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Mr Freddy Sisley 3e cycle CSFCA
THEME :
LAUDIT SOCIAL :
DEMARCHE ET
OUTILS ;
AUDIT DE
RECRUTEMENT
1
Un fils sage fait

la joie dun pre,
et un fils insens
le chagrin de sa
mre
(Proverbes 10:
1) 2
SOMMAIRE
DEDICACES
Si vous tiez encore vivants sur cette terre des hommes, ce

travail serait directement ddi :
Vous mes parents :

- Lon NDOUNDZI ;
- Madeleine MASSIKA ;
Toi ma tante :
- Marie BAMANISSA ;
Pour tout ce que vous mavez apport et pour tous vos sacrifices.
Mais, malgr votre absence, vous resterez bravs dans mon cur.
Nanmoins, je le ddie :
3
Ma bien-aime :
- Mme NDOUNDZI ne Suzanne KOUMBA
Mes enfants :
- Fridolin NDOUNDZI MAHINGA ;
- Frezanne Susla NDOUNDZI MASSIKA ;
- Fresla Bertela Irne NDOUNDZI SAGESSE ;
- Marina NDOUNDZI BAMANISSA
Mes surs :
- Ccile MALONDA ;
- Antoinette MABONDO
Mes frres :
- Dorex Mathieu NDOUNDZI,
- Maurice PANDZOU,
- Ren NGOMA ;
4
REMERCIEME
NTS
Je suis trs reconnaissant lEternel notre DIEU, lui, qui tient
dans sa main lme de tout ce qui vit, le souffle de toute chair
dhomme.
Il serait injuste de ne pas mentionner ceux qui, de prs ou de

loin, ont contribu pour ma formation :
- M. le Ministre Simon MFOUTOU ;

- Linspecteur dEtat Benjamin MATSOUMBOU ;
- Linspecteur dEtat Raymond MBOULOU ;
- Mon directeur de mmoire, M. TALIH ;
- M. le Prsident fondateur du SupManagement : Erkik
ABDESSELAM,
5
- Le corps professoral et le personnel administratif du

SupManagement
Il serait galement ingrat doublier certaines personnes qui,

chaque jour, prient pour moi :
- Rvd Adrien LUSSADISSU WAMBOTE ;
- Rvd Yvon Pierre IBATA ;
- Sr Henriette BOUZITOU ;
- Fr. Daniel BANKEBILA.
- Les frres et surs de la Communion des Saints - la Vie Sainte
du plateau de 15 ans (Brazzaville- Congo).
Je ne saurai clore cette page de remerciements, sans tmoigner

ma profonde reconnaissance en Jsus-Christ, notre Seigneur et
Sauveur.
INTRODUCTION
GENERALE
Lutilisation du terme audit a connu un fort dveloppement,

au cours des dernires annes. A lorigine, le mot, issu de la
pratique professionnelle anglo-saxonne, dsignait les procdures de
contrle de la comptabilit et des tats financiers dune entreprise.
Actuellement, il est utilis dans divers domaines que laudit est
devenu, le synonyme d examen critique et quil convient
dadjoindre un qualificatif pour dterminer le type daudit dont il
sagit : audit comptable et financier, audit social, audit fiscal, audit
6
denvironnement, audit informatique, audit tlmatique, audit de

qualit
Lentreprise, au travers de son activit, poursuit un certain

nombre dobjectifs. Leur relation intresse non seulement ceux qui
interviennent dans sa gestion, mais galement ceux qui contribuent
son financement ou ceux qui sont intresss par ses
performances, quil sagit :
- des dirigeants de lentreprise qui ont besoin des informations

pour mieux grer ;
- des actionnaires ou associs qui veulent obtenir des
informations sur les rsultats et lvolution financire de
lentreprise ;
- des salaris qui consacrent leurs efforts ;
- des clients et fournisseurs qui sont des tiers avec lesquelles
lentreprise est en relation daffaires.
Lentreprise apparat comme un lieu o se situent des intrts

convergents mais aussi contradictoires. Cest pourquoi, elle est
voue rendre compte.
Lvolution des rapports humains et sociaux au sein de

lentreprise a conduit des nombreux chefs dentreprise a dpass le
stade de la simple application de la lgislation du travail pour
atteindre celui, plus dynamique, de la gestion de leur personnel.
Persuad de limportance de loptimisation de la fonction

personnel, de la gestion de ressources humaines et de lintrt de la
formation, mais souvent perturber par une rglementation abondante
et complexe, par les risques et les responsabilits et les cots qui y
sont attachs, les chefs dentreprises, de plus en plus proccups par
7
une saine gestion sociale de leur entreprise se sont tourns vers des
spcialistes en la matire pour procder laudit social de leur
socit.
Laudit ne se prsente plus comme une opration pure et simple
de vrification, mais comme une aide au management pour lui
donner les moyens dtre plus efficace. Par la dmarche objective
adopte, consistant, laide de techniques et dindicateurs
spcifiques, dcouvrir des faits, identifier des carts par rapport
aux objectifs poursuivis, aux procdures tablies, ou aux lois,
conventions et accords, dceler les problmes ventuels partir de
ces carts, les hirarchiser en terme de gravit, valuer les
risques, diagnostiquer les causes, afin daboutir des
recommandations dactions, laudit social apparat comme une aide
indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux
dirigeants des entreprises de grer efficacement les ressources
humaines.
Ce sont ces nouvelles conceptions des rles de laudit qui ont

entran un intrt croissant pour celui-ci dans le domaine social.
Au regard de ce qui prcde, notre dmarche est dexpliquer

dans la premire partie la dmarche et les outils de laudit social, et,
ensuite de prsenter dans la seconde partie un aperu sur lun des
grands types daudit social savoir laudit de recrutement.
8
L'audit a longtemps rsonn l'oreille des entrepreneurs ou

dans leur souvenir comme synonyme de contrle, d'investigation,
d'intrusion dans la vie de l'entreprise voire dans sa bonne marche. Il
n'est pas inutile encore aujourd'hui o la pratique de l'audit est
9
largement rpandue de faire le point sur la nature, l'utilit et la

finalit de l'audit social.
L'audit est un instrument correspondant au dbut d'un processus

qui va conduire le consultant auditeur mettre un diagnostic, lui-
mme servant de base la recherche d'amliorations et la mise en
uvre de recommandations.
Rappelons qu'un dirigeant d'entreprise a recours un audit

social pour faire vrifier et valuer s'il existe un cart entre la
situation " actuelle " de l'entreprise et des dcisions et dispositions
prtablies
Cette partie comprend deux (2) chapitres :
- Le premier chapitre sera consacr aux fondements de laudit

social, et envisagera ce quil a de spcificit par rapport dautres
champs dactivit, comme le contrle de gestion, le dveloppement
des organisations, la consultation, etc. et en quoi, il ne saurait tre
confondu avec des techniques et outils, comme par exemple le bilan
social qui constitue la fois une source dinformation pour lauditeur
et lobjet de recommandations pour en amliorer llaboration et
lutilisation.
- Le second chapitre traitera de la mthodologie gnrale, des

missions, des outils et techniques de laudit social
10
CHAPITRE I : FONDEMENTS ET SPECIFICITES DE
LAUDIT SOCIAL
Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de

lentreprise, laudit social ne se limite pas la seule authentification
des chiffres et la vrification de la conformit des pratiques avec la
loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de la
fonction personnel, en examinant ladquation des contrles adopts
qui peuvent entraner des problmes et des risques, quil sagira
didentifier et dvaluer.
Mais il prsente certaines spcificits, du fait des

caractristiques de la fonction personnel, et des ractions et attentes
quil suscite. Il en dcoule que laudit social ne saurait tre confondu
ni avec certaines techniques ou sources dinformation quil utilise, et
quil contribue amliorer, ni avec des domaines, fonctions,ou
champs dactivit qui lui sont soit complmentaires, soit totalement
trangers, tant par leurs mthodes que par leurs objectifs.
mations et leur exactitude.
11
La pratique de laudit simplanta aux Etats-Unis durant le 19 e

sicle avec lintroduction des investissements britanniques : les
investisseurs anglais dsiraient contrler par lintermdiaire des
vrificateurs indpendants, la ralit et la profitabilit de leurs
investissements. Les auditeurs anglais implantrent leurs mthodes
et procdures, que les amricains adaptrent rapidement leurs
propres besoins. La croissance conomique amricaine aprs la
premire guerre mondiale saccompagna dappels de fonds
importants des entreprises auprs des banques. Celles-ci ne
voulant pas se fonder sur les documents comptables, souvent
exagrment optimistes, fournis par les entreprises, dsirrent
rapidement des vrifications indpendantes. En mme temps, dans
certains secteurs comme les chemins de fer, les entreprises
commenaient pratiquer laudit interne ; les dirigeants voulaient
sassurer que les chefs de gare, dissmins dans le pays,
comptabilisaient les fonds quils recevaient de faon approprie.
Laudit est devenu dun usage relativement courant en France, il

est cependant trs souvent assimil la vrification comptable, et
considr comme une opration de contrle pouvant tre assortie de
sanctions. De ce fait, laudit social apparat, pour nombreux
praticiens, comme une varit de laudit comptable et financier,
portant uniquement sur la vrification de lexactitude et de la fiabilit
des informations chiffres, ce qui ne va pas sans entraner quelques
doutes sur son utilit pour la fonction personnel, et susciter,
quelquefois, la crainte de la dshumanisation de celle-ci par
lapplication des mthodes trop quantitatives. Cette attitude est la
consquence de vues restrictives concernant laudit et la notion de
contrle.
12
1.1- Evolution de laudit social
Lexpression audit social est apparue, selon les cas, par des
voies trs diverses : dsir de connatre et de vrifier les cots sociaux
et salariaux, volont de matriser des problmes demploi et de
renouvellement des qualifications, souci de vrifier lapplication du
droit du travail, ncessit de contrler le mode de fonctionnement
dunits dcentralises, etc.
Ni lide daudit, ni lexpression daudit social ne vont de soi

pour tous. Le seul fait demployer le mot audit est, aujourdhui
encore, plus peru dans une perspective dramatique de contrle et
des sanctions, quen pensant une voie de meilleur connaissance de
la ralit, daccroissement de la lucidit et daide la dcision.
Nanmoins, en matire de gestion du personnel, comme en

dautres, on pense ncessaire de comparer, de mesurer et de
complter par des donnes plus objectives les apports de
lexprience, des sentiments et des intuitions. Cest ainsi que des
entreprises, des autorits publiques, des chercheurs et des
enseignants travaillent, exprimentent et enseignent, chacun parlant
de ses techniques, de son savoir faire et de sa problmatique.
Applications daudit dans le champ de la gestion

humaine des entreprises.
En 1953, la Rgie Renault, cre un service dtudes des

problmes de personnel rassemblant une quipe pluridisciplinaire ;
pour conduire des analyses statistiques, des tableaux de bord par
tablissement, des analyses de groupes particuliers.
13
Dans la mme priode, IBM World Trade organise, entre ses

filiales europennes, des comparaisons priodiques sur des lments
de leur gestion conomique et sociale.
En 1955, les compagnies de transport arien, membre de lIATA

runissent lAirlines Panel Directors Confrence, pour procder des
comparaisons sur les frais de personnel navigant et dfinir des points
de repre pour des comparaisons ultrieures.
En 1964, la National First City Bank of New York, puis la Bank of

Michigan, cherchent appliquer les principes daudit la gestion
humaine des units dcentralises ou filialises.
En Suisse, Nestl institue un systme dvaluation et des
soixante filiales du groupe et, en France, Amora et la Gnrale
Alimentaire procdent de manire analogue ; la Chambre Syndicale
des Banques Populaires tablit un guide daudit de la fonction
personnel, bible utilise lors des inspections des banques du groupe,
et plusieurs fois amliore.
Dans les annes 1980-82, diverses entreprises franaises se

dotent de structures daudit social : SEP (Socit Europenne de
Propulsion), Lafarge Coppe, Elf Aquitaine, etc.
Paralllement, des cabinets conseil affichent leur capacit

pratiquer des interventions daudit social, cependant que se
constitue une nouvelle espce de cabinets, vivant de prestations
spcifiques daudit social (Prismes, Expertise et audit social,
Themsis, Sof, Ravalec, etc.)
14
Intervention des pouvoirs publics nationaux et

internationaux
Dans les annes 60, le Bureau International du travail lance une

srie dvaluations sur les tablissements publics de formation
professionnelle quil
a incit crer dans le vingt rpublique dAmrique Latine. Il ny a

pas encore de guide daudit, mais des instructions sont donnes aux
Chargs de mission.
En 1981, le gouvernement franais, confront leffondrement
de la socit Boussac Saint Frres, commandite une expertise
industrielle, sociale et financire de lensemble du groupe. Le budget
du ministre du travail se voit dot de crdits pour audit social.
En 1982, le gouvernement de Cte dIvoire lui demande un audit
dvaluation de lapplication de sa loi sur la formation
professionnelle.
En 1986, dans le cadre de sa politique de privatisation lEtat
franais dcide de commander des audits uniquement financiers et
industriels ; la grave crise sociale qui affecte la Socit
Nationale des Chemins de Fer, le conduit demander Michel
CROZIER et Jacques LESOURNE dy effectuer un audit social.
Des tudes et exprimentations
En 1973, John HUMBLE1 publie Social Responsability Audit qui

sera publi en France sous le titre : Laudit social au service dun
management de survie.
Au Canada, La Pol LAUZON travaille sur la vrification des

comptes sociaux dans les tablissements de la Couronne, cependant
1
J. HUMBLE LAudit Social au service dun management de survie, Paris: Dalloz, 1975
15
que des stratgies dvaluation et daudit sont mises en uvre dans

les tablissements denseignement suprieur du Qubec.
De 1973 1978, linstitut Entreprise et Personnel tudie les

tableaux de bord sociaux et le bilan social avec Pierre BEARD et
Jean Louis Jacquet, lequel ralise ensuite divers travaux sur les
cots salariaux et sociaux et leur vrification.
Raymond VATIER cre en 1979, une cellule de dveloppement

de lexpertise et de laudit social, la fois, bureau dtude et cabinet
dintervention.
En 1980, lOrdre des experts comptables runit un groupe de

travail sur les cots et avantages sociaux et publie ses rsultats.
A Zurich, le Carl Dullweiler Institut, appuy sur le groupe
Migros tudie des sries de bilans sociaux.
En 1982, un groupe de praticiens franais, portugais et suisses

de laudit et denseignants chercheurs cre Paris lInstitut
International de lAudit Social (I.A.S.) et lui donne mission :
- de confronter les pratiques et mthodes mises en uvre,

- de dvelopper des relations avec des groupes des spcialistes
de diverses formes daudit entre les pays correspondants,
- de dfinir les rgles dthique professionnelle dans une activit
qui concerne directement les hommes et la gestion des
entreprises,
- de participer des enseignements de la mthodologie de laudit
social dans les universits, les coles et organisations
spcialises.
16
LI.A.S. tient deux congrs, en 1984 et en 1986 ; il publie depuis

1985 une lettre de lAudit Social et runit, chaque mois, les Lundi
de laudit social .
En 1983, lAssociation Europenne de Direction de Personnel

(A.E.D.P) inscrit laudit social lordre du jour de son congrs
Copenhague.
En 1985, parait le premier ouvrage franais consacr laudit

social (PERETTI et VACHETTE).
En France, les auditeurs internes, groups dans lInstitut

Franais des Auditeurs Consultants Internes, soucieux de dpasser
le stade de l a seule
rvision des pratiques comptables, entreprennent de dvelopper les

comptences de leurs membres qui souhaitent traiter plus
efficacement du pilotage social de leurs entreprises. Ils crent des
groupes dtudes par thmes et introduisent laudit social dans leur
programme de formation.
Apparition des enseignements spcialiss
- Sur laudit social dans le dpartement Audit et Management

social LEcole Suprieure de commerce de Dijon ; avec Guy
Jacob en 1978 ;
- et sur laudit juridique et social avec Jacques IGALENS de
lEcole suprieure de commerce, et Alain COURET de lIAE de
Toulouse en 1984 ;
- lIAE dAix en Province, Pierre CANDAU met en coopration

les DESS de gestion du personnel et daudit interne pour
17
dvelopper lapproche daudit social avec ses tudiants et avec

des cadres venant du milieu de travail depuis 1982 ;
- en 1987, la Facult de droit de luniversit Paris V (Malakoff)
met sur pied un enseignement de troisime cycle de trois cents
heures, comportant notamment trente heures sur laudit social,
organis en coopration avec la compagnie des commissaires
aux comptes, lInstitut Franais des Auditeurs et Contrleurs
Internes (IFACI) et lIAS, le premier groupe dtudiants recruts
niveau matrise comprend un tiers de cadres et techniciens en
activit salarie.
des perceptions complmentaires : un concept

unificateur
Cest dans la plus grande diversit initiale quapparat une relle

convergence de tous ces efforts. Les perspectives, les champs
couverts et les dmarches dapproche aboutissent situer les
apports des uns et des autres, comme autant dlments
complmentaires. La multiplication des changes,
Entre praticiens et enseignants chercheurs, et lusage quotidien de

laudit social conduisent approfondir et unifier ides et mthodes.
Certains praticiens de laudit contribuent ce mouvement en
relatant leur exprience, leurs pratiques et leurs difficults.
Les techniciens de la fonction personnel , comme lquipe
dEntreprise et Personnel , sont partis de la rflexion sur les
mthodes et les outils de la gestion du personnel et sur leur
efficacit. Cela aboutit des travaux sur le pilotage social, le tableau
de bord, et le bilan social (1973). Puis, par lintermdiaire de la
rflexion sur les cots sociaux et salariaux, ils abordent ds 1974,
linformation sociale dans les rapports aux actionnaires. Plus tard,
18
ce sont Henri SAVALE et son groupe de lISEOR Lyon, qui

privilgient une approche socio-conomique et poursuivent les
cots cachs de la gestion du personnel (1980). De son ct,
Georges EGG reprend son exprience au groupe BSN dune
dmarche de stratgie socio-organisationnelle, pour proposer une
mthodologie de laudit des emplois en entreprise (1987).
Franoise REY, dans son introduction la comptabilit sociale,

examine plusieurs cas dentreprises europennes et amricaines,
pour montrer des champs couverts par cette comptabilit sociale et
les mthodes employes (1978). Edmond MARQUES suggre
dinscrire au passif du bilan une valuation des ressources humaines,
de mme manire quon le fait pour les ressources financires
(1975). Claude VERMOT-GAUD va plus loin et traduit
linvestissement formation au niveau comptable et le fait apparatre,
la fois, aux comptes actif et passif du bilan, et aussi au compte
dexploitation et au compte des profils et pertes (1980)
Martin Berne met en avant les proccupations du psychologue,

passant des relations individuelles aux relations inter-
professionnelles, aux interfrences avec la socit et lanalyse de la
vie des groupes pour aboutir
aux relations des groupes entre eux. Il range sous le nom daudit
social le schma dobservation quil y applique (1985).
La dimension juridique sous son aspect droit du travail et

droit social est reprise par Jacques IGALENS et Alain COURET
dans leur enseignement commun de Toulouse : laudit juridique et
social (1984), ainsi que par Jean-Paul RAVELEC, dans sa pratique
professionnelle et dans son ouvrage laudit social et juridique (1986).
De leur ct, les conseillers juridiques de lANC, runis en congrs
19
Paris en septembre 1985, largissent le champ habituel de leurs

interventions aux questions de droit social, quils identifient laudit
social. Jean-Claude POYOT, inspecteur du travail, labore et diffuse
en sminaires des listes de rvision du droit du travail.
Dans cette foule apparaissent une srie douvrages sur des

thmes divers : audit de lamnagement du temps de travail, audit de
la culture de lentreprise, audit de la rmunration, audit de la
formation, audit des emplois. Ces ouvrages sont publis dans la
collection dirige par Jean-Marie PERETTI. Dans son ouvrage
Audit de la gestion sociale (1988), Raymond VATIER tente de
reprendre ces points de vue en montrant une mthodologie daudit
social qui vise les intgrer.
Toutes les rflexions ne portent pas seulement sur la nature et le

domaine de laudit social, elles sarrtent aussi sur la dlimitation de
son champ. Ainsi, John HUMBLE emploie ce vocable pour rendre
compte de lobservation des relations entre lentreprise et son
environnement, observation quil considre comme un imprial de
survie . De son ct, linstitut Batelle, en Suisse, range, sous le titre
daudit social, le type dexamen auquel il procde, sur les valeurs du
milieu conomique (rentabilit, productivit, dlai, formation
professionnelle, etc.) et leur effet sur celles de la socit globale.
De mme, lorsque Alain MEIGNANT procde laudit

formation, il ne part ni dune mthode de formation ni dun
programme donn, ni dune obligation administrative. Il commence
par produire un rfrentiel qui sera reconnu par les responsables et
fond sur les rsultats quils attendent.
20
1.2- Dmarche et Pratique de laudit social
Laudit social, comme cas particulier dapplication de laudit,

connat, en principe, toutes les dmarches habituelles dun audit.
Enqute pralable, recherche des objectifs oprationnels de laudit,
dfinition des objectifs mthodologiques de chaque intervention,
rdaction des recommandations, vrification de leur faisabilit,
laboration de suggestions propres en faciliter la mise en
uvre, etc. De mme que pour tout audit, un audit social peut tre
effectu par un service daudit interne ou par un consultant
extrieur, cest une affaire de cas despce.
Si un audit social porte sur des ralits conomiques et des faits

mesurables et quantifiables, il prend aussi en compte des donnes de
nature psychologique et sociologique, les contraintes spcifiques qui
en dcoulent concernent principalement : les phnomnes
observer, la faon dobserver et le faon dinterprter les rsultats.
SECTION II : FONDEMENTS DE LAUDIT SOCIAL

2-1- Dfinitions
21
Selon lencyclopdie franaise, laudit est un ensemble des

oprations de contrle, de vrification portant sur la comptabilit et
la gestion dune entreprise.
L'audit est une dmarche indpendante et objective visant

examiner et constater si une organisation/entreprise satisfait aux
critres dun rfrentiel et contribue crer de la valeur ajoute.
Laudit social est une dmarche ayant pour objet : de dresser le

constat dune situation en mettant en vidence ses caractristiques
(valeurs absolues, carts, forces et faiblesses) par rapport des
normes (standards, rgles, procdures) ou des choix stratgiques
(objectifs, moyens) et de proposer des mesures correctives.
Daprs Alain MILON et Michle JOUVE, laudit se dfinit

comme un examen critique dinformations sur diffrents domaines,
examen men par un expert indpendant afin quil puisse se faire
une ide.
Laudit est une valuation mesure dune situation prcise un

moment donn.
Par audit social, on entend lapplication des principes et de la

mthodologie daudit laspect de la gestion qui couvre les relations
entre lentreprise, les emplois quelle cre et le personnel qui lanime
tout en occupant ces emplois.
Laudit social est un cas particulier de laudit.
Laudit est un ensemble de techniques permettant d'analyser et

d'valuer les mthodes de l'entreprise.
22
Plus simplement, l'audit c'est, mesurer des carts entre des faits
constats et un ou des rfrentiels (normes, code du travail, textes
rglementaires) grce des indicateurs de conformit, de pertinence
et de cohrence, de faisabilit, d'efficacit.
Laudit est avant tout un instrument correspondant au dbut d'un

processus qui va conduire l'auditeur mettre un diagnostic, lui-
mme servant de base la recherche d'amliorations et la mise en
oeuvre de recommandations.
Un dirigeant d'entreprise a recours un audit social pour faire

vrifier et valuer l'existence d'un cart entre la situation actuelle de
l'entreprise et des dcisions et dispositions prtablies.
L'audit est un outil pour aider le pouvoir dcisionnel de

l'entreprise en fournissant des constats, des analyses objectives, des
recommandations et des commentaires utiles. En faisant apparatre
des risques de diffrentes natures tels que le non - respect des
textes, l'inadquation de la politique sociale aux attentes du
personnel, linadquation aux besoins des ressources humaines,
l'envahissement des proccupations sociales.
L'audit peut tre demand titre prventif (pour apprcier,

valuer une situation un moment donn T) ou titre curatif (pour
remdier une situation qui se dtriore)
Pour TORRENCE2, laudit peut tre dfini comme une analyse

des politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou dun
tablissement, pour dterminer lefficacit et le bien fond des
politiques.
2
W.D.Torrence, Some Personnel Auditing Practices in an Industry Personnel Journal
23
R. VATIER3, lui, dfinit laudit social comme un instrument de

direction et de gestion et une dmarche dobservation, qui, linstar
de laudit financier ou comptable, dans un domaine, tend estimer la
capacit dune entreprise ou dune organisation matriser les
problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et
grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel
ncessaire son environnement.
Selon Pierre CANDAU4, laudit social est une dmarche

objective indpendante et inductive dobservation, danalyse,
dvaluation et de recommandation reposant sur une mthodologie et
utilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentiels
explicites, didentifier, dans une premire tape, les points forts, les
problmes induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sous
formes de cots et de risques.
Alain COURET et Jacques IGALENS5 proposent la dfinition

suivante : laudit social aura pour mission danalyser chaque
facteur de risque et de proposer des recommandations de nature
les rduire.
2-2- Le contrle : fondement de laudit
Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle au

sens du management des activits ; laction de lauditeur est domine
par deux questions essentielles :
- Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ?
3
R.VATIER laudit de la gestion sociale, les Editions dorganisation, 1988
4
P. CANDAU, Audit Social Vuibert, 1986
5
A. COURET et J. IGALENS, Audit social, PUF, 1988
24
- Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrler

leurs activits sont-ils adquats et efficaces
Notion et forme de contrle
Le terme contrle provient de lancien franais contre-rle, lui-

mme driv du latin contrarotutus (contra : contre ; rotutus : rle,
c'est--dire document).
Le contrle implique lutilisation des divers moyens mis en place

(organigramme, politiques, procdures, instructions, comits,
comptes,
prvisions, budgets, plans, rapports, fichiers, inventaires, mthodes,

et enfinaudit)
Selon Fayol6, le contrle consistait vrifier si toutes les

activits taient conduites selon le programmes adopt, les ordres
donns et les principes accepts. Il sapplique aussi bien aux
personnes et activits quaux biens matriels. Il reste encore dans
cette notion classique lide de contrle assortie de sanctions.
Le contrle est maintenant plus considr comme une aide,

permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise,
et de les atteindre : le contrle apparat comme un autocontrle,
donnant la possibilit chacun de mesurer les rsultats de son
objectifs. Le contrle est efficace que sil a t tabli pour atteindre
un objectif.
Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur

priode dapplication, leur origine ou leur objet.
6
H.FAYOL Administration Industrielle et gnrale Bulletin de la Socit Minrale 1916
25
Selon la priode, on oppose les contrles destins prvoir des

rsultats non dsirs, ceux qui permettent de les dtecter, une fois,
obtenus.
Parmi les contrles prventifs figurent : la division des

responsabilits afin dempcher des manuvres frauduleuses ;
lautorisation ncessaire pour engager des dpenses au-del dun
certain montant, la tenue correcte de
fichiers, qui permet lenregistrement des activits ; leur conservation

dans des pices spares et gardes ; les programmes prventifs de
scurit, etc.
Les contrles de dtection, plus coteux sont cependant

essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers, de plus, certaines
erreurs ou dfauts ne peuvent tre contrls prventivement, et
doivent tre dtectes aprs seulement quils aient t raliss.
Une de tche principale de lauditeur consiste en apprcier

lefficacit et lefficience, laide dindicateurs prcis portant sur
chaque phase du processus du cycle du contrle.
Le cycle du contrle
Le contrle est un processus (ou cycle qui doit tre vu comme un

moyen et non comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la
dfinition des objectifs, les critres dvaluation, les normes, la
dtermination des canaux par lesquels linformation arrive, la
dsignation des responsables de lvaluation, et enfin, la
comparaison des rsultats ou objectifs et les actions correctrices qui
en dcoulent.
26
Le contrle commence toujours par la dfinition dobjectifs, c'est-

-dire de rsultats dsirs, qui doivent tre spcifis dune manire
mesurable. Il faut ensuite prciser ce que lon veut obtenir (cf.
schma suivant).
Dfinitions des
objectifs
Action
correctrice
Critres
dvaluation
Evaluation des
rsultats
Normes
Dtermination Flux 27
des dinformation
responsabilits Procdures
Processus de contrle des procdures de recrutement
SECTION III : SPECIFICITES DE LAUDIT

SOCIAL
La spcificit de laudit social se fonde sur la nature du domaine

audit, qui dtermine lutilisation de certaines mthodes et
techniques propres ce type daudit. La fonction ressources
humaines a une dimension qualitative qui inflchit la mthodologie
dans le recueil dinformations et dans la recherche de rfrentiels
spcifiques.
Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler linsuffisance des

informations quantitatives, lauditeur utilise des mthodes et des
techniques appartenant au domaine des sciences sociales. Il se
diffrencie ainsi des autres types daudit par certaines
caractristiques lies au domaine audit et la mthode utilise qui
le rendent spcifique.
28
3.1- Objectifs
Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultime

damliorer lefficacit de lentreprise, par lintermdiaire de celle de
la gestion du personnel. Il ne se fait pas contre, ou sur lentreprise,
ou la direction du personnel, mais pour elle et avec lui.
Laudit apparat donc comme une cure sociale par lamlioration

de la connaissance des problmes et de leur importance grce des
mesures et des outils appropris qui permettent un diagnostic prcis.
Laudit rpond ainsi plusieurs objectifs, exprims plus ou moins

clairement par les directions gnrales et celles de personnel qui en
font la demande : un constat par lobtention des donnes valides sur
les activits de personnel ; une plus grande rigueur de la gestion par
la quantification ; un meilleur contrle ; le diagnostic des causes et
des consquences de problmes
surgissant dans la fonction personnel et apparaissant comme grave

aux yeux de la direction ; la matrise des cots salariaux et sociaux ;
une meilleure prparation des dcisions.
Laudit est aussi un outil de prvention rpondant aux dsirs

dviter laggravation de la situation sous forme des risques futurs, et
dapprcier la performance sociale de lentreprise, et la contribution
de la fonction personnelle lefficacit gnrale de lentreprise.
Laudit a t utilis aussi pour mieux prparer la ngociation

avec les partenaires sociaux, ou pour apprcier lors dun rachat ou
dune fusion, la situation sociale de lentreprise acheter et les
implications dune telle dcision.
29
Enfin, laudit peut tre ralis la demande dun nouveau

directeur de personnel qui, ainsi, acceptera le poste sous bnfice
dinventaire grce aux conclusions de laudit, et dterminera les
priorits et les objectifs pour son action future. Laudit social apparat
non seulement comme une aide pour identifier les problmes en
mettant en vidence les carts, soit entre les objectifs et les
rsultats, soit dans le degr dapplication des politiques et
procdures dcides dans lentreprise, mais aussi comme une aide
la dcision future en soulignant les consquences que telle dcision
pourrait faire courir lentreprise.
3.2- Spcificit lie au domaine
Cest vritablement le domaine ou objet, qui confre laudit

social sa spcificit.
Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnel

dans son ensemble qu des sous-fonctions (recrutement, salaire,
formation, etc.), des programmes, des procdures ou problmes
particuliers (absentisme, turn-over, etc.) quaux moyens mis en
uvre pour les raliser, dans une entreprise (service, dpartement,
atelier, comptoir de vente).
Ainsi lensemble de la fonction personnel dune entreprise peut

tre audit lors dun rachat ou dune fusion pour en valuer les
caractristiques, les attentes du personnel, et les problmes et
risques qui en dcoulent.
30
Laudit social peut concerner une filiale ou un tablissement de

lentreprise pour sassurer de la cohrence de la politique du
personnel suivie ce niveau, avec celle dcide par la maison mre.
Laudit social peut galement concerner une fonction particulire

de personnel, ou seulement un point prcis (procdure, moyen
dinformation, etc.), ou encore un programme spcifique comme par
exemple le traitement rserv des catgories particulires de
personnel (femmes, jeunes immigrs, expatris, cadres).
Laudit peut galement porter sur lensemble de lorganisation de

la fonction personnel ou sur certains aspects comme ladquation de
la centralisation, ou celles des ressources humaines disponibles dans
le dpartement du personnel.
Laudit peut tre men trois (3) niveaux : administration,

gestion et stratgie. Il faut noter quun audit men un seul de ces
niveaux suppose que celui-ci soit dj identifi comme porteur de
risques. Il sagit en effet de dterminer les sources de problmes et
de risques encourus raison de dysfonctions apparaissant
diffrents niveaux : direction du personnel, gestion, politiques.
Au premier niveau, laudit portera sur la fiabilit et la validit des

informations, et sur la conformit lgale des rsultats obtenus.
Au second niveau daudit, dnomm par R. VATIER audit de

procdure, recouvre lexamen de lapplication des procdures, de
leur adquation aux objectifs viss, de leur degr dapplication et de
leur capacit provoquer les rsultats attendus.
Lauditeur vrifiera si les procdures existantes sont bien

appliques : lentretien annuel dapprciation est-il fait ? Et de quelle
31
manire ? Est-il vu par la hirarchie comme un change constructif,

aboutissant une vritable communication, o est-il un simple
monologue du suprieur devant ses subordonns en vue de les
contrler ? La procdure est- elle pertinente ou adapte aux
objectifs poursuivis ?
La technique adopte est-elle applicable, compte tenu des

moyens dont on dispose ? Nest-elle pas trop complique, trop lourde
par rapport aux rsultats esprs ?
Ainsi, dans une entreprise, pas moins de sept (7) entretiens sont
exigs pour lembauche dun cadre, alors que les recruteurs nont
pas reu de formation particulire cette technique.
Ladquation de linformation aux procdures est-elle ralise ?

Labsence dinformations sur le pass de formation dun individu par
exemple conduit nier la politique affiche dans certaines
entreprises de lier promotion et formation.
Enfin au dernier niveau, laudit correspond aux dcisions

stratgiques. Les politiques de personnel sont-elles conformes aux
objectifs poursuivis par lentreprise ? Existe-il des objectifs ? La
stratgie globale de lentreprise incluse-t-elle le facteur humain ? La
stratgie de personnel est-elle adapte
aux contraintes et changements intervenus dans lenvironnement de

lentreprise ?
Enfin, lorganisation de la fonction personnel et les moyens

disponibles (dpartement du personnel, direction gnrale) sont-ils
adquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de linformation
nest-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les membres
32
du dpartement de personnel sont-ils prts assumer des tches

autres quadministratives ?
En dfinitive, lauditeur devra embrasser les trois niveaux dans

leur ensemble afin de dtecter, partir de rsultats, les
dysfonctionnements possibles. Ce nest que lorsquil les aura
hirarchiss par ordre dimportance quil pourra se concentrer sur
lun, ou lensemble, de ces domaines. Les rsultats finaux seront
toujours considrs en premier pour valuer lefficacit ; ceux
observs au niveau des informations, de la conformit lgale, de
lapplication et de la cohrence des procdures seront ensuite
examins comme causes possibles de dysfonctionnements.
3-3- Spcificits mthodologiques
La mesure des carts implique une comparaison entre la valeur

des indicateurs externes et celle de normes, issues de rfrentiels
spcifiques la fonction personnel, et tiennent compte des
contraintes particulires dans le domaine lgislatif, rglementaire et
conventionnel tout autant que des caractristiques de lentreprise
audite.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de

rsultats : il est impossible de dire priori quelles seront les
conclusions dun audit social, et de ce fait, lauditeur doit justifier
que les rsultats prsents ont t obtenus
en utilisant des mthodes et techniques garantissant le maximum

dobjectivit. Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler
33
linsuffisance des informations quantitatives, lauditeur utilise des

mthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences
sociales. En ce sens, il se diffrencie des autres types daudit,
notamment financier et comptable.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental

de linformation ; dans laudit social : ceci implique le recours des
techniques classiques dentretiens, denqutes dopinions.
Pour analyser les informations tant quantitatives que

qualitatives, lauditeur doit disposer de rfrentiels, issus des lois,
rglements, conventions, tout autant que des politiques et
procdures de lentreprise.
Les carts entre les valeurs des indicateurs et celles des normes
issues des rfrentiels permettront de dceler les problmes
potentiels, se traduisant par des risques pour lentreprise.
3.3- La finalit de laudit social
Un audit social a en commun avec tout audit de chercher

amliorer lefficacit de lentreprise audite. Il sagira donc de
mettre en exergue les problmes existants ainsi que leurs
ramifications tant actuelles que futurs ainsi que leurs impacts sur
lactivit de lentreprise.
Laudit social replace les hommes comme facteurs de production

et de succs, ce principe tabli, il devient alors fondamental
dapprcier la place du social dans la gestion de lentreprise comme
cela est fort pour les ressources financires. Les objectifs
oprationnels peuvent tre multiples, il ne sagit pas tant de faire un
audit de tout le domaine social dune entreprise mais plutt den
faire un outil daide la dcision et au pilotage social.
34
Ainsi, il pourra sagir dobtenir des informations prcises sur les

activits du personnel et pouvoir dtecter les ventuelles dfaillances
humaines ou structurelles, pouvoir adapter les ressources humaines
aux besoins de lentreprise, notamment par la gestion des effectifs et
de leurs comptences.
Mais aussi apprcier les dysfonctionnements et les replacer dans

un milieu prcis, possder des informations exactes sur les
problmes rencontrs peut permettre une certaine prise de
conscience des individus dans leur participation lensemble plus
vaste quest lentreprise, sans compter quil y a matire
communiquer sur des bons rsultats ou encore apprcier
limportance des hommes dans la russite de lentreprise, il pourra
sagir dun poste en particulier ou dun atelier.
Enfin, laudit social en pointant les dysfonctionnements permet

dapporter des solutions qui pourront augmenter les performances et
cela un moindre cot.
On pourrait finalement aussi dire quun audit social pourra permettre
la dfinition dune politique en visualisant les priorits et les objectifs
de lentreprise, ainsi il servira non pas identifier des problmes
mais aider faire les choix qui les viteront.
La principale caractristique de ces objectifs est quils vont

prendre en compte les hommes, c'est--dire apprcier des donnes
essentiellement qualitatives qui vont tre quantifies afin den avoir
une lecture claire. Lintrt de laudit sera de fournir un regard neuf
et priori objectif sur une situation donne, nanmoins eu gard la
complexit des informations laudit social va acqurir une
participation active de lentreprise audite.
35
CHAPITRE II : METHODOLOGIE, MISSIONS ET OUTILS

ET
TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL
Lorientation de laudit vers la gestion mettant au premier plan

les notions defficacit et de risque, et ne se cantonnant plus
seulement aux oprations de conformit ou de vrification est
illustre par lmergence de laudit social.
La prise de conscience de mieux matriser les cots sociaux, de
prvoir les risques et dintgrer la gestion du personnel dans la
stratgie de lentreprise, afin de parvenir la meilleure efficacit
possible, entrane un intrt croissant pour laudit social. Mais la
complexit de la fonction personnel et des comportements humains
dans lentreprise et la relative nouveaut de laudit social, imposent
un effort mthodologique et conceptuel important, consistant
prvoir une amlioration des techniques et outils utiliss et un
largissement du champ de laudit.
Pris dans son acceptation usuelle, laudit est un examen qui se

base sur des techniques permettant danalyser et dvaluer les
mthodes de lentreprise ,
Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette

affirmation, il nen demeure pas moins une dfinition pour lessentiel
satisfaisante.
Dans lesprit des gens et depuis si longtemps, laudit est li des

mthodes comptables et financires, cependant, lhistoire nous a
appris galement que le terme auditeur est attach dans la vieille
36
France des fonctions loignes des chiffres et partir des annes

80, on a assist donc une sorte de triomphe et de succs de
laudit, ce succs sest conjugu par
une diversification des missions daudit. Et de ce fait, lexercice

daudit sest appel par tous les aspects de la gestion des
organisations.
Ainsi, nous prsentons dans la premire section de ce chapitre,

la mthodologie de laudit social, la seconde tant consacre aux
principales missions, et enfin, la dernire la prsentation doutils et
techniques pour recueillir linformation.
SECTION I : METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL

La mthodologie de laudit social prend en compte la dmarche
de lauditeur qui comporte en particulier lenqute prliminaire dont
lanalyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Elle
sachvera par la remise dun rapport daudit.
1.1- LA DEMARCHE DE LAUDITEUR
Les principales tapes de la dmarche sont la dfinition du cadre

de la mission, lorganisation de la mission et la ralisation des
travaux daudit.
1.1.1- C
adre de la mission
37
Lordre de mission remis lauditeur fixe les caractristiques de

laudit mener.
Ainsi un audit de recrutement peut avoir les objectifs suivants :
- Sassurer que la politique de recrutement est conforme aux

objectifs de lentreprise,
- Sassurer que la politique de recrutement de lentreprise est

bien formule et adapte aux spcificits de lentreprise et
lvolution de son environnement ;
- Sassurer que la description du poste prsente tous les aspects
importants du poste ;
- Sassurer que la description du poste correspondant,
correspond la ralit ;
- Sassurer de lexistence dun besoin avant tout recrutement ;
- Sassurer du respect des procdures en matire de
recrutement ;
Il est ncessaire de prciser les limites du champ et les points exclus.
Les divers types daudit doivent tre prciss : audit de

conformit, audit comptable, audit oprationnel, etc. La nature des
investigations mener doit tre dtaille.
1-1-2- Organisation de la mission
A partir du cadre dfini par ordre de mission, lauditeur est

responsable de la mise en uvre des moyens propres assurer des
rsultats satisfaisants.
38
Quatre (4) tapes peuvent tre distingues :
Lenqute prliminaire
Lauditeur doit se familiariser avec lactivit contrler afin de

dterminer les points significatifs du contrle, laborer un
programme daudit adapt, bien repartir son temps de travail et ses
efforts. Cette tape implique un vritable diagnostic pralable.
Etablissement du programme de travail
Ce programme doit prciser :

- les personnes rencontrer ;
- les constatations matrielles effectuer ;
- les documents utiliser ;
- la chronologie dtaille des interventions ;
- le budget de temps.
Ralisation des travaux
Rdaction du rapport
1.1.2- T
ravaux daudit
Conformment au programme arrt, lauditeur ralise les

divers travaux daudit notamment :
Lanalyse par le diagramme
39
Le diagramme doit faire ressortir :

- la division des responsabilits pour les oprations effectuer ;
- la localisation des points daction, de dcision, de contrle et de
vrification ;
- la description des documents utiliss pour le transfert
dinformations ou dinstructions ;
- la liaison avec dautres circuits et les interconnexions
Par sa reprsentation symbolique, le diagramme permet de
mieux apprhender la complexit des procdures, de mettre en
vidence les scurits et ventuellement les carences quune
description crite.
Les questionnaires daudit
Lauditeur, pour mener bien la collecte dinformations, utilise

une batterie de questions.
La forme du questionnaire dpendra des objectifs de la mission,
du module audit.
Lauditeur dispose parfois de questionnaires standard quil
adapte aux caractristiques de lentreprise et de la mission.
Gnralement, il labore son questionnaire autour de six familles de
question : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Combien ? Comment ? .avec,
aprs chaque rponse, une question de relance : Pourquoi ?
Lensemble de ces questions dcrit dune faon complte la
ralisation dune tche.
Lanalyse des documents obligatoires
40
Lentreprise est tenue de rdiger priodiquement des

dclarations et des rapports sur divers aspects de la gestion des
ressources humaines.
Lanalyse de ces documents doit permettre lauditeur de porter

un jugement sur le respect des dispositions applicables. Ces
documents peuvent galement fournir des informations utiles pour la
ralisation de la mission.
Examen des manuels des procdures et des descriptifs de

poste
Lexamen des descriptions de poste apporte lauditeur des

lments importants pour apprcier lefficience de lorganisation et
la qualit de linformation.
Lauditeur utilise les descriptions existantes et contrle leur
validit. En absence de ces descriptions, lauditeur pratique lui-
mme les analyses ncessaires leur laboration.
Les manuels regroupent lensemble des instructions et des notes

de service quune personne doit appliquer. Lauditeur intervient
trois niveaux :
- existence de procdures crites portant sur les activits du

poste ;
- fiabilit des procdures ;
- oprationnalit des procdures.
Par des sondages dans les services, lauditeur relve les
procdures relles qui se substituent aux procdures formelles.
41
Lauditeur utilise larbre des causes pour reconstituer la chane

causale afin didentifier les responsabilits et dlaborer des
prconisations adaptes.
Parmi les diffrents travaux, lauditeur choisit ceux qui sont
adapts sa mission.
1.2- LENQUETE PRELIMINAIRE
Toute mission daudit impose une enqute prliminaire pour se

familiariser avec lentreprise et le problme traiter. Cette enqute
permet dadopter un programme de travail adapt en slectionnant
les points significatifs sur lesquels centrer la mission.
Lenqute prliminaire doit permettre didentifier les axes et
orientations mis en uvre dans le domaine audit.
Des nombreuses rgles sont dtermines en dehors de

lentreprise par les pouvoirs publics ou, conventionnellement, entre
les organisations professionnelles patronales auxquelles adhrent
lentreprise et les syndicats de salaris. Pour cela, il faut pour une
connaissance pralable de lentreprise auditer, identifier les
caractristiques technologiques, commerciales, conomiques et
financires qui ont un impact humain et social.
1.2.1- C
onnaissance gnrale de lentit audite
Lanalyse des documents complte la connaissance pralable de

lentit auditer sur le plan des caractristiques techniques,
commerciales et financires. Elle dbute par un recueil
42
dinformations gnrales et sachve par la rdaction dune fiche

dinformation.
Les informations gnrales
Lauditeur rassemble les chiffres significatifs, les donnes

historiques et des informations sur la structure des responsabilits.
Les caractristiques techniques
Il sagit de faire ressortir toutes les contraintes qui psent sur

lorganisation du travail, les conditions physiques de travail,
lamnagement des temps, les niveaux de qualification, les risques et,
plus gnralement, lensemble des conditions de vie et de travail des
salaris dans lentreprise.
Une description sommaire du cycle de production, des
quipements et des postes de travail est ncessaire. Lauditeur sera
attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le
thme de sa mission.
Par exemple dans le cas dune mission concernant le
recrutement, lanalyse des caractristiques techniques est centre
sur le niveau de formation requise pour occuper ce poste et sur le
besoin de lentreprise.
Les caractristiques commerciales
Il sagit didentifier les contraintes de nature commerciale

pesant sur les conditions de vie et de travail des salaris.
43
Les caractristiques financires et conomiques
Pour laborer un programme de travail, lauditeur doit

ncessairement connatre limportance des enjeux. Il doit donc
analyser les documents comptables et financiers.
Il sintresse galement aux documents de comptabilit
analytique afin de connatre les composantes du prix de revient.
Le suivi des charges lies au personnel sur plusieurs annes
permet lauditeur de mieux situer les points importants de sa
mission.
1.2.2- S
tratgie sociale de lentreprise
Toute mission daudit social sinscrit dans le cadre de la mise en

uvre dune stratgie sociale, partie importante de la politique
gnrale de lentreprise.
Lauditeur, au cours de son enqute prliminaire, doit identifier

les principaux axes de la politique humaine et sociale de lentreprise.
1.2.3- R
glementation applicable
Le cadre lgal, rglementaire et conventionnel en matire

sociale limite la libert daction de lentreprise. Il est donc ncessaire
didentifier les rgles applicables toute mission daudit. Cet
inventaire doit tre minutieux sil sagit dun audit de conformit.
Cette recherche des rgles applicables est dlicate du fait de la
varit des sources : tatiques, conventionnelles, et autres.
Le rglement intrieur et le contrat sont des sources du droit du
travail.
44
Les usages et coutumes viennent combler les domaines non rgis par
la loi ou les accords collectifs.
Une fois dfinis le thme et le terrain de laudit, il est ncessaire

didentifier lensemble des rgles applicables dorigine tatique ou
conventionnelle. Pour cela, lauditeur doit disposer de connaissances
de base en droit social.
1-3 : LANALYSE DU BILAN SOCIAL
Le bilan social est un document riche dinformations sur trois

annes. Lanalyse de ces informations complte la connaissance
gnrale de lentit audite lorsque le document est disponible. Cest
le cas lorsquil sagit dune entreprise ou dun tablissement de plus
de 300 salaris.
Une dmarche danalyse des donnes du bilan social permet de

faire un pr-diagnostic.7
Trois tapes peuvent tre distingus :
- lidentification des caractristiques de lentreprise ;
- lexamen des politiques sociales ;
- le diagnostic global.
1.3.1-Caractristiques de lentreprise
Avant danalyser les politiques sociales de lentreprise, il

convient de dgager les principales caractristiques sociales de
lentreprise. A partir du bilan social, il est possible de cerner :
- la structure et les caractristiques de la population ;

7
J. M. PERETTI Une dmarche de lecture du bilan social ,in liaisons sociales, no spcial Le
bilan social , no 5111, Paris, 1981
45
- les conditions de travail et de scurit ;

- les comportements du personnel
Structure et caractristiques de la population
Les lments du bilan social permettent de classer par ordre

dimportance les traits significatifs de la population.
La connaissance des caractristiques principales de la
population est importante pour comprendre les comportements et
vrifier ladaptation des politiques sociales. Un intrt particulier
doit tre port aux pyramides des ges, par sexe et par catgorie.
Conditions de travail et de scurit
Il convient dtudier les rubriques suivantes :
- les accidents de travail et de trajet. Il faut prciser le niveau de

risque auquel le salari est confront dans lentreprise ;
- les maladies professionnelles ;
- lorganisation et le contenu du travail : travail post, travail de
nuit, travail la chane ;
- les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur ;
- la dure et lamnagement du temps de travail.
Lensemble des informations relatives aux horaires, aux

amnagements, aux congs permet de cerner limportance des
contraintes de lactivit.
46
A partir de lexamen de ces rubriques, il est possible de cerner

partiellement la qualit de vie au travail ou les principales attentes
cette qualit.
Les comportements
Absentisme et dparts constituent deux aspects des

comportements du personnel mesurables travers le bilan social.
Les dparts peuvent tre suivis grce trois ratios :
1- Dparts en cours de priode dessai

Embauche par contrat dure indtermine
2- Dmissions
Effectif moyen
3- Licenciement pour autre cause

Effectif moyen
Labsentisme peut galement tre suivi par catgorie partir

des informations dtailles de la rubrique absentisme.
Labsentisme pour maladie et notamment le micro absentisme,
les absences pour autres causes permettent de cerner un
comportement du personnel
47
Le rapprochement des comportements constats avec les

caractristiques structurelles de la population et les conditions de vie
au travail fournit un premier lment de diagnostic et didentification
des problmes sociaux.
1-3-2- Examen des politiques sociales
Il convient de slectionner quelques indicateurs significatifs. En

fonction de la mission de laudit, divers ratios peuvent tre choisis.
La liste ci-dessous illustre la construction de ratios partir des
donnes du bilan social.
Lemploi
Il est intressant de suivre le niveau demploi, la nature des
emplois offerts, la scurit de lemploi, lintgration des nouveaux, la
stabilit, la politique de promotion, lemploi des femmes, des
handicaps et des autres catgories.
Rmunrations
Les points suivis sont le niveau relatif des rmunrations,

lvolution dans le temps, la structure interne des rmunrations, les
bas salaires et la hirarchie, les modalits de rmunrations.
La scurit et lamlioration des conditions de travail
48
Deux (2) types dindicateurs peuvent tre retenus :
- le chiffrage des efforts faits ;

- la mesure des rsultats obtenus.
La formation
Les informations relatives la formation sont regroupes sous

trois (3) rubriques :
- formation professionnelle continue ;

- cong formation ;
- apprentissage.
Lauditeur examine le volume de la formation, les bnficiaires, le

contenu de la formation, la dure des actions, le cot de la formation.
Linformation
Le contenu du bilan social est succinct sur ce point. Dans les

grilles les plus dtailles, quatre points sont abords :
- runions du personnel ;
- procdure daccueil ;
- systme dentretiens individuels ;
- procdures dinformation.
1-3-3- Pr-diagnostic
Une fois ralis lexamen des diffrents volets de la politique

sociale de lentreprise, il est possible de regrouper les points forts et
les points faibles recenss pour dgager un pr-diagnostic
densemble.
49
Ce pr-diagnostic permet de faire apparatre :
- les adaptations et inadaptations actuelles entre les

caractristiques de la population en poste et les politiques
menes ;
- les cohrences et ventuelles incohrences entre les diffrents
volets de la politique sociale ;
- les principales sources de risques sociaux ;
- les zones de surcots sociaux.
Ce Pr-diagnostic permet dorienter la prparation des
programmes daudit.
1-4 : LE RAPPORT DAUDIT
La russite de la mission daudit social repose sur la qualit de

linformation transmise la direction et sur sa volont et sa capacit
lexploiter
Le rapport daudit a, en effet, pour fonctions dabord de
communiquer des rsultats, de persuader ensuite et enfin dattirer
lattention sur la ncessit dune action correctrice. Pour quun audit
soit efficace, li faut que les rsultats obtenus soient transmis sous
une forme telle quelle retienne lattention des responsables et un
impact rel : cela suppose quun certain nombre de conditions de
fond et de forme soient respectes pour le rassemblement des faits et
des opinions, qui constituent autant des preuves sur lesquelles
sappuiera lauditeur pour tayer ses conclusions.
50
Lauditeur doit voir son rapport sous le mme angle quun

vendeur considre loccasion quil a doffrir son produit au directeur
dune entreprise : une ouverture pour une prsentation bien rpte,
conue et sans faille8.
Le rapport daudit social peut revtir trois formes :
- rapport intermdiaire ;
- rapport oral ;
- rapport final.
Le rapport final comporte trois (3) parties :
Les ralisations (travaux effectus et constatations)
Quelle que soit la nature des investigations ralises, il est vital

dapporter au lecteur tous les lments lui permettant dapprcier la
rigueur, la porte et les limites des travaux.
Lopinion
Cest un jugement professionnel formul par lauditeur. Elle

repose sur des constatations effectues. Elle doit tre lexpression
exacte de ce que pense lauditeur, ne comporter que des lments
justifiables et appuys sur des faits.
Une anomalie mineure nentrane pas la formulation dune opinion
dfavorable. Leur multiplication constitue un lment ngatif.
Lanomalie majeure empche datteindre lun des objectifs importants
de lentit. Elle justifie une opinion dfavorable.
Une analyse des causes des anomalies est ncessaire. Les causes
les plus souvent identifies dans les missions daudit social portent
sur les points suivants :
8
L. SAWYER, La pratique de laudit interne, Paris, 1978, P. 393
51
- absence de dfinitions dobjectifs et des plans valables ;

- dfinitions insuffisantes des responsabilits ;
- absence de guide de procdure et dinstructions ;
- absence dune formation de base adquate ;
- absence de systme de contrle ;
- absence de dispositions garantissant le respect des dispositions
lgales ou internes ;
- absence dinformations sur les processus en cours ;
- absence daction corrective rapide ;
- absence daffectation dun personnel suffisant ;
- absence dquipement suffisant ;
- absence de coordination ;
- absence de respect de dlais ;
- attitude non satisfaisante de personnel ;
- absence de fixation de priorit ;
- erreurs humaines ;
- surveillance insuffisante.
Les recommandations
Les recommandations dcoulent des causes diagnostiques

toutefois : certaines recommandations peuvent tre appliques
immdiatement ; dautres conduiront des enqutes
complmentaires, ou des audits plus pousss dans le domaine qui
semblent les plus porteurs des risques sociaux pour lentreprise.
Parmi les recommandations immdiates figurent celles qui ont

trait la non conformit lgale.
52
Par contre, dautres recommandations peuvent porter sur la

mise en place des nouvelles procdures : cela requiert un effort
particulier pour trouver les procdures adquates.
Enfin, dautres auront trait des enqutes complmentaires,

notamment, celles ayant trait labsentisme, ou des audits de
fonction, comme le recrutement, la formation, les salaires ou des
points particuliers (travail temps partiel, procdures, etc.)
Section II : LES MISSIONS DAUDIT SOCIAL

Les principales missions daudit social peuvent tre regroupes
en trois (3) niveaux : audit de conformit, audit defficacit, audit
stratgique.
2-1 : LAUDIT DE CONFORMITE
53
Il permet dapprcier la conformit des rgles lgales et

conventionnelles et des procdures internes applicables dans
lentreprise.
2-1-2 -
Garantir la qualit de linformation
Laudit portera sur des informations historiques ou

professionnelles, internes ou externes, qualitatives ou quantitatives,
chiffres ou non.
Lexamen de ces informations doit rpondre aux exigences de
laudit :
- caractre professionnel rsultant dune mthode, des

techniques et doutils spcifiques ;
- rfrence des critres de qualit (rgularit, efficacit,
fidlit) ;
- utilisation des normes ;
- expression dune opinion travers un jugement ;
- identification des risques ;
- formulation dun certain nombre de prconisations ;
- accroissement de lutilit de linformation par lamlioration
de sa crdibilit et de sa fiabilit.
Les missions de contrle porte sur :
- les informations communiques aux reprsentants du

personnel ;
- les informations fournies lextrieur (administrations,

organismes sociaux, actionnaires, groupements
professionnels) et le bilan social ;
54
- les informations diffuses aux salaris :

- les information utilises dans le cadre de ladministration et
de la gestion du personnel ;
- les informations permettant de prendre les dcisions en
matire de ressources humaines.
Lexistence de sanctions spcifiques renforce limportance de ces

contrles.
Deux aspects importants en matire dinformation sociale
doivent tre souligns :
- la confidentialit est une exigence essentielle ;
- la scurit contre les risques dans le traitement des
informations.
2-1-2- Assurer le respect des dispositions lgales et

rglementaires
La rglementation applicable en matire de gestion des

ressources humaines (GRH) est particulirement trs importante.
Lauditeur doit en contrler et valuer les risques encourus du fait
dune application insuffisante.
Ces missions peuvent tre dlicates dans deux cas :
- multiplicit des sources conventionnelles applicables au sein

de lentreprise du fait dune activit diversifie,
- implantation internationale : dans certains pays, les pratiques
sociales dpendent dusages locaux qui ne sont pas toujours
codifis par des textes officiels.
Lauditeur social doit recenser les usages locaux et prendre en

compte les principes de lentreprise pour prparer son rapport.
55
Laudit de la rglementation du droit du travail constitue un volet

important de laudit social9.
2-1-3- Assurer lapplication des instructions de la direction
Pour mettre en vidence leur politique de gestion des ressources

humaines, les entreprises laborent souvent un ensemble de
procdures. Elles sont formalises dans des guides, des manuels et
des notes de service. Lauditeur est souvent amen vrifier
lexistence des procdures internes, leur diffusion aux dcideurs
concerns et, bien sr, leur application effective.
2-2 : LAUDIT DEFFICACITE ET DEFFICIENCE
Les audits defficacit rpondent aux questions suivantes :
- les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ?

- les rsultats ont-ils t acquis aux moindres cots ?
Ils englobent lefficacit (capacit dune organisation atteindre
le but quelle sest fixe) et lefficience (capacit tre efficace au
moindre cot).
Lauditeur est donc amen examiner, non seulement les

rsultats obtenus, mais lensemble du processus par lequel ils ont t
produits.
Laudit defficacit recouvre laudit des procdures. Il rpond

aussi aux questions :
- les procdures internes correspondent elles aux objectifs

dfinis ?
9
J.P.ANTONA Audit de la rglementation du droit de travail , Les Petites Affiches, 8 juillet 1988
56
- les procdures peuvent-elles tre allges ou amliores pour

atteindre plus facilement les objectifs viss ?
Enfin, au-del des rsultats, lauditeur dgage les consquences

prvues et imprvues de laction (effets pervers, cots,
dysfonctionnements induits).
Les principales missions daudit defficacit concernent les

pratiques en matire daudit demploi (recrutement, dparts), de
rmunrations (qualification, individualisation), de formation,
damnagement des temps
2-2-1- Historique (expriences, volutions et prolongements)
- Lauditeur retrace lhistoire des modalits au sein de

lentreprise.
- Laction tudie est-elle nouvelle ? Y a-t-il eu dautres formules
au sein de lorganisation, dans la socit, le groupe ?etc.
- Quand, et par qui, lide a-t-elle t lance ? Quels taient les
arguments mis en avant ? Comment ont-ils t accueillis ? Quelles
ont t les principales tapes de ladoption ? La position des
partenaires sociaux ? Lvolution des positions dans le temps ?
- Parmi les expriences dj ralises, une valuation a-t-elle t

faite ? Par qui ? Comment ?
- Les expriences antrieures ont-elles t poursuivies ? Dans
quels services ? Quels ateliers ?
2-2-2- Les objectifs
57
Quels sont-ils ? Qui les tablit ? Comment ont-ils t tablis ?

Quelle part a t accorde la ngociation ? Quelle information a t
apporte aux salaris sur les objectifs ? Sous quelle forme ?
Lauditeur identifie les pressions internes et externes dans la

dfinition des objectifs et avantages attendus.
2-2-3- Analyse des moyens et ressources mis en uvre
Lauditeur mesure les temps passs et les cots directs. Le temps

pass se dcompose en :
- temps de conception, de prparation et de mise en uvre du

projet par les services du personnel, la direction gnrale, les
directions oprationnelles ;
- temps consacr la consultation, la concentration et la
ngociation avec les reprsentants du personnel ;
- temps consacr linformation des salaris.
Les cots directs supports comportent dventuels honoraires

de consultants externes, des frais de dplacement et de
documentation pour tudier des expriences externes, les cots des
supports et mdias utiliss.
2-2-4- Dmarche de mise en uvre
Lauditeur vrifie que lintroduction sest faite selon une

dmarche rigoureuse et matrise, comportant les tapes suivantes :
- dfinition des objectifs par direction ;
58
- leur cohrence avec le plan social ;

- leur adquation avec les aspirations du personnel, les
attitudes des reprsentants du personnel ;
- leur comptabilit avec les autres organisations de la socit,
du bassin demploi, de la ville, des moyens de transport, etc. ;
- analyses des impacts sur lorganisation concerne ;
- les modalits pralables lintroduction de laction (enqutes,
consul-tations, discussions, ngociations) ;
Lauditeur examine les questions suivantes :
- Y a-t-il un projet daccord ? Par qui a-t-il t labor ? Selon

quelle procdure ?
- Un accord spcifique a-t-il t sign ? Par qui ? Quand ? Y a-t-
il eu des rserves ? De qui ?
- Le projet a-t-il fait lobjet dune exprimentation ? O ?
Quand ? Comment ?
- Quelles sont les populations concernes ?
- Le projet a-t-il t adopt ? Quels en ont t les rsultats ? Les
avantages ? Les cots ? Les effets pervers ?
- Un systme dinformation a-t-il t mis en place ? Par qui ?
Comment ?
2-2-5- Evaluation de lefficacit
A partir des critres, non limitatifs, lauditeur complte son

analyse objective des cots/avantages par laudit des attentes des
diffrents partenaires sociaux (dirigeants, encadrement, employs,
reprsentants du personnel, syndicats, tiers). Cette valuation
comporte des questions :
59
- la pratique a-t-elle atteint les objectifs que vous avez prvus ?

A quel niveau ? Avec quels effets supplmentaires ou au
contraire pervers ?
- Etes-vous satisfaits de laction ? Dsirez-vous sa poursuite ?
son amlioration ventuelle ?
- Faut il poursuivre cette action ? Ou la remplacer ? Par quoi ?
Comment ? Quand ?
Laudit defficacit permet damliorer la qualit de la gestion de
ressources humaines par une valuation quatre niveaux :
- la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en

matire de politique sociale (les procdures sont-elles le reflet
exact des politiques dfinies ?) ;
- la cohrence des pratiques pour lensemble des aspects de la
gestion sociale (rmunration, recrutement, gestion des
carrires) et la cohrence des procdures de gestion et
dadministration entre tablissements ;
- la pertinence des procdures c'est--dire leur capacit
provoquer les rsultats attendus ;
- lefficience des procdures, c'est--dire le rapport du cot de
leur mise en uvre sur les rsultats obtenus.
Lauditeur tudie les allgements et amliorations permettant

datteindre plus facilement les objectifs viss. Sa mission prend en
compte les nouvelles technologies administratives : informatique,
bureautique et tlmatique.
2-3 : LAUDIT STRATEGIQUE
60
Laudit stratgique correspond une double proccupation :
- les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs

poursuivis par lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie
sociale ?
Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux
spcificits de lentreprise et lvolution de son environnement ?
Lauditeur doit vrifier la cohrence entre les principes
directeurs des politiques de GRH et les valeurs affiches par
lentreprise dans son projet de culturel.
- la traduction des grands choix de la politique sociale en plans et

programme est-elle ralise ? Lauditeur doit galement sintresser
aux diffrentes composantes de la squence stratgique (diagnostic,
dfinition, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits
de suivi et dvaluation permettant dadapter les politiques aux
volutions internes et externes.
Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux.

Il appartient lauditeur de privilgier lun dentre eux. A partir du
cadre de la mission et des rsultats de lenqute pralable, lauditeur
est en mesure dtablir un plan de mission situant son niveau
dintervention.
2-4 : LES REFERENTIELS
61
Dans toutes les missions daudit social, la qualit de lvaluation

et des recommandations dpend de la qualit des rfrentiels
utiliss.
Le rfrentiel ou systme de rfrence est un ensemble

cohrent dlments de rfrence reprsentatif dune situation dont
on peut rapprocher autant dimages comparables chacun de ces
lments correspondants et relever des carts significatifs de divers
aspects de cette situation.
Gnralement, il est possible de trouver le nombre ncessaire et

suffisant dlments de rfrence pour rendre compte dune situation
ou dun phnomne.
Il est galement possible de relever des carts significatifs de
lefficacit, de la conformit et de la pertinence des traits
caractristiques, entre la ralit observe et ces rfrences.
2-4-1 N
ature du rfrentiel ou systme de rfrence
Dans la logique de laudit, un rfrentiel, ou un systme de

rfrence, est une construction rationnelle, extrieure lauditeur
qui lutilise. Un rfrentiel ne sidentifie, ne se rduit ou ne stend ni
au seul talent de lauditeur, ni ses ventuelles connaissances
dexpert. Le rfrentiel est expliqu et connu de laudit comme de
lauditeur et les carts annoncs doivent tre vrifiables par laudit
sil le souhaite.
62
Ces conditions sont impratives, tant du point de vue de la

validit du constat que de celui des relations entre les acteurs
concerns10.
De manire gnrale, un rfrentiel indique les divers points de

vue do il est ncessaire de se situer pour regarder lobjet auditer.
Il traduit cette ncessit en sries de donnes prcises mesurables
chaque fois que possible et en indications concrtes connues.
2-4-2 Forme du systme de rfrence
Dans une logique de systme de rfrence on peut se placer des

diffrents points de vue :
- stratgique et normatif (ce vers quoi on tend) ;

- juridique (les rgles quil faut respecter) ;
- temporel et spatial (volution dans le temps et dans lespace) ;
- technique et professionnel (les impratifs technologiques) ;
- culturel (les systmes de valeurs)
2-4-3 Choisir un rfrentiel
Le rfrentiel doit tre reprsentatif de la situation observe et

couvrir la totalit des aspects quon cherche y discerner. Il
constitue la base de la comparaison permettant didentifier les carts
indicatifs defficacit et defficience, de conformit et de cohrence.
10
R. VATIER Opinion cite P.248
63
Il est ncessaire, pour choisir ou construire un systme de

rfrence convenant une situation dtermine, de mener un pr
enqute pour prciser :
- les objectifs de laudit ;

- la dlimitation du champ observ ;
- les aspects qui doivent tre examins ;
- les endroits o ils peuvent tre dcels ;
- les points de vue des divers acteurs.
Si un rfrentiel correspondant prexiste, il a la forme dune

srie de dispositions volontaristes (objectifs, politiques) ou de
contraintes rglementaires imposes et parfois codifies (telles que
le plan comptable). Il peut aussi tre compos dlments chiffrs de
gestion ou prendre la forme dune banque de donnes.
R. VATIER note : ds que la situation examine comporte des

caractres spcifiques, il faut construire un rfrentiel
correspondant cette situation partir de ltude accomplie avec
des techniciens comptents. Ils rpondent dans ce but des question
comme : quels rsultats doit-on atteindre ? Quest ce qui fait que le
rsultat soit bon ou mauvais ? O se trouvent les lments
significatifs ?...
Cest lauditeur quil revient de choisir et de valider le choix

fait en vrifiant quil couvre tout le champ concern sans
redondance, quil est
possible de trouver des images comparables et que les faits et

chiffres retenus ne seront pas contestables.
La qualit des rfrentiels dont peut disposer un auditeur

conditionne la russite dune mission daudit.
64
SECTION III : OUTILS ET TECHNIQUES DE LAUDIT

SOCIAL
Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur social doit

adopter une mthodologie rigoureuse qui implique lutilisation
doutils et techniques pour recueillir linformation sans biais,
lanalyser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faon
efficace. Les outils et techniques que nous vous prsentons dans
cette section ne couvrent pas lintgralit de la panoplie mise la
disposition de lauditeur.
Ainsi, un bref aperu de quelques techniques utilises dans
laudit social est prsent dans cette section. Il sagit de ceux qui
concernent le recueil dinformations, et enfin, ceux de lanalyse de
ces informations
3-1 : OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL

DINFORMATIONS
Pour mener bien ses travaux, lauditeur a recours tout un

bagage de moyens diversifis qui sont autant doutils daudit social.
3.1.1 R
ecueil dinformations
Le recueil dinformations peut tre ralis laide soit de

mthodes statistiques portant sur des indicateurs de type
quantitatif, soit des mthodes
65
psycho-sociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires,

et enqutes dopinion.
Comme le souligne SAWYER11, lchantillonnage est une

technique qui permet de connatre la totalit des caractristiques
dune population en nen considrant quune partie, mais il doit tre
considr comme un moyen et non une fin en soi. Lutilisation de
techniques dchantillonnage rpond des considrations dordre
conomique ; il est en effet plus rapide de se faire une opinion sur
lensemble des phnomnes audits, en nen considrant seulement
quune partie plutt que la totalit. Cependant, cette technique, dans
certaines entreprises, ne peut tre facilement applique : lentreprise
peut tre suffisamment importante mais ne pas possder de listes
exhaustives de son personnel, ou encore un turn-over important, ou
des conditions de changeant rapidement, peuvent entraner pour
lauditeur une impossibilit matrielle de se faire une ide exacte de
la population totale. Dans ce cas, il est prfrable de recourir au
recensement, c'est--dire lexamen intgral de tous les lments de
la population.
Slection de lchantillon
Pour obtenir un chantillon reprsentatif de lensemble de la

population, il est ncessaire de connatre exactement ce quest la
population examiner, et de donner chaque lment de la
population une chance gale dtre reprsente dans lchantillon.
Par population, on entend lensemble des lments qui constitue le
champ dinvestigation. Cela suppose que les objectifs de ltude
soient clairement dfinis.
11
SAWYER op. P 279
66
Dtermination de la taille de lchantillon
La taille de lchantillon ne peut tre dtermine sans quau

pralable soient prciss les degrs de confiance et de prcision
dsirs.
Le premier reprsente la confiance que lon est en droit davoir

dans lexactitude de la reprsentation de la population totale par
lchantillon choisi. Un degr de confiance est gnralement exprim
en pourcentage : par exemple, celui, gnralement choisi est de 5
%, signifie quil y a 95 chances sur 100 que les rsultats tirs de
lchantillon ne diffrent pas des caractristiques de la population
totale. Il sagit dune probabilit que lchantillon est correct.
Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur

desquelles les estimations des caractristiques de la population
examine doivent figurer.
Ainsi, les estimations obtenues partir dun chantillon

permettent de dire que nous sommes srs 95 %.
La troisime condition pour dterminer la taille dun chantillon

est lie la variabilit de la population. Comme le souligne
SAWYER12, pendant longtemps, les auditeurs ont cru que la taille de
lchantillon devait tre en relation directe avec celle de la
population.
3-4.1-2 R
ecueil dopinions
12
J. SAWYER op. cit. chapitre 9
67
Le recueil dopinions peut tre effectu par lentremise

dinterviews ou de questionnaires. Le terme daudit implique, en
effet, le recueil dopinions sous forme orale, quil est cependant
possible dobtenir quelquefois sous forme crite.
Quelle que soit la forme adopte lors de lentretien (directif,

semi directif, non directif), lauditeur doit sefforcer de crer
les conditions
favorables lexpression dopinions refltant rellement la situation.

Lauditeur doit contribuer tablir un climat favorable qui ne doit
pas lempcher dinsister pour obtenir des faits plutt que des
sentiments. Les informations recueillies au cours dentretiens doivent
tre recoupes, en les comparant, dautres entretiens ou des
statistiques, rapports, enqutes qui confirmeront ou infirmeront
linformation donne.
Lauditeur peut se rfrer des questionnaires pr-tablis lors

dentretiens afin de ne pas omettre des points essentiels, qui
pourront tre complts selon la situation. Lauditeur ne doit pas tre
prisonnier dune procdure rigide, qui risquerait dentraner des
omissions fcheuses. Cependant, tous les auditeurs sociaux disposent
de listes de questions appropries chacun des domaines de la
fonction personnel.
Une autre manire de recueillir des opinions consiste utiliser

des enqutes, dites dattitudes ou dopinions.
Dans tous les cas, les enqutes recouvrent lexamen dtaill des
perceptions, attitudes et opinions des membres de lorganisation. Le
but est dobtenir une meilleure comprhension des ractions des
employs et de leurs prfrences.
68
Les attitudes qui font lobjet denqute recouvrent trois lments

diffrents : cognitif, affectif et comportemental.
3-2 OUTILS ET TECHNIQUES DANALYSES
Pour analyser linformation recueillie, lauditeur dispose dun

certain nombre doutils et de techniques qui permettent danalyser
des rsultats. Daboutir un diagnostic des causes et de formuler des
recommandations.
4-1 Organigramme
Lorganigramme est un document partir duquel une analyse de

ladquation du flux de travail au dcoupage par service peut tre
entreprise. Ainsi le dcompte du nombre de chefs de service et des
cadres (pouvant aller jusqu la matrise et aux chefs dquipe),
permet dvaluer les besoins ncessaires pour lentreprise en
personnels supplmentaires. De mme, la comparaison entre le flux
de travail, impos par la technologie utilise par lentreprise, et
leffectif global de lentreprise, permet de se rendre compte de
linadquation provenant dun effectif plthorique et de ce fait,
entranant des doubles emplois.
La comparaison dorganigrammes successifs, tablis sur une

priode de plusieurs annes, donne un aperu de la philosophie du
management.
69
3.2.2 Pyramides des ges
La pyramide des ges est la reprsentation graphique dune

population par anne ou par classe dge. Elle peut tre complte
par la pyramide des anciennets.
Elle est tablie chaque anne, par tranche dge partir des
effectifs inscrits13.
Dans certains cas, il est recommand de repartir les effectifs par
anne, par exemple pour le personnel g de 55 65 ans, du fait des
ventuels dparts en retraite ou en prretraite. Il est aussi conseill
dtablir des pyramides dge par service, par catgorie
professionnelle, par nationalit ou par sexe.
La forme de pyramide permet de se rendre compte de

dsquilibres possibles. Ainsi, des trous importants sont significatifs,
sauf adoption de
mesures correctives ultrieures, de problmes de remplacement,
lorsque les personnels appartenant ces tranches partiront de
lentreprise. A linverse, des gonflements soit au bas de la pyramide,
soit au sommet indiquent un recrutement important et rcent, ou au
contraire un recrutement important et loign dans le pass, en
mme temps quune absence de recrutement dans les dernires
annes (pyramide inverse).
3.2.3 Diagnostic des responsabilits
13
APEC ; Pyramide des ges et gestion de personnel, s. d
70
Le diagnostic des responsabilits est un outils danalyse dont

dispose lauditeur pour dterminer les rles jous par les diffrents
responsables qui interviennent dans les divers domaines de la
fonction personnel.
A lissue de ltape du recueil de linformation, des indications

sont donnes sur ce qui peut tre fait ; lissue de ltape du conseil,
est indiqu ce qui devrait tre fait ; lautorisation de ce qui devrait
tre fait est suivie de ltape dexcution, aprs laquelle est
constate les rsultats. Ces rsultats sont finalement contrls et
valus.
Les sous fonctions de personnel considrs peuvent tre

dcomposes en un certain nombre dactivits : par exemple dans le
cas du recrutement, ce pourrait tre : la fixation des objectifs et des
stratgies, lembauche, les mthodes de slection adoptes,
ltablissement des contrats de travail, laccueil des nouveaux
employs, etc. Pour chacune de ces activits, seront prciss les
rles jous par chaque responsable.
71
Exemple de grille de diagnostic des responsabilits dans le cas

dun recrutement
Autres
Directi
Direction Service (reprsentan
Activits Non on
du embauch
critiques Fait gnral
personnel e du
fai e
1- Recrutement
Discipline
Licenciement
A- Recrutement
-Fixation des objectifs
et stratgies
- Embauche
- Mthodologie de
slec-
tion
- Etablissement des
contrats
Accueil des nouveaux
employs
B- Discipline
- Avertissement
C- Licenciement
- Licenciement collectif
- Licenciement
individuel
Ouvriers
Matrise
Cadres
2- Mutations
72
Lauditeur pourra ainsi dterminer les responsabilits, et clarifier

les principaux rles jous dans la fonction personnel et
dterminer un profil des rles dominants jous par le dpartement de
personnel. A lissue de ce diagramme de responsabilits, il est
possible de conclure une absence de moyens de contrle pour
lensemble des fonctions de personnel. Une autre conclusion possible
retirer de lanalyse est ladquation de la qualification des cadres
aux responsabilits du dpartement du personnel. Enfin, des doubles
emplois, ou au contraire des manques significatifs, peuvent tre
dcals grce cet audit.
73
74
La tche des spcialistes des ressources humaines devient de

plus en plus complexe : les travailleurs se rendent compte de leur
importance, ils valorisent la qualit de vie au travail, et les lois et
rglements portant sur la protection du travailleur samliorent
graduellement.
Lemployeur doit donc disposer dun personnel en nombre

suffisant motiv et assez qualifi pour accomplir les diffrentes
tches.
La russite dun recrutement repose sur une dmarche

rigoureuse, la recherche mthodique des candidatures externes et la
qualit des procdures daccueil et dintgration.
Limportance des enjeux justifie la ncessit daudit de

recrutement. Le recrutement est un investissement dont le cot
direct et indirect ncessite une vrification de la qualit des
rsultats obtenus
75
CHAPITRE I: PROCESSUS ET COUTS DE

RECRUTEMENT
Le processus de recrutement a pour objectif le reprage et le

choix de divers candidats comptents eu gard des postes
disponibles. Le recrutement est, en fait, la dernire opration par
ordre chronologique ; ce nest quaprs avoir puis divers moyens
tels que la promotion interne, les reclassements, les transferts, que
lentreprise recourt au march extrieur de lemploi pour combler
ses besoins. Les besoins futurs de lentreprise en personnel
dpendent directement de ses objectifs, des programmes de
production et dun inventaire des ressources humaines, les objectifs
en matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient reflter
la politique gnrale du management faute de quoi les oprations de
recrutement risquent dtre inefficaces.
Le recrutement sinscrit dans la dmarche dacquisition de

ressources humaines (lorsquil est fait appel lextrieur)
Il recouvre un ensemble doprations telles que :
- la dfinition et lobjet du recrutement ;

- les modalits de recrutement ;
- laccueil et ladaptation ;
- le cot de lembauche.
76
SECTION I : PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Lvolution du contexte conomique, technologique et social, li
la sophistication croissante des outils de gestion peu peu conduit
les entreprises laborer une fonction recrutement c'est--dire
regrouper sous une mme tique, toutes les tches relevant de la
slection et de lintgration.
Cette fonction recrutement sest peu peu affiche jusqu

prsenter le visage que nous lui connaissons aujourdhui.
1.1 Dfinition et objet
Le recrutement se traduit par lentre contractuelle dune ou

plusieurs personnes dans une entreprise. En effet, lobjectif de tout
recrutement est dassurer la meilleure correspondance entre des
aptitudes individuelles et les besoins dun poste, ou le profil
thorique dun poste et le profil dun individu. Plus encore, un
recrutement est aujourdhui un double pari : de correspondance
court terme, mais aussi long terme, car le profil dun poste tant
volutif, il conduit devoir considrer les capacits dadaptation des
individus.
Un recrutement doit donc satisfaire une adquation immdiate

(poste/aptitudes) et si possible des adquations futures.
Le responsable hirarchique directement concern tablit une

fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service
charg du recrutement.
77
3-2 Lanalyse de poste
Lorigine de la demande peut tre un dpart, une mutation, une

cration de poste. Le responsable hirarchique concern tablit une
fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service
de recrutement.
La direction des ressources humaines procde lanalyse de la

fiche de demande qui doit comporter une srie de renseignements :
- niveau (qualification, rmunration) ;

- date et dure du besoin.
Le diagnostic dopportunit est ralis par le service du

personnel ou par un service de contrle de gestion. A travers une
grille de questions, le service du personnel vrifie que toutes les
solutions damlioration de la productivit ont t analyses avant de
recourir laugmentation ou du maintien des effectifs.
Les solutions provisoires (travail temporaire, contrats dure

dtermine, personnel mis la disposition par une entreprise
extrieure, sous-traitance) sont galement envisager.
Limpact long terme de toute dcision de recrutement renforce

limportance de cette phase danalyse. Faute dobtenir lautorisation
pour pratiquer les recrutements escompts, les services demandeurs
sont souvent amens dvelopper le recours aux formes demploi
diffrentes.
Lanalyse de la demande comporte galement un

approfondissement des diffrentes dimensions du poste pouvoir :
analyse fonctionnelle (niveau de connaissance, de formation et
78
dexprience ncessaires), analyse psychologique et

psychosociologique (environnement du poste), variables
situationnelles.
Lanalyse du poste privilgie le constat a posteriori. Elle revt

une importance particulire non seulement au plan de lorganisation
du travail et de lefficience qui en rsulte, mais aussi plus
prcisment pour toute la gestion de ressources humaines de
lentreprise.
Sil sagit dun nouveau poste, il est souhaitable de procder sa
dfinition :
- en recensant les tches confier un futur titulaire,

- en consultant les collaborateurs dj en place,
- en se rfrant aux emplois-types les plus proches du poste
considr.
Sil sagit dun poste existant occup par un titulaire, deux
procdures danalyse sont possibles :
- un analyste (interne ou externe) peut faire une description

partir de la consultation du titulaire et de ses partenaires
(collgues et suprieurs),
- les titulaires (ou le titulaire) peuvent dcrire eux-mmes
lensemble des tches, responsabilits et relations. Cette
procdure conduit une attitude plus positive chez le titulaire
et a pour effet de lengager.
Cette procdure recouvre un ensemble doprations :
didentification
- des liaisons fonctionnelles directes entre les collaborateurs du

mme service ou atelier ;
79
- des liaisons fonctionnelles permanentes ou occasionnelles avec

dautres services ou ateliers,
- des liaisons hirarchiques lintrieur de lunit de
rattachement.
de recrutement
- des connaissances ncessaires et souhaitables,

- de lexprience requise.
de description
- des tches, procdures respecter,

- des informations recueillir et transmettre.
dexplicitation
- des chelles de performances,

- des incidents ventuels,
- des marges de manuvre (degr de tolrance).
Dune manire plus opratoire, il est souhaitable de se rfrer

une grille de description dtaille ou bien une fiche strotype de
description de poste.
La manire doccuper un poste, ne peut tre valablement fonde
que par rapport une dfinition de poste.
3-2 Dfinition et description du poste
80
La dfinition du poste consiste en numration a priori des

missions, des activits, des responsabilits, des devoirs, des rseaux
relationnels, des qualifications et de savoir faire requis pour
loccupation dun poste de travail.
Il ne doit pas y avoir recrutement sans dfinition de fonction. Sil
nexiste pas de descriptif adquat ou actualis il est ncessaire de
ltablir ou de la rviser loccasion du recrutement.
Si le poste pourvoir est connu et identifi, on procdera une

description de lexistant. Si le poste pourvoir est nouveau, il est
important que les responsables hirarchiques en donnent une
dfinition claire et de faon prcise.
Lintrt de la dfinition de poste permet :
- de prciser tous, les activits de chacun,

- de clarifier la structure densemble,
- dexpliciter les dlgations de pouvoir,
- de rsoudre les conflits de comptence,
- de raliser les recrutements.
Labsence de dfinition de poste peut conduire :
- une certaine confusion dans le reprage des responsabilits ;

- lappropriation de certaines activits par les plus entreprenants
et simultanment labandon, certaines tches juges peu
valorisantes ;
- faire voluer les zones de comptence ou dinfluence en
contradiction avec les priorits de lentreprise ;
- gnrer des risques de conflit.
81
Le poste pourvoir tant dcrit ou dfini, il importera de

prciser le profil souhait chez le candidat (connaissances, aptitudes,
personnalit) de manire la plus claire et complte possible.
Le non respect de ces deux dmarches peut tre la cause de
dysfonctionnements.
La dfinition de poste doit tre la plus proche possible de la
ralit. Ceci diminue les risques dinsatisfaction lors de lintgration
et le pourcentage dchec.
4-1 Recherche des candidatures
la prospection interne
Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux

salaris de lentreprise. Dans le cadre de la politique de promotion
interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne
est souvent retenu. Dans dautres cas, le recrutement externe nest
possible quen labsence de possibilits de recrutement interne.
Lexpression recrutement interne est frquemment retenue pour

souligner que, mme si le candidat est dj salari de lentreprise, il
doit affronter les diffrentes tapes de la procdure et, parfois,
passer les mmes tests que les postulants externes.
La prospection interne repose sur :
- lexistence dun systme dinformation sur les postes

pourvoir :
- affichage, notes de service, journaux dentreprise sont utiliss

ensemble ;
82
- lexploitation directe des fichiers existant : le tri, partir des

informations disponibles et des critres de slection, des agents
susceptibles doccuper le poste permet de raliser un appel
doffre restreint ;
- lexistence de plans de carrire : pour chaque vacance, les
agents appels dans le cadre de plan de carrire occuper le
poste et remplissant les conditions pour le remplir sont
sollicits.
la prospection externe
La recherche de candidature externe renvoie :
- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats

externes afin damliorer la qualit du recrutement mais aussi
de disposer dinformations sur les niveaux relatifs des marchs
interne et externe du travail ;
- au souci denrichir le potentiel interne par lapport de sang
nouveau.
Dans certaines grandes entreprises le dosage retenu est, pour le

poste dencadrement impliquant une exprience, de deux promotions
pour un recrutement externe ;
- limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch.
Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent
les recrutements externes.
Les candidatures spontanes, les petites annonces sont les deux
principales sources de recrutement.
83
3-2 Modalits de recrutement
La dmarche de recrutement suit la dcision daccrotre ou de

maintenir par remplacement, le personnel.
La dcision de principe par la direction, ou avec son accord,

donne lieu la mise en uvre dun processus dembauche.
Celui-ci peut recouvrir des modalits de choix diffrentes pour la
prise en charge, les sources et la slection.
Toutefois il faut noter que le recrutement peut tre direct (assur
par le dirigeant avec les cadres de lentreprise) ou bien tre confi
un cabinet de recrutement.
Le tableau ci-aprs illustre dans quelles conditions lentreprise
est amene oprer un recrutement direct, soit confier lopration
un cabinet
de recrutement mais aussi les avantages et les inconvnients selon le

mode choisi.
Tableau comparatif des modes de recrutement pour une

entreprise
Recrutement direct par Recrutement confi

lentreprise un cabinet extrieur
Circonstance Le profil du poste est connu ou dfini Lentreprise :

par les responsables hirarchiques -na pas de temps consacrer
s de - ne veut pas courir le
risque derreur,
recrutement - a du mal dfinir le poste
Source de -Candidatures spontanes externes
- Petites annonces.
recrutement -Candidatures prsentes par
les membres du personnel (suite un
-Utilisation dun portefeuille
de candidatures prexistantes
affichage)
- Relation personnelle du dirigeant
84
- Petites annonces
- Recours lANPE ou lAPEC14
- Association des anciens lves dune
cole
- Connaissance la
suite dun stage ou dune mission dintrim
- Accueil des candidats pour - Prslection (CV) analyse

entretiens avec le suprieur graphologique
hirarchique - Entretien, tests par
Processus de - Rencontre avec le dirigeant spcialits
- Concertation dirigeant suprieur - Slection des meilleurs
recrutement
- Dcision dembauche par le dirigeant. candidats.
- Prsentation la hirarchie
- Dcision dembauche par
le dirigeant
- Cot rduit (limit au temps consacr par - Diminution des risques

les responsables de lentreprise) derreur.
- Rapidit - Economie de temps pour
Avantages - Convient pour des postes peu qualifis lentreprise
- Convient pour des postes
de qualification et de
responsabilit
- Risque derreur sur le recrutement - Cot relativement lev

Inconvnient - Tentation pour le recrutement de - Lenteur relative, mais
proximit (par relation, par copinage) ncessaire lorsquil sagit dun
s qui nest pas forcment le meilleur. poste dencadrement.
- Improvisation dans la slection faisant
suite aux petites annonces.
La dmarche de recrutement ne suit pas toujours une procdure

dfinie. Elle est souvent dicte par lexprience du dirigeant et
lurgence de la dcision prendre. Un dirigeant, marqu par des
recrutements passs malheureux (cas de recrutement de proximits :
amis, famille), sera trs vigilant.
Quoi quil en soit le recrutement est une opration importante

par ses implications dans la structure
Les diffrentes tapes du processus de recrutement

sarticulent selon le schma suivant
14
APEC= Association pour lemploi des cadres
85
Besoin de
recrutement
Analyse
Sources internes
Recrutement ou externes
externes
Modes de recherches
des candidats
Processus de
slection
Placement et
Accueil
Intgration
4-1 Accueil et intgration
Une fois, la dcision de recruter un candidat est prise, il faut

assurer son accueil et son intgration dans les meilleures conditions.
La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures
daccueil et du suivi de lintgration.
Laccueil consiste en une prsentation des personnes et des

activits et peut tre effectu par le chef de service ou datelier ou
par le dirigeant lui-mme. Sa dure peut tre brve et son contenu
superficiel. Sa ngligence se traduit souvent par des erreurs ou des
confusions, lies la mconnaissance des procdures, des personnes
86
et des responsabilits. Lconomie de laccueil se traduit souvent par

des cots indirects (mauvaise intgration, travail refaire,
mcontentements, attentes passives)
Lintgration, quant elle, recouvre la priode dapprentissage

et de familiarisation avec lensemble des tches (procdures,
responsabilits) assurer. Cette phase peut tre plus ou moins
longue selon le degr de technicit des oprations, lexprience du
nouvel embauche et ses qualits personnelles dassimilation.
Lintgration dun nouvel lment conduit le systme apprendre
fonctionner avec lui, il va donc se modifier.
87
SECTION II : COUTS DE RECRUTEMENT

Tout au long du processus de recrutement, plusieurs personnes
de lentreprise ou extrieures ont un rle effectif et y consacrent un
certain temps. Des cots directs sont engags. Lensemble des cots
relatifs au recrutement apparat lev
4-1 Cots de recrutement
Lembauche est une opration coteuse suprieure aux seuls

frais de recrutement. Elle inclut en effet les cots dintgration, mais
aussi ceux lis une sparation prmature.
La non adquation du recrut au poste de travail (incomptence,
difficults relationnelles) se traduit par :
- de nouveaux frais de recrutement (si priode dessai) ;

- un cot de licenciement et frais de recrutement si la dcision
intervient aprs la priode dessai.
Ces cots prennent en compte trois lments :
- Les cots correspondant aux temps passs par divers acteurs,

daprs les salaires, toutes charges sociales incluses.
Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories :
Les oprationnels
Il sagit des futurs suprieurs hirarchiques des personnes

engages et de leurs secrtariats (pour les dcisions de recrutement,
les entretiens, les essais professionnels, etc.), des futurs collgues
(cas des recrutements par coo -
88
ptation, entretiens), dautres hirarchiques intresss et des futurs

subordonns.
Les services de personnel
Les spcialistes du recrutement/ recruteurs, chefs de service,

secrtaires, assistants, psychologues, psychotechniciens,
rceptionnistes, etc.
- Les services administratifs : chefs de service, employs.

- Les services mdico-sociaux : mdecins, infirmiers, assistantes
sociales.
- Les spcialistes de la qualification du travail et de la
rmunration.
- Les spcialistes de la promotion, valuation, gestion des
carrires.
- Les spcialistes de la gestion prvisionnelle.
Les autres services fonctionnels
- Le contrle de gestion (budgets).

- Les services comptables (rglement des factures).
- Les services dorganisation (justification des effectifs, nature
des emplois).
- Les services du plan et de dveloppement (prvisions
deffectifs).
- Les services dinformatique (tablissement et traitement des
dossiers et budgets de recrutement).
89
- Les cots correspondant des frais directs facturs (frais

dannonces, honoraires de cabinets conseils, frais de voyages
des recruteurs, location de bureaux de rception). Ces frais
peuvent tre importants.
A titre dexemple, pour le recrutement dun cadre, les frais

dannonce reprsentent souvent de 10 20% du salaire annuel et les
honoraires de cabinet de 12 20% de ce mme salaire. Lorsque le
recrutement se situe un
niveau plus lev et implique lintervention dun chasseur de tte,

lexclusion de toute annonce, les tarifs de cabinets sont nettement
plus levs.
- Les cots correspondant des frais de fonctionnement
administratifs des services de recrutement : frais de mdecine du
travail, frais de papeterie, matriels de tests et examens, quote-part
des frais de locaux, des amortissements de matriel.
Ltablissement dun cot dembauche ne peut tre

quapproximatif puisqu il est form de cots apparents (prix dune
annonce, honoraires dexpert en graphologie) et de cots calculs
(temps pass pour dfinir : le poste, concevoir une annonce, recevoir
les candidats)
Si plusieurs recrutements sont raliss simultanment, on

pourra distinguer entre les cots communs (annonce unique,
dlgation sur une seule personne) et les cots propres (entretiens
individuels, correspondance) souvent proportionnels.
Il est possible aujourdhui, destimer quelques ordres de

grandeur de cots dembauche par rapport au cot salarial.
90
- pour un personnel non qualifi (ex : manutentionnaire, livreur,

ouvrier spcialis, ) : 15 jours un mois de salaire (50 %
recrutement, 50 % adaptation),
- pour un employ de bureau : 2 mois de salaire (20 %
recrutement, 80 % adaptation),
- pour un cadre commercial : 3 mois de salaire (25 %
recrutement, 75 % adaptation et formation).
Le recrutement dun cadre par un cabinet de recrutement

stablit souvent comme suit :
15 % du salaire annuel du poste pouvoir et frais de publicit. Cette
estimation peut diffrer selon les exigences du poste pouvoir. On
value
33 % du salaire annuel le tarif demand par les cabinets dits de

chasseurs de ttes , lorsquil sagit de postes haute
responsabilit.
-1- Cots dadaptation
Le cot de recrutement ne constitue quune partie du cot

dentre dans lentreprise dune nouvelle personne. Il faut poursuivre
lanalyse par les cots de familiarisation, de formation, dadaptation.
Quels que soient lentreprise et le secteur dactivit, la personne

recrute pour un poste donn passe successivement par trois
phases :
- une phase dinformation ;
- une phase dapprentissage du mtier ;
- une phase dapport personnel lentreprise.
91
La phase dinformation dbute lors de lentre dans la socit et

correspond la priode que le nouvel employ consacre la prise de
connaissance des dossiers de son prdcesseur ou du service, aux
prsentations des personnes avec lesquelles il va travailler, ainsi
quaux stages dinformation sur lentreprise ou la fonction quil aura
remplir. Durant cette priode, la personne joue un passif et son
rendement sera considr faible.
La seconde phase correspond lapprentissage du mtier sur le

terrain. Le nouvel employ commence la tche pour laquelle il a t
recrut. Cette priode dure jusquau moment o il peut effectuer sa
tche en vitant les principales erreurs.
La dernire phase est celle de lapport personnel du nouveau

recru aprs avoir acquis lexprience ncessaire la rflexion
critique sur son travail. Cest au cours de cette priode que le
nouvel employ a la possibilit de
constater les premiers rsultats de sa tche et donc de rectifier les

erreurs quil aurait pu commettre.
Le nouvel employ doit acqurir une certaine connaissance de la
vie de lentreprise, de personnes qui y travaillent, de lenvironnement
de sa propre tche. Ce nest quaprs avoir franchi ce seuil de
connaissance quil pourra avoir un rle dinitiateur
-2- Cots de formation
Ces cots existent lorsque la personne recrute doit suivre une

formation complmentaire avant dtre oprationnelle, lentreprise
doit supporter la rmunration et les frais de formation.
92
CHAPITRE II : LA PRATIQUE DE LAUDIT DE

RECRUTEMENT
Laudit se prsente comme un processus ordonn en une srie

dtapes, consistant dabord recueillir linformation, lanalyser,
vrifier les faits et les opinions, valuer la situation et proposer
des solutions ou recommandations.
Le recueil dinformation
Ne se fait pas au hasard : un auditeur expriment sait quels

documents consulter et quelles techniques utiliser pour les exploiter,
93
quels renseignements demander afin dconomiser son temps et lui

viter de revenir demander des informations, demandes toujours mal
perues par les audits.
Lauditeur doit bien sparer les faits (prouvs par des documents
ou des constats visuels) et les opinions mises par les personnes
interroges
Analyse des informations
Cette tape suppose un examen dtaill, laide de techniques

appropries pour en tirer un tableau ordonn et significatif de la
situation, o les relations entre les phnomnes observs
apparaissent clairement.
Cela consiste identifier les problmes significatifs, en valuer

la gravit et en diagnostiquer les causes.
La vrification
Lauditeur doit procder une vrification afin de dcouvrir la

validit et lexactitude des chiffres et opinions recueillies.
Lvaluation
Lvaluation des rsultats consiste apprcier les carts, leur

caractre significatif ou non, leur gravit et leur causes pour
recommander des propositions de solutions, tablis en terme de
cots, de bnfice espr et de rapidit dexcution.
94
Recommandations ou propositions daction.
La phase finale de laudit consiste mettre des

recommandations : il sagit de proposition daction que le
management devrait mettre en uvre pour corriger des situations
juges dysfonctionnelles ou renforcer des contrles non efficients.
Autrement dit, lauditeur ne met jamais en uvre ce quil a

propos, la mise en uvre est du ressort exclusif du management
SECTION I : MISSIONS DAUDIT DU RECRUTEMENT

Les missions daudit de recrutement peuvent se situer trois
niveaux : audit de conformit, audit defficacit, audit stratgique.
4-1 Audit de conformit
Trois objectifs peuvent tre dsigns :
95
Garantir la qualit de linformation
On dsigne par qualit, la rgularit, lefficacit, la fidlit des

informations surtout celles communiques aux reprsentants du
personnel, fournies lextrieur (administration, associs,
groupement professionnels), diffuses aux salaris, utilises dans
le cadre de la gestion du personneletc.
Assurer le respect des dispositions lgales,

rglementaires ou conventionnelles :
Cest dire que lauditeur en contrle le respect et value les

risques encourus en cas dune application insuffisante.
Assurer lapplication des instruments de la direction :
Pour mettre en uvre leur politique GRH, les entreprises

laborent un ensemble de procdures formalises dans les guides,
manuels et notes de services. Lauditeur social collecte ces
documents et en contrle le respect.
1-2- Audit defficacit
Il rpond aux deux questions suivantes :
Les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ?
Les rsultats ont-ils t moindre cot ?
Il englobe lefficacit et lefficience, cest pourquoi Certains

professionnels prfrent utiliser lexpression Audit de gestion au
lieu de Audit defficacit . Laudit defficacit permet damliorer
la qualit de la GRH par une valuation quatre niveaux :
96
- La cohrence des procdures avec le choix de lentreprise en

matire de politique sociale.
- La pertinence des pratiques pour lensemble des aspects de la
gestion sociale.
- La pertinence des procdures.
- Lefficacit des procdures.
3-2 Audit stratgique
Il a une double proccupation :
- Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs

poursuivis par lentreprise, sa stratgie globale et sa
stratgie sociale ?
- Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt
aux spcificits de lentreprise et lvolution de son
environnement ?
La traduction des grands choix de la politique sociale en plans et

programmes est-elle ralise ?
Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la

squence stratgique (diagnostic, mise en uvre, contrle) et en
particulier aux modalits de suivi et dvaluation permettant
dadapter les politiques aux volutions internes et externes.
SECTION II: RESPONSABILITES, PROFIL ET ROLES

DES AUDITEURS
SOCIAUX
97
Les responsabilits :
Linstitut amricain des auditeurs internes a dict un certain

nombre de principes et de rgles, que les auditeurs doivent
respecter afin de parvenir aux objectifs qui leurs sont assigns. Et ils
peuvent sappliquer, moyennant un certain nombre dadaptations,
aux auditeurs sociaux, qui devraient :
- Examiner et apprcier la rectitude, la suffisance et lapplication

des contrles oprationnels et promouvoir un contrle efficace un
cot raisonnable.
- Vrifier la conformit avec les politiques, les plans et les
procdures tablies.
- Vrifier la fiabilit des donnes exploites dans lorganisation.
- Evaluer la qualit de laction dans lexcution de la
responsabilit assigne.
- Recommander des amliorations oprationnelles.
En outre, lauditeur ne borne pas son action des audits

oprationnels (vrification de lapplication des procdures, de la
conformit et de la fiabilit des informations), mais ltend aux
politiques et aux structures pour en apprcier lefficacit.
Dautre part, lauditeur na sur les activits quil examine ni

responsabilit directe ni autorit, pas plus quil na pour mission de
dcharger les personnes ou services audits de leurs responsabilits.
Cela implique deux conditions : lindpendance et lobjectivit.
Les qualits :
Les rles et les niveaux de fonctions :
Le premier niveau de fonction est celui de lauditeur junior qui

opre sous la supervision directe dun auditeur senior, il a pour rle :
98
- Aider mettre en place la programmation de laudit considr ;

- Aider dfinir les documents ou activits analyser, le type de
tests appliquer et les rapports de travail prparer ;
- Recommander les moyens pour recueillir, analyser et valuer les
donnes pertinentes ;
- Avoir des discussions prliminaires sur les dysfonctionnements
apparentes avec les personnes concernes pour vrifier les faits et
obtenir des explications
Par contre, lauditeur senior doit :
- Dvelopper un programme oprationnel complet pour couvrir
tous les domaines audits ;
- Superviser les activits des autres auditeurs, sassurer que les
oprations daudit sont en conformit avec les normes
professionnelles, plans, budgets et dlais ;
- Maintenir des relations efficaces de travail avec la direction et
les gestionnaires concerns par laudit;
- Recommander des solutions pour amliorer les conditions
doprations daudit et daider valuer lefficacit des diffrents
audits dj raliss
99
SECTION III: ANALYSE DES RESUTATS

Lanalyse des rsultats suppose que toutes les informations
recueillies soient fiables ; pour cela, lauditeur doit sassurer, par
devers recoupements, que les chiffres, faits et opinions,
correspondent bien la ralit. Ce nest quaprs quil pourra
examiner la conformit lgale, dceler les points forts et les points
faibles, et porter une apprciation en termes defficience et
defficacit.
3-11 Audit de conformit
Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont

respectes, et si les pratiques sont en conformits avec les
obligations lgales. Il vrifiera si les autorisations budgtaires ont
t bien formalises, si la recherche des candidatures a respect la
lgislation en vigueur, si les contrats de travail sont complets, si la
confidentialit est assure, si lentreprise noutrepasse pas ses droits
dans certaines demandes de renseignements,etc.
3-2 Analyse en terme defficacit et defficience
Lauditeur utilisera un certain nombre dindicateurs quantitatifs

et qualitatifs et sattachera comparer les rsultats obtenus aux
objectifs pralablement dfinis : par exemple, il vrifiera le respect
des objectifs de promotion interne en comparant le nombre des
recruts externes celui des promus par catgorie professionnelle.
Il vrifiera galement quel cot ces oprations ont t

ralises. Il rapprochera ces cots de ceux observs dans dautres
entreprises, et constatera les carts ventuels. Il observera
10
galement lvolution de ces cots par catgorie professionnelle,

et plus prcisment, il sattachera
tablir les comparaisons entre les cots de recrutement facturs par

cabinets extrieurs et les dpenses raliss par le service de
recrutement interne.
La qualit des recrutements (internes et externes) peut tre
value partir dapprciations portes par la hirarchie sur les
performances des nouveaux recruts, ainsi que le temps mis pour
combler les besoins dclars.
Les caractristiques des recrutements doivent tre prises en
compte : un recrutement massif dans les mmes tranches dge peut
avoir pour consquences, les risques de blocage de promotion, de
dmotivation, et dinsatisfaction.
Enfin, lanalyse des taux de rotation (turn-over) des nouveaux

embauchs peut conduire une tude plus approfondie sur les
motivations de partants et aboutir ainsi la mise en vidence dun
certain nombre des problmes.
Lapprciation de lefficacit et de lefficience permet de porter

un jugement approximatif sur les risques encourus par lentreprise.
Lauditeur estimera avec laide des responsables, les causes des
volutions du turn-over des nouveaux recruts, les risques dabsence
de promotion, de dmotivation des salaris, des dgradation de
limage externe de lentreprise sur le march de lemploi, de
diminution de la production et de la productivit, des conflits
individuels ou collectifs, accroissement des dpenses de formation
dues des recrutements inappropris, etc.
10
SECTION IV : DIAGNOSTIC DES ECARTS ET

RECOMMANDATIONS
La liste hirarchise des problmes et des risques donne une

image globale des principaux dysfonctionnements de la fonction
personnel dans une entreprise. Mais elle mlange les causes et les
consquences. Il va falloir se demander do manent les principaux
problmes, avant de pouvoir formuler des recommandations.
4-1 Diagnostic des carts
Les erreurs constates peuvent tre expliques par un certain

nombre des indicateurs et faits : ceux-ci obtenus lissue danalyses
portant sur la cohrence des objectifs de recrutement avec ceux des
autres fonctions mais aussi, avec les objectifs gnraux de
lentreprise.
Le non respect des procdures, leur non pertinence ou leur

absence, et ventuellement la formation non adapte des recruteurs
sont galement des indicateurs retenir.
10
Cest en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que

lauditeur pourra diagnostiquer les causes des problmes et proposer
des recommandations.
Dans le processus de recrutement, on peut retenir quelques
exemples pour dceler des problmes potentiels et diagnostiquer les
causes des carts constats (confer tableau ci-aprs).
Exemples dindicateurs de problmes potentiels dans le

recrutement
Domaines Indicateurs
- Absence de demande formalise et prcise

pour le recruteur.
Dfinitions
- Absence danalyse pralable de fonction.
- Absence de spcifications des qualits requises
du candidat
- Absence des plans de recrutement.
- Absence de relations avec universits/coles.

- Utilisation indiffrencie de mmes mdias
pour le recrutement dans des catgories
Membre de
diffrentes.
candidatures - Non recours systmatique au march interne
(promotions, transferts)
- Absence de critres de prsentation dans les
annonces.
- Echec de candidats prsents par certains
cabinets extrieurs
Slection
- Non validation de tests utiliss
- Non respect des procdures.
- Non vrification des rfrences dans les
curriculum vitae (C.V.)
- Non correspondance diplmes indiqus sur le
C.V. avec les diplmes rels.
- Plaintes de la hirarchie sur la qualit des
10
nouveaux embauchs.
Autorisation - Non respect des procdures.

- Absence de dfinition du signataire
dembauche
- Absence de procdures daccueil.
- Absence de suivi des nouveaux embauchs.
Accueil - Turn-over des embauchs par service.
- Absence de livret au dossier daccueil.
- Absence de formation.
- Lettre dembauche non signe.

Contrat de travail - Absence de contrats de travail.
Essai - Erreurs/omissions dans contrats de travail
- Priode dessai non suivie dvaluation.
- Absence dentretiens de dpart.
Source : P. CANDAU, Revue franaise dAudit interne no 62, novembre- dcembre1982
Lanalyse des cohrences internes pourra tre ralise partir

dune matrice o figurent les diffrentes pratiques et procdures
suivies dans chacune des tapes du processus de recrutement. On
observera par exemple si la dfinition et lanalyse des besoins
correspondent bien aux contenus et du contrat de travail et du
poste : la dfinition dune rmunration affrente au poste, lors de la
premire tape, peut par exemple ntre pas respecte au moment
de ltablissement du contrat.
Ainsi on pourra mettre en vidence ladquation entre le systme

dinformation en vigueur dans lentreprise et la fonction recrutement
(ex : les performances de nouveaux embauchs sont-elles intgres
dans le systme gnral dinformation du personnel ?). De mme, on
pourra sinterroger sur la cohrence entre le niveau de la formation
des nouveaux embauchs et la formation en gnral.
Ces analyses, compltes par celles portant sur lexistence et le

respect des procdures, permettront lauditeur dtablir une liste
10
de causes des problmes dcels, de les hirarchiser, et dtablir des

recommandations.
4-2 Recommandations
La phase finale de laudit consiste mettre des

recommandations ; il sagit des propositions daction que le
management (ensemble des techniques dorganisation et de gestion
des entreprises) devra mettre en uvre pour corriger des situations
juges dysfonctionnelles ou renforcer des contrles non efficients.
Toutes les recommandations devront tre de nature positive et

concerner les points prcis.
Les attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations

et aux opinions. Elle souhaite que les analyses de causes des
problmes puissent permettre damliorer la conformit et
lefficacit des pratiques, la dfinition et la mise en uvre de
politique en matire de recrutement.
Le rapport de lauditeur sachvera sur des recommandations.

En fonction des problmes soulevs et des difficults constates,
lauditeur peut formuler des propositions oprationnelles,
modification des procdures existantes, transformation des
documents, nouveaux circuits, etc.
A titre dexemple, nous vous proposons quelques

recommandations dans le tableau ci-aprs
10
Domaines Recommandations
-Etablissement de demande formalise et prcise pour le

recrutement
Dfinition -La fonction doit tre analyse au pralable
-Elaboration pralable de plans de recrutement
-Etablir des contacts avec les universits/ coles en

matire de recrutement
Membre de -Utilisation efficiente des mdias pour toutes les
candidatures catgories
- Recourir au recrutement externe quaprs avoir puis
la procdure interne (promotion, reclassement)
- Dfinir les critres de prsentation dans les annonces
- Respect des procdures en matire de recrutement

- Vrification des rfrences dans le C.V15.
Slection - Comparer les diplmes dclars dans le C.V. aux

diplmes rels
- Mise en place dun systme dinformation sur les
nouveaux embauchs.
-Dfinir le besoin avant tout recrutement

Autorisation -Toute dcision dembauche doit tre autorise par une
dembauche personne responsable

-Toute embauche doit donner lieu la cration dun
dossier individuel
Accueil -Etablissement dune procdure daccueil
15
Curriculum vitae
10
CONCLUSION
GENERALE
Lorientation de laudit vers la gestion, mettant au premier plan

les notions defficacit et de risque et ne se cantonnant plus
seulement aux oprations de conformit ou de vrification est
illustre par lmergence de laudit social.
La prise de conscience de la ncessit de mieux matriser les

cots sociaux, de prvoir les risques et dintgrer la gestion du
personnel dans la stratgie de lentreprise, afin de parvenir la
meilleure efficacit possible, entrane un intrt croissant pour
laudit social. Celui-ci se manifeste par le nombre de plus en plus
grand daudits sociaux ralis dans les entreprises et leur extension
progressive aux secteurs public et parapublic, par lintermdiaire des
cours des comptes notamment.
Lextension de laudit social dans les entreprises et les

organisations saccompagne dun mouvement notable de cration
denseignements consacrs en totalit ou en partie ce domaine,
ainsi que de la publication de nombre de travaux sur ce sujet.
Mais la complexit de la fonction personnel et des

comportements humains dans lentreprise et la relative nouveaut de
laudit social imposent encore un effort mthodologique et
conceptuel important, en cours de ralisation dailleurs, qui permet
de prvoir une amlioration rapide des techniques et outils utiliss et
un largissement du champ de laudit.
10
Lapprofondissement mthodologique passe par de nombreuses

recherches et applications portant sur la validation des
indicateurs des
problmes et de risques, la mise au point de techniques de diagnostic

informatis et de logiciels adapts aux divers types daudits sociaux.
Laudit social tant par essence concern par le diagnostic des

problmes humains dans lentreprise ou lorganisation (et par des
recommandations dactions pour remdier aux problmes, diminuer
ou liminer les risques et accrotre lefficacit), lapprofondissement
du concept daudit, conduit naturellement se demander si la mme
dmarche ne pourrait pas tre applique dautres domaines proche
comme la communication, les structures de lentreprise ou les
systmes de management. Certains audits, classs comme laudit
social, dbordent dailleurs le domaine de la fonction personnel,
dfini de faon troite.
Ainsi en est-il des audits portant sur des enqutes dopinion qui,
en fait, ont trait un aspect de la communication, dans lentreprise.
Celle-ci a dj fait lobjet daudits, qui permettent aux directions de
mieux laborer leurs stratgies sociales et de modifier leur structure.
Or, la structure nest quun ensemble des systmes de rles, de

dcision, de contrle et de communication, et ne se borne pas
seulement lorganigramme.
Toute organisation doit en effet, rsoudre des problmes, classs

en un certain nombre de catgories : communication, intgration des
individus, coordination, allocation de ressources, adaptation, etc.
10
pour chacun des domaines de problmes considrs, des indicateurs

sont disponibles pour valuer leur gravit et dceler des risques.
Laudit nest pas une fin en soi, cest un outil efficace pour
aboutir un diagnostic fiable, objectif, motiv dont la valeur ajoute
se mesurera avec la mise en application des recommandations qui
auront t prconises par le consultant auditeur.
BIBLIOGRAPHIE
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HUMBLE J. LAudit social au service dun management de survie.
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10
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interne,
DUNOD 99
J.IGALENS, Le Bilan Social de l'entreprise, que sais-je ?
JACQUE RENARD, Thorie et Pratique de laudit interne.
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II- Articles
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11
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24 avril 2002
VATIER Raymond, Audit Social, 1988, 76 pages
L'Audit Social et les Stratgies de Dveloppement des Ressources

Humaines
Numro 184. jeudi 15 juin 1995
III- Webographie
www.google.com
www. Audit social.com
TABLES DE
MATIERES
11
SOMMAIRE........................................................................................3
DEDICACES.......................................................................................4
REMERCIEMENTS...................................................................6
INTRODUCTION GENERALE .........................................................7
PREMIERE PARTIE : DEMARCHE ET OUTIL DE LAUDIT
SOCIAL...............................................................................................9
Chapitre I : FONDEMENTS ET SPECIFICITES DE LAUDIT
SOCIAL.............................................................................................11
Section 1 : Gense de laudit social....................................12
1-1-
Origine de laudit social................................................................12
1-2- Evolution de laudit social...................................14
1-3- Dmarche et pratique de laudit social ...............21
Section 2 : Fondements de laudit social....................................22
2-1-
Dfinitions.......................................................................................22
2-2- Le contrle : de laudit........................................24
Section 3 : Spcificits de laudit social ...................................28
3-1-
Objectifs...........................................................................................28
3-2- Spcifit lie au domaine....................................29
3-3- Spcifit mthologique...........................................32
3-4- La finalit de laudit social ....................................33
Chapitre II : METHODOLOGIE, MISSIONS, OUTILS ET
TECHNIQUE DE LAUDIT SOCIAL...............................................35
Section 1 : Mthodologie de laudit social.................................36
1-1- La dmarche de lauditeur .................................... 36
1-1-1-
Cadre de la mission........................................................................36
1-1-2- Organisation de la mission..............................37
11
1-1-3- Travaux daudit ....................................................38

1-2- L'enqute prliminaire ......................................... 40
1-2-1- Connaissance gnrale de lentit audite
...........................................................................................................41
1-2-2- Stratgie sociale de lentreprise .....................42
1-2-3- Rglementation applicable ................................42
1-3- Lanalyse du bilan social
...........................................................................................................43
1-3-1- Caractristiques de lentreprise ......................43
1-3-2- Examen des politiques sociales.........................46
1-3-3- Prdiagnostic
...........................................................................................................47
1-4- Le rapport daudit...............................................48
Section 2 : Mission daudit social.......................................... 51

2-1- Laudit de conformit ............................................. 51
2-1-1-
Garantir la qualit de linformation............................................51
2-1-2- Assurer le respect des dispositions lgales et
rglementaires................................................................................52
2-1-3- Assurer lapplication des instructions de la
direction...........................................................................................53
2-2-
Laudit defficacit et defficience................................................53
2-2-1- Historique (expriences, volutions et
prolongements)......................................................................54
2-2-2- Objectifs ...............................................................54
2-2-3-
Analyse des moyens et ressources mis en uvre.....................55
11
2-2-4- Dmarche de mise en uvre............................55

2-2-5- Evaluation de lefficacit ................................56
2-3- Laudit stratgique...................................................57
2-4-
Les rfrentiels...............................................................................58
2-4-1- Nature du rfrentiel ou systme de rfrence59
2-4-2- Forme du systme de rfrence
...........................................................................................................59
2-4-3- Choisir un rfrentiel.......................................60
Section 3 : Outils et techniques de laudit social.....................61
3-1- Outils et techniques pour le recueil

dinformations........................................................................ 61
3-1-1- Recueil dinformations
...........................................................................................................61
3-1-2- Recueil dopinions............................................63
3-2- Outils et techniques danalyses...........................64
3-2-1- Organigramme
...........................................................................................................65
3-2-2- Pyramides des ges..........................................65
3-2-3- Diagnostic de responsabilit............................66
DEUXIEME PARTIE : LAUDIT DE RECRUTEMENT..................69
Chapitre I : PROCESSUS ET COUTS DE RECRUTEMENTS.....71
Section 1 : Processus de recrutement .......................................72
1-1- Dfinition et objet .............................................. 72
1-2- Lanalyse de poste .............................................. 73
1-3- Dfinition et description du poste .......................75
1-4- Recherche des candidatures
11
...........................................................................................................77
1-5- Modalits de recrutement ..................................78
1-6- Accueil et intgration
...........................................................................................................81
Section 2 : Cots de recrutement................................................82
2-1- Cots de recrutement ............................................. 82

2-2- Cots dadaptation
...........................................................................................................85
2-3- Cots de formation .............................................86
Chapitre II : LA PRATIQUE DE LAUDIT DE RECRUTEMENTS
...........................................................................................................87
Section 1 : Les missions de laudit de recrutement.................89
1-1- Laudit de conformit .......................................... 89
1-2- Laudit defficacit
...........................................................................................................89
1-3- Laudit stratgique ..............................................90
Section 2 : Responsabilit, proofil et rle des auditeurs
sociaux.............................................................................................91
Section 3 : Analyse des rssultats...............................................93
3-1- Laudit de conformit .........................................93
3-2- Analyse en terme defficacit et defficience
...........................................................................................................93
Section 4 : Diagnostics des carts et recommandations.........95

4-2- Diagnostic des carts ..............................................95
4-2- Recommandations
...........................................................................................................97
CONCLUSION GENERALE..........................................................100
BIBLIOGRAPHIES .......................................................................102
11
11
11

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