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Les Modèles Du Portefeuille
Les Modèles Du Portefeuille
Elle propose le positionnement des DAS considérés sur une grille de 9 cas. Son
établissement nécessite l’identification et l’analyse des facteurs externes qui
commandent l’attrait du secteur auquel appartient l’activité considérée ;
ellenécessite également le repérage et l’élucidation des facteurs internes dont
le degré de maîtrise fonde la force compétitive de l’entreprise. Ces deux
dimensions sont appréciées sur une échelle à 3 positions (fort, moyen,
faible).L’entreprise devra privilégier les activités qui offrent une grande valeur
pour l’entreprise et qui occupent une position forte dans le secteur (on ne
parle plus de marché).En fait, il s'agit d'une analyse atouts-attraits qu'elle
implique pour évaluer deux facteurs à savoir :
— Les facteurs internes sont par exemple : la part de marché, la forcede vente,
le marketing, le service au client, la R et D, la production, la distribution, les
ressources financières, l'image, la largeur de la gamme,la qualité/fiabilité, la
compétence de la direction.
— Les facteurs externes sont par exemple : la taille du marché, le taux de
croissance du marché, le caractère cyclique, la structure concurrentielle, les
barrières à l'entrée, la profitabilité de l'industrie, la technologie, l'inflation, la
régulation, la disponibilité de la main d'œuvre, les problèmes sociaux, les
problèmes environnementaux, les problèmes politiques, les problèmes
juridiques. L'ensemble de ces facteurs peut apparaître hétéroclite : il appartient
à chaque entreprise d'élaborer des indicateurs appropriés à la nature de
l'activité, et de contrôler le suivi de ces indicateurs stratégiques.
Il convient de noter que ces indicateurs prennent en compte l'ensemble des
fonctions de l'entreprise : on sort progressivement du strict marketing
stratégique. . Mise en œuvre du modèle MC KINSEY
Utiliser d'autres poids et points ajustés (il ne peut y avoir aucun consensus).
par exemple : les jeux basés sur les prix, sur le niveau technologique, le délai,
les services, etc. En d'autres termes, les règles du jeu sont les méthodes
utilisées par les principaux concurrents directs pour réussir à dominer les Fcs.
Créer de nouvelles règles du jeu revient pour un concurrent à dominer, mieux
que ses adversaires, les Fcs en se dotant de nouvelles méthodes pour mettre
en œuvre ses activités actuelles :
par exemple un nouveau mode de conception, une nouvelle méthode
d'approvisionnement ou de production ou de commercialisation etc. Bien
entendu pour pouvoir réellement parler de nouvelles règles du jeu il faut pour
une Entreprise donnée changer ses méthodes de façon SIGNIFICATIVE et pour
une DURÉE CERTAINE.
En fait les règles du jeu concurrentiel sont extrêmement structure du secteur.
Dans un secteur de haute-technologie, il est évident que c'est à partir de celle-
ci que vont se construire les règles du jeu concurrentiel. Dans d'autres secteurs,
la technologie n'influence que peu ou pas du tout les règles du jeu : dans ce cas
d'autres facteur, ont une influence, en général des facteurs de type marketing
liés aux clients tels que, le prix lorsque le produit est banalisé.On voit bien que
dans un secteur, dont la structure autorise les stratégies de «volume », la lutte
concurrentielle va le plus souvent s'organiser autour du prix.Ainsi les règles du
jeu dépendent de la structure du secteur, elles évoluent en Même temps
qu'évolue cette structure et peuvent donc être influencées par des facteurs
aussi différents que :
- la technologie.
- les prix et donc le niveau des coûts (en interne par la maîtrise desprocessus à
l'intérieur de la chaîne de valeur, mais aussi par une réparation des coûts avec
les partenaires extérieurs de l'Entreprise au travers de la construction de la
chaîne de valeur externe),
- la maitrise de nouveaux canaux de distribution.
Cependant cette analyse n'est pas suffisante, il faut aussi s'appuyer sur les «
facteurs clés de succès » pour bien comprendre ce qui sous-tend la lutte
concurrentielle. En effet rappelons que la construction de l'avantage
concurrentielle doit s'appuyer sur la domination des FCS et donc des processus
le permettant.
b) la position concurrentielle
Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur cet axe, il faut
procéder de la façon suivante :
- définir le degré de maturité du secteur,
- lister les différents critères permettant de définir la position
concurrentielle, - donner à chacun d’eux, si nécessaire, un poids relatif par
rapport aux autres,
- donner une note à l’Entreprise quant à sa maîtrise de ce critère par
rapport à ses principaux concurrents,
- faire la moyenne des notes obtenues ce qui permet de positionner le
segment par rapport à l’axe vertical.
Conclusion :
Les approches instrumentales sous la forme des matrices stratégiques
destinées à formaliser le potentiel des portefeuilles d’activités de
l’entreprise pour, en particulier effectuer les choix stratégiques et une
allocation optimale des ressources :
Les matrices du Boston Consulting Group BCG :
BCG1 : Le potentiel marché au regard de la maîtrise du facteur coût
BCG2 : Le degré de différenciation de l’activité
La matrice d’Arthur D.Little ADL : Intégrer le cycle de vie de l’activité pour
évaluer le potentiel stratégique
La matrice de Mac Kinsey McK : Evaluer le potentiel stratégique en intégrant
d’autres facteurs. Nous pouvons dire, à l’issue de cette analyse que chaque
matrice est complémentaire. Par conséquent une bonne étude consiste à
mettre en place les quatre matrices afin que les points sombres détectés sur
l’une soient confirmés ou démentis par les autres.
Ployées avec beaucoup de précaution. Leurs postulats de base ont été remis
en cause, en tout ou partie, par la crise économique et l’évolution
technologique et notamment avec l’éclatement de la bulle Internet et la
crise boursière des années 2001-2002.L’utilisation de tous ces outils
analytiques, que leur axe principal soit le marketing, la finance ou la
technologie, peut entraîner, si l’on n’y prend pas garde, un excès de
déterminisme, un aveuglement, un manque de flexibilité face un
environnement de plus en plus turbulent qui en exige, au contraire,
beaucoup.Pour limiter ces dérives, il est possible d’utiliser une démarche à
la fois qualitative, créative et prospective reposant sur des méthodes que
l’homme de marketing connaît bien.