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319eit Management Stratégique S6 Chapitre3 Pr. EL AMRANI 2020
319eit Management Stratégique S6 Chapitre3 Pr. EL AMRANI 2020
3. Contenu du module
Le diagnostic interne consiste à mettre évidence les forces et les faiblesses de l‘entreprise et à entamer une sérieuse et
profonde réflexion sur sa capacité à profiter des opportunités et à déjouer les menaces.
Le diagnostic interne a donc pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS.
Il s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapports à ceux de ses concurrents afin
d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son marché.
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 5
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic interne , définition du concept
Le diagnostic interne s’effectue en 3 phases :
L’analyse de la position
Le benchmarking L’analyse fonctionnelle
concurrentielle de l’entreprise
Analyser les performances de l’entreprise sur
Passer en revue les
ses FCS et les comparer avec le meilleur niveau
Positionner l’entreprise par principales fonctions de
de performance obtenu dans d’autres
rapport à ses concurrents en l’entreprise pour déterminer
entreprises tous secteurs confondus, afin de
termes de FCS. les forces et faiblesses et les
dégager un moyen permettant d’améliorer les
comparer aux concurrents.
propres performances de l’entreprise.
Évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents FCS
Maîtriser ses FCS afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité et arriver à dégager un avantage
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concurrentiel
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic interne , définition du concept
B. Le benchmarking
Le benchmarking consiste donc à :
Rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce par rapport à tous les autres secteurs;
Déterminer l’écart entre ces pratiques et celles de l’entreprise;
Définir un niveau de performance à atteindre.
C. L’analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle s’effectue en analysant les principales fonctions de l’entreprise en termes de forces et faiblesses, ressources
et compétences. On y trouve surtout les fonctions : Commerciale – Approvisionnement – Production – Financière – Comptabilité –
GRH - R&D.
Il reste à rappeler que cette analyse fonctionnelle se base sur les notions de ressources et compétences qui signifient :
Les ressources : représentent les ressources possédées par l’entreprise telles que les ressources physiques (infrastructure,
usine, site), humaines (collaborateurs compétents, ouvriers qualifiés, cadres…), financières (fonds, liquidités…) et
immatérielles et intangibles (marque, brevet, licence…).
Les compétences : Constituent les savoir-faire et pratiques qui permettent de mener à bien les diverses fonctions de
l’entreprise.
Les ressources stratégiques sont donc celles qui constituent pour l’entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur
ses concurrents. Deux critères d’identification de ces ressources : Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des
concurrents et leur exclusivité pour l’entreprise.
La compétence fondamentale est une compétence qui permet à l’entreprise de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage
concurrentiel difficilement imitable. Elle représente la capacité d’utiliser les ressources en vue d’atteindre des objectifs assignés
par l’entreprise. Pour qu’une compétence puisse être qualifiée de fondamentale, elle doit :
Permettre à l’entreprise de saisir une opportunité ou d’échapper à une menace.
Permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client.
Etre facilement imitable non détenue par les concurrents actuels ou potentiels.
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
1. Le Modèle LCAG / SWOT
A. Définition du Modèle LCAG / SWOT
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en
1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. Il est généralement appelé la matrice SWOT : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces).
Il constitue une importante référence car il constitue le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur
deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le concept de « stratégie de secteur d’activité».
B. Logique du Modèle LCAG / SWOT
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
Évaluation externe
Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement Identification des facteurs clés de succès
Évaluation interne
Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence
concurrence et par rapport au temps
Le modèle LCAG peut être utilisée comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil de base pour
identifier des choix stratégiques. Ce modèle a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique.
Il peut s’appliquer à une situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une
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situation complexe dans une formulation simple susceptible d’être comprise de tous dans l’organisation.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
1. Le Modèle LCAG / SWOT
E. Principales variables du Modèle LCAG / SWOT
Les principales variables de l’analyse SWOT sont à titre indicatif et non exhaustif :
•Expertise / Brevets •Manque d'expertise
•Nouveau produit ou service •Produits et services indifférenciés
•Bonne implantation de l'activité •Mauvaise implantation
•Avantage coût / savoir-faire •Faible accès aux canaux de distribution
•Processus et procédures « Qualité » •Mauvaise qualité des produits / services
•Marque ou réputation fortes Forces Faiblesses •Mauvaise réputation
L’analyse de l’état de
stabilité politique, des L’étude des traditions,
L’étude de l’évolution Lois sur la L’application des
risques de L’évolution du des valeurs, des
des progrès lois, décrets et
nationalisation, du pouvoir d’achat, croyances des protection de
techniques, des règlement existant
degré d’intervention du taux de individus est l’environnement,
recherches en cours, ou en projet
des pouvoirs chômage, de la indispensable pour
publics...est structure de la toute entreprise qui
des nouvelles traitement des conduit les
technologiques ... déchets, entreprises à
indispensable avant population, de envisage de créer de Conditionnent toute modifier les
toute décision la composition nouveaux produits, de consommation
décision de création produits existants
d’exportation ou de la famille … lancer une compagne
d’implantation dans
de produit nouveau. d’énergie… ou à innover
un pays étranger. de communication...
Évolution du cadre
État de santé
Les avancées et règlementaire et
macro- Évolution de la les règlementations législatif (droit du
Ensemble des économique (taux population et de ses innovations et contraintes travail, droit du
décisions prises par les de croissance, caractéristiques technologiques écologiques, les commerce...)
gouvernements confiance des (démographie, pyramide qui viennent nouvelles normes pouvant créer des
nationaux et les consommateurs, des âges, nouveaux
instances inflation...) qui comportements fragiliser le édictées par les charges
leadership positions prises en supplémentaires, des
internationales qui crée des socioculturels...)
technique des matière de lourdeurs
fixent de nouvelles tendances de fond générant, entre autres,
développement administratives, des
règles du jeu. en matière de de nouveaux acteurs en accès restreints à
niveau de comportements d'achats. présence. durable.
certains marchés,
consommation. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 11
etc.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
2. Le Modèle PESTEL
Le modèle PESTEL s’appuie donc sur les facteurs des macro environnements suivants :
Stabilité
Confiance des
gouvernementale
consommateurs Évolution du
Protection Régime PIB
Politique
sociale fiscal monétaire
Politique
Normes de Economique
sécurité Politique
gouvernementale Régulation du
Commerce extérieur
Légal Prix de Taux de Taux
matière 1ère chômage d’inflation
De ce fait, il est
important de se
Il s’agit alors de
poser les questions L’entreprise doit alors
savoir avec quelle
suivantes : Est-il facile savoir s’ils sont en L’entreprise doit alors
facilité un nouveau
ou difficile pour de Elle peut être féroce position de force savoir si ses clients
produit ou service
nouveaux entrants de ou assez gérable. pour négocier : sont en position de
peut-il se substituer
venir concurrencer le monopole, existence force pour négocier.
aux produits et
secteur? Quelles sont de plusieurs …
services existants.
les barrières à
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l’entrée ?
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
4. Le Modèle des 5 forces de M. Porter
A. Entrée de nouveaux concurrents
Elle peut constituer une menace pour une entreprise installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la
concurrence. Elle tente de représenter les entreprises qui ne font pas encore partie du paysage concurrentiel actuel mais
sont susceptibles d’entrer dans le secteur prochainement. Il faut signaler que :
Plus il y’a d’entreprises risquant d’arriver dans une industrie, et plus leur puissance est grande, plus la réduction des
profits risque d’être importante pour les entreprises sur place.
Le nombre des nouveaux entrants dépend de la croissance du marché et des barrières à l’entrée.
Actifs spécifiques à
Coûts fixes importants.
l’industrie en question.
Facteurs
économiques
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
5. Les groupes stratégiques
B. Cartographie des groupes stratégique
d. Étape 4 : Construire des cercles autour de chacun des groupes stratégiques
En dernier lieu, l’entreprise doit construire des cercles autour de chacun des groupes stratégiques qui doit réunir les
entreprises similaires et dont la surface sera proportionnelle à la part de marché du groupe stratégique par rapport aux
ventes totales de l’industrie étudiée.
Saisir de nouvelles opportunités en pénétrant des espaces stratégiques vierges dans le secteur
Cette option lui permettra de créer un nouveau groupe stratégique au sein de l’industrie
Organisation
Processus Animation
Contrôle
Information
B. Définition des critères d’évaluation
Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une liste des critères d’appréciation permettant
d’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise.
Les critères doivent être adaptés à chaque activité, il n’existe pas de liste « idéale » et « exhaustive » de critères mais
chaque entreprise choisit celles qu’elle juge utiles et pertinentes pour son analyse.
Ci-après, nous allons présenter des exemples de diagnostics des principales fonctions et des processus indispensables au
sein de toute entreprise :
Pour les exemples des diagnostics des principales fonctions, nous allons voir ceux des fonctions :
Commerciale, finance, production, GRH et R&D.
Pour les exemples des diagnostics des principaux processus, nous allons voir ceux des processus :
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Organisation et animation
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
1. L’Analyse fonctionnelle
C. Mode d’évaluation
Pour choisir son mode d’évaluation, l’entreprise a le choix entre 3 approches à savoir :
a. Procéder à l’évaluation de l’entreprise dans l’absolu sans tenir compte de la concurrence ou de l’environnement.
b. Évaluer l’entreprise de manière relative par rapport à ses concurrents.
c. Comparer l’entreprise non pas à des concurrents mais à un profil idéal attendu par l’environnement ou les marchés.
Par exemple l’entreprise découvre qu’elle offre inutilement une gamme trop large à un marché qui se contente d’une
offre plus étroite. Elle aura donc plus intérêt à limiter sa gamme uniquement aux produits demandés et attendus par le
marché.
Pour conclure ce paragraphe relatif à l’analyse fonctionnelle, nous pouvons signaler que les démarches de ce diagnostic
par fonctions présentent le majeur inconvénient d’être trop détaillées, longues et conduisant à fractionner l’entreprise
selon une conception fonctionnelle. Cette approche risque fort d’orienter le diagnostic vers des aspects opérationnels qui
seront éloignés des préoccupations stratégiques de l’entreprise.
V R I N
Sa capacité à permettre à Le fait qu’elle soit peu Etre coûteuse à Il est difficile d’arriver au
l’entreprise d’exploiter répandue et détenue par reproduire, même résultat en
une opportunité ou les entreprises présentes technologiquement utilisant des ressources
d’éviter une menace. sur la marché. difficile à imiter. alternatives.
Donc en définitive, Barnay affirme que les ressources spécifiques à la firme, difficiles à imiter et difficiles à substituer créent de la
valeur ajoutée et sont donc la source de l’avantage compétitif de la firme. Le modèle VRIN, a été amélioré par Barnay pour y
intégrer l’organisation comme ressource complémentaire. Le modèle VRIN est alors remplacé par le modèle VRIO qui se base sur :
V R I O
L’analyse de la chaîne de valeur divise les activités de l’entreprise en 2 catégories d’activités à savoir :
A. Les activités principales ou primaires qui sont directement impliquées dans la création d’une valeur pour le client.
B. Les activités de soutien ou secondaires qui viennent appuyer les activité principales.
F
d Infrastructure et systèmes
e
o
n Gestion des ressources humaines
s
c
o Développement technologique
t
u M
i
t
o Approvisionnement a
i r
n
e g
s
n e
Services
Logistique Logistique externe Commercialisation
Production après vente
interne et vente
Développement de technologie •Elle inclut le développement de technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur.
•On y trouve : la R&D, l’automatisation des processus, la conception, etc.
•Elles regroupes les activités liées au capital humain de l’entreprise.
Gestion des Ressources Humaines
•Elle concerne surtout : le recrutement, le développement des compétences, la formation, la
conservation des compétences, la politique de rémunération, la GPEC, etc.
Infrastructure de la société •Ces activités incluent la direction générale, la gestion de la planification, le financement, la
comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
3. L’Analyse de la chaine de valeur de M. Porter
La chaîne de Porter et la création d’avantage concurrentiel
Selon Porter, une entreprise peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des différentes activités de sa chaîne de valeur, ou
en modifiant ladite chaîne de valeur. Cet avantage de coût peut être principalement créé en réduisant les coûts des activités
primaires, mais également en réduisant les coûts des activités de soutien.
Une fois la chaîne de valeur bien définie, une analyse des différents coûts peut être réalisée en affectant les coûts aux activités de
cette chaîne de valeur. En définitive, nous pourrons dire qu’une entreprise est capable de développer un avantage de coût selon 2
approches :
Maintien sous contrôle ces facteurs de coûts mieux que ses concurrents;
Reconfiguration de sa chaîne de valeur ce qui signifie réaliser des changements structurels tels que la conception d’un nouveau
procédé de production, de nouveaux canaux de distribution, ou encore l’adoption d’une approche différente des ventes.