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Lean Management / Manufacturing: Concept, Méthodes & Outils
Lean Management / Manufacturing: Concept, Méthodes & Outils
Jori Cazilhac
« Se réunir est un début. Rester ensemble est un progrès. Travailler ensemble est la réussite. »
Henry Ford
« Si vous voulez réussir, sachez ce que vous faites, aimer ce que vous faites et croyez-en ce que vous faites »
Will Rogers
« le seul homme à ne jamais faire d’erreur est celui qui ne fait jamais rien »
Théodore Rosevelt
« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles
»
Senèque
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Lean Management / Manufacturing
JIT : Just-In-Time
OT : Ordre de Travail
RI : rendement industriel
TO : temps d’ouverture
TT : Takt Time
VA : valeur ajoutée
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Lean Management / Manufacturing
L’excellence industrielle
L’excellence industrielle est la clé de l’avantage concurrentiel solide et pérenne d’une entreprise car
elle permet de garantir le plus haut niveau de qualité, de productivité et de service au client. Dans un
contexte de mutations technologiques, d’externalisation, de montée en puissance de l’e-commerce et
de concurrence à l’échelle de la planète, atteindre l’excellence industrielle est aujourd’hui un enjeu
majeur pour les entreprises.
A cet égard, le déploiement de techniques manufacturières de pointe tel que le LEAN Manufacturing
est un facteur de réussite essentiel.
Pour s’engager vers l’excellence, chaque société doit lancer un programme sur les technologies
manufacturières qui constitue le fondement technologique devant permettre d’atteindre l’excellence
industrielle dans plusieurs domaines clés.
Le concept d’excellence industrielle répond à plusieurs définitions mais sa finalité est unique : assurer
le plus haut degré de qualité et de productivité tout en fournissant aux clients des biens et services
dans les délais prévus et à un prix compétitif.
On peut adapter la définition suivante : « L’excellence industrielle est la mesure de notre performance
qui amène naturellement les clients à nous choisir ».
Cela implique de toujours respecter les délais, d’accroître la valeur ajoutée de nos produits
et services, et de dynamiser sans cesse nos processus.
L’excellence industrielle fait désormais partie intégrante de la culture d’entreprise et constitue l’un des
piliers de la stratégie industrielle.
Cependant, on doit mener des efforts importants pour trouver les meilleurs moyens de gérer et
d’optimiser les opérations. Et, il n’existe aucune solution universelle.
On devrait mettre sur pied un programme sur les technologies de production manufacturière.
Des projets sont ainsi menés pour analyser les difficultés d’ordre technologique et les résoudre, dans
plusieurs domaines clés de l’excellence industrielle. Ces projets concernent notamment l’optimisation
de la chaîne de valeurs de la production. La rationalisation du portefeuille produits pour améliorer
l’offre, l’adaptation permanente des capacités de production ou encore le développement de
ressources et de compétences managériales.
Le programme doit être mis en œuvre, la maîtrise totale des opérations de production permettant de
se concentrer sur la chaîne logistique et la livraison au client du produit fini.
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Lean Management / Manufacturing
L’approche globale de la production prend en compte les trois composantes du système pour en
garantir la parfaite symbiose. Ainsi, il est facile de travailler mieux plutôt que travailler plus,
contrairement à la situation. Bâtir une organisation où chaque élément est à sa place et où chacun
exécute la bonne tâche au bon moment demande bien sûr des efforts, mais le résultat en vaut la peine.
Adieu gaspillages et contre-performances, bienvenue à la qualité et à la satisfaction du client !
L’information coule de source et permet la détection des signes avant-coureurs d’un
dysfonctionnement et une gestion proactive.
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Lean Management / Manufacturing
INTRODUCTION
Dans ce contexte économique et guidé par la loi de la concurrence, chaque entreprise cherche à
améliorer ses performances industrielles et surtout à réduire ses coûts de production, tout en
répondant aux normes et réglementations en vigueur. La satisfaction du client représente l’objectif
premier de toute entreprise afin de rester compétitive dans son secteur industriel.
Le LEAN Manufacturing, historiquement développé par les industries automobiles japonaises Toyota,
est une démarche reposant sur l'évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils
permettant d’améliorer et optimiser les performances industrielles. La démarche proposée par le LEAN
Manufacturing a pour objectif d’éliminer petit à petit la non-valeur ajoutée de processus. Cette chasse
aux gaspillages est menée avec la collaboration de tous, avec l’élaboration de plans d’action proposés
par des groupes projets. L’implication de l’Homme dans cette démarche d’amélioration est
primordiale, afin de garantir la pérennité des méthodes et outils mis en œuvre.
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Lean Management / Manufacturing
Le LEAN est une démarche qui existe et se développe depuis de nombreuses années au sein des
entreprises industrielles. La frise chronologique présentée en Figure suivante résume les différentes
notions historiques relatives aux origines du LEAN Manufacturing.
La première utilisation d’un outil du LEAN a été effectuée par Marcus Fabius Quintilianus (également
connu sous le nom de Quintilien), enquêteur au 1er siècle avant J.-C : l’outil « QQOQCCP » (Qui ? Quoi
? O ? Quand ? Comment ?
Combien ? Pourquoi ?, ou Quis ? Quid ? Ubi ? Quibus auxilius ? Cur ? Quomodo ? Quando ?) permettait
déjà de décrire certains problèmes et d’en comprendre les causes.
En 1822, l’Arsenal de Springfield (présent aux Etats-Unis) mit en place pour la première fois des cellules
autonomes de production, permettant de fabriquer des produits industriels sans intervention humaine
tout le long de la chaîne de fabrication. Ce nouveau système (original et avant-gardiste) amène au
concept de séparation homme/machine.
Vers la fin du 19ème siècle, Sakichi Toyoda, industriel japonais et fondateur de Toyota, inventa le
premier métier à tisser mécanique muni d’un arrêt automatique en cas de casse du fil.
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Lean Management / Manufacturing
Au début du 20ème siècle, l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor inventa le taylorisme,
définissant une méthode d’organisation scientifique du travail permettant de garantir un rendement
maximal dans le cadre d’une organisation en industrie. Sa méthode fut systématisée dans l’ouvrage
écrit par Taylor en 1911, The Principles of Scientific Management.
Le début du 20ème siècle fut également marqué par les travaux de Henry Ford, industriel américain et
fondateur du constructeur automobile Ford. En effet, Henry Ford développa le concept des flux
continus et des lignes de produits dédiées, permettant d’améliorer les délais de production, les
capacités de production et de répondre plus rapidement aux demandes des clients. Ce nouveau
système fut nommé la production de masse (ou Fordisme). La production de masse eut du succès
jusqu’au choc pétrolier de 1973.
Dans les années 1930, l’industrie aéronautique allemande a défini le concept du « Takt Time»
(traduction de métronome en allemand), permettant de ne produire les composants qu’au rythme où
les avions étaient montés, avec le plus de synchronisation possible.
En 1937, Sakichi Toyoda créa le concept de « Just-In-Time », connu sous le nom de Juste à Temps. Cette
méthode d’organisation et de gestion de la production consiste à minimiser les stocks et réduire les
en-cours de fabrication en secteur industriel, amenant ainsi à produire au plus juste.
En 1940, Kaoru Ishikawa, ingénieur chimiste japonais, créa le diagramme Ishikawa, également connu
sous le nom de diagramme causes/effets (ou diagramme en arête de poisson).
Dans les années 1950, William Edwards Deming, statisticien américain, développa
14 points fondamentaux pour allier qualité et compétitivité, qu’il enseigna à divers dirigeants
d’entreprises japonaises. A cette période, le Japon vit dans un contexte économique fortement
contraint, notamment à cause de la seconde Guerre Mondiale. Shigeo Shingo et Taiichi Ohno, deux
ingénieurs japonais, aidèrent Sakichi Toyoda à ce que l’entreprise Toyota devienne le numéro un
mondial de l’industrie automobile. Pour cela, ils formalisèrent le Toyota Production System (ou TPS)
[5], inspiré notamment des travaux de William Edwards Deming et de Henri Ford. Les principes du
Toyota Production System devinrent par la suite connus sous le nom générique de Lean
Manufacturing, et utilisés dans tous les secteurs industriels.
Entre 1960 et 1990, le choc pétrolier amena les entreprises occidentales et américaines, soumises
maintenant à des contraintes économiques complexes, à s’intéresser au système de production
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Lean Management / Manufacturing
efficace des entreprises japonaises. En effet, et comme le montre la Figure 2, la tendance économique
s’inverse : l’offre devient supérieure à la demande.
Le marché économique imposa ainsi une baisse de prix, et une meilleure qualité des produits est
attendue.
Dans les années 1990, le mot « Lean » est décrit par une équipe de chercheurs du Massachussetts
Institute of Technology (ou MIT) et permet de qualifier le système de production de Toyota. Ce terme
se popularise, notamment grâce au livre rédigé par James Womack et Daniel Jones, intitulé The
machine that changed the world. En France, l’équipementier automobile Valéo fut le l’un des premiers
industriels français à s’engager dans les méthodes Lean.
Les années 2000 ont vu la création de la norme ISO 9001, référence des systèmes de management de
la qualité.
Au travers de cette rapide mais non exhaustive synthèse, il est important de constater qu’avant
même la formalisation de cette démarche par les Japonais, et par Toyota en particulier, les
hommes et les entreprises avaient déjà commencé à élaborer ce qu’on appelle le « puzzle », qu’on
nommera plus tard « lean »… Puzzle car c’est la synthèse d’éléments efficaces, connectés les uns
aux autres, qui donne une image complète.
Ce « puzzle » a puisé ses origines dans l’industrie comme dans les services, dans le monde entier
et pas seulement au Japon…, et ce depuis des centaines d’années…
Le LEAN (signifiant « maigre » en anglais) est défini comme une approche systématique visant à
identifier et éliminer tous les gaspillages (ou activités à nonvaleur ajoutée) au travers d’une
amélioration continue, en vue d’atteindre l’excellence industrielle.
Comme le montre la Figure 3, les principes du LEAN peuvent être représentés par un édifice, avec ses
fondations et ses piliers. Au centre de cette figure sont représentés deux axes, modélisant
l’importance de l’implication des personnes dans la démarche LEAN.
L’édifice LEAN.
Le toit de l’édifice LEAN représente les objectifs amenant à l’excellence industrielle, les piliers et
fondations de l’édifice LEAN représentent les principes amenant à l’excellence industrielle.
L’objectif du LEAN Manufacturing est ainsi d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison tout
en impliquant le personnel par une démarche participative. Ces quatre points optimisés de la
performance permettent d’atteindre l’excellence industrielle.
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Lean Management / Manufacturing
La performance globale d’un système industriel peut être appréhendée à travers trois dimensions. Ces
trois dimensions peuvent être comparées aux caractéristiques d’un simple tuyau, représentées par son
débit, sa vitesse (entre l’entrée et la sortie du tuyau) et la qualité du tuyau (en termes de porosité
interne du tuyau). Ainsi, les trois dimensions sont :
- La vitesse de la valeur ajoutée : celle-ci correspond au temps écoulé entre l’arrivée dans
le système des éléments incorporés dans le produit fini et la livraison de celui-ci au client ;
L’amélioration continue consiste ainsi à agir sur les trois dimensions de la performance globale d’un
processus. Les outils permettant d’agir sur ces trois dimensions sont :
- La théorie des contraintes (ou TOC), pour agir sur le débit de la valeur ajoutée ;
- Le LEAN Management, pour agir sur la vitesse de la valeur ajoutée (en réduisant le Lead
Time,) ;
Afin d’atteindre les objectifs amenant à l’excellence industrielle, les fondations et les piliers de l’édifice
LEAN doivent être solides. Il faut également prendre en compte la place importante de l’Homme dans
la réussite de l’atteinte de ces objectifs : l’édifice LEAN ne peut être consolidé correctement que si
l’Homme est impliqué dans sa construction.
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Lean Management / Manufacturing
- Une tâche à valeur ajoutée est une action qui apporte de la valeur à la forme ou à la
fonction du produit ou du service.
- Une tâche à non-valeur ajoutée (encore désignée sous le nom de gaspillage ou Muda) est
une action prenant du temps, consommant des ressources ou occupant de l’espace, tout ceci sans
apporter de valeur au produit final.
Taiichi Ohno, père fondateur du Toyota Production System (ou TPS), a défini trois formes distinctes de
gaspillages, appelées communément les « 3 Mu » :
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Lean Management / Manufacturing
“Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas”
Le LEAN Manufacturing
intervient plus
particulièrement sur
l’identification, l’élimination ou
la réduction des Muda.
les 7
Mudas.
Le Kaizen (ou amélioration continue) est au centre de la roue et permet, par la réduction des Mudas,
de faire tourner cette roue, amenant à améliorer le progrès. La standardisation du travail permet
d’éviter la régression des actions d’amélioration précédemment déployées (la standardisation est ici
modélisée par une calle, ne permettant à la roue de ne pouvoir qu’agir en améliorant le progrès).
• La surproduction :
Une surproduction, c’est-à-dire une production
répondant en excès à la demande (avec un surplus
de production), est un gaspillage existant. Ce type
de gaspillage consomme les ressources (main
d’œuvre, matières, matériel, matières),
considérées comme perdues. La surproduction
entraîne les six autres gaspillages.
Ce gaspillage peut être corrigé en améliorant
l’étude du besoin des clients. Pour cela, les entreprises peuvent utiliser le concept de Juste-à-temps
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Lean Management / Manufacturing
(ou Just-In-Time), qui est l’un des piliers de l’édifice LEAN. Une autre réponse au gaspillage par
surproduction peut être la logique SMED , en diminuant les tailles de lot par exemple.
• Le surstockage :
Le surstockage représente de l’argent immobilisé et
de l’espace perdu pour une entreprise. Les stocks
excédents nécessitent un suivi, et sont des
immobilisations dont toute entreprise doit
minimiser ces quantités. Ces immobilisations ne
représentent pas de valeur ajoutée. Le surstockage
peut être causé par une surproduction, ou encore
par une mauvaise planification.Pour éviter le
surstockage, le suivi attentif des quantités fabriquées et des aléas
de consommation (variabilité de la demande, pannes des machines, etc) est à effectuer très
régulièrement.
• La non-qualité (rebuts-rejets) :
La non-qualité des pièces fabriquées ou du travail effectué entraîne de nombreux problèmes, tels que
les rebuts, les retouches. Toutes ces actions de correction ne
représentent aucune valeur ajoutée pour l’entreprise et sont
des pertes économiques, des pertes de temps pour une
entreprise mais aussi un risque de ne pas pouvoir fournir le
client (qui demande un respect de la qualité et des délais).
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Lean Management / Manufacturing
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Lean Management / Manufacturing
fabrication, un suivi précis de l’utilisation des diverses ressources sont primordiaux pour diminuer ce
type de gaspillage.
Le Kaizen est donc l’amélioration à « petits pas », et implique tous les acteurs d’un processus. Le Kaizen
n’est pas une amélioration brutale, mais graduelle. Il consiste en la proposition de petites actions, à
réalisation rapide. Il ne peut réussir sans un engagement fort de la Direction et un changement de
culture de l'entreprise.
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Lean Management / Manufacturing
Dans son ouvrage consacré au Kaizen, Mark R. HAMEL explique les perspectives du Kaizen sur
l’amélioration de la performance d’un processus. La Figure suivante illustre ces explications, montrant
la possibilité que certaines actions Kaizen peuvent ne pas toujours améliorer la performance. Ce
graphique permet également de comprendre la philosophie du Kaizen, qui est d’agir à petits pas, par
paliers, illustrés par l’augmentation de la performance en escalier.
L’approche Kaizen, ou approche « à petits pas » est contraire à l’approche « Innovation », souvent
recherchée dans les entreprises. En effet, une innovation amène à une amélioration subite de la
performance, sans amélioration par petit palier. L’approche Kaizen permet donc d’observer
rapidement les petites améliorations, ce qui reste motivant pour les personnes impliquées dans les
projets d’amélioration continue.
Afin de mettre en place l’esprit Kaizen au sein d’une entreprise, une méthodologie peut être suivie. La
méthode PDCA, décrite par William Edwards Deming, se déroule en quatre étapes :
- Check : consiste en la phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets. Cette
phase permet de mesurer l’avancement du plan d’action défini, et d’évaluer l’atteinte ou non des
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Lean Management / Manufacturing
objectifs fixés en étape Plan. Des tableaux de bord et des indicateurs permettent de contrôler les
résultats obtenus.
Act : consiste en la phase de réaction en fonction des résultats obtenus lors de l’étape Check. En cas
de non atteinte des objectifs, une recherche des causes est effectuée lors de cette phase. En cas
d’atteinte de ces objectifs, la phase Act consiste à capitaliser, standardiser et généraliser, puis à valider
l’action d’amélioration. Des actions correctives peuvent être lancées si nécessaire.
Cette méthode est modélisée par la roue de Deming. La Figure ci dessous illustre cette roue de
l’amélioration continue.
En appliquant cette méthodologie « Plan, Do, Check, Act », les actions d’amélioration continue
déployées amènent à une amélioration de la performance.
Le Kaizen est donc une fondation à l’édifice LEAN, permettant d’atteindre l’excellence industrielle et le
progrès au sein d’un processus.
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Lean Management / Manufacturing
aussi un risque de ne pas répondre à la demande du client (en privilégiant la fabrication d’un type de
production aux dépens de la fabrication d’autres produits), amenant à la non satisfaction des clients.
Le lissage de la charge de travail, encore nommé Heijunka, est une technique d’ordonnancement
consistant à lisser la production, à la fois par le volume et le mélange de produits fabriqués. Cette
méthode d’ordonnancement est basée sur le fractionnement de la taille des lots, le volume étant basé
sur les moyennes de la demande (étudiées à partir des historiques de ventes et des prévisions de
ventes).
Le Heijunka consiste donc à répartir la charge de travail globale, de façon égale sur chaque période de
travail. L’entreprise ne doit accepter les commandes qu’à hauteur de sa capacité, et le service
responsable de l’ordonnancement doit organiser la charge de production en répartissant
équitablement la charge sur chaque équipe.
Le modèle de TPS de Toyota se base sur la satisfaction du client, et pour pouvoir y répondre, ce modèle
propose de fractionner les lots.
Afin de comprendre le fractionnement des lots et la répartition des volumes de fabrication, J. LIKER 1
propose un exemple de programme non lissé dans une usine qui fabrique des petits moteurs pour des
engins de jardinage (cet exemple est inspiré d’un cas réel). La Figure 7 illustre cet exemple, montrant
l’ordonnancement de la fabrication de trois tailles de moteur (petit, moyen et grand). Dans cet
exemple, les moteurs de taille moyenne sont fabriqués en début de semaine car sont les plus vendus.
Les gros moteurs étant les moins demandés, ils sont fabriqués en fin de semaine. Ce programme de
fabrication non lissé présente divers inconvénients :
- La demande des clients (modélisée par leurs achats de moteur) n’est pas prévisible, car les
clients peuvent acheter ces moteurs tous les jours d’une semaine. Afin de répondre à tout moment à
cette demande, l’entreprise doit donc prévoir des stocks de tous les types de moteurs, entraînant des
frais d’immobilisation et de gestion des stocks.
- L’utilisation des ressources n’est pas équilibrée. En effet, la fabrication des moteurs de
grande taille peut nécessiter davantage de ressources, contrairement à la fabrication des moteurs de
petite taille. Les risques de surcharge sont donc ici élevés.
- La fourniture des matières premières pour la fabrication des trois types de moteur doit
correspondre à l’ordonnancement de fabrication prévu. En cas de décalage majeur de la production,
les fournisseurs de matières premières doivent être très réactifs.
1
Auteur du livre « The Toyota Way »
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Lean Management / Manufacturing
Exemple de production non lissée dans une usine de fabrication de moteurs pour engins de jardinage.
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Lean Management / Manufacturing
Exemple de production lissée dans une usine de fabrication de moteurs pour engins de jardinage.
Le Heijunka est donc une méthodologie permettant de répartir de façon équitable les volumes de
fabrication entre les différentes équipes, d’anticiper la demande des clients et ainsi de répondre à la
satisfaction des clients.
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Lean Management / Manufacturing
Ce système est connu dans le monde sous différents noms, comme par exemple
« zéro délai » ou encore « 5 zéros » (les cinq zéros correspondants à zéro panne,
zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut).
L’objectif du Just-In-Time est de produire seulement ce qui est nécessaire et de le livrer à la date
demandée dans les quantités exactes commandées, et tout cela dans les délais les plus courts
possibles. Afin d’atteindre cet objectif, l’ensemble des flux de l’usine, ainsi que les flux en amont
(fournisseurs) et en aval (distribution) sont organisés en appliquant les principes et outils suivants :
- Kanban
Le TT permet d’optimiser les flux de matières, afin de livrer les clients en respectant le concept de
juste-à-temps. A cet effet, le rythme de la production est réglé sur celui de la demande, éliminant les
risques de surproduction (ce qui représente un des 7 Mudas ou gaspillages).
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Lean Management / Manufacturing
Le TT est utilisé pour équilibrer les activités sur une ligne de flux continu, ce qui permet souvent de
réduire l’effectif nécessaire pour fabriquer un produit. La Figure ci-dessous illustre l’équilibrage à un
TT de 60 secondes de cinq postes de travail. Une pratique permettant d’améliorer la productivité
consiste à ajuster la charge de travail à la valeur du TT pour tous les postes sauf le dernier, auquel est
attribué le solde du travail à réaliser (opération n°4 sur la figure, car opération dite goulot, c’est-à-dire
utilisée en deçà de ses capacités). A court terme, la capacité non utilisée du dernier poste apporte une
certaine flexibilité permettant de traiter des problèmes éventuels au cours du cycle de production. A
plus long terme, la fraction restante du cycle de travail pourra faire l’objet d’une action d’amélioration
continue.
Cependant, le TT peut avoir quelques limites. En effet, le TT ne doit être ni trop court (un moindre
décalage aura une incidence plus forte), ni trop long (un décalage ne permettra pas de comprendre
son incidence car pourra passer inaperçu).
Le flux tiré s’inscrit donc dans la méthodologie de production « Juste-à-Temps ». En effet, le flux tiré
est une méthode de gestion de production selon laquelle les matières premières et produits en cours
de fabrication ne progressent dans la chaîne de fabrication que lorsqu’une demande est formulée.
Cependant, ce mode de gestion nécessite une prévision des ventes très performantes, amenant à
produire selon une réelle demande potentielle, sans erreur qui pourrait conduire à fabriquer trop et
ainsi accroître les divers stocks et en-cours.
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Lean Management / Manufacturing
Si cette méthodologie est maîtrisée, l’entreprise perçoit une réduction considérable de ses stocks sur
les produits et matières fréquents et réguliers.
II.1.3.1.3. Kanban
Le Kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau, étiquette ») permet de piloter la fabrication
en fonction des consommations réelles clients, et s’inscrit ainsi dans la maîtrise de la production en
flux tiré. Le Kanban permet visuellement de connaître les stocks (matières premières, unités
fabriquées) et ainsi de piloter les lignes de fabrication. Le Kanban permet également de matérialiser
une alerte : en effet, si un stock atteint sa limite basse, le Kanban permet de se rendre compte de cette
limite atteint et ainsi de déclencher le réapprovisionnement de ce stock.
L’objectif du Kanban est donc d’engager une production en fonction de la consommation réelle du
client et des stocks au cours de la fabrication des produits.
Le système Kanban coordonne et tire les flux en temps réel. Diverses règles de bases sont proposées
pour appliquer avec la meilleure efficience ce système :
- l’entité en aval prélève le nombre de pièces indiqué sur le kanban à l’entité en amont ;
- l’entité en amont produit la quantité strictement nécessaire et suivant la séquence indiquée par
le kanban ;
Ainsi, une boucle de Kanban est constituée entre un client et son fournisseur.
II.1.3.2. Jidoka
Le Jidoka est un terme japonais signifiant « autonomation » ou «
autonomisation intelligente », ou encore « auto-activation ».
Les principes du Jidoka sont ainsi de développer des machines et processus capables de détecter une
anomalie le plus tôt possible, de signaler la défaillance.
Trois grandes actions permettent ainsi d’atteindre les objectifs du Jidoka :
détecter les anomalies, Toyota a développé un affichage visuel des standards ainsi que des techniques
de détrompages (nommées Poka-yoke).
Les techniques Poka-yoke servent à prévenir les anomalies, mais aussi à arrêter automatiquement tout
processus dans lequel une anomalie a été détectée. La Figure suivante illustre un exemple de
technique de Poka-yoke, permettant d’éviter une erreur lors du branchement d’une prise dans son
embout. En effet, l’embout dispose, avant la mise en place d’une technique de détrompage, de deux
orifices de diamètre similaire, ne permettant pas d’y insérer les embouts de la prise. Le développement
d’un Poka-yoke sur cet embout permet de connecter en toute sécurité la prise à cet embout, par la
différenciation des deux orifices.
Lorsqu’un problème est détecté dans un processus, ce dernier doit être stoppé. Cet arrêt peut être
effectué manuellement, ou encore automatiquement si le mécanisme d’arrêt est intégré au processus
de détection. Dans les industries de process, il n’est pas toujours possible d’arrêter une opération en
cours. Les industries de ce type utilisent souvent la maîtrise statistique des procédés (ou MSP, en
anglais « Statistical Process Control ») afin de surveiller les processus et détecter les problèmes par le
biais de cartes de contrôle.
2. Donner l’alerte :
Le problème ou anomalie étant détecté, une alerte est donnée, soit de manière verbale (entre
l’opérateur et son responsable hiérarchique), soit au moyen d’une alarme sonore et/ou visuelle
(clignotement). De nombreuses machines sont équipées de systèmes d’alerte tels qu’illustrés en Figure
ci-dessous.
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Lean Management / Manufacturing
Même s’il n’est pas toujours possible de remédier aux causes profondes immédiatement, il est
important d’agir afin de neutraliser le problème avant de redémarrer la production. Divers outils de
résolution des problèmes seront détaillés ci-après.
L’autonomation des machines permet donc aux opérateurs de gérer simultanément un parc de
machines sans pour autant attendre que le cycle de fabrication se termine. Le travail est alors
standardisé, et amène à une séparation homme/machine.
II.1.3.3. Le « Gemba Walk »
Le Gemba, ou Genba, est un mot japonais signifiant « là où se trouve la réalité ». Le Gemba correspond
donc à l’endroit où la valeur ajoutée est créée, où les problèmes apparaissent et où les solutions et
idées d’amélioration sont retrouvées.
- Apprécier le travail déjà fait et celui qu’il reste à faire en termes d’amélioration et d’éradication
des dysfonctionnements ;
- Vérifier si le discours LEAN (avec ses méthodes et ses outils déployés) se retrouve bien dans
les pratiques et les faits au sein de l’atelier visité ;
- Identifier les lieux et opérations créatrices de valeur, et réciproquement d’identifier les
gaspillages.
• phase 1 : Lancement
Lors de cette phase sont recueillis les besoins et attentes des participants. Les participants sont
également formés aux bases du LEAN Manufacturing.
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Lean Management / Manufacturing
• Phase 2 : Préparation
Lors de cette phase, le périmètre géographique du « Gemba walk » est défini. Toutes les informations
nécessaires au bon déroulement du projet sont également collectées.
Ce « tour d’atelier » a pour objectifs d’apprendre aux participants à voir et à comprendre les
problèmes, ainsi que de formaliser les observations en vue de restituer les constats et les voies de
progrès identifiées.
Cette phase permet de faire le bilan du projet, d’enrichir les connaissances du groupe par retour
d’expérience. Ce bilan permet ainsi d’identifier les besoins d’accompagnements complémentaires
(chantiers de progrès cible par exemple). Les participants partagent leur expérience lors cette phase.
Si l’un des 8 fondamentaux n’est pas appliqué, on ne peut plus se référer à la philosophie Lean.
2| satisfaire le client interne et externe en lui apportant la valeur ajoutée dont il a besoin au meilleur
coût, au bon moment, au bon endroit et en lui facilitant la vie.
3| faire mieux avec ce que l’on a, en privilégiant l’amélioration continue suivant KAIZEN
4| stabiliser les processus opérationnels avec la réduction des 7 gaspillages (MUDA), lisser la charge
pour préserver la maîtrise des processus et standardiser les bonnes pratiques via la dynamique
d’amélioration continue (principe du PDCA*).
5| visualiser les flux pour donner du sens à l’action, prendre les décisions au bon moment et agir de
manière concertée.
6| construire la Qualité dans les processus (le JIDOKA) suivant 3 règles d’or :
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Lean Management / Manufacturing
c- arrêter le poste, mettre tout de suite une action pour contenir la non-conformité et
éradiquer le plus vite possible la cause « racine » des défauts.
7| travailler en juste à temps et de préférence en flux tiré (de l’aval vers l’amont) en minimisant les
stocks et les encours pour ne produire que ce qui est « consommé ».
8| impliquer continuellement les opérationnels et les faire participer dans l’amélioration en veillant à
mettre en œuvre les bonnes idées venant du terrain (le GEMBA : là où la valeur ajoutée se crée).
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Lean Management / Manufacturing
Concrètement, les parties prenantes internes devront avoir des formations adaptées à leur implication
dans la démarche :
La direction sera formée aux fondamentaux et tout particulièrement à la posture de Leadership basée
sur l’exemplarité, sur un management de proximité (Gemba Walk), sur le challenge permanent (y
compris pour les processus qui tiennent leurs objectifs) et sur les facteurs affectant les conditions de
travail
Le personnel sera formé par des référents internes ou externes à l’approche Kaizen, à l’autocontrôle,
aux outils basiques tels que le 5S et la résolution rapide des problèmes (Pareto, Hishikawa, etc.) et au
reporting A3.
Le LEAN Responsable impose aussi d’impliquer les fonctions de l’entreprise au-delà de la production
dont :
Les fonctions commerciales et techniques, qui seront formées à la notion de valeur ajoutée pour le
client et aux méthodes permettant de l’identifier ;
La fonction achat et approvisionnement, qui sera formée au Juste à Temps (JAT) et aux méthodes
permettant d’optimiser les flux avec les fournisseurs ;
La fonction logistique, qui sera formée aux techniques de lissage de la charge et à la théorie des
contraintes pour tenir compte des postes « freins » (goulets) dans la planification de la fabrication.
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Lean Management / Manufacturing
Le point essentiel dans la mise en œuvre du LEAN Responsable repose sur la recherche constante
des solutions d’amélioration de la performance dans une logique mutuellement bénéfique pour
les parties prenantes.
• amélioration des résultats économiques pour les dirigeants.
• amélioration du « bien vivre au travail » pour le personnel.
• amélioration de la Qualité, du Prix et des Délais pour les clients.
• amélioration des contrats pour les fournisseurs.
• amélioration des performances environnementales pour la société et les générations futures.
Le LEAN Responsable repose sur la mise en harmonie de la démarche LEAN avec les systèmes de
management existants et tout particulièrement avec la norme ISO 9001.
Cette intégration de la démarche Lean dans les systèmes de management permet le bouclage et
l’évaluation auprès des parties prenantes des actions d’amélioration suivant la logique gagnant-
gagnant ci-dessus (feedback de régulation).
Le challenge du LEAN Responsable est de mettre sous tension les processus sans mettre le personnel
sous pression.
Jusqu’à 40% de perte de productivité a été constaté lorsque le personnel est soumis à des charges
psychiques intenses (stress permanent). Aussi, la démarche Lean doit être maitrisée pour éviter que le
remède ne soit pire que le mal.
Une caractéristique du Lean Responsable est de réinvestir le temps dégagé par les améliorations dans
l’innovation et dans la formation pour faire monter en compétence le personnel et accroître ainsi les
richesses humaines et le capital immatériel.
Ce processus doit être stabilisé par une bonne maîtrise des ressources à chacune des opérations et
doit produire de façon régulière.
Après ce choix, l’étape suivante est de faire réaliser un diagnostic sur tout ou partie du processus pour
identifier les opportunités d’amélioration dans des périmètres bien définis.
29
Lean Management / Manufacturing
A ce titre, il existe des opérations collectives permettant de réaliser ces diagnostics ou sinon il faut faire
appel à des experts confirmés en Lean Management et, de préférence, certifiés par un organisme
tierce partie agréé.
Le choix du 1er chantier pilote est important pour en retirer une expérience positive. Il est
recommandé de choisir une problématique simple parmi les pistes révélées par le diagnostic.
La prochaine étape consiste à s’entourer d’un expert qui aura comme objectif de former la direction
sur les fondamentaux et la démarche Lean, ainsi qu’un premier cercle de parties prenantes en lien
direct avec le chantier. Il accompagnera l’équipe chantier sur le plan méthodologique et veillera à
mettre en place les indicateurs appropriés pour mesurer les gains de performance et l’amélioration
des conditions de travail. A ce stade, la communication des succès est importante pour favoriser la
mise en œuvre des prochains chantiers.
Le déploiement de la démarche Lean se fera chantier après chantier dans les processus opérationnels,
en veillant à appliquer les concepts du Lean Responsable.
L’enjeu est aussi de pérenniser les pratiques et les gains en réalisant la synergie avec les systèmes de
management existants, en s’appuyant sur les recommandations du FD X50-819.
• Dans un premier temps, il s’agit d’identifier les valeurs qui sont partagées unanimement – si on
interroge les salariés à ce propos, quelles réponses donneront-ils ? Lesquelles se dégagent
majoritairement – sur lesquelles je peux m’appuyer pour préparer demain ?
• Dans un second temps, il faut identifier les comportements communs actuels et ceux que l’entreprise
ou l’organisation souhaite faire évoluer.
Certains comportements sont indispensables pour favoriser le déploiement du lean comme, par
exemple, une approche factuelle et rigoureuse.
Cela implique que les managers se déplacent sur le terrain pour s’assurer de la mise en œuvre de toutes
les actions avec la volonté de toujours s’améliorer et corriger les écarts, car c’est un travail d’équipe…
30
Lean Management / Manufacturing
Quant aux valeurs compatibles avec le déploiement du lean, elles correspondent souvent à celles
prônées dans les arts martiaux asiatiques qui sont, le plus souvent, pleines de sagesse : le respect,
l’humilité, la modestie, l’honneur , la sincérité , le courage …
Nous verrons pourquoi les comportements et les valeurs sont importants quand nous reviendrons sur
le mode de management, mais commençons par ce que j’appelle les fondements du lean.
31
Lean Management / Manufacturing
32
Lean Management / Manufacturing
1. Définir la valeur : il s’agit de définir avec précision les besoins et attentes du client.
2. Identifier la chaîne de valeur : il s’agit d’identifier les différentes phases du flux qui apportent
de la valeur au produit, ramenant par exemple à éliminer les phases de gaspillage.
3. Obtenir un flux : il s’agit de réaliser l’enchaînement des étapes subsistantes (ayant de la valeur
ajoutée) de la manière la plus fluide possible.
4. Tirer la production : il s’agit de concevoir et produire uniquement ce que le client souhaite et
quand il le souhaite, c’est-à-dire répondre au plus juste à ses attentes.
1. DEFINIR LA VALEUR
Ce qu’attend le client
2. IDENTIFIER LA
5. VISER LA
CHAINE DE VALEUR
PERFECTION
Que faire pour
Que faire pour encore
répondre aux attentes du
améliorer ?
client ?
4. TIRER LA
3. OBTENIR UN FLUX
PRODUCTION
Comment faire le
Caler les activités sur
besoin ?
la demande du client
Ainsi, le LEAN Thinking repose essentiellement sur l’identification et l’élimination des gaspillages. A ces
principes sont associés divers outils et méthodes, développés dans le paragraphe « Les outils et
indicateurs du LEAN Manufacturing ».
Le LEAN Manufacturing a ainsi pour objet d’agir de façon simultanée sur les trois sources d’inefficacité
dans une entreprise : les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité. La gestion et l’implication
33
Lean Management / Manufacturing
de l’Homme dans ces démarches sont très importantes, permettant de garantir le succès et la
pérennité des outils et méthodes déployés.
En synthèse
Il faut créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir » (Minoura, 2003),
c’est-à-dire :
Changer les processus de réflexion de chaque salarié(e).
34
Lean Management / Manufacturing
- Un mode de management par la qualité s’appuyant fortement sur une gestion par projet.
satisfaction du client.
Il est évident que la satisfaction des clients passe par l’assurance de les conserver. Cependant, satisfaire
les clients en matière de qualité n’est pas si évident à réaliser, car les améliorations de la qualité
peuvent être rapidement coûteuses.
Dans la démarche Six Sigma, la recherche des CTQ (Critical To Quality), éléments essentiels réclamés
par le client, permet de cibler précisément les attentes et le niveau d’exigence du client.
Il est donc primordial de cibler les besoins et attentes du client, afin de ne pas dépenser des sommes
considérables dans des améliorations inutiles.
extérieures ;
- Des matières premières et des pièces élémentaires instables ; - une capabilité des
processus insuffisante.
La réduction de la variabilité est une action difficile à mener. Divers outils statistiques (tels que des
tests de comparaison, des analyses de la variance, des plans d’expérience), couplés à une démarche
de résolution de problèmes sont à disposition.
Le Six Sigma permet ainsi de démocratiser et vulgariser les méthodes et outils de la qualité, en
fournissant un guide d’utilisation pour permettre au plus grand nombre de réduire la variabilité des
processus. La Figure suivante permet d’illustrer le principe de réduction de la variabilité. Ce principe
se base sur deux axes : centrer le processus et réduire la dispersion.
Des résultats concluants sont obtenus seulement si cette méthode est utilisée par des personnes
compétentes, formées et ayant à disposition toutes les données nécessaires.
36
Lean Management / Manufacturing
A chaque étape, un objectif est défini en utilisant des outils définis. Le Tableau ci-dessous répertorie
les objectifs, résultats et outils principaux de cette démarche.
37
Lean Management / Manufacturing
En suivant ces diverses étapes et avec une formation sur cette démarche, l’objectif fixé de variabilité
peut être atteint.
Afin de passer d’une étape à une autre, une revue attestant que les objectifs de l’étape précédente
ont été atteints est à valider. Cette revue est en règle générale réalisée conjointement par le
responsable du projet et le responsable du déploiement du Six Sigma.
38
Lean Management / Manufacturing
Une classification des compétences, popularisée par l’entreprise General Electric, permet de
hiérarchiser les compétences et responsabilités de chacun. A chaque niveau correspond une
dénomination, telle que : White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion.
Dans d’autres entreprises, d’autres dénominations existent, telles qu’équipier, pilote, coach. Les
fonctions doivent être remplies afin de garantir le succès du déploiement de Six Sigma dans
l’entreprise. La Figure suivante détaille les rôles de chacun selon les niveaux de pilotage déterminés.
Les quatre
niveaux de
pilotage.
- Pilotage tactique : correspond aux traductions des décisions stratégiques au niveau des
services opérationnels. Le Champion est fortement impliqué dans cette phase, et est assisté des Black
Belts pour le choix des chantiers Six Sigma qui seront développés. Le Master Black Belt, quant à lui,
forme et encadre les Black Belts, et est garant du respect de la démarche.
39
Lean Management / Manufacturing
sont notamment destinés à être des opérationnels). Dans la réalisation du projet, les Yellow Belts
réalisent les projets en utilisant les méthodes de résolution de problèmes, et sont aidés par les White
Belts. Ces derniers sont débutants dans la démarche DMAICS mais possèdent les notions de
suppression des tâches à non-valeur ajoutée et le fait que la variabilité est « l’ennemi de la qualité ».
L’organisation par projet doit être basée sur une structure matricielle sans modifier l’organisation
hiérarchique présente au sein de l’entreprise. En effet, le comité de pilotage est très souvent composé
de personnes placées au plus haut niveau de l’entreprise, et doit faire des choix dans l’affectation des
ressources.
L’organisation de ces projets doit être dynamique et regroupée autour du chef de projet (le Black Belt).
La gestion de projets propose à ses équipes des objectifs clairs, des délais établis, des budgets
cohérents et des priorités précises.
Divers points essentiels d’un management de projet existent et sont les suivants :
Le LEAN Manufacturing propose de nombreux indicateurs et outils, leur mise en place et leur
déploiement ayant pour objectif d’améliorer la performance industrielle.
Afin d’atteindre les objectifs fixés lors de leur déploiement, il est important de s’appuyer sur une mise
en œuvre méthodique, pouvant être divisée en quatre grande étapes :
1. Phase d’initialisation :
- identifier la situation que l’on souhaite traiter. Cette situation est révélée en
fonction de sa nature :
. Par la conception et/ou l’industrialisation d’un nouveau produit pour répondre à une
demande (organisation) ;
40
Lean Management / Manufacturing
. Par des indicateurs révélant des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs
(correction) ;
. Par des gisements de progrès.
2. Phase d’analyse :
3. Plan d’action :
4. Phase de déploiement :
Les outils et indicateurs du LEAN Manufacturing présentés ici sont développés selon deux axes : Les
outils et indicateurs permettant d’améliorer l’organisation, et les outils et indicateurs permettant
d’augmenter le rendement industriel.
41
Lean Management / Manufacturing
d’information allant de la matière première jusqu’au produit fini. Il permet d’obtenir une vision simple
et claire d’un processus, en prenant en compte l’ensemble des ressources et des étapes du processus.
La chaîne de valeur représente l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’une organisation à
offrir un produit ou un service à valeur ajoutée pour le client.
Un des objectifs principaux de la VSM est de pouvoir rendre compte du Lead Time (ou temps de
défilement) d’un produit déterminé. L’analyse de la VSM permettra par la suite de cibler les étapes
critiques n’amenant pas de valeur ajoutée et devant donc être optimisées.
La VSM dispose d’une place de choix dans les outils du LEAN Manufacturing : cette cartographie des
flux de valeur est un outil fondamental dans une démarche LEAN au sein d’une entreprise. En effet,
cet outil permet de mettre en avant les étapes à valeur ajoutée et celles à non-valeur ajoutée, et ainsi
d’identifier les types de gaspillages existants tout au long du processus. Il est important de noter que
cette cartographie est une photographie du processus à un instant t, et peut ainsi être amenée à
changer au cours du temps (modification du processus par exemple).
42
Lean Management / Manufacturing
4. Représenter les résultats obtenus sous forme d’un histogramme : Chaque élément est
représenté dans un graphique ayant pour abscisse les catégories d’éléments étudiés, et pour
ordonnée l’échelle des valeurs étudiées. La hauteur de chaque rectangle de l’histogramme est
proportionnelle à la valeur de l’élément correspondant. Les éléments à valeurs les plus élevées
sont placés sur la gauche, et les éléments à valeurs moins élevées sur la droite du graphique.
L’évolution du pourcentage cumulé est représentée par une courbe se superposant à
l’histogramme. La Figure suivante illustre un exemple de diagramme de PARETO.
La collecte des données peut s’effectuer lors d’un « Gemba walk » organisé.
43
Lean Management / Manufacturing
Ces symboles standardisés permettent à toute personne formée à l’analyse d’une VSM de comprendre
la situation décrite.
44
Lean Management / Manufacturing
Chaque opération à valeur ajoutée est caractérisée par un temps d’exécution (ou temps à valeur
ajoutée). Entre chacune de ces opérations, un temps d’attente est renseigné (très souvent dû au
stockage). La Figure suivante illustre une courbe à créneaux (appelée « Time Line ») permettant de
visualiser ces données :
Courbe à créneaux (« Time Line ») référençant les temps d'exécution et temps d'attente d'un processus.
A partir de ces données temporelles recueillies, il est possible de calculer le taux de valeur ajoutée (ou
taux de VA), permettant d’analyser la valeur du processus. En effet, le taux de VA est obtenu en divisant
la somme des temps d’exécution par le temps total de traversée des produits (Lead Time).
45
Lean Management / Manufacturing
Le Takt Time est également à calculer, et permet de comprendre la cadence du cycle de fabrication du
processus étudié.
Le Pitch Time est un autre indicateur pouvant être calculé : il est déterminé en multipliant le Takt Time
et le nombre d’unités produites en fin de processus.
A partir de cette analyse, une nouvelle cartographie représentant maintenant l’état futur souhaité
(après optimisation du processus) est élaborée et permet de fixer les objectifs à atteindre.
Les plans d’action élaborés disposent de divers outils d’amélioration continue à implanter.
46
Lean Management / Manufacturing
La VSM permet ainsi l’utilisation justifiée de divers outils et indicateurs du LEAN Manufacturing.
III.1.2. Le 5S
La méthode 5S est une méthode composée de cinq règles destinées à maintenir et améliorer les
conditions de base permettant un travail efficace et agréable (en atelier ou en bureau).
Cette méthode est illustrée par une devise : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
».
Le nom de cette méthode 5S vient des initiales de cinq mots japonais. Chacun de ces cinq mots désigne
une étape d’action dans cette méthode d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien. La
Figure suivante permet de résumer les cinq étapes de la méthode 5S.
L’acronyme ORDRE, obtenu en utilisant la première lettre de chaque mot traduit en français des cinq
étapes, est un moyen simple permettant de mémoriser ces cinq étapes.
Il s’agit d’éliminer tous les objets (fournitures, outils, documents, meubles,…) inutiles sur un poste de
travail.
L’action de débarrasser ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les éléments utiles
au travail à réaliser, et à ne garder que ceux-ci. Il est important que la vision de l’équipe dans sa
globalité prenne le pas sur une vision individuelle, afin de ne pas se débarrasser d’objets pouvant être
utiles à certaines personnes de l’équipe. [24] Cette étape du 5S peut être complétée par
l’établissement de règles pour hiérarchiser selon la fréquence d’utilisation, jeter ou relocaliser.
- SEITON ou « ranger »
Le poste de travail est organisé afin que tous les objets fréquemment utilisés soient accessibles
immédiatement, disposés à la bonne place et dans un emplacement ergonomique. La fréquence
d’utilisation est le critère principal permettant de déterminer la distance de rangement et est
déterminé avec le soutien et la participation des utilisateurs concernés. Des marquages visuels
peuvent, par exemple, être utilisés afin de définir l’emplacement de chaque objet. Du matériel de
rangement (armoires identifiées, supports avec empreinte pour outils,…) peut également être utilisé.
La propreté du poste de travail est un gage de qualité et permet de se rendre compte visuellement du
bon entretien des matériels et équipements utilisés. La propreté permet non seulement d’arriver au
résultat d’emplacement nettoyé mais aussi permet de comprendre les modes de dégradations
apparents, et donc d’y remédier. Ainsi, cette étape permet par exemple d’identifier les sources de
salissures et de mettre en place des actions permettant d’éliminer ces sources de salissures.
Un poste ordonné permet de gagner du temps, d’éviter des erreurs et de rendre le travail plus agréable
pour tous. Cette étape de standardisation est favorisée par l’utilisation d’outils visuels (comme par
exemple des tableaux, des couleurs, des symboles signifiants,…).
Cette standardisation permet à tout individu externe de comprendre l’organisation du poste de travail.
Lorsque les étapes précédentes ont été réalisées, il s’agit maintenant de respecter les standards
établis, autrement dit de « s’auto-discipliner ». Cette étape consiste à systématiser le respect des
meilleures pratiques, à utiliser ces bonnes pratiques et à les améliorer en permanence. L'audit régulier
permet de suivre le respect de la discipline établie. La méthode PDCA (ou roue de Deming) est un très
bon outil pour suivre le plan d'action issu des audits.
- Débuter l’application par un secteur pilote, afin d’acquérir de l’expérience sur cette méthode,
de montrer que des résultats sont possibles, de montrer aux équipes le bénéfice existant de
cette méthode ;
- Mettre en place un plan d’action au travers d’audits réguliers et suivre son état d’avancement ;
- Appliquer le plan d’actions, en s’efforçant d’impliquer tout les personnes.
Cette étape est primordiale pour la réussite de cette méthode.
Cette méthode consiste à recenser tous les articles avoisinant un poste de travail et à déterminer la
fréquence d’utilisation. Les articles rarement utilisés sont écartés du poste de travail, alors que ceux
fréquemment utilisés sont rapprochés en se voyant attribuer un emplacement. Tous les utilisateurs
doivent, après utilisation, replacer les articles à leur place assignée.
La méthode 5S permet donc d’apporter des résultats immédiats en termes de qualité, de coûts, délais
et sécurité, grâce à une plus grande efficacité au poste de travail. L’amélioration de ces points amène
à optimiser la performance industrielle en atelier. Cette méthode permet également d’augmenter
fortement et durablement la motivation, l’état d’esprit des divers collaborateurs, et d’améliorer ainsi
leur formation personnelle et leur implication dans le bon entretien de leur atelier ou bureau.
L’implication entière du personnel dans le déploiement de cette méthode est primordiale, afin de
garantir la réussite de cette méthode. Le personnel est directement concerné par les améliorations
apportées par cette méthode.
49
Lean Management / Manufacturing
Le rendement industriel (RI) est l’indicateur pilote des ateliers, il peut également être appelé taux de
rendement synthétique (TRS). Il se calcule en faisant le ratio entre le temps utile et le temps passé. Les
temps, représentés sur la Figure ci haut, sont définis de la manière suivante :
- Eléments fréquentiels : correspondent à des tâches à NVA se répétant tous les n cycles
(approvisionnements, évacuation produits, changements de série…) ;
Ainsi, hors absences réglementaires, l’ensemble de ces temps constitue le temps passé (TP) ou temps
d’ouverture (TO).
50
Lean Management / Manufacturing
aurait fallu dépenser dans des conditions nominales pour réaliser la même production) et le temps
d’ouverture.
Son objectif principal est de mesurer l’importance des fluctuations aléatoires (arrêts, non-qualité,
ralentissements) sur l’efficience des équipements de production, et en particulier sur les contraintes.
Le temps utile TU peut également être défini comme le rapport entre la quantité produite et la
cadence.
Ainsi, afin de faire progresser le TRS, il est important d’analyser et d’agir les actions « non-TRS »,
comme :
- La fermeture de l’atelier ;
51
Lean Management / Manufacturing
- La non-qualité (rebuts,…).
La mise en application du TRS en atelier nécessite une phase de préparation, consistant à définir le
référentiel temps de cycle sur une gamme optimisée (ce temps représente le temps optimal
permettant de réaliser des produits conformes, dans un contexte de sécurité et de fiabilité). Une feuille
de relevés est créée, affectée à un équipement, pour une période donnée, renseignée sur le poste de
travail à intervalles réguliers au préalable définis.
L’analyse des données permet de calculer les TRS, par équipement et/ou par équipe. L’évolution du
TRS sur une période donnée et à communiquer et à analyser, sachant qu’un « TRS objectif » est à
déterminer et à atteindre.
L’exploitation des résultats obtenus doit être effectuée de façon journalière (afin de corriger
rapidement les dérives et d’être réactif) et de façon mensuelle (dans le but d’engager des actions
d’amélioration sur les points les plus importants).
Cette démarche est un projet à part entière, prenant en compte les aspects techniques,
organisationnels et surtout humains. La TPM consiste à traiter essentiellement de manière préventive
toutes les pannes et dysfonctionnements qui pénalisent les équipements et qui, de ce fait, entraînent
une incapacité à satisfaire les exigences des clients.
52
Lean Management / Manufacturing
La TPM présente une connotation « maintenance » car est centrée sur un meilleur fonctionnement
des équipements, par l’amélioration de la fiabilité et de la disponibilité des machines. La maintenance
devient donc l’affaire de tous, ce qui se traduit par le fait que l’industriel assure une partie des tâches
dites de « maintenance autonome ou de niveau un » (comme le graissage, la surveillance, le nettoyage
et le contrôle).
Afin de mener à bien cette démarche TPM au sein d’une entreprise, un groupe TPM, constitué
d’environ deux à trois opérateurs en général du secteur concerné, d’un interlocuteur maintenance,
d’un interlocuteur qualité et d’un animateur, est formé. Ce groupe présente divers rôles :
- A partir d’un constat réel du terrain et des performances des systèmes (et ce grâce aux relevés
journaliers de ces informations par les opérateurs), ce groupe définit des indicateurs de suivi (TRS,
indicateur permettant de suivre les dysfonctionnements,…) ;
- Analyser les dysfonctionnements, afin de comprendre les pertes de performance ;
- Proposer des améliorations dont le retour sur investissement peut être mesuré ;
- Suivre la réalisation des améliorations proposées ;
- Mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs. Si les résultats escomptés ne sont pas
obtenus, il est nécessaire de prendre conscience de la faiblesse de l’analyse et d’insister de nouveau
sur la rigueur nécessaire avant de lancer les plans d’actions.
Le système de mesure des résultats est un élément clé pour motiver l’ensemble du personnel et pour
progresser. Dans la démarche TPM, le TRS est l’indicateur de base auquel peuvent être joints d’autres
indicateurs (tels que le temps moyen d’intervention ou MTTR, le temps moyen d’arrêt ou MDT, le
temps moyen de bon fonctionnement ou MTBF), qui seront communiqués visuellement.
Il est important également de mesurer les pertes. Elles se mesurent sur un périmètre bien défini, qui
peut être soit une machine, un équipement, une ligne de production, ou encore un secteur de
l’entreprise. Ces pertes peuvent avoir diverses origines comme :
-
Les pannes ;
-
Les changements de série et/ou réglages ;
-
Les marches à vide et/ou les micro-arrêts ;
-
Les ralentissements, les sous-vitesses ;
-
Les défauts sur pièces ou rebuts, retouches ;
-
Les pertes au démarrage ou au redémarrage.
La démarche TPM a pour objectif de réduire ces pertes afin d’atteindre les objectifs fixés. Il est donc
important de comprendre et de savoir identifier ces pertes.
53
Lean Management / Manufacturing
Les micro-arrêts ou micro-défaillances sont beaucoup plus difficiles à piéger car sont des arrêts très
brefs (20 à 30 secondes), pouvant être fréquents et qui ne sont généralement pas notifiés. Il est donc
difficile de les quantifier et donc de les analyser et de les supprimer.
- Faire des relevés fins par campagne (par exemple une semaine de relevés tous les deux
mois) avec des fiches de relevés permettant d’analyser ces microarrêts ;
- Créer une rubrique non-performance qui ne mesure pas ces micro-arrêts, mais qui permet
d’estimer le poids de ceux-ci.
Afin de garantir l’identification de ces causes, un contrôle des conditions optimales doit être effectué
périodiquement, soit dans le cadre de la maintenance de premier niveau, soir dans le cadre d’un plan
de maintenance.
- En début de semaine : attente de mise en température des équipements des lignes de production ;
- A chaque changement d’équipe : passation de consignes ;
54
Lean Management / Manufacturing
- Après une panne ou un changement de série : temps pour retrouver la cadence nominale.
Au travers de l’analyse de ces six types de pertes, le groupe TPM peut proposer des plans d’actions afin
d’améliorer le TRS.
55
Lean Management / Manufacturing
56
Lean Management / Manufacturing
Cette méthode permet un gain de temps lors du changement de séries (entre deux lots par exemple).
Le changement de série correspond à un temps non productif. La Figure suivante illustre les différentes
phases d’un changement de série et les étapes de chacune de ces phases.
Il apparaît qu’un changement de série commence dès lors que la dernière pièce conforme de la série
A est fabriquée, et se termine à partir du moment où la première pièce conforme de la série B est
produite à cadence nominale.
L’objectif du SMED est de diminuer au maximum ce temps non productif. Pour cela, l’idée de base est
de transférer en temps masqués le plus de tâches possibles qui sont réalisées, au départ, pendant que
la machine est arrêtée.
Cette méthode repose sur des principes à respecter afin d’obtenir des résultats concluants :
• Distinguer les opérations de réglages externes à la machine, les opérations internes et les
opérations inutiles ;
• Supprimer l’inutile et convertir les opérations internes en opérations externes pour lesquelles
il est possible d’opérer en temps masqué ;
• Réduire le temps des activités de réglages internes et externes en appliquant quelques règles
simples d’amélioration :
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Lean Management / Manufacturing
- Uniformisation des hauteurs d’outils, limitation des degrés de libertés, emploi de préréglage
(temps masqué) ;
- Synchronisation des activités à l’aide d’un mode opératoire standard chronométré décrivant
les gestes de chacun.
La démarche SMED présente diverses étapes, devant être réalisées de préférence par les opérateurs
eux-mêmes. Ceci suppose une formation préalable des opérateurs.
Etape 1 ou « Identifier » : Observation du processus et identification des opérations ; Cette étape peut
s’effectuer par le biais de l’enregistrement d’un film vidéo.
Ces différentes phases peuvent être résumées comme illustré en Figure suivante.
Afin de garantir la réussite d’un chantier SMED, le personnel doit être impliqué, formé, les méthodes
doivent être standardisées (afin de garantir la pérennité des modifications proposées).
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Lean Management / Manufacturing
Le tableau de bord est un outil de mesure qui permet, grâce à un ensemble d’indicateurs de pilotage,
de prendre des décisions et de mener des actions dans le but d’atteindre les objectifs de performance.
Pour ce faire et selon le positionnement de l’entreprise, il existe trois types de tableaux de bord :
Mettre en place cet outil au sein d’une entreprise réduit les risques d’incertitude et permet de mieux
évaluer les risques. Cet outil sert également à détecter les nouveaux risques potentiels associés à
l’environnement de l’entreprise. Prendre des décisions devient ainsi plus facile.
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Lean Management / Manufacturing
- Améliorer la communication
Le tableau de bord favorise aussi bien la communication interne à l’entreprise que sa communication
avec les autres entreprises. C’est un support de communication pertinent utilisé comme référentiel
commun lors de discussions. De plus, il permet de stabiliser l’information, qui est changeante par
nature. Il permet de ne présenter que l’essentiel, ce qui est indispensable pour le décideur.
Cet outil peut contenir différents aspects de l’information de l’entreprise. En effet, on retrouve aussi
bien des informations concernant les secteurs financiers, techniques, de gestion des RH, de gestion
commerciale et de gestion de production. Il reflète l’état de l’entreprise à tout instant. Il est ainsi
possible de repérer les points forts et les dysfonctionnements de l’entreprise très rapidement. Des
éléments de résolution sont ensuite facilement mis en évidence.
- Dynamiser la réflexion
Le tableau de bord ne se contente pas de gérer les alertes, il propose aussi des outils d’analyse pour
étudier la situation et suggérer des éléments de réflexion.
Plus précisément, un tableau de bord sert principalement à : piloter les activités et projets, contrôler
les dépenses, respecter les budgets, analyser des tendances, mesurer des écarts, exploiter des
résultats, évaluer des risques, consulter un bilan d’activité, prendre connaissance du fonctionnement
d’une direction, suivre l’évolution d’un projet, déclencher diverses actions (réunions, audits,…).
Prioritairement, un tableau de bord doit pouvoir être lu et compris par toutes les personnes qu’il
concerne. Chaque visuel utilisé se doit d’être visible par chacun. Ce fait est la ligne à suivre tout au long
de l’élaboration d’un tableau de bord.
- Une présentation orale impose son rythme et son tempo à l’auditoire qui lui fait face. Les
tableaux de bord doivent donc correspondre aux attentes et aux besoins en informations
des personnes présentes pour captiver leur attention et être véritablement efficaces.
- L’inconvénient des consultations individuelles (sur écran ou sur papier) est d’être seul.
Dans ce cas, les tableaux de bord doivent être réalisés de façon à ne pas nécessiter d’aide
ou de conseil extérieurs.
Dans l’idéal, il est préférable de combiner ces deux types de communication (orale et écrite) pour
transmettre un message à un maximum de personnes. La compréhension du message sera d’autant
meilleure que le support réalisé s’adaptera à la situation et à son auditoire.
60
Lean Management / Manufacturing
Face à un problème, nous ne devons pas rester indifférent, cela coute cher. Nous devons chercher à
le comprendre, afin de lui donner une identité. Pour cela, nous ne devons pas seulement être curieux,
mais aussi posséder une méthode éprouvée, si nous voulons obtenir un bon résultat.
L'approche doit être progressive, c'est-à-dire permettre de connaitre et de cerner les causes
responsables du problème et de proposer une solution concrète, avant de passer à l'action pour
éliminer définitivement le problème.
Ces outils visent à trouver les meilleures solutions pour les problèmes qui peuvent rencontrer
n’importe qu’elle organisme et présente une perturbation du cycle du travail qui peut être ralenti,
arrêté ou détourné l’entreprise de ses objectifs. Dans tous les cas, cette situation peut mettre
l'entreprise en péril.
La méthode de résolution de problème permet de traiter le problème dans son ensemble, c’est-à-dire
du constat, jusqu’à la vérification des solutions attendues. Cette méthodologie permet d’éviter de
traiter un problème sans l’avoir précisément caractérisé, ou encore de définir un remède sans avoir
mis en évidence les causes qui provoquent les symptômes.
Pour certains problèmes détectés, les causes ne pas sont pas clairement identifiées. Les solutions
proposées ne permettent donc pas de résoudre les problèmes détectés.
61
Lean Management / Manufacturing
Il est donc capital d’identifier les causes racines. Pour cela, le LEAN Manufacturing propose divers outils
pour la résolution de problèmes.
a. Le QQOQCCP
Le QQOQCCP est un outil simple et fréquemment utilisé pour définir, caractériser ou décrire une
situation ou plus précisément un produit, un service ou un évènement.
Cet outil comporte six questions clés, posées systématiquement afin d’obtenir une réponse précise et
spécifique :
- Quoi ?
- Qui ?
- Où ?
- Quand ?
- Comment ?
- Combien ? - Pourquoi ?
Le Tableau ci-dessous présente décrit chacun des six points de cet outil, les questions à poser et les
cibles.
La méthode QQOQCCP
62
Lean Management / Manufacturing
La méthode des 5 Pourquoi (ou « 5 Why ») consiste à remonter jusqu’à la source du problème en se
posant la question : « Pourquoi ? ».
La Figure suivante permet de comprendre cette méthode par l’application à la situation problématique
suivante : « les aliments ne sont plus frais ». La question « Pourquoi » est ainsi posée cinq fois, à la
réponse précédemment déterminée. Des actions sont donc proposées afin de remédier au problème.
Cette méthode permet ainsi de déterminer les causes premières d’un problème. Elle peut s’utiliser
dans un cadre préventif comme dans un cadre curatif.
63
Lean Management / Manufacturing
- Matière
- Matériel
- Main d’œuvre
- Mesure
- Méthode
- Milieu
Ce diagramme permet donc d’identifier les causes amenant à un effet, en les classant en six familles.
d. La feuille de relevées
- Recueillir les données, chiffrées ou non, concernant un problème, au fur et à mesure qu'elles
apparaissent.
- Présenter les données recueillies sous forme d'un tableau pour en faciliter l'exploitation.
- L'information qui fait l'objet du relevé : Quel est l'évènement qui doit être noté ?
- L'unité utilisée pour le relevé suivant le type de comptage ou de mesure effectué ou l'attribut
caractéristique et, dans ce cas, les critères de classement.
64
Lean Management / Manufacturing
- Noter sans ambiguïté et en concordance avec les définitions ci-dessus les événements au fur et à
mesure de leur observation.
- Expliquer dans la légende la signification des signes utilisés pour les relevés.
e. Le graphique
Permet de représenter un évènement pour montrer l’évolution ou la répartition suivant des classes
déterminées.
B) Préparation de l'histogramme
- Repérer sur l'échelle des abscisses les classes représentées et leur signification
- Déduire de la feuille de collecte de données la plus haute fréquence dans une classe donnée.
C) Réalisation de l'histogramme
D) Conclusion
- soit en comparant les classes les unes aux autres pour déduire l'influence de la variable en abscisse
sur la fréquence des évènements,
f. Le diagramme Pareto
Permet d’aider à faire la distinction entre les quelques éléments importants du problème et la
multitude des "peu importants".
65
Lean Management / Manufacturing
A) Analyse de Pareto
1 - Quantifier les éléments à comparer s'ils ne le sont déjà (fréquence, mesure, ...).
3 - Sur un graphique en colonnes ranger par ordre d'importance (suivant la quantification effectuée
précédemment) les éléments les plus importants en partant de la gauche.
B) Pondération
7 - Compte tenu des objectifs du problème à résoudre examiner l'intérêt de pondérer par un coefficient
(exemple : le coût) les valeurs initiales des différents éléments.
8 - Recommencer comme en 2.
C) Pareto de Pareto
g. La matrice
- Permettre l'analyse systématique des relations d'une série de facteurs sur une autre série de facteurs
(influence, corrélation, contribution, ... ).
- Recueillir les votes des participants d'un groupe sur des facteurs en fonction d'une série de critères (vote
pondéré).
A) Préparation
- Définir les 2 séries de facteurs qui constitueront les deux entrées de la matrice. Le nombre de facteurs
des 2 séries doit être limité de façon à obtenir un nombre de cas possibles raisonnable pour l'analyse
qui suivra.
66
Lean Management / Manufacturing
- Définir une notation simple (par exemple 3 types de signes : gommettes de 3 couleurs) à utiliser
aux intersections pour indiquer l'intensité de la relation entre les facteurs des 2 séries. Attribuer un
poids à chaque signe.
- Décider du mode d'évaluation : à chaque intersection chacun porte son évaluation (ou vote)
individuellement, ou en groupe sur la base d'un consensus oral.
B) Evaluation
- Totaliser les scores obtenus, facteur par facteur, en appliquant des pondérations.
C) Analyse
Il a pour objectif de :
A) Conditions
- Les participants ont accepté librement les objectifs, ils sont détendus et dans une humeur agréable.
- Toutes les idées sont accueillies favorablement, dans le plus grand nombre possible, sans souci de
censure ni évaluation.
B) Organisation
- Disposer les participants autour d'une table pour qu'ils s'expriment à tour de rôle.
- Distribuer des fiches autocollantes (type post-it) par participant en nombre suffisant.
C) Déroulement
- Demander à chaque participant d'écrire en silence ses idées, une par fiche.
67
Lean Management / Manufacturing
- Demander à chaque participant, à tour de rôle, d'émettre l'une des idées qu'il a écrites. La lire et
l'afficher sur le tableau. Eliminer les idées hors thème.
- Rédiger à nouveau les fiches qui ne sont pas suffisamment claires pour le groupe.
- On ne reprend pas en compte les idées déjà émises, un participant peut passer son tour.
- Les participants créent de nouvelles fiches au fur et à mesure de la lecture des fiches existantes. Le
tour s'achève lorsque toutes les idées émises sont affichées.
- Organiser d'un commun accord les idées affichées pour les regrouper selon leur similitude.
III.2.6.2. La méthode 8D
Elle a pour objectif de corriger les effets d’un problème de manière à ne pas pénaliser son client puis
traiter ses causes en respectant une méthodologie rigoureuse, afin de garantir qu’il ne réapparaîtra
pas.
Enjeux
68
Lean Management / Manufacturing
Méthodologie
III.2.6.3. Le rapport A3
69
Lean Management / Manufacturing
70
Lean Management / Manufacturing
Les
données chiffrées sont importantes, car elles rendent les éléments appréciables objectivement et sont
indépendantes des langues et des cultures, ce qui n’est pas le moindre de leur avantage dans des
groupes internationaux.
Ces trois méthodes de résolution de problèmes permettent de cibler avec plus de précision un
problème non résolu, d’en comprendre le contexte et ainsi de trouver les causes racines afin de
solutionner le problème identifié.
71
Lean Management / Manufacturing
En synthèse
Causes Analyze Analyser les causes racines 4- Analyser les causes racines
Analyser
Do Application Improuve Mettre en œuvre les contre-mesures 6- Mette en œuvre des actions correctives
Réaliser Évaluer Améliorer
Reboucler
Check Control Evaluer les résultats et les processus 7- Définir des actions préventives
Vérifier Contrôler 8- Féliciter l’équipe
méthode classique de méthode c’est un cycle PDCA en 5 C’est un PDCA en 8 étapes qui doit tenir sur une Ce cycle PDCA de 8 semaines met l’accent sur la
résolution de problème dans classique de étapes utilisé pour résoudre des feuille de papier au format A3 réactivité, notamment pour répondre à une réclamation
un environnement Lean. résolution de problèmes complexes pour L’A3 est utilisé pour résoudre des problèmes de client (exemple : défaut de fabrication ou produit
PDCA est utilisé pour des problème lesquels une grande quantité de taille moyenne(1 à 2 semaines, voire moins). Les défaillant livré au client).
problèmes de taille données est disponible. rapports A3 sont très répandus dans le monde du
moyenne un chantier DMAIC peut excéder Lean
3 mois,
72
Lean Management / Manufacturing
CONCLUSION
Comme de nombreuses entreprises, il faut adopter de plus en plus la philosophie du LEAN Manufacturing
afin d’atteindre l’excellence industrielle, tant au niveau de la qualité, de la sécurité que des coûts.
L’application pratique des outils du LEAN Manufacturing permet de proposer de nouvelles pistes
d’amélioration, d’identifier les problèmes, les analyser, les traiter et les suivre.
L’utilisation de ces méthodes et outils permet ainsi de comprendre comment tendre vers un même objectif
: la réduction des tâches à non-valeur ajoutée tout en améliorant l’organisation, l’environnement et
surtout les conditions de travail.
La démarche LEAN est une démarche dont l’adhésion de tous les collaborateurs est primordiale,
nécessitant donc au préalable une phase de formation concernant les méthodes et outils du LEAN
Manufacturing. L’implication de tous est la clé de la réussite de cette démarche et du déploiement des
méthodes et outils.
73
Lean Management / Manufacturing
Glossaire Lean
ANDON
Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un
fil d'alarme. Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se trouve
le problème et d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle s'arrêtera si le
superviseur ou le team leader n'ont pas trouvé de contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise
également pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.
CHAKU-CHAKU
Travail en flux cadencé qui permet d'aller de déplacer les pièces d'une machine à l'autre par
chargement/déchargement. pour bien faire, les machines sont à déchargement automatique. Le chaku-
chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de la
pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas
vers la machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un
stock standard d'une pièce entre les machines.
CHOROBIKI
Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la
réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks
resteront toujours aussi importants. Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur
le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions
en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion.
5S
"Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon
environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire
ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des
éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traîte du nettoyage quotidient qu'il
faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les
quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du
poste de travail qui débouceh sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de
l'autre.
5POURQUOI?
La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser
cinqu fois la question "pourquoi ?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes
fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le
piège du 5 pourquoi ? Est la déduction en salle. À chaque "pourquoi?" il faut se poser la question au gemba,
74
Lean Management / Manufacturing
à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée
par déduction.
GEMBA
Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi genbutsu": aller voir
sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une expérience concrète de la situation.
HANSEI
Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités
d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei"
est une des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.
HEIJUNKA
Lissage, ou "mixage-fractionnement", c'est-à-dire organisation de la file d'attente pour optimiser les flux
de différents produits utilisant les mêmes ressources. Il s'agit de lisser d'une part la demande réelle du
client (et oui, par des stocks!) afin que la journée de production de demain soit le plus proche possible
d'aujourd'hui et, d'autre part, de mixer les volumes de production jusqu'au pièce à pièce sur la chaîne de
production.
KAIKAKU
Changement drastique, par opposition au terme Kaizen, qui consiste en des changements continus et de
faible amplitude.
KAIZEN
Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est
l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à
effectuer. Pour réussir, le kaizen commence par les "standards de travail". Voir [ImaiKaizen][Kaizen]], de
Masaaki Imai.
KANBAN
Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Le terme
"kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces
qui viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation. Il y à plusieurs types de kanban,
dont essentiellement : (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les instructions de
prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur)
JIDOKA
Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble
de systèmes de détection de la non-conformité qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit
automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de
concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau,
tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.
75
Lean Management / Manufacturing
LEAD TIME
Temps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et
correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l'acceptation de la commande à
l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C:
B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de production + temps de
non-production)
MANAGEMENT-VISUEL
Mise en place de moyens physiques dans l'atelier (shop stock, kanban, andon, etc.) pour s'assurer au
premier coup d'oeil que les opérations de production se déroulent normalement - ou pour repérer
rapidement les anomalies.
MANIFESTE
Feuille de papier correspondant à un véhicule ou un produit et donnant les instructions concernant les
pièces qui doivent se trouver dans le camion ou attachées au produit. Cette feuille permet de déplacer
ensemble l'information et le produit.
MANNERIKA
Utiliser les outils du kaizen sans en suivre l'esprit - et donc de le rendre procédurier.
MIFA
Material and information Flow Analysis: analyse des flux de matière et d'information, (aussi connu comme
Value Stream Mapping), l'outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajouter les flux d'information aux
cartographies classiques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au
delà des questions de goulet d'étranglement.
MUDA
Les gaspillages: toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota
parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté).
MURA
Les interruptions dans un flux de travail. La variabilité, en particulier, est une forme de mura: si chaque
personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l'une à de la variabilité dans la répétition
de ses opérations elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.
MURI
76
Lean Management / Manufacturing
Les conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail mentalement ou
matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda en plus d'être pénible pour la
personne elle même, un gaspillage d'énergie.
POKA-YOKE
Ou "détrompeurs" des petits systèmes pratiques qui permettent d'identifier immédiatement que l'on fait
de la non-qualité ou que l'on ne suit pas le standard de travail soit en bloquant les opérations suivantes,
soit en allumant un voyant qui indique un problème. De préférence, les poka-yoke sont conçus et réalisés
par les opérateurs eux-même.
POOL-STOCK
Le Pool stock est un "poumon" qui permet d'absorber les petites variations en quantité et en mix d'une
journée sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se fait directement du shop stock
au pied de la cellule à la zone de préparation camion. La demande réelle du client est comparée au
programme de production lissée. Deux types de cartes sont introduites dans le séquenceur: les cartes
kanban correspondant à la demande réelle du client et quelles que cartes "spéciales" de plus si la demande
est légèrement supérieure à la CMJ. Les cartes "normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la
cellule de production, alors que les cartes "spéciales" seront tirées d'un autre stock tampon: le pool stock.
Si, au contraire, la demande du client est inférieure à la CMJ, la variation sera égalepment absorbée par
des cartes spéciales permettant de reconstituer le pool stock.
PROGRAMMEDE PRODUCTION
Le programme de production est lissé sur une semaine de façon à ce que chaque jour de production soit
similaire au jour précédent. En partant des commandes fermes et /ou prévisionnelles sur la semaine, il est
possible d'établir un takt time par pièce, et donc un nombre de pièces à produire tous les jours. Le
programme de production peut ensuite être lissé en mix à l'intérieur des journées, pour que chaque
équipe soit similaire à la précédente et la suivante. l'objectif est d'abord de produire Toutes Les Pièces
Tous les Jours, puis toutes les pièces toues les équipes.
SEPT GASPILLAGES
Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants:
2. Attentes : attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.
3. Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspilllage et doit être
minimisé
4. Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas implement ou du premier coup
5. Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail
77
Lean Management / Manufacturing
6. Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur
SHOP STOCK
La partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre les risques processus: arrêts machine ou
défauts. Le Shop Stock est placé en sortie du processus et est la responsabilité de l'équipe autonome de
production. Il permet un management visuel du processus: alors qu'en flux poussé le stock est généré par
les programmes de production, en flux tiré, la production est organisée par la reconstitution du shop stock
(par les cartes kanban) en fonction des prélèvments des processus en aval.
SMED
Single Minute Exchange of Die, la méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les
temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de dernière pièce bonne à première
pièce bonne. Les trois étapes essentielles de la méthode sont:
(1) distinguer les opérations internes (la machine à l'arret) des opérations externes (la machine en
fonctionnement;
(2) transformer le maximum d'opérations internes en opérations externes par de la préparation. Par
exemple, on peut amener le nouvel outil à proximité de la machine en préparation pendant que celle-ci
opère encore, plutôt que d'aller le chercher une fois la machine arrétée;
(3) rationaliser toutes les opérations (en particulier les opérations de réglage une fois le nouvel outil
monté) . La méthode SMED est redoutablement efficace pour réduire les temps de changements, sans
investissement au début (par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations. Il est
d'usage de se donner des objectifs de réduction par palliers de 50%. Le but est de descendre en dessous
de 10 minutes, puis dans un deuxième temps de pouvoir faire le changement dans le temps d'un cycle de
travail.
STANDARD DE TRAVAIL
Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre
pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du
kaizen. Si on ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergence
de la pratique par rapport au standard, et on élimine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les
causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est
alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consite en trois éléments: takt time, séquence
de travail et stock standard dans le processus.
TAKT TIME
78
Lean Management / Manufacturing
Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des
commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de
production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipement à 100% pendant les
heures de travail normal, cad la journée moins les pauses) que l'on divise par la demande client : temps
d'ouverture / demande client. Le takt time permet d'établir des programme de production lissés sur une
ou deux semaines.
Outils et méthodes
Il existe près d’une centaine d’outils et de méthodes1 destinés à améliorer les opérations et la
productivité. Certains sont très spécifiques, d’autres plus polyvalents et multi-usage. Au quotidien, un
responsable opérationnel en utilise une petite dizaine environ et en activera d’autres à l’occasion.
79
Lean Management / Manufacturing
80
La Performance LE LEAN MANUFACTURING
Industrielle
Un accélérateur de compétitivité
Le principe
Intégrer l’interaction entre les 3 formes de pertes :
MUDA MURA
Toutes les activités Gaspillages Variabilités Manque de standards
comportent des gaspillages
Surcharges
MURI
Charge de travail excessive, pénibilité
Emploi de moyens surdimensionnés
ou excessifs
La démarche
Les 5 grandes étapes de la «pensée LEAN» :
1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client
Avant toute chose, il faut comprendre ce qu’attend le client, ce pour quoi il est prêt à payer. Il faut donc comprendre
ses attentes et non pas les imaginer.
5. Viser la perfection
Une quête sans fin.
(75-99%)
(1-25%)
VA VA VA VA VA Gains
Quelques règles :
>> Ne pas vouloir aller trop vite. Une démarche LEAN met plusieurs années à se déployer dans l’entreprise.
>> Ne pas s’éloigner du terrain, c’est là qu’à lieu la réalité des choses !
>> Mobiliser l’ensemble du Personnel de l’entreprise pour détecter et régler définitivement les problèmes
dès leur apparition.
>> Créer le culte de la résolution immédiate des problèmes.
Retour d’expérience
David ROSIQUE - Responsable Méthodes et Industrialisation - CRUDI
Nous avons depuis 1 an une personne au poste Méthodes et Industrialisation chargé de l’amélioration continue et des
nouveaux projets. Grâce à elle nous avons pu améliorer le rendement sur des matières à fort coût.
La détection et l’évaluation des pertes (main d’œuvre et matière) est ainsi plus réactive.
Des groupes de travail ont été mis en place et des résultats ont été obtenus très rapidement. Des indicateurs de suivi
ont été créés et sont présentés quotidiennement lors de points Equipes animées par les responsables de chaque
secteur.
Cette année encore l’accent est mis sur l’amélioration continue à travers plusieurs projets 5S*, la création de gammes
opératoires, l’amélioration de la productivité sur des secteurs à forte main d’œuvre.
*Nous avons mis en place un chantier 5S au niveau de l’encartonnage chez CRUDI : nous avons diminué le nombre
d’AT sur cette zone, en diminuant les risques grâce à un meilleur rangement, une identification efficace et des flux
adaptés. L’équipe ENCARTONNAGE s’est appropriée le chantier et n’hésite pas à remonter les éventuelles dérives.
Au niveau du Quai Matière Première, secteur très encombré, nous avons aussi gagné 19 emplacements grâce à la
démarche 5S.
La Performance Lean Manufacturing
Industrielle LES 8 MUDA
Un accélérateur de compétitivité
CREATIVITE PERDUE /
perte de COMPETENCEs
Exemple de créativité
Il peut être intéressant que le groupe en charge de l’amélioration continue dans une entreprise mette en
place un système de recueil de suggestions qui permet à tous, quel que soit leur rang, de s’exprimer et de
faire connaitre leurs observations et remarques constructives. Il est cependant nécessaire que ces idées
soient observées et traitées si elles sont pertinentes, pour que le système marche en continu et ne soit
pas qu’une action ponctuelle.
PROCESSUS EXCESSIF
LE TRANSPORT
L’ATTENTE
Le consultant Goldratt (à l’origine de la Théorie des Contraintes) a explicité «qu’une heure perdue sur un
goulot d’étranglement est une heure perdue pour tout le système», soit l’usine entière, et ne peut jamais
être récupérée.
Exemple d’attente
La machine est prête à démarrer, mais la matière première à transformer est attendue.
LES STOCKS
Exemple de surstock
On commande des étiquettes de vin en fonction d’un tarif négocié pour des quantités données, mais la
consommation ne correspond pas au prévisionnel. On pense faire une économie d’échelle, mais résultat,
on surstocke et on risque de devoir détruire les étiquettes en fin de millésime.
LA SURPRODUCTION
Exemple de surproduction
L’ordre de fabrication est soldé, mais on continue à produire pour consommer les matières, «au cas où».
Ou alors, on produit, sans avoir une idée «précise» de la consommation.
LA NON-QUALITE
Exemple de non-qualité
Le ré-étiquetage de lots qui ne comportent pas la bonne étiquette ou une étiquette mauvaise peut être un
MUDA de non qualité fréquent dans les entreprises avec des grandes gammes de produits et changeant
souvent d’étiquettes sur les produits.
ASSEMBLAGE
"Consulter le Planning"
MRP
2 x Mois
Processus Gestion de
Expédition par
Bateau Production
Société Téléphone
XYZ
I Flux d'Information
Source Extérieure "Papier"
300 Pièces
1 Jour FAX
Takt = 50 sec. Stock – Encours Fax
TC = 45 sec.
TCF = 30 min.
Flux d'Information
TU = 95%
"Électronique"
E-MAIL
Rebut = 2% Déplacement en
Flux Poussé E-Mail
3 Équipes Planning
25200 s./Équ. Mensuel
Information IN
Boîte de Données
Déplacement de
Commandes
Produits Finis 20
Kanban de
Production
Quai de Général
Dispatching
Tournée
Kanban de
Prélèvement Opérateur
Entrepôt
Kanban de udure
Magasin CF So
Dépôt de Stockage Signalisation
(Supermarché)
Lundi Amélioration Kaizen
+ Jeudi
Expédition par
Camion Prélèvement de
Point de Regroupement Q
de Cartes Kanban
Matières
Problème Qualité
Max. 20 Pièces
2 x An
FIFO Lot de Cartes
Kanban
Expédition par Transfert de Pièces Temps
Avion FIFO (Quantités
Contrôlées) 15 sec.
Lissage de la
Charge Temps de Cycle Produit
2 x Jour
(Séquencement)
Expédition par 2 jours
Train
Stock Tampon
Délai d'Exécution
Stock de Sécurité Flux Tiré Séquentiel
CARTOGRAPHIE DE CHAÎNE DE VALEUR
SYMBOLES
Matière
ASSEMBLAGE Zone de travail où chacune des tâches élémentaires s'inscrit dans un flux continu,
pièce à pièce. Chaque fois que la continuité des tâches est rompue et que le flux de
matières s'arrête, il y a "Changement de Processus". Il peut représenter un service
Processus de l'entreprise comme le Contrôle Production, les Expéditions, etc.
Clients, fournisseurs, sous-traitants extérieurs.
Société
XYZ
Source Extérieure
Takt = 50 sec. Utilisée pour reporter des données relatives aux processus de fabrication, services
TC = 45 sec.
et sources extérieures telles que : Takt-Time, Temps de Cycle (TC), Temps de
TCF = 30 min.
TU = 95%
Changement de Fabrication (TCF), Taux d'Utilisation (TU), % de Rebut, Nombre
Rebut = 2% d'Équipes, Temps de Travail Effectif par Équipe, …
3 Équipes
25200 s./Équ.
Boîte de Données
Les matières ne sont pas stockées mais simplement déchargées pour être
dispatchées vers d'autres destinations.
Quai de
Dispatching
Entrepôt
Magasin
Expédition par
Camion
2 x An
Expédition par
Avion
Matière
Indiquez la périodicité des expéditions.
2 x Mois
Expédition par
Bateau
Déplacement de
Produits Finis
Tournée
Prélèvement de
Matières
Max. 20 Pièces
Transfert de pièces utilisant un système "FIFO" (Premier Entré, Premier Sorti) entre
FIFO deux processus. Un nombre maximum de pièces est indiqué. Lorsque cette quantité
Transfert de Pièces est atteinte, le processus d'alimentation doit cesser de produire et attendre que le
FIFO (Quantités Client prélève une quantité de pièces correspondant à son besoin.
Contrôlées)
Information
Système de Gestion de Production, généralement MRP.
MRP
Gestion de
Production
Information
Carte utilisée dans les traitements par lot. Elle indique que le seuil de
Kanban de réapprovisionnement a été atteint et autorise la fabrication d'un nouveau lot. Ce type
Signalisation de carte est utilisé lorsque le processus fournisseur ne peut produire que par lots.
Point où les cartes kanban sont regroupées avant d'être transmises au fournisseur.
Point de
Regroupement de
Cartes Kanban
Lot de Cartes
Kanban
Moyen qui consiste à collecter les cartes Kanban pour les ordonner de manière à
Lissage de la
égaliser la production au niveau du processus régulateur. Le lissage de la charge de
Charge travail est effectuée sur une période de temps égale au Pas de Production.
Information
Réajustement du programme ou du planning de production en fonction des niveaux
"Consulter le Planning" de stock.
Téléphone
FAX
Fax
E-MAIL
E-Mail
IN
Commandes
Général
Opérateur
Attire l'attention sur les améliorations à apporter à certains processus pour atteindre
udure les objectifs visés par la nouvelle chaîne de valeur.
CF So
Amélioration Kaizen
Q
Problème Qualité
Temps
15 sec. Placés sous les symboles de processus et de stock, ils permettent de calculer le
Délai d'Exécution Total (FPLT) et le Temps de Cycle Total (TPc/t) du produit, de la
Temps de Cycle
Produit réception des matières premières jusqu'à la livraison du produit.
2 jours
Délai d'Exécution
La Performance Performance Industrielle
Industrielle Le Taux de Rendement
Un accélérateur de compétitivité
Synthétique (TRS)
Qu’est-ce que c’est ?
Les entreprises méconnaissent souvent les potentialités réelles de leurs outils de production. Il est difficile de
maîtriser les phénomènes non mesurés. Les ateliers de production ne manquent pas d’indicateurs mais ils sont
souvent incohérents entre eux (la maintenance enregistre les arrêts en temps, la production des quantités, le service
qualité des taux…).
L’objectif
Le TRS est à la fois une méthode et un indicateur permettant d’évaluer les performances des moyens de production.
Il permet de mettre en évidence les causes de perte de productivité.
La démarche
La représentation des différents temps peut se faire de la manière suivante :
Temps de
Temps d’ouverture (TO) fermeture
L’analyse TRS commence avec le temps d’ouverture de l’usine, de l’atelier, de la ligne de production…. C’est-à-dire
le temps où le dispositif est disponible pour réaliser les opérations nécessaires.
Non
Temps Requis (TR) Besoin
Le temps requis est le temps nécessaire pour répondre au carnet de commande. Sont donc exclus l’ensemble des
temps de fermeture ou d’arrêt programmés (périodes sans production, maintenance préventive).
Arrêts Arrêts
Tps de Fonctionnement (TF) propres induits
INDUITS : il s’agit d’identifier et de mesurer l’ensemble des temps d’arrêts dus à des causes externes du type :
matériaux non standards, manque d’information pour réaliser l’ordre de fabrication (OF), problèmes d’alimentation…
PROPRES : les arrêts propres sont des arrêts directement liés à l’équipement observé. Dans ces arrêts, on note
principalement les pannes et les changements de fabrication.
Non
Tps Net (TN) Cycle
Il est question des pertes d’allure qui incluent tous les facteurs obligeant le process à travailler à une cadence réduite.
Ex : manque d’efficacité d’un opérateur (intérimaire, nouvel embauché), dégradation de l’équipement obligeant à
réduire la cadence.
Non
Tps Utile (TU) Qualité
Le temps utile est le temps net déduit du temps pendant lequel l’outil observé a produit de la non qualité.
TRS = Do x TP x TQ
Performance Industrielle
Le Taux de Rendement Synthétique (TRS)
Les Bonnes Pratiques
1ère phase : choix d’un site-pilote
Il convient de choisir judicieusement les équipements qui feront l’objet de la mesure du TRS. Le meilleur choix
est celui d’une machine goulet dont l’utilisation limite la productivité de l’ensemble. Il peut être guidé par un souci
d’exemplarité afin d’étendre plus facilement la démarche par la suite.
2e phase : sensibilisation et formation des personnels concernés
Faire apparaître une synergie de progrès et non une surveillance accrue du travail. Les opérateurs et l’encadrement
doivent être parties prenantes du projet pour que la mesure du TRS soit fiable et reflète ce qui se passe réellement
sur la machine.
3e phase : définition des causes d’arrêts significatifs et mesurables
Il est nécessaire de définir une liste des causes d’arrêt de production qui, généralement, sont associées à :
• des problèmes d’organisation : manque de matière, de personnel, de ressources extérieures, défauts
d’énergie...
• des arrêts fonctionnels : entretien, approvisionnements matière, changement de fabrication, contrôle...
• des arrêts d’exploitation et des pannes.
4e phase : relevés des causes d’arrêt et des temps correspondants
En fonction de critères technologiques, économiques et humains, le type de saisie le mieux adapté sera choisi :
manuel, semi-automatique et automatique.
5e phase : analyse et interprétation des résultats - calcul du TRS
Orienter précisément les actions de progrès sur les secteurs où les gains paraissent les plus attractifs. Le calcul
du TRS nécessite ainsi de connaître des bases de temps fiables, par exemple, la cadence machine.
Retour d’expérience
Frédéric NUNEZ – Responsable de Production
CASTEL Frères, Béziers (34)
La mise en place du TRS dans l’entreprise a nécessité plusieurs mois car :
• Il a été assez long de formater chaque opérateur afin qu’il renseigne de la même manière les arrêts.
• Le calcul était perçu comme un peu complexe.
• Le TRS représente un indicateur très précis du fonctionnement de chaque ligne et permet de dégager des axes
d’amélioration.
• Il nécessite une implication forte à la fois des opérateurs pour renseigner tous les jours des informations fiables
mais également un investissement de l’encadrement pour analyser et engager des actions d’amélioration.
• La production et la maintenance doivent travailler main dans la main et en toute confiance pour utiliser à bon
escient cet indicateur afin d’éviter des conflits entre services.
• La structure doit être bien organisée (Maintenance et Production).
QQOQCP Fiche outil
A000001
Annexe
PDCA
Fiche outil
A000002
Annexe
Le diagramme de Pareto
Fiche outil
A000003
Annexe
La méthode 8D
Fiche outil
A000004
Annexe
Le Management visuel
Fiche outil
A000005
Annexe
Le 6 Sigma Fiche outil
A000006
Annexe
Le Kaizen Fiche outil
A000007
Annexe
5S Fiche outil
A000008
Annexe
Les 5 WHY Fiche outil
A000009
Annexe
Le Takt Time Fiche outil
A000010
Annexe
Le Brainstorming Fiche outil
A000011
Annexe
Supply Chain manager Fiche outil
A000012
Annexe
Les 7 gaspillages Fiche outil
A000013
Annexe
Le diagramme d’ishikawa Fiche outil
A000014
Annexe
Le Standard Fiche outil
A000015
Annexe
Le Gemba Fiche outil
A000016
Annexe
Le Kaizen Blitz (HOSHIN) Fiche outil
A000017
Annexe
Annexe A000018