GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ET GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

1
 PLAN
INTRODUCTION GENERALE
I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)
I.1. LE CONCEPT DE GRH
I.2. LA PLANIFICATION
I.3. LE RECRUTEMENT
I.4. LE SALAIRE ET LA REMUNERATION
I.5. LA GESTION ADMINISTRATIVE
I.6. LA FORMATION
I.7. L’EVALUATION
I.8. LA COMMUNICATION
II. LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)
II.1. DEFINITION DE LA GAR
II.2. HISTORIQUE ET PRINCIPES DE LA GAR
II.3. OUTILS DE LA GAR
CONCLUSION GENERALE

2
 INTRODUCTION GENERALE
 La gestion des ressources humaines, pour être
efficace, doit se dérouler dans un environnement
politique et socio-économique propice.
 L’environnement peut être celui d’une entreprise ou
d’un projet qui doit mobiliser les ressources pour
atteindre les résultats attendus.

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I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I.1. LE CONCEPT DE GRH(1/2)

 Le concept de GRH fait apparaître une trilogie de mots
à savoir l’homme, le travail et l’entreprise qui fait de la
GRH, selon B. MARTORY et D. CROSET, (2003), la
gestion des hommes au travail dans des organisations :
• le travail comme une activité exigeant des efforts
particuliers ;
• le mot gestion exprime une stratégie, une tactique
d’organisation et de régulation du personnel en
tant que facteur de production ;
• l’organisation, la structure, l’unité ou l’entreprise
comme cadre opératoire des facteurs de
4
production.
I.1. LE CONCEPT DE GRH (2/2)
 La GRH apparaît comme :
• une technique dynamique qui s’adapte à
l’environnement socio-économique du moment,
épouse les mutations des entreprises ou des
projets;
• la science permettant l’utilisation efficiente du
facteur humain d’une entreprise ou d’un projet.

5
I.2. LA PLANIFICATION
La gestion d’une entreprise surtout d’un projet doit, en
guise de Gestion Prévisionnelle des Ressources
Humaines (GPR), prévoir et planifier les besoins en
Ressources humaines en procédant notamment à:
• l’évaluation quantitative des effectifs des ressources
humaines à disposer pour l’atteinte de résultats;
l’évaluation des compétences nécessaires à
l’accomplissement des missions du projet par une
description des postes (diplôme, expérience si
nécessaire, exigence du poste, avantages);
• la fixation de la période de recrutement ;
• la précision de la nature du contrat conformément à
la durée du projet.
6
I.3. LE RECRUTEMENT (1/8)
 Définition
Le recrutement est un ensemble d’activités destinées à
doter l’entreprise ou le projet des effectifs et des
compétences nécessaires à son fonctionnement.
 Objectif
L’objectif essentiel du recrutement pour le projet est
d’embaucher des employés compétents pour un succès
économique et social dudit projet.
Dans le cadre du projet, la raison fondamentale qui
justifie le recrutement, c’est la réussite dudit projet.

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I.3. LE RECRUTEMENT (2/8)

 Étapes du recrutement (1/7)

Les étapes essentiels du recrutement sont :
• la description du poste ;
• l’annonce de recrutement ;
• la présélection des candidats ;
• la sélection proprement dite ;
• la décision d’embauche;
• la gestion des entrées.

8
I.3. LE RECRUTEMENT (3/8)
 Étapes du recrutement (2/7)
 La description du poste
Elle consiste à rassembler les données permettant de:
• définir le poste, sa finalité, les caractéristiques et
les capacités qu’il suppose;
• situer le poste dans la structure hiérarchique de
l’entreprise ou du projet;
• décrire les missions confiées au titulaire du poste ;
• décrire dans un ordre chronologique avec des verbes
d’action, les activités et les tâches à réaliser par le
titulaire du poste ;
• définir les compétences exigées pour occuper le
poste, en termes de savoirs, de savoir-faire et de
savoir-être. 9
I.3. LE RECRUTEMENT(4/8)

 Étapes du recrutement (3/7)

 L’annonce de recrutement (1/2)

Les avis peuvent être insérés dans la presse écrite ou à
la radio, faits par affichage interne au siège du projet ou
de l’entreprise, publiés sur le site internet.

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I.3. LE RECRUTEMENT (5/8)
 Étapes du recrutement (4/7)
 L’annonce de recrutement (2/2)
L'annonce d’offre d’emploi doit contenir entre autres:
• le nom de l’entreprise ou du projet, son secteur
d’activité, son appartenance à un groupe, ses
implantations à l’étranger, ses objectifs et le lieu où
s’effectuera le travail ;
• l’intitulé et les objectifs du poste;
• la description du profil du candidat, à savoir la
formation, les compétences et l’expérience
recherchée ;
• les avantages liés au poste (rémunération, formation,
voiture de fonction…) ;
• les coordonnées du recruteur. 11
I.3. LE RECRUTEMENT (6/8)
 Étapes du recrutement (5/7)
 La présélection des candidats
Elle consiste à faire le tri entre les dossiers reçus sur la
base du curriculum vitae et/ ou de la lettre de
motivation des candidats.
 La sélection proprement dite
Les candidats retenus sont soumis à une sélection qui
peut faire appel à des techniques les plus variées à
savoir :
• l’entretien de recrutement permettant de découvrir et
l’entreprise ou le projet et le candidat avec des formes
diverses (Entretien en face à face, entretien à plusieurs
interviewers, entretien de groupe (collectif)) ;
• les tests écrits et/ou pratiques. 12
I.3. LE RECRUTEMENT (7/8)

 Étapes du recrutement (6/7)

 La décision d’embauche
La décision d’embauche, lorsqu’elle est prise, se traduit
par une lettre d’engagement ou un contrat de travail
élaboré avec soin.

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I.3. LE RECRUTEMENT (8/8)
 Gestion des entrées dans l’entreprise (7/7)
 L’accueil : l’accueil ou la réception de la recrue ou du
nouveau salarié a lieu au service du personnel par le
supérieur hiérarchique ou le Gestionnaire du projet
(documents, réalisation des formalités
administratives).
 L’intégration : l’intégration, dans le cadre d’un projet,
est directe sans stage préalable dans la mesure où les
employés sont déjà expérimentés et prêts pour le
travail.

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I.4.LE SALAIRE OU LA REMUNERATION (1/4)

 La gestion du salaire et de la rémunération doit

respecter un minimum de règles édictées par les
textes légaux réglementant le travail en général et le
salaire en particulier.

 Le salaire ou la paie (1/2)

 Le salaire ou la paie est une somme fixe d'argent
versée mensuellement ou annuellement,
conformément au contrat de travail, à un employé ou
un salarié qui, en échange, fournit un travail.

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I.4.LE SALAIRE OU LA REMUNERATION (2/4)
 Le salaire ou la paie (2/2)
 Les types de salaires ou paies :
• le salaire fixe (salaire de base) permettant de
différencier le débutant de l’expérimenté ;
• le salaire individualisé fixé à la tâche ;
• le salaire au rendement;
• le salaire à la productivité traité avec
l’intéressement ;
• le salaire au mérite consistant à développer des
pratiques d’individualisation pour répondre à la
crise;
• le salaire au résultat de l’entreprise.

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I.4.LE SALAIRE OU LA REMUNERATION (3/4)
 La rémunération (1/2)
La rémunération est une rétribution financière,
comprenant le salaire de base et les avantages sociaux,
à payer à une entité physique ou morale en
contrepartie d'un travail effectué ou d'un service
rendu.

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I.4.LE SALAIRE OU LA REMUNERATION (4/4)

 La rémunération (2/2)
Les types de rémunérations:
• la rémunération directe fixe (salaire de base ou
salaire indiciaire + indemnités+ primes + heures
supplémentaires…) ;
• la rémunération indirecte (avantages en nature et des
avantages sociaux, l’épargne pour la retraite avec
l’aide de l’employé par le projet, l’actionnariat) ;
• la rémunération globale(RG) qui est l’ensemble des
salaires de l’entreprise.

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I.5. GESTION ADMINISTRATIVE (1/5)
 Définition
La gestion administrative ou gestion courante du
personnel consiste à tenir à jour toutes les
informations relatives à l’employé depuis son entrée
jusqu'à son départ définitif de l’organisation ou du
projet.
 Les composantes essentielles de la gestion
administrative du personnel:
• le fichier du personnel ;
• la gestion des absences ;
• les mouvements du personnel ;
• la couverture sociale et médicale.
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I.5. GESTION ADMINISTRATIVE (2/5)
 Fichier du personnel
 Le fichier du personnel comprend les dossiers
individuels des employés sur support papier
obligatoire et si possible sur support informatique
avec les pièces constitutives essentielles suivantes :
• l’acte de naissance ;
• le curriculum vitae ;
• le diplôme ;
• le casier judiciaire.

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I.5. GESTION ADMINISTRATIVE (3/5)
 Gestion des absences
On distingue deux grands types d’absences :
• les absences statutaires, conventionnelles ou légales
(décès, mariage) faisant l’objet d’une autorisation
écrite préalable de l’employeur, sauf en cas de force
majeure);
• les absences non statutaires (la grève est considérée
comme une absence non statutaire quoiqu’étant régie
par d’autres dispositions).

NB: Les absences non légales et statutaires entrainent des retenues sur le
salaire.
21
I.5. GESTION ADMINISTRATIVE (4/5)

 Mouvements du personnel
 Les mouvements du personnel sont multiples.
 Dans le cadre du projet, on peut retenir les
mouvements ci-après:
• l’affectation ;
• la démission;
• le licenciement;
• le décès.

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I.5. GESTION ADMINISTRATIVE (5/5)
 Couverture sociale et médicale
 La couverture sociale : est obligatoire, assurée par la
CNSS ou autres structures de prévoyance sociale et
concerne les risques professionnels, les allocations
familiales et le maintien du salaire pendant le congé de
maternité de la salariée .
 La couverture médicale : est facultative et le projet ou
l’entreprise peut prendre en charge la couverture
médicale de ses travailleurs (les consultations
médicales, les hospitalisations, les examens médicaux,
les frais pharmaceutiques).
23
I.6. LA FORMATION (1/3)
 Définition
La formation est un ensemble d’activités qui ont pour
objet d’assurer l’acquisition de connaissances théoriques
et de capacités pratiques adaptées aux mutations
technologiques, à l’évolution de l’emploi et nécessaires à
l’exercice d’un métier ou d’une profession qualifiée.
Les type de formations
Il existe plusieurs types formations (professionnelle,
continue, de recyclage, de perfectionnement….) mais
dans le cadre du projet, la formation qui sied le plus est
le perfectionnement qui s’adresse à un personnel
expérimenté.
24
I.6. LA FORMATION (2/3)
 Finalités de la formation
• l’adaptation du projet ou l’entreprise à l’évolution
économique et technique ;
• le recyclage, l’adaptation pour l’individu aux
nouvelles exigeantes professionnelles ;
• l’éducation individuelle ;
• la promotion sociale du travailleur.

25
I.6. LA FORMATION (3/3)
 Pilotage de la formation
• la détermination des besoins de formations du
projet ;
• la formulation des besoins de formation
(conception du plan formation, arbitrage des
besoins, validation des besoins de formation par le
comité de pilotage) ;
• l’évaluation des résultats de la formation;
• mise en œuvre de la formation (l’organisation de la
formation : inscription, salles et matériels de
formation, convocation, formalités administratives,
animation etc.).

26
I.7. L’EVALUATION (1/2)
 Définition
 L’évaluation est une opération qui permet d’examiner
le degré d’adéquation entre un ensemble
d’informations et un ensemble de critères adéquats à
l’objectif fixé en vue de prendre une décision.
 Objectifs de l’évaluation:
• dresser le bilan des activités menées ;
• relever les forces et les faiblesses afin d’apporter
des correctifs nécessaires au développement de
l’entreprise;
• intéresser tous les aspects de l’entreprise et
impliquer l’ensemble des acteurs aussi bien
internes (employés) qu’externes (clients,
fournisseurs etc.) . 27
I.7. L’EVALUATION (2/2)

 Caractéristiques de l’évaluation
• être équitable et portée sur des objectifs
préalablement fixés avec des ressources humaines et
matérielles mises en œuvre ;
• répondre aux attentes de l’évaluateur et de l’évalué
et sans complaisance, mais dans le respect mutuel ;
• avoir des résultats fiables et viables afin de
développer véritablement les compétences, de
planifier les activités en fonction des potentialités,
des ressources, d’améliorer la performance de
l’entreprise.

28
I.8. LA COMMUNICATION (1/3)
 Définition
 La communication est un comportement verbal ou
symbolique par lequel un émetteur veut atteindre un
résultat, exercer une influence sur le récepteur.
 Objectifs
• permettre de prendre les décisions relatives au
fonctionnement du projet ou de l’entreprise;
• améliorer les conditions de travail, de valorisation et
de mobilisation des salariés qui adhèrent aux idéaux
du gestionnaire du projet ou dirigeant d’entreprise;
• s’appuyer sur des informations fiables collectées
auprès de tous les acteurs notamment les employés
du projet ou de l’entreprise. 29
I.8. LA COMMUNICATION (2/3)

 Les outils de communication sont entre autres :

• le courrier (communication écrite);
• le téléphone (communication verbale) ;
• les réunions, les tournées dans les bureaux ou
ateliers (communication visuelle et verbale).

30
I.8. LA COMMUNICATION (3/3)
 Caractéristiques de la communication :
 La communication doit :
• être simple, précise, fiable, complète et adaptée au
niveau d’instruction des employés ;
• permettre de partager efficacement les positions du
gestionnaire du projet avec les employés ;
• éviter les suppositions parfois source de distorsions,
de malentendus susceptibles de créer des
divergences, des conflits ;
• être démocratique, participative et capable
d’apporter des solutions intégratives aux problèmes
posés;
• exiger une organisation et des moyens adéquats
pour éviter la rétention de l’information. 31
 Pour conclure sur la gestion des ressources humaines
de l’entreprise surtout du projet, l’on peut dire que
celle-ci s’adapte aux réalités du moment et du milieu.
 La GRH, dans la recherche de la qualité, de l’efficacité
et de la rentabilité doit:
• développer une stratégie appropriée pour attirer,
choisir et conserver les meilleures personnes pour
l’atteinte des objectifs de l’entreprise ou du projet;
• s’appuyer sur les Nouvelles Technologie de la
Communication (NTC) qui offrent des logiciels
adaptés permettant une gestion efficace, rapide et
performante, bref une gestion axée sur les
résultats.
32
II. LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)

II.1. DÉFINITION DE LA GAR

 La GAR est une approche de gestion qui privilégie

l'obtention de résultats sur les plans de la
planification, de l’exécution et du suivi-évaluation par
la mise en œuvre des ressources d’une entreprise ou
d’un projet en vue d’atteindre les objectifs
préalablement fixés.

33
II.2. HISTORIQUE ET PRINCIPES DE LA GAR (1/7)

 Dans les années 1990, le développement international

est entré dans une ère de réforme et de reformulation
afin de veiller à ce que les fonds d'aide au
développement soient efficacement utilisés.
 Un est des cadres de reforme et de reformulation du
développement est la « Déclaration de Paris en 2005 »
dont les principes sont:
• principe 1 : partenariat
• principe 2 : responsabilité
• principe 3 : transparence
• principe 4 : simplicité
• principe 5: apprentissage sur le tas
II.3.OUTILS DU GAR

 La chaîne des résultats (1/10)

 La chaîne des résultats, c’est un ensemble de résultats
obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans
une relation de cause à effet.
 Elle comprend :
• des résultats immédiats, appelés EXTRANTS, qui
sont le produit des activités réalisées;
• des résultats de fin de projet, aussi appelés EFFETS,
qui sont le produit d’un ensemble d’extrants;
• un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui
découle des effets obtenus.
35
 La chaîne des résultats (2/10)
 Par exemple : les résultats d’un projet en éducation de
base pourraient se formuler ainsi :
• EXTRANTS: amélioration des curriculums
d’enseignement du niveau primaire, des parents
sensibilisés à l’importance d’envoyer leurs enfants à
l’école, et notamment les filles, accroissement du
nombre d’enseignants et de leurs capacités en
matière de pédagogie;
• EFFET : accroissement du nombre de filles et de
garçons, inscrits dans les écoles primaires de la
région, qui complètent le niveau primaire;
• IMPACT: amélioration de la qualité de l’éducation
primaire.
36
 La chaîne des résultats (3/10)
 Définition du concept RÉSULTAT
Le RÉSULTAT est un changement descriptible et
mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.
Le RÉSULTAT DÉVELOPPEMENTAL correspond, à l’extrant
l’effet ou l’impact d’une activité dans un pays en
développement selon l’Agence Canadienne de
Développement International (ACDI).

37
 La chaîne des résultats (4/10)
 Caractéristiques d’un résultat
Un résultat doit être:
• spécifique;
• objet du changement: groupe cible, région, etc.;
• mesurable;
• indicateur de mesure;
• atteignable;
• réaliste dans un temps donné;
• pertinent;
• une réponse au besoin identifié.

38
 La chaîne des résultats (5/10)
Intrants Processus de
transformation

ÉLÉMENTS
•organisationnels
•politiques
•administratifs
•intellectuels
ACTIVITÉS RÉSULTATS
RESSOURCES
•humaines
•physiques
•matérielles

39
 La chaîne des résultats (6/10)

Chronologie: G e s t i o n d u p r o j e t o u p r o g r a m m e

Intrants Activités Extrants Effets Impacts

Ressources •Coordination Retombées Retombées à Retombées à

•humaines •Assistance immédiates moyen terme long terme
•organisation- technique
nelles •Formation •Sur le plan du •Sur le plan du •Sur le plan du
•physiques développement développement développement
planifiées et •Conséquence •Conséquence •Conséquence
fournies exécutées par logique des logique de la logique de la
directement ou le personnel du activités du réalisation d’un réalisation d’un
indirectement projet projet ensemble ensemble
par les d’extrants d’extrants et
intervenants du d’effets
projet

40
 La chaîne des résultats (7/10)
 La pyramide des résultats

Impact

Effet Effet

Extrant Extrant Extrant

Activité Activité Activité Activité

Intrants

41
 La chaîne des résultats (8/10)
 Rayonnement en GAR
COMMENT? QUOI? POURQUOI?

Ressources Résultats

Effets à Impact à
Intrants Activités Extrants à
moyen long
du projet du projet court terme
terme terme

Partenaires de l'exécution du projet Individuel Organisationnel Sociétal

POUR QUI?
42
 La chaîne des résultats (9/10)

Résultats

Résultats Résultats Résultats

Ressources/
Activités immédiats intermédiaires finaux
Moyens
« Extrants » « Effets » « Impacts »

Ce que Quoi et services/produits Conséquences Conséquences

l’organisation comment le des activités des résultats finales ou
ou le travail immédiats à long terme
projet investit est réalisé

43
 La chaîne des résultats (10/10)
 Exemple : projet de support à la mise en place
d’un système de perception des taxes foncières:
• Impact (utilisateurs): amélioration des services
aux citoyens de la Municipalité X;
• Effet (groupes intermédiaires) : augmentation
des ressources fiscales perçues par la
Municipalité;
• Extrant (groupes intermédiaires):
accroissement des capacités des agents
municipaux à gérer la perception des taxes
Foncières;
• Activités : formation en fiscalité foncière;
informatisation des systèmes de perception des
données. 44
 Les risques et hypothèses (2/7)
Les risques et les hypothèses sont les conditions
nécessaires pour que les activités se transforment en
extrants et pour que se réalise, comme prévu, la
relation de cause à effet entre les niveaux de
résultats.

45
 Les risques et hypothèses (3/7)
 Formulation des hypothèses

Hypothèses
Hypothèses
Hypothèses

Intrants /
Extrants Effets Impact
Activités

Gestion du projet ou programme

46
 Les risques et hypothèses (4/7)
 Risques
 Probabilité pour que les conditions identifiées ne se
concrétisent pas.
 Analyse de risque:
• survient lors du processus d’évaluation (qui débute
au moment de la conception et de la planification du
projet);
• permet de développer des stratégies de réduction du
niveau de risque.

47
 Les risques et hypothèses (5/7)
 Analyse des risques

Risques
Risques élevés
Risques modérés
faibles

Intrants /
Extrants Effets Impact
Activités

Diminution du contrôle de gestion

48
Les risques et hypothèses (6/7)
 Risque de l’environnement interne:
• nombre d’intervenants;
• disparition ou incapacité d’un leader;
• non-engagement des intervenants;
• techniques complexes;
• méthodes novatrices;
• délai court;
• crise politique;
• environnement économique;
• désastres écologiques;
• perturbations météorologiques;
• coupures de services;
• tabous culturels / religieux;
• etc. 49
 Les risques et hypothèses (7/7)

 Les hypothèses
 Généralement, les hypothèses qui sous-tendent le
passage des activités aux extrants devraient présenter
un niveau de risque assez faible, compte tenu du
contrôle plus grand qu’ont les gestionnaires sur le
niveau de réalisation des activités.
 Les hypothèses qui sous-tendent le passage des extrants
aux effets présentent un niveau de risque plus élevé,
dans la mesure où plusieurs variables (contexte,
investissement externes) du projet peuvent interférer
au cours du projet ce qui peut affecter l’atteinte des
résultats.
50
 Les indicateurs de rendement

 Définition
Un indicateur de rendement est une mesure
qualitative ou quantitative des extrants, des effets et
de l’impact qui sert à cerner les progrès accomplis
quant à l’obtention des résultats attendus.

51
 Les indicateurs de rendement

 Mesures statistiques quantitatives

• Nombre,
• Fréquence,
• Pourcentage,
• Ratio,
• Écart.

52
 Les indicateurs de rendement

 Perception ou jugement qualitatif

• Présence,
• Qualité,
• Portée,
• Niveau (satisfaction),
• Conformité (adéquation).

53
 Les indicateurs de rendement

 Critères:
• validité: mesure-t-il le résultat?
• fiabilité: s’agit-il d’une mesure constante et
disponible dans le temps?
• sensibilité: si un changement survient, sera-t-il sensible
à ce changement
• simplicité: sera-t-il facile de recueillir et d’analyser
l’information?
• utilité: l’information sera-t-elle utile pour la prise de
décision et l’apprentissage?
• disponibilité: le projet est-il en mesure de recueillir
l’information?

54
 Le cadre logique (CL)
 Définition

Le cadre logique est un ensemble de concepts

interdépendants qui décrivent d’une façon
opérationnelle et matricielle les aspects les plus
importants d’une intervention.

55
 Le cadre logique (CL)
 Représentation du cadre logique
 Le cadre logique est traduit par un tableau matriciel de
rangées et de colonnes d'où le nom de « cadre logique » :
• les rangées représentent divers niveaux d'objectifs d'un
projet, y compris les ressources, activités et extrants à
mettre en œuvre pour les atteindre;
• les rangées sont articulées selon une logique verticale
dont les principaux éléments sont axés sur la description
et la compréhension du projet;
• les colonnes permettent de vérifier la réalisation des
objectifs et sont articulées selon une logique horizontale
comprenant les indicateurs objectivement vérifiables, les
moyens ou sources de vérification de ces indicateurs, les
hypothèses.
56
 Le cadre logique (CL)
 Un cadre logique axé sur les objectifs
Indicateurs
Logique Sources de
objectivement Hypothèse
d’intervention vérification
vérifiables
Raison d’être Indicateur du niveau Comment sera-t-il
Conditions à
satisfaire pour
Objectif général du projet d’atteinte de l’objectif possible de donner
l’atteinte de
général ie de l’impact une valeur aux IOV?
l’objectif général
du projet
Cible que le Conditions à
Objectif Indicateur du niveau Comment sera-t-il
projet tentera d’atteinte de l’objectif possible de donner
satisfaire pour
l’atteinte de
spécifique d’atteindre général ie de l’effet une valeur aux IOV?
l’objectif spécifique
produit par le projet
Résultats Conditions à
Comment sera-t-il
Extrants finals concrets Spécifications
techniques, possible de donner
satisfaire pour la
production des
du projet échéances coûts une valeur aux IOV?
extrants

Activités
nécessaires à Spécifications Comment sera-t-il
Conditions à
satisfaire pour la
la réalisation techniques, possible de donner
réalisation des
Activités de l’extrant ou échéances coûts une valeur aux IOV?
activités
des extrants

Ressources
Domaines d’expertise
nécessaires à ou spécifications Comment sera-t-il Conditions
Ressources la réalisation niveau possible de donner préalables
une valeur aux IOV?
des activités
57
 Le cadre logique (CL)

 La méthode du cadre logique (MCL ) après l’adoption

de la gestion par résultats:
• modification du cadre logique pour le rendre plus
orienté vers les résultats et moins axé sur les intrants;
• réduction du cadre logique à trois (03) rangs
horizontaux pour correspondre aux trois niveaux dans
la chaîne des résultats: Extrants–Effets–Impact et
quatre (04) colonnes verticales;
• l’atteinte des objectifs (bénéficiaires ou autres groupes
cibles) fait désormais partie du sommaire ou des
résultats escomptés.

58
 Le cadre logique (CL)
 Processus de la MCL
 Pour les intervenants, la meilleure utilisation de la MCL
consiste à :

• établir des objectifs stratégiques;

• définir une chaîne de résultats escomptés;
• identifier les hypothèses et les risques sous-jacents;
• choisir les indicateurs de rendement qui tiennent
compte du sexe pour mesurer le progrès vers les
résultats escomptés.

59
  Le cadre logique (CL)
 La structure du Cadre logique
Sommaire
Objectif du projet (Objectif du
programme)
Objectif du programme dont le
projet devrait favoriser l'atteinte.
Résultats
Escomptés
Impact
Résultats à long terme sur le plan
du développement sociétal qui
sont la conséquence logique de
l'obtention des effets recherchés.
Mesure de Rendement
Indicateurs de rendement
Indicateurs qui démontrent que le
projet a contribué à obtenir
l'impact recherché sur le plan du
développement.
Hypothèses /
Indicateurs de risques
Hypothèses - Indicateurs de risque
Hypothèses
Conditions nécessaires pour que le lien de
causalité entre les effets et l'impact soit celui
prévu.

Indicateurs de risque
Indicateurs qui permettent d'évaluer les
hypothèses établies.
But du projet Effets Indicateurs de rendement Hypothèses - Indicateurs de risque

Objectif lié aux besoins prioritaires
en matière de développement des
bénéficiaires et qui peut être
atteint dans le cadre des activités
de projet.
Ressources
Résultats à moyen terme sur le
plan du développement qui
bénéficient aux groupes ciblés,
qui doivent être obtenus dans le
cadre du projet, et qui sont la
conséquence logique de
l'obtention des extrants voulus.
Extrants
Indicateurs qui démontrent que le
projet a contribué à obtenir les
effets recherchés sur le plan du
développement.
Indicateurs de rendement
Hypothèses
Conditions nécessaires pour que le lien de
causalité entre les extrants et les effets soit
celui prévu.
Indicateurs de risque
Indicateurs qui permettent d'évaluer les
hypothèses établies.
Hypothèses - Indicateurs de risque

Liste par catégorie des ressources
(intrants et / ou activités) requises
pour atteindre le but de projet;
budget planifié pour chaque type
de ressources; budget total du
projet.
Résultats à court terme sur le plan Indicateurs qui démontrent que le Hypothèses
du développement obtenus par projet a contribué à obtenir les Conditions nécessaires pour que le lien de
les partenaires responsables de extrants recherchés sur le plan du causalité entre les intrants et les extrants soit
l'exécution du projet, ou dont ils développement. celui prévu.
profitent, et qui sont la
conséquence immédiate des Indicateurs de risque
activités de projet et des intrants Indicateurs qui permettent d'évaluer les
connexes. hypothèses établies. 60
 Le cadre logique (CL)
 Correspondances entre cadres logiques
Logique d’intervention selon le Logique d’intervention selon le
cadre logique « classique » cadre logique «GAR»
Résultats finaux Impact
Objectifs global

Objectifs spécifique Résultats intermédiaires Effets

Résultats Résultats immédiats Extrants

Activités Activités

Ressources Ressources
61
 Le cadre logique (CL)

62
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)

 Définition
Le cadre de mesure du rendement (CMR) est un outil
qui sert à planifier de façon systématique la collecte
de données sur le niveau d’atteinte des résultats.

63
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Contexte
• tendances globales: SIDA, PNUD, etc.;
• obligation de faire « plus avec moins » tout en
maintenant la qualité;
• pression exercée afin de « réinventer » le
gouvernance;
• démontrer des « résultats valables pour les citoyens »;
• identifier rigoureusement, les objectifs à atteindre,
d’améliorer la performance des actions de l’entreprise
ou du projet (national + international);
• adapter l'aide au développement aux priorités
établies par les pays car souvent offerte de façon
ponctuelle sans étude du milieu.
64
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Le cadre de la mesure de rendement

65
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Utilité
Il est utile à trois niveaux:
1. pour constituer une base de données qui
alimentera le système de suivi du rendement en
vue d’informer les décideurs sur le terrain et au
siège social;
2. pour déterminer l’état d’avancement des résultats
au niveau des extrants, des effets et de l’impact;
3. pour garantir une collecte de données sur le
rendement à intervalles réguliers et en temps
voulu.

66
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Caractéristiques:
• processus continu d’auto-évaluation;
• adapté à chaque projet;
• confiance aux agences d’exécution;
• information obtenue en temps réel.

67
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Indicateurs de rendement

Gestion du projet ou programme

Intrants /
Extrants Effets Impact
Activités

Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs

de rendement d’extrants d’effets d’impact

68
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Sources de données:
• Internes:
- bénéficiaires
- superviseurs
- etc.
• Externes:
- statistiques
- comparables
- etc.

69
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Méthodes de collectes:
• registres
• examens
• questionnaires
• sondages
• etc.

70
 Le cadre de mesure de rendement (CMR)
 Maximisation du rendement
 Questions clés: peut-on:
• améliorer les résultats compte tenu des ressources
disponibles pour atteindre les bénéficiaires ciblée?
• réduire la couverture des groupes de bénéficiaires, ou
augmenter la masse critiques pour obtenir de
meilleurs résultats?
• augmenter, diminuer ou réattribuer les ressources
pour améliorer la rentabilité?

71
 Les trois « R » du rendement

Rayonnement Résultats
Extrants
Partenaires d'exécution
Observez la tension Effets
Groupes intermédiaires
Impact
Bénéficiaires entre les ressources,
Société le rayonnement et les
résultats attendus.

Ressources $
Physiques ou
matérielles
Organisationnelles
Humaines

72
 Processus itératif

But et
objectif du
programme
Modification
du projet

Conception et
planification
du projet
Examen de
rendement
Contrôle annuel
et
gestion du
rendement

73
 Prise de décisions
Évaluation de
l'impact du
programme

Auto-évaluation continue du
rendement
Gestion de projet
ou programme
- planification pour Extrants Effets Impacts
les résultats
- mise en oeuvre
- auto-évaluation
- leçons et mesures
Mise en oeuvre itérative de
projets Gestion de
programmes
itératifs

74
 CONCLUSION GENERALE

La gestion des ressources humaines est un

instrument au centre de toutes les activités
humaines.
Une gestion réussie des ressources humaines est
matérialisée par des résultats tangibles qui
conditionnent tout développement.

75