L’UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS

FOR HOTELS AND RESTAURANTS

Enseignant: Rached GABSI
IHEC carthage
 1. Définition

C’est un système uniforme de comptabilité

appliqué aux unités hôtelières et de
restauration qui a été conçu aux USA dès
l’année 1925 en vue de standardiser la
présentation des états financiers de ces
unités. Il a été par la suite adopté par
beaucoup de pays en raison de ses apports
pour la profession, les comptables et les
gestionnaires.
 1. Objectifs:

• Standardiser les traitements comptables pour l’ensemble de la

profession en tenant compte des spécificités de l’exploitation de chaque
unité afin de permettre des comparaisons inter-unités dans le temps et
dans l’espace;
• Analyser le résultat global en résultats par activité ou par département
afin d’expliquer les variations du résultat global et de prendre les actions
correctives adéquates;
• Permettre de faire des simulations et de révéler les effets des actions de
régulation sur les résultats par département et sur le résultat global;
• Permettre de faire des prévisions budgétaires par département , de
calculer les écarts d’efficacité et de mesurer la performance des
responsables des départements.
• Calculer certains indicateurs d’activité.
 1ère étape: Identification des départements
opérationnels et fonctionnels
• Les départements opérationnels sont des départements qui
exercent une activité génératrice de recettes et de coûts et qui
représente vis-à-vis du client une prestation de service
personnalisée.
- Hébergement
- Restauration (Restaurant pensionnaire, Barbecue, Restaurant à la
carte, Pizzeria plage…)
- Thalassothérapie
- Boissons (Bar, Café maure, Cave, Bar plage,…)
- Téléphone
- Buanderie
- Tennis, golf, Salle de jeux, …
- Bazar, superette, bureau de change,...
 1ère étape: Identification des départements
opérationnels et fonctionnels
• Les départements fonctionnels sont des départements qui
exercent une activité génératrice de coûts uniquement et
qui ne représente pas vis-à-vis du client une prestation de
service personnalisée.
- Administration financière
- Marketing
- Energie
- Entretien et maintenance
- Sécurité
- Animation
- Informatique
- Gestion des ressources humaines,…
2ème étape: Répartition des recettes et des
charges sur les départements

AFFECTATION DIRECTE
RECETTES DEPARTEMENTS
VENTILATION AU MOYEN DE CLES OPERATIONNELS
DE REPARTITION

AFFECTATION DIRECTE
DEPARTEMENTS
VENTILATION AU MOYEN DE CLES DE OPERATIONNELS
CHARGES REPARTITION ET
FONCTIONNELS
STOCKAGE PRELEVEMENTS
3ème étape: Détermination de la marge sur coût
direct par département
Hébergement Restaurant Bar principal barbecue Téléphone
Recettes Recettes Recettes Recettes Recettes
Coût des Coût des ventes Coût des ventes Coût des ventes Coût des
ventes ventes
Marge brute Marge brute Marge brute Marge brute Marge brute
Charges de Charges de Charges de Charges de Charges de
personnel personnel personnel personnel personnel
Autres charges Autres charges Autres charges Autres Autres charg.
directes: directes: directes: charg.directes: directes:
Commissions Couverts,verrerie Verrerie Couverts,verrerie Fournitures
Lavage linge Lavage linge Lavage linge Lavage linge Autres frais
Linge Fournitures Fournitures Fournitures
Fournitures Tenues de travail Tenues de travail
Tenues de travail
Tenues de travail
Licence de débit
boissons
Marge /coût Marge/coût Marge/cout Marge/coût Marge/coût
direct direct direct direct direct
 4ème étape: Détermination du coût par
département fonctionnel

Administration Marketing Entretien et Sécurité Animation

maintenance
Charges de Charges de Charges de Charges de Charges de
personnel personnel personnel personnel personnel
Autres charges Autres Autres Autres Autres
directes : charges charges charges charges
-Fournitures directes directes: directes: directes:
-Services -Fournitures -Fournitures Fournitures Fournitures
extérieurs -Services -Services -Services -Services
- Frais extérieurs extérieurs extérieurs extérieurs
généraux - Frais - Frais - Frais - Frais
généraux généraux généraux généraux

Coût du Coût du Coût du Coût du Coût du

département département département département département
 5ème étape: Détermination du résultat brut
d’exploitation: RBE

ELEMENTS DE CALCUL RESPONSABLE DE LA

PERFORMANCE

RECETTES DES DEPARTEMENTS OPERATIONNELS RESPONSABLES DES

-COUTS DIRECTS DES DEPARTEMENTS OPERATIONNELS DEPARTEMENTS
= MARGE SUR COUT DIRECT TOTALE OPERATIONNELS
(GROSS OPERATING INCOME)
- COUT DES DEPARTEMENTS FONCTIONNELS RESPONSABLES DES
DEPARTEMENTS
FONCTIONNELS
= RESULTAT AVANT LOCATIONS ET CONCESSIONS RESPONSABLE DE
( HOUSE PROFIT) L’EXPLOITATION OU
DIRECTEUR D’HOTEL
+ RECETTES DES LOCATIONS ET CONCESSIONS
= RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION : RBE RESPONSABLE DE
(GROSS OPERATING PROFIT) L’EXPLOITATION OU
DIRECTEUR D’HOTEL
 6ème étape: Calcul du résultat net de l’exercice
ELEMENTS DE CALCUL RESPONSABLE DE LA
PERFORMANCE
RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION : RBE RESPONSABLE DE
(GROSS OPERATING PROFIT) L’EXPLOITATION
-CHARGES FIXES NON REPARTIES: DIRECTION GENERALE:
•Dotations aux amortissements Les décisions concernant la
•Loyers forme d’exploitation
(Location gérance, franchise,…),
•Primes d’assurances
les décisions d’investissement,
•Charges financières de financement, d’implantation
•Impôts et taxes non récupérables (IS, TH,…) de l’unité sont prises par la
+ PRODUITS DES PLACEMENTS direction générale ou le
+ ou – GAINS OU PERTES ORDINAIRES promoteur
RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES AV/ IMPOT DIRECTION GENERALE
- IMPOT SUR LES SOCIETES
=RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES AP/ IMPOT DIRECTION GENERALE
+ ou – GAINS OU PERTES EXTRAORDINAIRES
RESULTAT NET DE L’EXERCICE DIRECTION GENERALE
 6.Analyse des résultats

• La performance des responsables des départements opérationnels et

fonctionnels et du responsable de l’exploitation est intimement liée à la
contrôlabilité des recettes et des coûts.

• La comparaison de la performance de l’exploitation de différentes unités sur la

base du RBE peut être faite:
- Indépendamment de la vétusté des immobilisations: Dotations aux
amortissements réduites (hôtel amorti) ou élevées (hôtel neuf)
- Indépendamment de la forme d’exploitation de l’hôtel: Location gérance, contrat
de gestion , exploitation indépendante, franchise.
- Indépendamment du fait que l’hôtel est sous-assuré ou non: Primes d’assurances
faibles (hôtel sous assuré) ou élevées( hôtel correctement assuré);
- Indépendamment du fait que l’hôtel est endetté ou non: Charges financières
élevées (hôtel endetté) ou faibles (hôtel non endetté);
- Indépendamment que l’hôtel est localisé dans un paradis fiscal (Impôts et taxes
faibles)ou dans un pays où la pression fiscale est élevée( Impôts et taxes élevés)
Comparaison de la performance de deux hôtels
ayant un résultat d’exploitation identique
Hôtel A Montant Hôtel B Montant
Revenus 2 000 Revenus 2 000
-Charges d’exploitation 1 100 -Charges d’exploitation 1 100
-Charges financières 150 -Charges financières 35
-Dotations aux amortissements 350 -Dotations aux amortissements 40
-Impôt et taxes 100 -Impôt et taxes 25
- Loyer 0 - Loyer 200
Résultat brut d’exploitation 300 Résultat brut d’exploitation 600
Résultat/ Revenus 15% Résultat/Revenus 30%
-L’hôtel B est donc plus rentable que A . En réalité, cette affirmation est fausse puisque les
deux unités réalisent un résultat d’exploitation avant charges financières, amortissements,
loyer et impôts et taxes identique (2 000 – 1 100 = 900), mais la performance financière de
l’hôtel A est affectée par l ’endettement , par le fait qu’il est encore neuf (amortissements
élevés), par le fait que la pression fiscale est élevée dans la localité où il est situé. C’est
l’inverse pour l’hôtel B qui est en location gérance. C’est pourquoi, il ne faut pas tenir compte
de ces charges car elles biaisent la performance de l’exploitation RBE.