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Enqute mondiale sur la progression
de la chane logistique
QUATRIME DITION
Conclusions de ltude mene conjointement par

CSC et Supply Chain Management Review
* DE LEXPRIENCE. DES RSULTATS.
*
CSC.COM CONSEIL TECHNOLOGIES EXTERNALISATION
CSC - Q U AT R I M E T U D E A N N U E L L E M O N D I A L E S U R L A P R O G R E S S I O N D E L A C H A N E L O G I S T I Q U E
Sommaire
RSUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
PRSENTATION DES PARTICIPANTS 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Rpartition par secteur dactivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Rpartition par situation gographique des siges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Rpartition par type d'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Fonctions comprises dans l'organisation de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Outils utiliss pour faire progresser la chane logistique et piloter les rsultats . . . . . . . .12
Les cinq niveaux de l'volution de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Niveau global de progression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Initiatives de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Rsultats obtenus pour chaque initiative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Alignement de la stratgie logistique sur la stratgie d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Frquence de rvision de la stratgie logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Dpenses logistiques en pourcentage des revenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Cots inclus dans les dpenses logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Projets d'investissement logistiques sur les trois prochaines annes . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Raisons des investissements logistiques futurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Impact global sur les cots des dmarches logistiques de l'anne dernire . . . . . . . . . . . .17
Impact global sur les revenus des dmarches logistiques de l'anne dernire . . . . . . . . . .17
Relation entre la stratgie logistique et le bilan ou le compte de rsultat . . . . . . . . . . . . .17
Efficacit de la coopration entre direction logistique et direction informatique dans
la mise en place de nouvelles technologies pour amliorer les performances
de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Zone de dveloppement de l'organisation de la logistique ncessitant le plus de travail . . .18
Pourcentage des importations/exportations dans les activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Rponses sur le problme de la vulnrabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Existence d'un plan de secours crit en cas d'interruption significative . . . . . . . . . . . . . . .19
Avis sur certaines affirmations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Partage de nomenclatures normalises avec les fournisseurs et partenaires de niveau 1 . . .20
MTHODOLOGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2
Rsum
Cette anne, l'tude a vis un public plus large et donne les rsultats par secteur gographique, par
profession et par domaine d'application. La majorit des professionnels de la logistique dclarent
continuer tirer des profits impressionnants de leurs efforts. Toutefois, le flchissement qu'a connu
le rythme d'volution n'a pas pargn le dveloppement de la chane logistique. Pour la premire
fois, les entreprises asiatiques se classent en tte, suivies par l'Europe et l'Amrique du nord.
Pour poursuivre la progression, il faudra cooprer davantage, appliquer la technologie de faon plus
cible et apporter une plus grande attention aux faiblesses fonctionnelles qui demeurent. Les
variations d'un secteur dactivit l'autre nous indiquent les points travailler. Pour commencer, il
faut raliser des tudes de rseau pour mettre en avant les points faibles de l'entreprise largie.
Pour la quatrime anne conscutive, CSC et la revue Supply Chain Management Review (SCMR)
ont ralis ensemble une tude parmi les professionnels de la logistique de 22 secteurs dactivit.
Cette tude analyse les progrs raliss en matire de logistique et les problmes qui ont fait surface.
Il faut noter l'augmentation des rponses hors Amrique du nord, et aussi le fait que bien que de
nombreuses entreprises affirment faire une perce dans les niveaux suprieurs du modle de
maturit de la chane logistique CSC, le progrs d'ensemble a marqu le pas, et il existe dans presque
tous les secteurs dactivit des tranards dont les efforts logistiques paient peu.
La part des rponses hors Amrique du nord est passe de 18% en 2005 32,7% cette anne.
L'Europe est bien reprsente avec 10 pays participants, dont 12 rponses en provenance de France.
Au niveau mondial, les rponses viennent de pays aussi loigns que l'Argentine et le Brsil ou bien
le Bangladesh, l'Inde, le Pakistan et l'Arabie Saoudite. Avec un tiers des rponses venues d'Europe,
d'Asie et d'autres parties du monde, les objectifs de l'tude, qui consistaient valuer la progression
des professionnels dans leur dmarche de gestion de la chane logistique et identifier les tendances
qui se font jour, ont t atteints plus grande chelle.
Les novateurs font une

perce ou sautent le mur vers
les niveaux III et IV (le march
de demain) V
Connectivit
totale du
rseau
IV
Extension de
la chane de
La plupart a atteint le niveau II valeur
(march actuel) III
Collaboration Commerce
partenaires participatif
II
Excellence
d'entreprise
I
Intgration
des processus
Processus Intra- Inter- Externe Systme global

fonctionnel entreprise entreprise
3
Les donnes 2006 confirment une nouvelle fois que des rductions significatives des cots sont
possibles grce une amlioration concerte de la chane logistique : 64% des personnes interroges
rapportent des rductions des cots logistiques de 1 10%, et 10% indiquent avoir conomis entre
11 et 20%. De plus, des signes indiquent que les entreprises utilisent les rsultats de cette
amlioration pour gnrer des augmentations de revenus. 51% des personnes interroges signalent
avoir augment leurs revenus de 1 10%, et 12 % entre 11 et 20%, voire plus. Combins, ces chiffres
montrent bien que la gestion de la chane logistique peut apporter de 5 8 points de profits
nouveaux au bilan d'une entreprise. Il est intressant de noter que si l'Amrique du nord a devanc
l'Europe et l'Asie dans les conomies ralises, c'est l'Asie qui arrive en tte de l'augmentation des
revenus, suivie de l'Europe, puis de l'Amrique du nord. Le moins bon rsultat de l'Amrique du
nord en termes de modle de maturit montre que l'impact moyen des conomies au cas par cas
doit tre lgrement plus important que dans d'autres secteurs gographiques.
La plupart des personnes interroges situent leur rsultat sur le modle CSC au-del des niveaux
1 et 2 de mise en place de l'excellence interne et d'une comptence rseau, mais la forte tendance
la progression de 2005 n'a pas t poursuivie. Les rsultats indiquent qu'un autre plateau a t
atteint, les entreprises finissant par faire passer les secteurs les plus lents de l'organisation au niveau
3. 50% des entreprises situant leurs progrs aux niveaux 1 et 2 du modle et les 50% restants
prtendant tre passs au niveau 3 ou plus, des progrs devront tre effectus dans deux domaines.
Les tranards devront accepter d'avoir cooprer avec des partenaires du rseau et faire passer leur
entreprise au niveau 3. Ceux qui sont en tte devront pntrer dans de nouvelles sphres o
coopration et technologie sont indispensables pour atteindre des niveaux suprieurs. Comme nous
l'avons dj indiqu, la nouvelle frontire de la chane logistique est apparue. Il faut maintenant
chercher conqurir les niveaux les moins bien compris du modle les niveaux 4 et 5.
Le dmarquage entre les futurs leaders de la chane logistique s'effectuera par la collaboration avec
des partenaires de confiance pour partager les connaissances par voie lectronique et les grer afin
d'atteindre des niveaux de profit maximum.
Les initiatives particulires et les rsultats raliss montrent des performances d'ensemble moyennes
pour la plupart des entreprises. Les meilleurs rsultats proviennent des efforts d'approvisionnement
stratgiques en matires directes, le dveloppement et la gestion des fournisseurs, le planning des
oprations et des ventes, ainsi que la gestion des stocks stratgiques. Le palier suivant concerne la
gestion de la relation client (CRM), la gestion de la relation fournisseur (SRM) et la planification
collaborative avec les clients et les fournisseurs. Ces chiffres prsentent un intrt particulier, parce
que les tudes antrieures n'abordaient pas le problme en termes de SRM, de CRM et de
planification conjointe. Une analyse plus pousse montre que les participants hors Amrique du
nord ont fortement impact la tendance. Ainsi, les entreprises asiatiques se distinguent dans la
gestion des relations client et fournisseur et sont galement en tte de la nouvelle catgorie des
partenariats rseau. L'Europe, elle, domine le dveloppement et la gestion fournisseur.
Globalement, la progression concerte se poursuit dans presque tous les domaines des projets de
chane logistique, ce qui est un autre lment indicateur du fait que les entreprises font tomber les
obstacles qui, jusqu'alors, les maintenaient bloques mi-chemin de la chane logistique.
4
LA STRATGIE DE CHANE LOGISTIQUE, UN LMENT DE RUSSITE
Dans quelle mesure votre stratgie de chane logistique est-elle aligne sur votre stratgie
dentreprise globale ?
12% 5%
20%
1 (pas du t out )
2
3
4
31% 5 (tot alem en t)
32%
L'un des points-cls souligns dans les rapports prcdents est que les leaders ont en matire de
chane logistique une stratgie forte et troitement lie la stratgie globale de l'entreprise et au
business plan. Les progrs indiqus l'an dernier en termes d'troitesse de ces liens n'ont pas t
poursuivis en 2006. A la question de savoir dans quelle mesure leur stratgie en matire de chane
logistique tait aligne sur leur stratgie d'entreprise globale, 17% des personnes interroges ont
rpondu qu'elle n'tait que peu ou pas du tout aligne, soit une augmentation ngative par rapport
aux 14% de l'an dernier. Simultanment, 25% signale une stratgie aligne ou parfaitement aligne,
soit une hausse par rapport aux 20% de 2005, ce qui signifie que les choses ont boug dans les deux
sens. Pour mieux comprendre, nous avons tenu compte des variations gographiques.
40%
35%
33%
35% 32%
30% 26% 25% 25% 25%
25% 22%
20% 17% 18%

15%
15% Asie
10%
8%
10% Eu ro pe
5%
4% Am rique
5%
du nor d
0%
1 (pas du t out) 2 3 4 5 (tot alem en t)
5
A noter que c'est en Asie (50%) et en Europe (48%) que l'alignement est le meilleur (deux premires
positions), mais aussi qu'on y trouve des entreprises avec le plus mauvais score. En ce qui concerne
les entreprises prises individuellement, il existe une dichotomie dans les rsultats par entreprise et
par secteur : si, dans certains cas, le lien est troit et la progression de nature aboutir un rsultat
positif, dans d'autres, il semble que les entreprises ne comprennent tout simplement pas
l'importance des facteurs-cls de russite. Ces entreprises fonctionnent quasiment sans plan
stratgique. Cette scission se poursuivant, les tranards prennent de plus en plus de retard par
rapport aux avances des leaders.
En termes de plans en place, la tendance est galement la baisse. 43% indiquent que leur plan
logistique est rvis de faon formelle chaque anne, contre 56% en 2005. C'est un chiffre choc, car
si l'on regarde les rponses hors Amrique du nord, 56% des entreprises europennes dclarent
rviser leur plan chaque anne contre 41% seulement dans le cas de l'Amrique du nord (NA). Le
groupe NA marque un dplacement net de "rvision annuelle" suivant besoin. Ce n'est pas le
type de rsultat que l'on aime voir, des rvisions insuffisantes aboutissant immanquablement un
relchement de l'attention et, au bout du compte, de mauvais rsultats.
La plupart des entreprises dclarent continuer s'appuyer sur la technologie pour progresser dans
les divers niveaux du modle de maturit. Les technologies cites sont les techniques habituelles,
avec aux cinq positions de tte les systmes ERP, les systmes de gestion d'entrepts, la messagerie
lectronique, les techniques de planification, d'analyse et d'optimisation des stocks, et enfin les
systmes de planification, de prvision et d'ordonnancement avancs. Les e-approvisionnements
sont galement cits, mais plus loin dans la liste cette anne. D'autres tudes confirment ces
tendances et indiquent un mouvement positif en direction du partage des connaissances fournies
par les systmes ERP avec les principaux partenaires de la chane logistique, de faon mieux
planifier et faire correspondre la demande relle avec les approvisionnements rels. Nous supposons
que la ralisation d'une analyse conjointe au sein de l'entreprise largie pourrait bien, l'avenir,
s'avrer un facteur dterminant pour identifier les principaux domaines restant amliorer.
Concernant les projets d''investissements pour les trois prochaines annes, un nombre significatif
des personnes interroges cite la quasi-totalit des outils de la chane logistique. Globalement, 30
50%, voire plus, des personnes interroges dclarent vouloir investir dans toutes les catgories
proposes. La tendance chercher des solutions dans les applications logicielles est toujours
prsente et bien ancre dans la chane logistique.
LA CHANE LOGISTIQUE EST-ELLE EN DANGER ?
Il faut noter que si le risque et la vulnrabilit demeurent des questions cruciales pour nombre de
professionnels de la logistique, l'tude, une fois de plus, ne se fait pas l'cho des types de problmes
ou de ractions auxquels nous nous attendions. Lorsque nous avons demand aux personnes
interroges si elles se posaient le problme de la vulnrabilit de la chane logistique, nous avons pu
constater que les craintes sont nombreuses. Dans tous les domaines o nous avons pos des
questions, les sources de crainte taient plus nombreuses que les sujets de satisfaction. La question
16 illustre les rponses dans le dtail. La moiti environ ne se prononce pas ou dclare que la chane
logistique est vulnrable dans tous les domaines. C'est un point qui devra retenir l'attention
l'avenir et trouver sa place dans les prochaines sessions de planification.
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Compltez la phrase suivante : "Je sais que ma chane logistique est vulnrable en raison de..."
Autres
Visibilit dans les envois aux partenaires commerciaux/sous-traitants
Vulnrabilit des principaux partenaires commerciaux
Stratgie de planification et de niveaux des stocks
Problmes de scurit potentiels ou attaques terroristes
Allongement de la chane logistique globale
Changement des modalits de l'Union europenne
Nouvelles rglementations douanires et d'importation
Sources d'approvisionnement mondiales instables
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Absolument pas d'accord Pas d'accord Indiffrent D'accord Tout fait d'accord
Dans le mme ordre d'ides, en termes de plan de secours de la chane logistique en cas
d'interruption importante, nous avons t surpris que seuls 40% rpondent "oui", les autres
dclarant ne pas tre certains ou "non." A la question sur l'importance accorde par l'entreprise
aux mesures relatives la vulnrabilit de la chane logistique et aux actions de diminution des
risques, 37 % seulement se sont dclars d'accord ou tout fait d'accord. Interrogs sur le niveau de
visibilit et d'engagement de la direction quant la continuit et la protection de la chane
logistique, plus de 60 % ne se prononcent pas ou expriment leur dsaccord. Outre les progrs
constats, la vulnrabilit apparat clairement comme un problme matriser pour que la
dmarche de la chane logistique soit complte. On peut se demander pourquoi les directions ne
sont pas plus exigeantes en la matire, au vu de tous les vnements mondiaux rcents lis au
terrorisme et aux catastrophes naturelles.
TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION ET LEADERSHIP D'ENTREPRISE
Nous sommes convaincus que l'amlioration continue de la chane logistique ncessite une solide
coopration entre les directions Logistique et Technologie de l'information. Dans les tudes
prcdentes, nous avions not qu'elle s'amliorait. La tendance s'est maintenue cette anne, mais
avec certaines nuances intressantes. Ceux qui qualifient la relation en termes d'introduction de
nouvelles technologies pouvant amliorer les performances globales de l'entreprise comme trs
efficace ou assez efficace s'lvent 34%, et 31% ont un avis partag. C'est en fait la rpartition
par secteur dactivit qui nous a paru inhabituelle. Si la tendance globale tait la poursuite de
l'amlioration, en raison du fait qu'un plus grand nombre d'entreprises reconnat la ncessit de
cette collaboration, quelques secteurs se sont montres trs peu efficaces. L'aronautique et la
dfense sont de loin les plus "mauvaises", la plupart des personnes interroges qualifiant la relation
de peu efficace, suivies de la consommation et de la restauration. Les services d'utilit publique, les
tlcommunications et les industries minires se sont classes parmi les meilleures.
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CLASSIFICATION GLOBALE PAR RGION
Pour rsumer, nous avons demand aux personnes interroges de donner une apprciation globale
de leur progression suivant le modle de maturit, et avons t surpris par les rsultats. Dans les
tudes prcdentes, les entreprises d'Amrique du nord avait rgulirement progress vers le
niveau IV et semblaient tre tte de file. En 2006, avec l'largissement du public vis, c'est l'Asie qui
a le plus progress, suivie de l'Europe et de l'Amrique du nord. A noter que les niveaux 1 et 2 sont
regroups dans cette question, de sorte qu'une note de 1,7 indique que la plupart des entreprises
asiatiques sont 2,7, c'est--dire proches du niveau 4.
Sur la base de vos rponses la question prcdente, comment classeriez-vous la maturit

densemble de votre chane logistique ?
Amrique du Nord 1,5
Europe 1,7
Asie 1,6
1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8
APPEL L'ACTION
Cela nous amne notre appel l'action. Lorsque nous avons eu termin notre analyse des rsultats
de cette tude, nous avons pris le temps de les comparer ceux de huit autres entreprises de renom
sur le mme sujet. Les conclusions montrent qu'il faut imprativement apporter des amliorations,
et les maintenir. Voici quelques observations la suite de cette analyse combine :
Pour donner les meilleurs rsultats, il faut que la gestion de la chane logistique (SCM) soit
intgre une stratgie d'entreprise globale et ne constitue pas une dmarche spare. Les
rsultats, aussi bons soient-ils, seraient anantis par un manque de cohrence des stratgies et de
planification appuyes sur les principes que doit ncessairement prvoir la stratgie.
Il est plus que probable que la SCM aura des rsultats dcevants si la liaison entre les services de
l'entreprise dans son ensemble est mdiocre, ce que l'on constate souvent une mauvaise
visibilit de la chane logistique et l'absence de partage des meilleures pratiques en interne. Si
nous sommes satisfaits de la progression l'intrieur du modle, qui nous indiquent que les
foyers de non-coopration continuent diminuer, les rsultats de notre tude, et d'autres,
continuent souligner la ncessit de partager davantage les meilleures pratiques en interne
comme l'extrieur.
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Si la technologie est une ncessit absolue pour faire progresser la chane logistique, le faible
impact de la technologie comme outil d'implantation reprsente toujours une pine dans le pied
de nombreux acteurs. Il faut commencer par ne pas se tromper sur le processus, puis russir
l'implantation en choisissant le logiciel et la technologie corrects. Appliquer cet axiome aux
systmes de gestion d'entrept et des transports, puis faire des analyses de rseau aboutissant
une amlioration collaborative des processus lis nous semble pouvoir permettre de faire des
progrs supplmentaires.
En dpit de la rhtorique sur l'importance des clients, peu d'entreprises collaborent troitement
avec leurs grands comptes. Il est clair que les entreprises ne prtent qu'un intrt de pure forme
leurs clients stratgiques et traitent intuitivement les autres plus comme des ennemis que
comme des partenaires stratgiques.
Globalement, les entreprises des divers secteurs dactivit reprsentes poursuivent sans relche leur
progression, avec la chane logistique comme moteur. Mais dans bien des cas, la feuille de route n'est
pas respecte, et les entreprises s'cartent du chemin de l'optimisation. Pour atteindre les plus hauts
niveaux de l'amlioration potentielle, il est temps de remettre le train sur les rails et d'aller de l'avant
grce des techniques prouves. Cela suppose de mieux collaborer en interne pour optimiser le
traitement, puis de cooprer avec les principaux fournisseurs et clients pour identifier les points
restant amliorer et appliquer plus efficacement la technologie comme outil et comme facteur de
la russite totale.
9
Prsentation des participants 2006

RPARTITION PAR SECTEUR DACTIVIT
Dans quel secteur dactivit principal travaillez-vous ?
Autres 6%
Commerce de gros/distribution 9%
Services publics 1%
Prestataire logistique (3PL) 3%
Tlcommunications 1%
Commerce de dtail 8%
Edition et imprimerie 1%
Profession librale 4%
Ptrole et gaz 1%
Industrie minire 2%
Production - procds 13%
Production - pices 11%
Loisirs 1%
High-tech 6%
Fourniture de produits de sant 3%
Professionnel de sant 2%
Public 0%
Restauration 1%
Services financiers 1%
Biens de consommation 12%
Chimie 2%
Automobile 6%
Aronautique et dfense 4%
0% 3% 6% 9% 12% 15%
RPARTITION PAR SITUATION GOGRAPHIQUE DES SIGES
O votre entreprise est-elle base ?
RPARTITION PAR CONTINENT
8,3% 3,0%
20,3% Amrique du nord

Europe
Ceinture Asie-Pacifique
Autre
68,4%
10
RPARTITION PAR TYPE D'ORGANISATION
Dcrivez lentreprise pour laquelle vous travaillez ?
Socit
Gropue division multiple
Division filiale 100%, ou DAS (domaine d'activit stratgique)
28%
51%
21%
FONCTIONS COMPRISES DANS L'ORGANISATION DE LA CHANE LOGISTIQUE
Parmi ces fonctions, lesquelles font partie de votre chane logistique ?
Autres 6%
Logiciel et technologie de la chane logistique 41 %
Coopration fournisseur/client (SRM/CRM) 40 %
Marketing, ventes et SAV 30 %
Gestion de stocks et de matires 72 %
Prvisions, planification et ordonnancement 67 %
Fabrication 33 %
Logistique, transport et stockage 85 %
Achats et approvisionnement 77 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
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OUTILS UTILISS POUR FAIRE PROGRESSER LA CHANE LOGISTIQUE ET PILOTER LES

RSULTATS
Quels outils employez-vous pour faire progresser votre chane logistique et piloter les rsultats ?
Messagerie lectronique
lect EDI, XML 46%
RFID/Traabilit 15%
Juste temps (JAT)/Kanban 27%
Systme de gestion d'entrept (WMS) 47%
Systme de gestion des transports (TMS) 34%
Analyse des dpenses et performances fournisseurs 30%
Application de gestion de la relation fournisseuer (SRM) 18%
Application de gestion de la relation client (CRM) 29%
Systme de planification, d'analyse et d'optimisation des stocks 44%
Systme de gestion des vnements de la chane logistique 13%
Architecture oriente service (SOA) 8%
Planification, prvision et rapprovisionnement collaboratifs (CPFR) 11%
Application collaborative d'tudes produit, d'ingnirie et de fabrication 18%
Systme de prvision de planification et d'ordonnancement avanc 40%
E-aapp
pprovisionnement achats automatiss 31%
Systme ERP, appels d'offres adjudications gestion de contrat 69%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
LES CINQ NIVEAUX DE L'VOLUTION DE LA CHANE LOGISTIQUE
Indiquez le niveau de dveloppement actuel de votre entreprise pour chacune des 11 applications
Retours, rparation, recyclage, maintenance

Gestion de produit, tudes et ingnirie Niveau 1 & 2 : optimisation
interne
RFID
Facturation
Niveau 3 : Gestion avance
Technologie et logiciel de chane logistique de la chane logistique
Coopration client/fournisseur (SRM/CRM)
Marketing, ventes et SAV Niveau 4 : eCommerce :
Gestion des stocks et matires coopration la chane
logistique
Prvisions, planning et ordonnancement
Logistique, transport et stockage Niveau 5 : eBusiness :
connectivit totale du rseau
Achats et approvisionnements
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
12
NIVEAU GLOBAL DE PROGRESSION
Sur la base de vos rponses, comment qualifieriez-vous le niveau de maturit globlal de votre
chane logistique ?
6% 3%
Niveaux 1 & 2
Niveau 3
Niveau 4
35% 56% Niveau 5
INITIATIVES DE LA CHANE LOGISTIQUE
O en sont vos initiatives de pilotage du progrs de la chane logistique ?
Mise en place RFID ou autre solution de traabilit

Planification collaborative avec les principaux clients
Gestion de la relation client
Gestion de la relation fournisseur
Etudes et dveloppement produit collaboratifs
Etude/analyse du rseau de chane logistique
Systme de veille stratgique
Planification et ordonnancement avancs
Planification des stocks stratgiques
Planification des ventes et oprations
Partenariats rseau
Dveloppement et gestion fournisseurs
Visibilit de la chane logistique et gestion des vnements
Achats stratgiques de matires indirectes
Achats stratgiques de matires directes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Termin En cours Planifi (12 prochains mois) Planifi (2-5 ans) Pas de plan
13
RSULTATS OBTENUS POUR CHAQUE INITIATIVE
Rsultats de vos initiatives de pilotage du progrs de la chane logistique ?
Mise en place RFID ou autre solution de traabilit

Planification collaborative avec les principaux clients
Gestion de la relation client
Gestion de la relation fournisseur
Etudes et dveloppement produit collaboratifs
Etude/analyse du rseau de chane logistique
Systme de veille stratgique
Planification et ordonnancement avancs
Planification des stocks stratgiques
Planification des ventes et oprations
Partenariats rseau
Dveloppement et gestion fournisseurs
Visibilit de la chane logistique et gestion des vnements
Achats stratgiques de matires indirectes
Achats stratgiques de matires directes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Trs russi Russi Dcevant Trs dcevant Sans opinion/en cours/pas termin
ALIGNEMENT DE LA STRATGIE LOGISTIQUE SUR LA STRATGIE D'ENTREPRISE
12% 5%
20%
1 (pas du t out)
2
3
4
31% 5 (tot alem en t)
32%
14
FRQUENCE DE RVISION DE LA STRATGIE LOGISTIQUE
A quelle frquence votre entreprise rvise-t-elle ou met-elle jour son plan stratgique
de la chane logistique ?
4%
Tous les ans

29%
43% Tous les deux ans
Tous les trois ans
Tous les cinq ans
Suivant besoin
Autre
4%
7%
13%
DPENSES LOGISTIQUES EN POURCENTAGE DES REVENUS
Quelles sont les dpenses de la chane logistique en pourcentage des revenus ?
23%
10% Moins de 5 %
Entre 5 et 10 %
19% Entre 11 et 20 %
Entre 21 et 30 %
Entre 31 et 40 %
Entre 41 et 50 %
24%
Plus de 50 %
4% 5% 15%
COTS INCLUS DANS LES DPENSES LOGISTIQUES
Quincluent-elles ?
Autres
Retours, rparations, recyclage et maintenance
Gestion du produit, tudes et ingnierie
RFID et investissements
Fabrication
Technologie et logiciel de chane logistique
Coopration client/fournisseur (SRM/CRM)
Marketing, ventes et SAV
Gestion des stocks et matires
Prvision, planning et ordonnancement
Logistique, transport et stockage
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
15
PROJETS D'INVESTISSEMENT LOGISTIQUES SUR LES TROIS PROCHAINES ANNES
Dans quelles domaines de la chane logistique envisagez-vous des investissements au cours des
trois prochaines annes ?
Autres
RFID et investissements
Technologie et logiciel de chane logistique
Coopration fournisseur (SRM)
Marketing, ventes et SAV
Gestion des stocks et matires
Prvision, planning et ordonnancement
Fabrication
Logistique, transport et stockage
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
RAISONS DES INVESTISSEMENTS LOGISTIQUES FUTURS
Quelles sont les raisons qui motivent les investissements envisags ?
Changements de l'environnement
conomique du march
5% 5% 9%
Recherche d'un avantage concurrentiel
par une stratgie de croissance
Recherche d'un avantage concurrentiel

par une stratgie de rduction des cots
Ca fait partie des affaires
33% Mes investissements actuels correspondent

48% mes besoins pour les 1-3 ans venir
16
IMPACT GLOBAL SUR LES COTS DES DMARCHES LOGISTIQUES DE L'ANNE

DERNIRE
Lan dernier, quel a t limpact global de vos dmarches logistiques sur vos cots et revenus ?
COTS
17%
Rduction de 1 - 5 %
8% 40% Rduction de 6 - 10 %
Rduction de 11 - 20 %
Rduction > 20 %
Les objectifs n'ont pas t atteints
1%
Ne sait pas / hsite
10%
24%
REVENUS
30% 34% Rduction de 1 - 5 %

Rduction > 20 %
Les objectifs n'ont pas t atteints
7% Ne sait pas / hsite

3% 17%
9%
RELATION ENTRE LA STRATGIE LOGISTIQUE ET LE BILAN OU LE COMPTE DE

RSULTAT
Quel est le lien entre votre stratgie de chane logistique et votre bilan ou votre compte de
rsultat ?
59%
Aucun
Moyen
Trs troit
33%
8%
17
EFFICACIT DE LA COOPRATION ENTRE DIRECTION LOGISTIQUE ET DIRECTION

INFORMATIQUE DANS LA MISE EN PLACE DE NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR
AMLIORER LES PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE
Quelle a t lefficacit de votre direction logistique et de votre direction informatique dans la mise
en place de nouvelles technologies pour amliorer les performances de lentreprise ?
11% 17%
1 (pas trs efficace)
2
23%
3
4
5 (trs efficace)
19%
30%
ZONE DE DVELOPPEMENT DE L'ORGANISATION DE LA LOGISTIQUE NCESSITANT

LE PLUS DE TRAVAIL
Quel est le domaine de dveloppement de la chane logistique ncessitant le plus de travail ?
Amlioration/normalisation des processus

Montage d'un dossier d'investissements RFID
Montage d'un dossier d'investissements logistiques
Comprhension du lien entre entreprise et technologie
Travail d'quipe/amlioration des comptences
Excution des plans
Planning
SAV
Gestion des actifs
Traabilit au sein de la chane logistique
Import / export
Coopration interne
Collaboration avec clients et fournisseurs
Connaissance des nouvelles technologies
Communications
Organisation
Gestion de projet
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Le moins de travail Moyennement de travail Le plus de travail
18
POURCENTAGE DES IMPORTATIONS/EXPORTATIONS DANS LES ACTIVITS
Quelle est la part des importations / exportations dans vos activits ?
23%
Moins de 5 %
40% 5 %-10 %
11 %-15 %
16 %-20 %
Plus de 20 %
16%
10% 11%
RPONSES SUR LE PROBLME DE LA VULNRABILIT
Compltez la phrase suivante : Je sais que ma chane logistique est vulnrable en raison de
Autres
Visibilit dans les envois aux partenaires commerciaux/sous-traitants
Vulnrabilit des principaux partenaires commerciaux
Stratgie de planification et de niveaux des stocks
Problmes de scurit potentiels ou attaques terroristes
Allongement de la chane logistique globale
Changement des modalits de l'Union europenne
Nouvelles rglementations douanires et d'importation
Sources d'approvisionnement mondiales instables
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Absolument pas d'accord Pas d'accord Indiffrent D'accord Tout fait d'accord
EXISTENCE D'UN PLAN DE SECOURS CRIT EN CAS D'INTERRUPTION SIGNIFICATIVE
Existe-t-il un plan de secours de la chane logistique en cas dinterruption importante ?
16%
40%
Oui
Non
Ne sait pas
44%
19
AVIS SUR CERTAINES AFFIRMATIONS
A quel point tes-vous daccord avec les affirmations suivantes ?
Mon entreprise attache aux mesures contre la

vulnrabilit de la chane logistique et aux actions
de diminution des risques une importance suffisante
Mon entreprise a une bonne visibilit de la

continuit et de la protection de la chane logistique,
et la diretion s'implique
Mon entreprise a les moyens de permettre

aux clients et fournisseurs d'accder en ligne
leurs commandes sans remettre en cause la scurit
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pas du tout d'accord Pas d'accord Sans opinion D'accord Tout fait d'accord
PARTAGE DE NOMENCLATURES NORMALISES AVEC LES FOURNISSEURS ET

PARTENAIRES DE NIVEAU 1
Partagez-vous vos prvisions de ventes avec vos partenaires de la chane logistique ?
Oui
44%
Non
56%
20
Mthodologie
L'tude globale 2006 sur la progression de la chane logistique a t envoye des professionnels de
la logistique d'Amrique du nord, d'Europe, d'Asie, d'Australie et de quelques autres pays
slectionns. Leurs noms sont extraits de la base de clients de CSC ou choisis parmi le lectorat de
la revue Supply Chain Management Review et d'autres publications de Reed Business Information.
Les bureaux rgionaux de CSC hors Amrique du nord ont fourni un effort particulier.
134 personnes ont rpondu un questionnaire complet de 8 pages. La majorit des rponses
provient d'Amrique du nord (essentiellement des Etats-Unis), et un tiers d'Europe, d'Asie et des
pays riverains du Pacifique. 21 secteurs dactivit y sont reprsents, depuis l'aronautique ou la
dfense jusqu'aux biens de grande consommation en passant par la haute technologie et les
tlcommunications. Sur le plan structurel, 51% des personnes interroges reprsentent des
socits, 28% des filiales 100% ou des domaines d'activits stratgiques et 21% des groupes ou des
divisions multiples.
21
Computer Sciences Corporation
Pour toute information complmentaire sur cette publication ou sur loffre de CSC,
contactez la direction de la communication et du marketing : +33 1 55 70 50 99
Rgion France-Belux Monde
Sige Rgional Amrique

Immeuble Balzac - 10, Place des Vosges 2100 East Grand Avenue
92072 Paris La Dfense Cedex El Segundo, California 90245
+33 1 55 70 70 70 United States
+1 310 615 0311
France
Europe, Moyen-Orient, Afrique
Le Monge - 22, Place des Vosges
92479 Paris La Dfense Cedex Royal Pavilion
+33 1 55 70 73 00 Wellesley Road
Aldershot
Immeuble Gorge de Loup BAT DPN5 Hampshire GU11 1PZ
24, Avenue Joannes Masset - 69009 Lyon United Kingdom
+33 4 37 64 22 70 +44 1252 534000
Aropole - Btiment 5
5, avenue Albert Durand Australie/Nouvelle Zlande
31700 Blagnac 460 Pacific Highway
+33 5 67 69 89 00 St. Leonards NSW 2065
Australia
Belgique +61 2 9901 1111
Hippokrateslaan 14
B-1932 Sint-Stevens-Woluwe Asie
+32 2 714 7111 139 Cecil Street
#08-00 Cecil House
Luxembourg Singapore 069539
Republic of Singapore
Rue de la Chapelle 15
+65 221 9095
L- 1325 Luxembourg
+ 352 36 0890
A propos de CSC
Computer Sciences Corporation accompagne ses clients dans lutilisation des technologies de linformation et dans la ralisation de leurs objectifs,
pour amliorer en permanence leurs rsultats.
Grce sa large gamme de comptences, CSC fournit ses clients des solutions sur mesure pour grer la complexit de leurs projets afin de leur
permettre de se concentrer sur leur cur de mtier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et amliorer leurs performances oprationnelles.
CSC met un point dhonneur comprendre les problmatiques de ses clients et mobilise ses experts, forts dune longue exprience de leurs mtiers
et de leurs secteurs dactivit, pour collaborer avec leurs quipes.Totalement indpendant lgard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions
qui rpondent au mieux aux besoins spcifiques de chaque client.
Depuis plus de 40 ans, des clients, tant privs que publics, confient CSC lexternalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique,
ainsi que lintgration de leurs systmes. Partout dans le monde, ils tmoignent galement de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC
pour des missions de conseil.
La socit est cote la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole CSC.
CSC - Direction de la Communication / Etude chane logistique - 11/2006

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Enqute mondiale sur la progression

Conclusions de ltude mene conjointement par

* DE LEXPRIENCE. DES RSULTATS.

PRSENTATION DES PARTICIPANTS 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Rpartition par secteur dactivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Les novateurs font une

Processus Intra- Inter- Externe Systme global

LA STRATGIE DE CHANE LOGISTIQUE, UN LMENT DE RUSSITE

31% 5 (tot alem en t)

20% 17% 18%

LA CHANE LOGISTIQUE EST-ELLE EN DANGER ?

TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION ET LEADERSHIP D'ENTREPRISE

CLASSIFICATION GLOBALE PAR RGION

Sur la base de vos rponses la question prcdente, comment classeriez-vous la maturit

Amrique du Nord 1,5

1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8

Prsentation des participants 2006

Dans quel secteur dactivit principal travaillez-vous ?

RPARTITION PAR SITUATION GOGRAPHIQUE DES SIGES

O votre entreprise est-elle base ?

RPARTITION PAR CONTINENT

20,3% Amrique du nord

RPARTITION PAR TYPE D'ORGANISATION

Dcrivez lentreprise pour laquelle vous travaillez ?

FONCTIONS COMPRISES DANS L'ORGANISATION DE LA CHANE LOGISTIQUE

Parmi ces fonctions, lesquelles font partie de votre chane logistique ?

Logiciel et technologie de la chane logistique 41 %

Coopration fournisseur/client (SRM/CRM) 40 %

Marketing, ventes et SAV 30 %

Gestion de stocks et de matires 72 %

Prvisions, planification et ordonnancement 67 %

Logistique, transport et stockage 85 %

OUTILS UTILISS POUR FAIRE PROGRESSER LA CHANE LOGISTIQUE ET PILOTER LES

LES CINQ NIVEAUX DE L'VOLUTION DE LA CHANE LOGISTIQUE

Retours, rparation, recyclage, maintenance

NIVEAU GLOBAL DE PROGRESSION

INITIATIVES DE LA CHANE LOGISTIQUE

O en sont vos initiatives de pilotage du progrs de la chane logistique ?

Mise en place RFID ou autre solution de traabilit

RSULTATS OBTENUS POUR CHAQUE INITIATIVE

Rsultats de vos initiatives de pilotage du progrs de la chane logistique ?

Mise en place RFID ou autre solution de traabilit

ALIGNEMENT DE LA STRATGIE LOGISTIQUE SUR LA STRATGIE D'ENTREPRISE

31% 5 (tot alem en t)

FRQUENCE DE RVISION DE LA STRATGIE LOGISTIQUE

Tous les ans

DPENSES LOGISTIQUES EN POURCENTAGE DES REVENUS

Quelles sont les dpenses de la chane logistique en pourcentage des revenus ?

COTS INCLUS DANS LES DPENSES LOGISTIQUES

PROJETS D'INVESTISSEMENT LOGISTIQUES SUR LES TROIS PROCHAINES ANNES

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

RAISONS DES INVESTISSEMENTS LOGISTIQUES FUTURS

Quelles sont les raisons qui motivent les investissements envisags ?

Recherche d'un avantage concurrentiel

Ca fait partie des affaires

33% Mes investissements actuels correspondent

IMPACT GLOBAL SUR LES COTS DES DMARCHES LOGISTIQUES DE L'ANNE

30% 34% Rduction de 1 - 5 %

7% Ne sait pas / hsite

RELATION ENTRE LA STRATGIE LOGISTIQUE ET LE BILAN OU LE COMPTE DE

EFFICACIT DE LA COOPRATION ENTRE DIRECTION LOGISTIQUE ET DIRECTION

ZONE DE DVELOPPEMENT DE L'ORGANISATION DE LA LOGISTIQUE NCESSITANT

Quel est le domaine de dveloppement de la chane logistique ncessitant le plus de travail ?