifications,

lexcution des activits: instructions, modes opratoires (qui dfinissent la succession

dtaille des actions pour effectuer une opration) ou gammes (qui dfinissent les oprations
lmentaires pour raliser un produit);

Les instructions de travail dcrivent gnralement la faon dont une tche doit tre ralise.
Elles font rfrence un quipement, des locaux, des activits ou des procds

27
spcifiques qui peuvent avoir une incidence sur la qualit du produit ou du service. A titre
dexemple: Dessins, spcifications des procds, instructions de fabrication, critres de
contrle et dessai....

Il est prfrable que les utilisateurs ou les oprateurs rdigent eux - mme les instructions.

des enregistrements ncessaires la dmonstration dobtention de la qualit requise:

fiches ou procs-verbaux danalyse ou de contrle, rapports daudits internes, etc....

les enregistrements doivent tre gards en vue dassurer la traabilit et en tant quoutils pour
des actions correctives et prventives. Ils fournissent entre autre les types dinformation
suivantes: dans quelle mesure lobjectif qualit a t atteint, le niveau de satisfaction ou
dinsatisfaction du client par rapport au service, les actions correctives entreprises et leur
efficacit, les comptences et la formation du personnel.

des documents dinterface avec des clients ou organismes externes, tels que les normes,
les plans et spcifications clients....

Certains documents peuvent prendre la forme denregistrements informatiss.

Pour que le systme qualit soit efficace, mais conomique, il faut absolument viser:

- le ncessaire: des documents utiles et rigoureux aux endroits prvus,

- le suffisant: des documents clairs et concis.

3 Matrise des documents

La matrise des documents commence lorsque les documents sont crs et continue jusqu'
leur retrait.

Lefficacit du systme qualit nest possible que si lon dispose en tout lieu o lon a
identifi une activit ayant une influence sur la qualit, des documents applicables tous les
niveaux dutilisatio n.

Ce but ne peut tre atteint au moindre cot que grce la mise en place dun systme de
gestion documentaire adapt aux activits concernes et qui permet de sassurer que tous les
documents et donnes de sortie appropris pour les oprations effectives du systme qualit
de lentreprise sont examins et approuvs, avant leur diffusion , par le personnel autoris. Il
est donc important de tenir jour une liste des documents applicables pour toute activit ayant
une incidence sur la qualit.

3-1 Nature et choix des documents matriser:

Lorsquon veut mettre en place un systme qualit, il faut commencer par inventorier les
documents existants et valuer leur importance en matire de qualit afin de construire la
pyramide des documents qualit sur la base des documents appliqus.

Il ne faut pas vouloir matriser tous les documents en vigueur sous peine dalourdir le
systme. Il, faut faire la slection des documents qualit en les classant par type (manuels,

28
procdures, instructions, gammes, etc...) auxquels correspondront des rgles de prsentation,
dapprobation et de diffusion.

Les rsultats de ce travail dorganisation seront pris en compte dans une procdure matrise et
de gestion des documents. Cette procdure doit aussi identifier clairement les
services/dpartements chargs de la prparation des divers types de documents.

3-2 Cration et rvision des documents qualit :

On dsigne en gnral par :

le rdacteur, la personne ayant la responsabilit de rdiger un document qualit ;

le vrificateur, la personne ayant la responsabilit de vrifier la qualit du

document ;

lapprobateur, la personne autorise approuver le document pour son

application.

Pour dlimiter les responsabilits, il faudrait spcifier dans la procdure matrise

des documents, le niveau hirarchique ayant autorit dapprouver les documents.
De plus, la prparation de plusieurs documents peut requrir la participation de
plusieurs services, auquel cas un service devrait tre dsign pour entreprendre la
coordination interdpartementale et la prparation des documents en question. Ces
documents doivent ensuite tre approuvs par toutes les parties concernes avant
dtre mis en circulation.

Concernant les modifications dun document, celui-ci ne doit tre modifi quaprs
avoir t soumis une revue formelle par le service qui tait lorigine de sa
prparation et de son approbation. Ceci garantit la continuit et permet de faire une
complte valuation des implications des changements envisags qui ne peuvent
tre examins objectivement si on ne connat pas parfaitement les bases sur
lesquelles le document original a t labor.

3-3 Mise en application et diffusion des documents qualit :

La mise en application dun document est de la responsabilit de lapprobateur. La diffusion

est gre par le service metteur du document ou par un service darchivage. Elle peut tre
prcise sur le document lui- mme ou effectue au moyen dun bordereau de diffusion ou de
mise en application vis par lautorit concerne.

On distingue:

la diffusion matrise (ou contrle): dans ce cas les destinataires reoivent les mises
jour successives des documents en diffusion contrle;

la diffusion non matrise (ou non contrle): elle correspond aux documents diffuss
seulement pour information.

29
3-4 Prsentation et identification des documents:

Tout document ayant une incidence sur la qualit doit tre soigneusement identifi, numrot,
indic et pagin.

Il est souhaitable dadopter une prsentation formalise identique pour chaque type de
document en mentionnant:

le type de document,
son titre,
lunit mettrice,
un numro didentification chronologique,
une date et un indice de rvision.

3-5 Gestion des documents techniques:

Dans les organismes ayant matriser un grand nombre de documents techniques, dtude ou
de fabrication, il convient de mettre en place une organisation centralise de gestion des
documents techniques.

3-6 Archivage:

Larchivage des documents doit assurer leur conservation dans les meilleures conditions de
scurit et en respectant les rgles de la traabilit.
Les types de documents archivs, leur lieu et dure darchivage sont dfinis dans la procdure
de matrise et de gestion des documents.

30
 LE MANUEL QUALITE

Le manuel qualit est limage crite de lorganisme en matire de politique qualit et

dorganisation mise en place pour respecter cette politique. Cest le document sur lequel
sappuient tous les autres documents relatifs la qualit. Sa rdaction est donc une tape
fondamentale dune dmarche de management de la qualit.

Pour lusage interne, il est le document de base en matire de management de la qualit,

servant de rfrence tous les niveaux hirarchiques. Il permet damliorer la communication
entre les services et aide le personnel raliser ses tches plus efficacement et sans ambigut,
en dfinissant le systme, en dsignant les responsabilits et en identifiant les responsables.
De plus, cest une base pour les audits et les revues priodiques en vue de dterminer, en
premier lieu faisons- nous rellement ce que nous disons faire? et en deuxime lieu: le
systme rpond- il toujours nos besoins?

Pour usage dans les relations client-fournisseur, cest limage de marque en matire de
management de la qualit.

Pour usage en matire de certification de systme qualit, cest le document de rfrence

partir duquel sera conduit laudit dvaluation.

En conclusion, le manuel qualit est le document dont la rdaction est la plus importante en
matire de qualit, car il donne une image du niveau atteint dans la dmarche de management
de la qualit, niveau confirmer ou amliorer par son application sur le terrain.

1 Principes de rdaction dun manuel qualit

1-1 Gnralits:

Les principes qui suivent concernent aussi bien ltablissement dun manuel qualit tabli par
lorganisme essentiellement pour ses besoins internes de management de la qualit, que celui
dun manuel assurance qualit pouvant tre exig contractuellement ou mieux convenir la
certification du systme qualit.

La norme ISO 10013 comporte des lignes directrices pour llaboration des manuels qualit.
Le but essentiel de cette norme est de favoriser lharmonisation des pratiques dtablissement
et de gestion du manuel qualit de faon quil constitue le support efficace du systme qualit
de lorganisme et une rfrence permanente et reconnue en ce qui concerne le fonctionnement
optimal de celui- ci.

1-2 Phases dlaboration dun manuel qualit

1-2-1 Dcision et rle de la direction:

La dcision dtablir un manuel qualit est prise au plus haut niveau de lorganisme. Cette
dcision doit porter sur le type de manuel quil convient dtablir:

31
Sil ny a pas de contrainte externe, la dcision peut tre, dans un esprit de bonne gestion
interne de lorganisme, dtablir un manuel qualit sur la base des dispositions applicables de
la norme ISO 9004/2000 en fonction de lactivit concerne.

Si encore il sagit de rpondre des exigences contractuelles, ou de prparer lorganisme

la certification de son systme qualit, le manuel devra rpondre aux exigences de la norme
ISO 9001/2000.

1-2-2 Coordination dlaboration:

Ds que la dcision dtablir le manuel qualit a t prise dans le cadre de lengagement du

responsable de lorganisme en matire de politique qualit, il est recommand que la direction
dsigne un responsable qualit ou une entit qui sera charg(e) de coordonner et de mener
bien ltablissement du manuel qualit et de grer son volution ultrieure.

1-2-3 Formation, prparation et sensibilisation:

Il sagit dans cette tape de sensibiliser le personnel limportance du manuel qualit. Des
sances de formation seront donc utiles pour expliquer lobjet du manuel qualit ainsi que son
rle dans lorganisation de la documentation qualit.

1-2-4 Rdaction:

La rdaction des diffrents chapitres et paragraphes du manuel qualit est une oeuvre
collective laquelle diffrents services de lorganisme doivent participer. Il convient que les
chefs soient fortement impliqus dans cette rdaction, car ils sengagent eux- mmes
appliquer les dispositions crites qui les concernent.

1-2-5 Revue et approbation:

Avant la diffusion du manuel qualit, il convient de le soumettre une revue effectue par les
responsables afin de sassurer de sa clart, de son exactitude. Une fois vrifi, le manuel est
soumis lapprobateur.

1-2-6 Diffusion et mise jour:

Le mode de diffusion du manuel en totalit ou en partie, doit donner lassurance que tous les
utilisateurs y ont un accs appropri. Une diffusion et une matrise correctes peuvent tre
facilites, par exemple, par une numrotation des copies lusage des destinataires.

Concernant les mises jour, le responsable qualit doit veiller aprs chaque rvision
diffuser lensemble des destinataires du manuel sous diffusion contrle la nouvelle version
de celui-ci.

1-3 Conseils pour la rdaction du manuel qualit:

Un reflet exact de lorganisme: le manuel qualit doit dcrire la ralit de

lorga nisation et des dispositions prises dans lorganisme en matire de
management de la qualit. Il importe donc que la rdaction mane des personnes

32
directement concernes, quelle ne soit surtout pas une faade de papier pour
rpondre des exigences externes. Elle ne doit donc pas tre sous-traite des
personnes connaissant mal lactivit ou lorganisme.

Un inventaire et un tat des lieux: au dpart de la rdaction du manuel qualit,

il convient, dans chaque service concern, de faire linventaire des divers types de
documents existants pouvant avoir une incidence sur la qualit. Il en ressort un tat
des lieus quil faut dcrire tel quil est mme si cette opration permet de
diagnostiquer des dysfonctionnements ou des amliorations apporter. Il faut se
contenter dans un premier temps dune premire version raliste qui sera rvise en
fonction de lvolution de lorganisation et des progrs accomplis.

Une rdaction claire et concise: pour permettre une interprtation sans

ambigut, la rdaction du manuel doit tre claire et concise, en faisant renvoi pour
le dtail au procdures et tout autre document dapplication. Il faut viter dinclure
dans le manuel des lments volutifs: par exemple, plutt que de citer des noms de
personnes, il faut dsigner les fonctions et faire rfrence des organigrammes
nominatifs tenus jour. Il est aussi important de veiller la cohrence des
diffrentes parties du manuel qualit et dviter les redondances.

La mise jour: Le manuel qualit est amen voluer avec lorganisation et la

nature des activits de lorganisme ainsi quen fonction de lamlioration de son
systme qualit. Cette volution rsulte notamment:

- des modifications de lorganisation oprationnelle et fonctionnelle;

- des modifications des dispositions prises, procdures et documents dapplication,
notamment suite aux actions correctives et prventives, des audits internes, des
revues de direction...

2 Organisation du manuel qualit:

2-1 Prsentation:

La prsentation du manuel doit tre spcialement tudie pour faciliter sa mise jour:
classification et numrotation des diffrents chapitres et paragraphes. Cette prsentation et
cette mise jour sont particulirement importantes pour un manuel assurance qualit destin
un usage commercial, contractuel ou de certification de systme qualit.

La premire page ou page de garde: elle doit comporter tous les indices de rvision, lobjet
principal et la date de la rvision, les noms, fonctions et visas des rdacteurs, du vrificateur
et de lapprobateur.

Lindice de rvision: il est recommand que les modifications soient gres par chapitre;
lorsquun chapitre est modifi, seul celui-ci est remplac et son indice de rvision modifi,
ainsi que celui du chapitre qui comprend la fiche de mise jour qui donne pour chaque
chapitre lindice en vigueur, la date de rvision ainsi que le motif de la modification.

Numrotation des pages: afin de faciliter la gestion du manuel qualit, il vaut mieux
numroter les pages par chapitre. Lajout ou le retrait dune page ne fait que modifier la
pagination de la suite du chapitre.

33
2-2 Prsentation de la politique qualit

Cette prsentation doit indiquer les dcisions et les engagements de la Direction gnrale.
Celle-ci doit:

prsenter la politique qualit de lentreprise,

expliquer les objectifs du manuel qualit,
confirmer lengagement de la direction lgard de la politique qualit prsente,
sassurer que les procdures prsentes dans le manuel qualit sont appliques.

2-3 Mise jour du manuel qualit:

La feuille de rvision doit inclure:

la date de la premire dition,

les dates de rvision,
ltat de rvision des chapitres avec leur date de rvision.

2-4 Gestion du manuel qualit:

Il faut inclure une brve explication des tapes suivre dans lentreprise pour prparer, mettre
jour, diffuser et archiver le manuel qualit.

2-5 Dfinitions et terminologie:

Toutes les abrviations doivent tre dfinies.

2-6 Description de la structure organisationnelle de lentreprise et formulation des

responsabilits et autorits:

Cette section doit comprendre une description de la structure de lorganisme aux plus hauts
niveaux (organigramme). Il est possible de donner les dtails relatifs aux responsabilits,
autorits et corrlations du personnel qui gre, ralise, vrifie ou examine le travail relatif la
qualit dans la section principale qui correspond la description du systme qualit.

2-7 Description des lments du systme qualit:

Cette section doit dcrire les lments suivants :

- le domaine dapplication du systme de management de la qualit, y compris le dtail et la

justification des exclusions
- les procdures documentes tablies pour le systme de management de la qualit ou la
rfrence celles-ci
- une description des interactions entre les processus du systmes de management de la
qualit.

34
 LES PROCEDURES

Une procdure se dfinit comme :

Une faon de procder ; une manire dexcuter ou deffectuer quelque chose.

Une action divise en tapes ; une ligne de conduite.
Un ensemble de notes et de modes opratoires permettant la conduite des affaires.

Il nest pas ncessaire quune procdure soit longue, dtaille et complexe. Il est bon, avant de
commencer crire une procdure, de garder prsent lesprit quelques principes universels
rgissant les procdures :

Les procdures ont une tendance naturelle se modifier toutes seules.

Plus une procdure est complexe, plus elle aura tendance se modifier.
Plus une procdure est ancienne, plus on a de mal la reconnatre.

Ces quelques principes inspirent la marche suivre ci-aprs :

Revoir les procdures rgulirement et frquemment.

Rdiger des procdures aussi simples que possible, qui soient faciles mettre jour.

De plus, on a le choix entre deux faons dcrire les procdures : crire des procdures
dtaille, ou crire des lignes directrices. Pour dterminer ce qui rpondrait le mieux aux
besoins de chacun, il faut dabord bien connatre la nature de lactivit, ensuite savoir quel
stade de maturit se trouve lentreprise en ce qui concerne la formation et le niveau de
connaissances de ses employs.

Comment rdiger une procdure ?

Questions classiques :

Comment devons- nous rdiger nos procdures ?

Faut- il descendre dans le dtail ?

De manire gnrale, les procdures doivent rpondre aux exigences spcifies (cas de la
norme ISO 9001/2000).

Une procdure crite couvre gnralement les aspects suivants:

Objet de lactivit
Domaine dapplication de lactivit
Responsabilits: ce qui doit tre fait et qui doit le faire
Processus: quand, o et comment?
Quels sont les matriels, lquipement et les documents utiliser
Documentation: la faon dont elle est matrise et enregistre.

35
Etapes dlaboration de procdures:

1. Identification du be soin:

Une procdure doit tre documente lorsque son absence pourrait avoir des effets ngatifs sur
la qualit, par exemple:

le systme qualit permet didentifier les procdures documentes requises

la direction souhaite officialiser les activits critiques.

2- Autorisation de llaboration de procdures:

Les personnes qui ont le pouvoir doivent autoriser llaboration de procdures spcifiques.

3- Dfinition du domaine dapplication:

Lauteur doit tablir le domaine dapplication prcis de la procdure propose.

4- Collecte et rdaction des informations existantes:

Il faut obtenir et rdiger les informations relatives aux procdures dj existantes sur
lactivit. Il est important de comprendre comment chaque activit est ralise, comment
chaque tape est aborde et comment on passe ltape suivante.

5- Prparation dun projet de procdure:

Les personnes qui sont charges de la mise en oeuvre de la procdure doivent tre impliques
dans la prparation de la premire bauche. Cela perme t de crer un sentiment de proprit et
facilite ensuite la mise en oeuvre. La dfinition des procdures doit se limiter celles qui se
rapportent lactivit dcrite. Celles relatives aux activits connexes peuvent tre traites
dans des documents spars et mentionns dans la procdure en cours de rdaction.

Une bonne procdure doit tre simple et facilement comprise par la personne qui lutilise. La
premire bauche doit dcrire les procdures en cours et non celles que le rdacteur
souhaiterait voir. Il ne faut rdiger les amliorations suggres que lorsquil est possible de les
mettre en oeuvre rapidement.

6- Obtention de commentaires sur le projet de procdure et modifications apporter:

Les personnes et les services concerns doivent examiner la premire bauche de procdure
afin de voir si elle est ralisable.

7- Obtention de lautorisation pour lutilisation de la procdure:

La personne concerne doit approuver la procdure une fois vrifie. Elle est ensuite diffuse.

8- Revue de procdure:

36
Une fois la procdure mise en oeuvre depuis quelque temps, il faut lexaminer et lorsque cela
est ncessaire il faut la rviser.

9- Retrait de procdure:

Lorsque la procdure nest plus utile, il faut la retirer et en informer toutes les personnes.

Format des procdures

Chaque procdure doit normalement suivre le format suivant:

But ou objectif : Il souligne lintention du document.

Champ ou domaine dapplication: prsente le domaine, le service , le groupe ou le

personnel qui sapplique la procdure.

Documents de rfrence et dfinitions : liste des documents auxquels la procdure fait

rfrence.

Description de la procdure: la procdure doit dcrire lactivit. Elle doit galement

identifier le personnel et les services impliqus.

Documentation et enregistrements: Cette section doit prsenter une liste de tous les
enregistrements raliser en tant que preuves de la mise en oeuvre de la procdure.

Responsabilit: La procdure doit clairement indiquer quel est le personnel responsable de

la ralisation de certaines tches spcifiques.

Informations relatives la matrise: Dans la procdure, la page des informations relatives

la matrise doit comprendre les points suivants:

* Nom, division et section de lentreprise.

* titre du document,
* numro du document,
* dates de rdaction, de vrification et dapprobation,
* Noms du rdacteur, du vrificateur et de lapprobateur

De combien de procdures doit on disposer?

Cela dpend de la taille de lorganisme et de la complexit des processus.

La norme ISO 9001/2000 exige 6 procdures documentes :

4.2.3 Matrise des documents

4.2.4 Matrise des enregistrements
8.2.2 Audit interne
8.3 Matrise du produit non conforme
8.5.2 Action corrective
8.5.3 Action prventive

37
2- LOGIGRAMMES:

2-1 Gnralits:

Le logigramme est un processus prsent sous forme de dessin. La documentation des

procds par des logigrammes est frquemment utilise car elle permet aux personnes
concernes de dcrire ou danalyser leur conception du procd travers le schma tabli, des
opportunits damlioration pourront et devront tre proposes.

2-2 Comment tablir un logigramme?

Une des mthodes les plus faciles pour documenter un procd ou une procdure consiste le
reprsenter sous forme de logigramme. Il existe six symboles de base pour dcrire diffrentes
actions.

Les dfinitions suivantes sont donnes titre dexemple:

le rectangle signifie gnralement une action ou une opration;

le losange indique quune dcision doit tre prise. Ses sorties sont invariablement un
oui ou un non;
le cercle peut signifier un contrle;
un triangle invers indique le stockage de quelque chose;
une flche signale un flux ou un transport de matriels ou dinformations;
le rectangle aux coins arrondis dsigne un dlai ou une attente dans le procd.

De plus, le logigramme doit indiquer les responsabilits pour la ralisation de chaque tche et
les documents correspondants.

38
 LAUDIT QUALITE

Laudit qualit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits
et rsultats relatifs a la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont
mises en uvre de faon effective et sont aptes a atteindre les objectifs.

Laudit est lun des outils essentiels de manageme nt pour atteindre les objectifs fixes par la
politique gnrale de lentreprise.

Laudit qualit est une activit documente et indpendante ralise en rapport avec les listes
de vrification et procdures crites pour vrifier par examen et valuation objectifs qu'on a
mis en uvre les lments d'un systme qualit conformment aux exigences spcifies.

Les normes internationales de laudit

Les normes internationales de laudit sont :

ISO 10011-1 : lignes directrices pour laudit

ISO 10011-2 : critres de qualification des auditeurs
ISO 10011-3 : gestion des programmes daudit

LOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) publiera en 2002 la norme

internationale ISO 19011 lignes directrices relatives aux audits de systmes de management
qualit et/ou environnement qui remplacera les normes prcdentes ainsi que celles relatives
laudit environnemental .

Laudit qualit a pour objectifs de :

- dterminer la conformit des lments du systme qualit aux exigences prescrites

- dterminer lefficacit du systme qualit mis en uvre a satisfaire aux objectifs qualit
prescrits
- donner a laudit loccasion damliorer son systme qualit
- satisfaire aux exigences rglementaires
- permettre lenregistrement ou la certification du systme qualit de lorganisme audite
- faire lvaluation initiale dun fournisseur pour tablir des relations contractuelles
- vrifier que son propre systme qualit satisfait en permanence aux exigences prescrites
- vrifier que le systme qualit dun fournisseur satisfait en permanence aux exigences
prescrites

Prparation de laudit qualit

Laudit comprend quatre tapes principales :

La planification
La mise en uvre
Le rapport
Le suivi

39
Planification

Il est ncessaire davoir une approche planifie de laudit pour couvrir toutes les parties du
systme qualit et tous les processus. La planification doit prendre en considration la nature
critique dun processus et il est possible daugmenter la frquence de laudit dans certains
domaines. La planification est gnralement ralise par le reprsentant de la direction dont
les responsabilits comprennent souvent la gestion dus processus daudit.

La phase de prparation comporte les actions suivantes :

- prise de contact avec lentit a auditer : dfinition des dates de disponibilit et lieu
- demande ventuelle de documents
- prparation du questionnaire daudit : celui ci peut tre communique a lentit audite
- rdaction du plan daudit : dfinition du rfrentiel, de la dure, du primtre , du temps
imparti par chapitre, demande de disponibilit des personnes concernes, identification des
documents de rfrence, identification des membres de lquipe daudit

le plan daudit est un document qui doit tre valide par lentit audite. il doit tre conu pour
offrir toute souplesse dadaptation

Pour le choix des auditeurs, il faut tenir compte des critres suivants :

confidentialit
objectivit,
aptitude la communication et lcoute
adaptation aux circonstances,
capacit danalyse, justesse de jugement.
formation dans les domaines de la qualit, les techniques daudit, les techniques
dentretien et de communication, les codes, les rglements, les normes et, avoir une
connaissance technique suffisante du domaine audit.

Mise en uvre

La mission de laudit consiste tablir si les procdures slectionnes pour laudit sont
suivies en pratique.

Les auditeurs utilisent les mthodes suivantes pour vrifier cela :

Observer, les auditeurs doivent observer le personnel afin de voir si son travail correspond
la procdure
Poser des questions, les auditeurs peuvent s(adresser au personnel afin de vrifier sil sait
ce quil doit faire
Vrifier les enregistrements, les auditeurs examinent les enregistrements qui constituent
des preuves de ralisation des oprations

40
Laudit se droule selon les phases suivantes :

- Runion douverture

prsenter les membres de lquipe

identifier les interlocuteurs des entits audites
rappeler lobjet de laudit
prsenter la mthode
confirmer lheure et la date de clture

- Investigation

recueil des preuves (entretien, examen des documents, observation dactivit)

toute information obtenue par entretien est vrifie par :
(observation physique, relev, mesurage)
documenter chaque observation
informer le responsable concern

Chaque non conformit doit tre documente de faon claire, prcise, taye de preuves
identifie par rapport aux documents de rfrence

- Runion de clture

remercier lassistance
prsentation des rsultats : bilan des non conformits et des observations
lauditeur doit viter les discussions
laudit a la responsabilit de dterminer ltendue, les voies et les moyens pour la mise
en uvre des actions correctives

Rapport daudit

Les auditeurs doivent noter les rsultats de leur audit de faon dtaille (par exemple quel
endroit ils ont rencontr une non-conformit, en donnant les dtails prcis des faits lis au
problme constat, etc).

A la fin de laudit, les auditeurs rdigent un rapport qui reprend les observations effectues
lors de laudit et qui est transmis laudit.

Le rapport daudit doit reflter lesprit et le contenu de laudit et comprend :

objectifs et domaine dapplication

plan daudit
identification des participants
date et lieu
identification des documents de rfrence
liste des non conformits et remarques
aptitude du systme a atteindre un objectif
liste de diffusion du rapport

41
Suivi

Aprs la ralisation de laudit, il est ncessaire de faire un suivi pour sassurer que des actions
correctives efficaces ont t menes pour lever les remarques et non-conformits constates .

42
 LAMELIORATION DE LA QUALITE

La qualit des produits et services dun organisme est dtermine par la satisfaction des clients
qui les utilisent et rsulte de lefficacit et lefficience des processus utiliss pour les produire.

Lamlioration de la qualit sobtient par lamlioration des processus.

Lamlioration de la qualit est une activit continue, qui sefforce datteindre des niveaux
toujours plus levs defficacit et defficience des processus.

Environnement pour lamlioration de la qualit :

1-responsabilit et rle de la Direction

La responsabilit et la dcision de crer un environnement favorable lamlioration de la

qualit incombent au plus haut niveau de la Direction. Ce nest que grce leurs propres
actions, leurs constance et au dveloppement des moyens que les membres de la direction
peuvent communiquer la volont et lengagement ncessaire la cration dun environnement
propice lamlioration de la qualit.

Les membres de la direction orientent lamlioration de la qualit en communiquant des buts

et des objectifs , en amliorant constamment leur processus de travail, en encourageant un
climat de libre communication, de travail en quipe et de respect de lindividu, et en donnant
chacun les moyens damliorer son processus de travail au sein de lorganisme.

2-valeurs, attitudes et comportements

Lenvironnement pour lamlioration de la qualit exige souvent un nouvel ensemble de

valeurs, dattitudes et de comportements partags, centrs sur la satisfaction des besoins du
client et fixant des objectifs de plus en plus ambitieux.

Les valeurs, les attitudes et les comportements essentiels pour une amlioration continue de la
qualit comprennent :

-lattention centre sur la satisfaction des besoins des clients internes et externes
-limplication de la totalit de la chane dapprovisionnement, du fournisseur au client, dans
lamlioration de la qualit
-la dmonstration de lengagement, du rle inspirateur et de limplication de la direction
-la mise en vidence de lamlioration de la qualit comme tant un travail de chacun, que ce
soit en quipe ou par le biais dactivits individuelles
-lapproche des problmes par lamlioration des processus
-ltablissement dune communication ouverte avec accs aux donnes et aux informations
-la promotion du travail en quipe et le respect de lindividu
-la prise de dcision fonde sur lanalyse de donnes.

43
3- objectifs de lamlioration de la qualit

Les objectifs damlioration de la qualit devraient tre tablis dans lensemble de

lorganisme et intgrs aux objectifs globaux en se concentrant sur laugmentation de la
satisfaction des clients et de lefficacit et lefficience des processus.

4- communication et travail en quipe

La libert de communication et le travail en quipe liminent les obstacles organisationnels et

du personnel qui sopposent lefficacit, lefficience et lamlioration continue des
processus. Il convient que la libert de communication et de travail en quipe stendent
toute la chane dapprovisionnement, y compris les fournisseurs et aux clients. La
communication et le travail en quipe supposent une confiance mutuelle. Celle-ci est
essentielle si lon veut que chacun participe lidentification et au suivi des possibilits
damlioration

5- reconnaissance du mrite

Les processus de reconnaissance du mrite encourage les actions qui sont en harmonie avec
les valeurs, attitudes et les comportements ncessaires lamlioration de la qualit.

Les processus efficaces de reconnaissance du mrite soulignent lenrichissement individuel et

tiennent compte des facteurs qui influencent le rendement de lindividu au travail (par
exemple chance de russite). De plus, les processus efficaces de reconnaissance du mrite
exaltent la performance et la reconnaissance du groupe, et encouragent un retour frquent et
informel des informations.

6- Education et formation

Une ducation et une formation suivie sont indispensables chacun. Des programmes
dducation et de formation sont importants, dans la mesure o ils crent et entretiennent un
climat propice lamlioration de la qualit. Il convient que tous les membres dun
organisme, y compris aux niveaux les plus hauts de la direction, bnficient de programme
dducation et de formation relatifs aux principes et pratiques de la qualit, ainsi qu
lapplication des mthodes appropries damlioration de la qualit. Ceci comprend
lutilisation doutils et de techniques damlioration de la qualit.

Les programmes dducation et de formation seront examins afin de sassurer de leur

harmonie avec les principes et pratiques de la qualit et leur efficacit value rgulirement.

7- Pertes relatives la qualit

Les occasions de diminuer les pertes relatives la qualit constituent un guide pour les efforts
visant lamlioration de la qualit. Il est important destimer ces pertes relatives la qualit
mme si elles sont difficile mesurer, telles que la perte de clientle et lincapacit utiliser
pleinement le potentiel humain disponible. Ils convient que les organismes diminuent les pertes
relatives la qualit, en exploitant toutes les possibilits damliorer la qualit.

44
 LES OUTILS DE LA QUALITE

Ce chapitre prsente la dmarche de rsolution des problmes qualit au sein de lentreprise ainsi
que les outils utiliss pour traiter chaque tape de cette dmarche.

1 Dmarche de rsolution des problmes qualit

Un problme peut tre dfinit comme un rsultat indsirable dun travail.

La solution du problme vise amliorer le rsultat obtenu pour arriver un niveau raisonnable.
Les causes du problme sont recherches sur la base des faits et non pas sur limagination.

La mthode de rsolution des problmes comprend les tapes suivantes :

1-1 Dfinition du problme

lister tous les problmes

obtenir des informations factuelles et chiffres
choisir le problme prioritaire

1-2 Recherches des causes possibles

runir les personnes concernes et recueillir les faits( ou, quand, dans quelles conditions,
pourquoi, que se passe t-il)
brainstorming et recherche des causes
documenter et hirarchiser les causes
visualiser les causes relles

1-3 Recherche des solutions

pour chacune des causes, recherche des solutions

choix des solutions

1-4 Mise en place des solutions

mettre en place les solutions retenues

dfinir les actions entreprendre
vrifier llimination du problme

45
2 Les outils de la qualit

Ce paragraphe prsente quelques outils et techniques utiliss dans la mthode de

rsolution des problmes.

2-1 Le Brainstorming

Cet outil a pour objectifs de produire des ides en groupe, de favoriser la crativit et de faire
merger des ides nouvelles.

Pour pratiquer cet mthode, il y a lieu de respecter les rgles suivantes :

1- Tous les personnes sont gaux

2- Penser toujours de faon positive
3- Chaque participant met une ide la fois, lorsque c'est son tour
4- une ide n'est jamais farfelue ou nave
5- Aucune ide mise par un participant ne doit tre critique, ni par un geste, ni par un
mouvement du corps
6- Aucune question ne doit tre pose pendant la sance de remue-mninges

En pratique, il est conseill ce qui suit :

-Groupe de 8-12 personnes

-Informer pralablement chaque participant de l'objet, de la date, de lheure et du lieu de la
runion
-Prvoir une salle de runion accueillante et confortable
-Afficher les rgles de remue-mninges et ne pas hsiter les rappeler si ncessaire
-Ne pas limiter la dure de la sance

METHODOLOGIE

La mthodologie de mise en pratique de cet outil se prsente comme suit :

1- Phase de rflexion (5 10 minutes)

-Indiquer clairement l'objet de la sance de remue-mninges:

-Rappeler, si ncessaire les rgles du remue-mninges
-demander chaque participant de noter ses ides sur une feuille de papier

2- Phase d'expression des ides( 20 mn)

-Inviter les participants s'exprimer une ide la fois

-Noter chaque ide sur un tableau
-Inciter les participants dire toutes les ides qui leur passent par la tte sans trop rflchir
-Ne jamais carter une ide parce que l'on pense qu'elle a dj t exprime
-Continuer jusqu' lpuisement total des ides
-Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'ides exprimer
-Numroter chaque ide dans l'ordre ou elles ont t mises

46
3- Phase de discussion et de classement
des ides (10 mn)

Les participants passent en revue l'ensemble des ides inscrites au tableau, liminent celles qui
manifestement n'ont pas de relation avec le dysfonctionnement constat.

2-2 La fiche de relevs

Les fiches de relevs sont des formulaires utiliss pour saisir les informations suffisantes pour
lanalyse de causes relles dun problme et pour la mesure de lefficacit des solutions.

Pour ce faire, doivent figurer sur les feuilles de relevs les lments suivants, selon les cas:

1- Le but des relevs

2- Les lments objets des relevs
3- Les mthodes de relev
4- Les dates et heures des relevs
5- La personne qui les effectue
6- les lieux et les procds concerns
7- Les rsultats des relevs
8- Le chemin d'inspection

Exemple: Feuille de relevs des dfauts

Equipement oprateurs Lundi Mardi Mrcredi

AM PM AM PM AM PM
A ++ + +++ + +++ ++++
* * ** *** ***
machine 1
B + +++ +++++ +++ +++++ ++++
** *** ** ** ** *

C ++ + ++ ++++ +++++
* * *
machine 2
D ++ + ++ +++ +++ +++++
* * *

++ : dfaut de forme * : tat de surface : dfaut dimensionnel

2-3 La mthode QQOQCP

Cette mthode a pour objectif de rechercher les informations sur un problme ou la dfinition des
modalits de mise en oeuvre d'un plan d'action.

47
Elle se prsente comme la succession des questions QUOI? QUI? OU? QUAND?
COMMENT? POURQUOI?

METHODE

Prciser clairement aux participants l'objectif de la sance de travail:

Recherche d'informations sur le problme

Rappeler les rgles du remue-mninges qui s'appliquent dans leur totalit cette session de
travail

Aborder systmatiquement les six questions, l'une aprs l'autre:

1- Pour la recherche d'informations sur le problme

Quoi? Quelle est la nature du problme ? Quelles en sont les consquences, les quantits et les
cots impliqus?

Qui? Qui est concern par le problme? qui le subit?

Ou? En quel lieu le problme apparat-il? Sur quelle machine ou quel poste de travail le
dtecte-t-on ?

Quand? A quel moment le problme a-t-il t dcouvert? Quelle est la frquence de son
apparition?

Comment ? De quelle faon arrive le problme? quels matriel, manire ou procdure sont
concerns,

Pourquoi? C'est la question que l'on doit poser aprs chacune des autres questions. Elle permet
de confirmer chacune des rponses.

2-4 Le diagramme Causes-Effet

Il visualise de faon simple lensemble des causes potentielles concernant le constat d'un effet.
Ce diagramme est aussi appel diagramme dIschikawa ou diagramme en artes de poisson.

METHODE

-Identifier le problme en terme d'effet, par exemple: laltration d'un produit

-Inscrire le problme dans un cadre, puis tracer une flche horizontale dont la pointe rejoint le
ct gauche du cadre. c'est la flche principale
- Regrouper les causes potentielles en familles, les 5 M
-Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles potentielles identifies, et
les raccorder la flche principale
-Identifier chaque flche secondaire par le nom d'une des familles de causes potentielles
-Inscrire sur des mini-flches les causes rattaches chacune des familles, toutes les causes
doivent tre retenues
-Vrifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme

48
-Le diagramme ralis, il faut rechercher maintenant les causes relles du problme

CLASSEMENT EN 5 M

Main d'oeuvre: personnel, qualification, formation, exprience..

Matriel: quipement, machine, vitesse, pression...
Matire: matire premire, composant, matriaux, pice...
Mthode: spcification, instruction, procdure...
Milieu: Espace, lumire, bruit, vibration, chaleur, poussire, humidit

Main doeuvre matriel matire

Effet

mthode milieu

2-5 Diagramme de Parto

Il met en vidence ce qui est important par rapport ce qui est trivial. Il oriente le choix
prioritaire sur le principe du 20/80:

80% des effet sont dus 20% des causes.

Le Diagramme de PARETO se prsente sous la forme d'un graphique 2 axes:

Horizontal: lments constituant le sujet trait
Vertical: donnes concernant chaque lment

METHODE

- Les lments constituants le sujet sont exprims avec la mme unit

-tracer un axe horizontal et le diviser en segment gaux au nombre d'lments concerns par le
sujet
-classer par ordre dcroissant les donnes sur l'axe horizontal
-tracer un second axe vertical de 0% 100%
-tracer les sommes cumules des donnes, en %

49
Exemple : Parto sur les types de dfauts

% dfauts 100
80
60
40
20
0
A B C D
types de dfauts

2-6 Histogramme de frquence

Il permet de visualiser un ensemble de donnes relatif une caractristique mesurable, afin

den dterminer la rpartition.

Lanalyse de lhistogramme de frquences renseigne sur la valeur centrale des donnes, ce qui
permet de les comparer la spcification dun produit.

METHODE

- Identifier le max et min des donnes

- Dterminer :
ltendue de la distribution des donnes(max - min)
nb de classes pour le groupement des donnes
largeur de la classe, le centre de classe, les limites de chaque classe
- tracer sur laxe vertical lchelle des frquences

Exemple :

60
50
40
30 Srie1
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

50
2-7 Le Diagramme de dispersion

Permet dtudier la relation qui peut exister entre deux caractristiques mesurables. Lorsque
cette relation existe, la connaissance dune donne permet destimer la valeur correspondante
de la deuxime caractristique.

METHODE

-Enregistrer toutes les donnes dans un tableau 3 colonnes

1re colonne : identification de lchantillon
2me colonne: donnes de la 1re caractristique
3me colonne : // 2me //
-Tracer 2 axes perpendiculaires reprsentant les 2 caractristiques xi et yi
-Reprsenter les points (xi,yi)

INTERPRETATION DU DIAGRAMME

- corrlation positive : Nuage tir et mince montant

- corrlation positive possib le: Nuage tir et large montant
- aucune corrlation : nuage rond
- corrlation ngative : Nuage tir et mince descendant
- corrlation ngative possible: Nuage tir et large descendant

Exemple :

30
25
20 Srie1
15
Linaire
10
(Srie1)
5
0
0 5 10

2-8 La carte de contrle X r

La carte de contrle est utilise pour analyser la stabilit dun processus industriel en se
basant sur la mesure continue des caractristiques dun produit.

Exemple : longueur, poids, pression ...

51
Elle se prsente comme un graphique avec des axes x et y et 2 limites de contrle, les valeurs
mesures sont reprsentes sur le graphique et reprsentent ltat du processus.

METHODE

-collecter 100 donnes

-prendre des sous-groupes de 4 5 valeurs
-remplir une feuille de donnes :

groupe x1 x2 x3 x4 x5 x xbar R
1
2

TOTAL

-calculer la moyenne xi : x = 1/5*xi)

-// // des moyennes : x = 1/k * xk

-calculer les limites de contrle

carte x :

ligne centrale = x
limite suprieure de contrle : LSC = x + A2*R
limite infrieure de contrle : LIC = x - A2*R

carte R :

ligne centrale = R
limite suprieure de contrle : LSC = D4*R
limite infrieure de contrle : LIC = D3*R

Tableau des coefficients :

carte x carte R
n A2 D3 D4 d2
2 1.880 - 3.267 1.129
3 1.023 2.575 1.693
4 0.729 2.282 2.059
5 0.577 2.115 2.326
6 0.483 2.004 2.534

COMMENT LIRE LES CARTES DE CONTROLE

Lutilisation des cartes de contrle a pour but de suivre le processus de fabrication, en vue de
dtecter les signes dinstabilit et pouvoir prendre les actions correctives ncessaires.

52
Voici quelques situations anormales :

1-Points hors contrle : si des points sont en dehors des limites de contrle

2- Points en dehors de la ligne centrale : si 7 points conscutifs sont en haut ou en bas de la

ligne centrale.

3- Tendance : si des points conscutifs forment une ligne continu montante ou descendante.

4- Priodicit : si la carte fait apparatre une tendance priodique en fonction du temps.

Exemple :

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

53