CoursPlanificationS 2020-2021

Dr Maurice T AGONNOUDE
Plan
Présentation du cours
Objectifs d’apprentissage
Contenu du cours
Méthodes d’apprentissage et
d’évaluation
Présentation du cours
Domaine Sciences de la santé humaine et animale
Mention Médecine humaine
Spécialité Santé publique
Offre de formation Licence professionnelle en Santé publique
Option Épidémiologie
Semestre 3 Licence 2, 1er semestre
UE Planification sanitaire PlaS 0102
Crédits 4
ECUE Planification en santé
Autre ECUE de l’UE Néant
Masse horaire 100 heures dont 36 en présentiel
Enseignant Maurice T. AGONNOUDE, MD, MPH, PhD, Maitre-assistant
Objectifs
A la fin du cours, l’apprenant doit être capable de:
Objectif général : Planifier les programmes et projets
de santé
Objectifs spécifiques :
1. Décrire les différents types de planification
2. Analyser la situation sanitaire
3. Identifier les problèmes de santé de la population
4. Établir les priorités
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Objectifs
Objectifs spécifiques (suite)
5. Fixer les objectifs visant la résolution des problèmes de santé
6. Déterminer les stratégies et activités pour l’atteinte des objectifs
7. Identifier les facteurs de vulnérabilité ou d’influence
8. Déterminer les ressources nécessaires pour l’atteinte des objectifs
9. Élaborer le budget
10. Établir un chronogramme des activités
11. Faire le lien entre Planification et suivi/évaluation des programmes et

projets de santé
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Contenu du cours
Introduction
1. Généralités sur la planification sanitaire
2. Types de planification
3. Analyse de la situation sanitaire
4. Planification stratégique
5. Planification opérationnelle
6. Lien entre planification et suivi/évaluation des
programmes/projets de santé
 Conclusion
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Méthodes d’apprentissage et d’évaluation
 Méthode d’apprentissage
 Exposés-discussion
 Méthode de découverte
Travaux de groupes

 Exercice individuel
 Evaluation
 Travail de groupe (40 % de la note finale)
 Évaluation finale individuelle (60 % de la note finale)
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Contenu du cours
Introduction
Conclusion
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Introduction
 La planification et la gestion sont en ébullition (traversées par beaucoup de débats) à l’ère de la
nouvelle santé publique avec les avancées récentes dans
 la prévention et la gestion des maladies,
 les besoins des populations,
 les nouvelles technologies telle la génie génétique,
 les nouvelles vaccinations permettant la prévention des cancers et les maladies infectieuses,
 la prévention des maladies non transmissibles,
 la santé environnementale et nutritionnelle et la promotion de la santé pour réduire les facteurs

de risque et améliorer une vie saine pour l’individu et la communauté.
 La nouvelle et moderne santé publique doit aussi s’occuper des déterminants sociaux,
économiques et communautaires de la santé et de la promotion des politiques publiques dans
les comportements individuels pour la santé et le bien-être.
Introduction
 La planification =
 instrument de gestion qui doit permettre aux responsables de prendre des
décisions sur une base plus rationnelle
 donc un processus d’aide à la décision qui vise,
 par concertation des acteurs concernés,
 à prévoir des ressources et des services requis pour atteindre des objectifs déterminés,
selon un ordre de priorité établi,
 permettant ainsi le choix d’une solution préférable parmi plusieurs alternatives
 Pour l’administration chargée de répartir des ressources limitées et de

s’assurer que les services et institutions sont organisés et dispensés de façon
équitable, elle fournit l’aide pour prendre ses décisions.
Lien entre objectifs et structure de
la dépense en santé en France
Généralités sur la planification
Planifier La planification processus
systématique qui détermine:
• = élaborer un plan • ce que vous êtes,

(ensemble des • où vous en êtes,
dispositions • quel but vous voulez
atteindre,
suggérées en vue de • comment et à quel moment
l’exécution d’un vous voulez l’atteindre,
projet ou d’une série • qui effectuera le travail et
• quels sont en sont les coûts.
d’opérations)
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Généralités sur la planification
 Un des fameux exemples de la pensée stratégique est dans
le dialogue bien connu de Lewis Carroll's ‘’Alice au pays des
merveilles’’:
- Cheshire Puss, ... would you tell me, please, which way I ought to go
from here?
- That depends a good deal on where you want to get to, said the Cat.
- I don't much care where- said Alice.
- Then it doesn't much matter which way you go,‖ said the Cat.
- so long as I get somewhere, Alice added as an explanation.
- Oh, you are sure to do that, said the Cat.
 Ainsi, on peut aussi définir la planification comme l’outil de
définition de la direction et de la séquence d’activités pour
atteindre les buts et objectifs
Intérêt de la planification
Améliorer les résultats
Clarifier les rôles

Partager la vision, la mission, les objectifs et les activités du groupe en vue
d’attirer des bailleurs de fonds, des membres et des bénévoles
Fournir un point de référence permettant de mesurer les progrès
Résoudre les problèmes (le processus de planification en lui-même peut

contribuer à la résolution de certains problèmes)
Constituer des équipes plus fortes

(Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations)
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Contenu du cours
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Processus de planification
Source: Pineault R, Daveluy C. (1988) La planification en santé. Montréal : Agence d’Arc Inc.
Types de planification
 Planification stratégique/opérationnelle /suivi-contrôle
 Plan stratégique
 S’adresse à l’ensemble de l’organisation
 Fixe une orientation et des objectifs globaux
 Se fait ponctuellement mais porte sur le long terme
 Sert de base aux plans opérationnel et de suivi/contrôle
 Plan opérationnel
 Détails sur les activités permettant d’atteindre les objectifs généraux
(contenu, portée, durée);
 Se fait et s’ajuste en permanence
 Mais porte sur le moyen ou le court terme (annuel, semestriel ou
mensuel);
 Plan de suivi et de contrôle de la mise en œuvre

Stratégique Types de planification
 Définition : Vision, Mission, Clientèle, priorités
 Choix des cibles
 Identification des stratégies programmes, sous-
programmes et projets prioritaires
 Planification des d’activités dans le temps

Opérationnelle
(PTA, PCC, PPM, etc…)

 Budgétisation
 Calcul des coûts dans le respect des enveloppes
budgétaires disponibles
Types de planification
 Choix des indicateurs
 Intrants
Suivi et contrôle
 Processus
 Résultats
 Effets
 Impacts
 Précision des modalités du suivi et de
contrôle(quand? Par qui? Comment?)
Etapes de la planification sanitaire
1. Analyse situationnelle
2. Planification
2.1 Planification stratégique
2.2 Planification opérationnelle
2.3 Planification du suivi /contrôle
20
Contenu du cours
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Analyse situationnelle
 L’analyse situationnelle: c’est faire l’état des lieux pour
identifier les problèmes pour la suite du processus de
planification. Elle porte sur l’analyse de la demande et de
l’offre de soins de qualité.
 Partir des résultats des évaluations disponibles:
 littérature, rapports santé (RGPH, ECVR, EDS, etc.), plans de
développement
 Monitoring plus
 Évaluation de la qualité (FBR)
 Contre vérification communautaire (OBC)
 Revue des indicateurs de performance
 Résultats de l’analyse des références/contre-références, supervision et
autres évaluations/études
22
Analyse de la situation
 But: mettre en évidence les facteurs internes et
externes qui peuvent aider le groupe ou entraver ses
activités
 Étapes
 Constitution d’une équipe
 Détermination du cadre et des objectifs de l’analyse
situationnelle
 Collecte des données
 Analyse des données
 Rédaction du rapport
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Étapes de l’analyse
 Équipe: parties prenantes concernées
 Partage d’un objectif commun
 Personnes expérimentées, de divers profils, disponibles
et motivées
 Cadre et objectifs de l’analyse
 Fixation des objectifs (structure concernée, domaines à
couvrir)
 Partage des tâches en fonction des profils et compétence
 Fixation du calendrier de l’analyse
 Collecte des données
 Données à collecter
 Organisation (structure, fonctions, objectifs, valeurs, etc)
 Différentes catégories d’acteurs, leurs rôles et responsabilités
 Activités menées et résultats obtenus
 Facteurs d’influence
 Sources de données: littérature, rapports santé (RGPH, ECVR, EDS, etc.), plans
de développement Monitoring plus, Évaluation de la qualité (FBR), Contre
vérification communautaire (OBC), Revue des indicateurs de performance,
Résultats de l’analyse des références/contre-références, supervision et
autres évaluations/études
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 Analyse de l’organisation: domaine d’intervention,
stratégies, objectifs, valeurs en partage
 Analyse des parties prenantes: catégories, rôle, influence
pouvoir, intérêts, attentes
 Analyse des facteurs d’influence: nature, manifestations du
facteur, conséquences du facteur sur la structure, actions
envisagée pour y faire face, observations et jugements
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Analyse de l’organisation
Domaines Objectifs Mode d’intervention Appréciation par rapport
d’intervention aux normes et standards
nationaux, etc.
Vaccination  BCG : 98%  Stratégie fixe
 Penta 95%  Stratégie avancée
 VAT-2+ 86%  Recherche active
 VAR–VAA 90%
 ECV 90%
Soins maternels
et infantiles
Soins curatifs ou
chirurgicaux
Administration et
gestion des
ressources
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Analyse des parties prenantes de l’organisation
PARTIES PRENANTES AUX ATELIERS DE PLANIFICATION
Participants internes Participants externes
EEZS Membres de l’EEZS ATZ, DDS, Comité de santé,

partenaires (acteurs/élus locaux,
PTF, ONG, etc.)
FS Membres du EEZS, ATZ, Comité de gestion,
personnel partenaires (acteurs/élus locaux,
PTF, ONG, etc.)
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Analyse des parties prenantes de l’organisation (2)
Catégories Rôle Pouvoir /influence Attentes /

intérêts
Ministre de la santé Autorité administrative et +++ dans le système de
politique suprême du santé
secteur santé
Établit les normes et
standards
Autorités locales
Responsables EEZS
Communautés
Personnel de santé
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Analyse des facteurs externes d’influence ou
menaces de l’organisation (2)
Facteurs Manifestations Conséquences Actions possibles Appréciation

d’influence pour y faire face
Crédits délégués
Politique
Religion
Pesanteurs
sociologiques
Menaces
environnementales
Etc
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 Analyse des activités: activités réalisées, résultats obtenus,
conséquences attendues, observations et jugements
 Analyse des faits (comme synthèse des autres analyses):
Identification/énumération des faits saillants, analyse
comparative des faits,
 Identification des problèmes centraux et prioritaires, élaboration
de l’arbre des problèmes et identification des problèmes centraux,
identification du problème prioritaire , élaboration de l’arbre des
objectifs
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Analyse des activités
Activités et résultats Conséquences Actions prévues pour faire face aux
attendues/réelles conséquences
Observations / jugements
Taux d’enfants Mortalité liée aux maladies
complètement vaccinés du PEV a augmenté de
Inférieur à 40% 10%
Baisse de la satisfaction Augmentation
des gestantes en CPN accouchements à domicile
Etc
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 Analyse des faits:
 Pour chaque fait socio-sanitaire, préciser:
 le moment(T), le lieu (L), les cibles ou personnes (P)
 la mesure du phénomène
 Les conséquences actuelles ou futures
 Les activités menées pour la résolution du problème
 Les ressources déjà utilisées pour y faire face
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Analyse des faits
Faits Eléments de Observations Jugement du fait
comparaison/
référence
Descriptif Positif Problématique
Le tx de CV en 98% x
BCG 0-11 mois
faible (50%)
Etc
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Analyse des faits (2)
 Le responsable de l’entité fait participer les Membres
de la structure ainsi que les acteurs qui viennent en
appui pour identifier à partir des résultats des
évaluations disponibles les écarts négatifs (écarts
entre ce qui est et ce qui devrait être).
 En plus des résultats de cette analyse, les participants

seront invités à compléter la liste des écarts négatifs à
partir de leurs observations ou des informations dont
ils disposent (brainstorming)
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 Analyse FFOM ou SWOT de l’organisation
 Interne au système
 Forces ou acquis sur lesquels le système peut bâtir pour aller plus loin
 Ce que notre organisation fait mieux que les autres
 Notre principal point fort
 Ce que nos concurrents et nos clients perçoivent comme notre point fort
 Avantage compétitif de notre organisation
 Faiblesses ou défauts tirant l’organisation vers le bas et empêche la

réussite de l’organisation ou du programme
 Ce que les autres organisations font mieux que nous
 Ce dont notre organisation ajoute peu ou pas de valeur ajoutée
 Ce que nos clients et nos concurrents perçoivent comme notre point faible
2021-01-04
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 Analyse FFOM ou SWOT de l’organisation
 Externe au système
 Opportunités:
 changements (politiques, économiques, socioculturels ou technologiques) de
l’environnement favorables à la progression du programme ou de l’organisation
 Quels sont les lacunes actuellement du marché ou les besoins non comblées de la
communauté?
 Quelles innovations notre organisation peut amener dan le marché?
 Menaces ou obstacles liés à l’environnement

 changements (politiques, économiques, socioculturels ou technologiques) de
l’environnement défavorables à la progression du programme ou de l’organisation
 Quelles sont les contraintes auxquelles nous faisons face?
 Que font actuellement nos concurrents et qui peut nous impacter négativement?
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37
 Points clés: description de la situation sanitaire
 le système de santé, les politiques nationaux de santé,
l’infrastructure et le personnel de santé,
 la carte sanitaire, les aires ou zone de santé, les groupes
de population et quelques populations cibles particulières,
 les problèmes prioritaires
 de santé (affections)
 ou relatif à la santé(déterminants de la santé: pauvreté,
analphabétisme, accès à l’eau potable, niveau d’hygiène, état
des infrastructures routières, scolaires, etc.),
 les problèmes d’organisation et d’offre des soins et services de
santé (planification, direction, décisions),
 les stratégies de résolution de problèmes déjà utilisées)
04/01/2021
38
 Problème - écart négatif entre ce qui est attendu et
ce qui est; dysfonctionnement non prévu qui bloque
l’atteinte d’un ou plusieurs résultats.
 A partir des écarts négatifs, on a un aperçu des
problèmes de l’entité mais ils ne sont pas tous
prioritaires.
 Pour les hiérarchiser, on utilise les critères suivants:
 L’importance du problème (fréquence et gravité)
 La capacité d’intervenir efficacement (niveau de compétence)
 La faisabilité (dispose-t-on de la marge pour résoudre le problème?)
39
 Hiérarchisation des problèmes
 Sélectionner les problèmes centraux
 Problèmes de ressources (humaines, matérielles, financières)
 Problèmes liés aux pathologies, d’hygiène/assainissement
et/ou de fréquentation (résultats)
 Problèmes d’organisation des services (processus)
 Définir les critères de hiérarchisation
04/01/2021
40
 Ampleur du problème
 Gravité
 Morbidité/mortalité/incapacité
 Dangers pour la communauté
 Évolution temporelle probable
 Vulnérabilité (Efficacité de la solution ou de
l’intervention disponible)
 Faisabilité
Faisabilité technologique de l’intervention
Faisabilité économique Coût-efficacité (efficience)
04/01/2021
41
 Ampleur du problème
 Faisabilité
Faisabilité technologique de l’intervention
Faisabilité économique
 Faisabilité organisationnelle
 Existence de ressources à long terme
 Existence de personnel adéquat
 Conformité aux législations en vigueur
 Intégration aux programmes existants
 Existence d’alternative aussi efficace
04/01/2021 42
 Acceptabilité socio-culturelle
 degré de connaissance du problème par les communautés
 intérêt des communautés pour sa solution
 conformité de la solution avec la culture communautaire

 conformité de la solution avec les règles de la société
 participation de la communauté à la mise en œuvre de la solution
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 Passer les problèmes aux critères retenus et déterminer sa
cote
Méthode de Hanlon
 Ampleur du problème coté de 1 à 10
 Gravite coté de 1 à 10
 Vulnérabilité coté de 0,5 à 1,5
 Faisabilité coté de 0 à 1 (impossible=0; Oui mais
difficilement=0,5; Oui=1)
 Total (0-30)
Score de priorité de HANLON =

(Ampleur + Gravité)* Vulnérabilité*Faisabilité
04/01/2021
44
Hiérarchisation des problèmes
Problèmes Caractéristiques Score Rang
Ampleur Gravité Vulnérabilité Faisabi

lité
Diarrhée
infantile
Couverture
vaccinale
IST/VIH/Sida
Assainissement
Etc.
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Autres méthodes de hiérarchisation des problèmes
1- Classement par ordre de grandeur
 Chaque membre de l’équipe note chaque problème
selon son appréciation
 L’équipe fait la moyenne des points attribués par les
membres à chaque problème
 le problème ayant la plus forte moyenne est
prioritaire
2- Assignation directe
 Assignation directe par l’équipe, d’une valeur à
chaque problème (après discussion)
04/01/2021 46
 Etablir l’ordre de priorité des problèmes
centraux sélectionnés
But de la démarche
• Donner préséance certains problèmes sur
d’autres
• Car impossible de résoudre tous problèmes à la
fois au risque gaspillage de ressources limitées
disponibles
Types de priorité
 Priorité d’action
 Priorité de recherche
04/01/2021 47
Travail de groupe sur l’analyse de la
situation
 Étude de cas: Choléra à Miwakplé

Contenu du cours
Introduction
 Identification des besoins de santé
 Élaboration des objectifs de santé
 Détermination des stratégies et activités
6. Lien entre planification et suivi/évaluation des programmes/projets de santé
Conclusion
2021-01-04
49
Arbre à problèmes/identification
des besoins
 A la suite de cette étape, il faut rechercher les
relations de causalité des problèmes prioritaires
en se posant au moins trois (03) fois la question:
Pourquoi ?
 Ainsi on découvre les racines du problème et on
peut également regrouper les problèmes par
grappe en fonction de leurs racines (causes) et
de leurs manifestations (conséquences).
 On obtient des problèmes prioritaires et les sous
problèmes qui en sont les racines.
50
Arbre à problèmes/identification des
besoins
1. Réaliser l’arbre des problèmes par domaine
d’intervention
2. Recenser tous problèmes lors de l’analyse des
faits
3. Reformuler de manière synthétique ces
problèmes
4. Ajouter problèmes en cohérence avec l’analyse
des faits mais non formulés auparavant
5. Supprimer les problèmes sans liens évidents avec
le domaine d’intervention
6. Construire un arbre en matérialisant les relations
de cause à effet entre les problèmes
51
Contenu du cours
Introduction
Conclusion
2021-01-04
52
Définition des objectifs
 Un objectif =
‾ expression d’une ambition précise et spécifique;
décrit l’amélioration, l’évolution à atteindre dans
un délai donné.
‾ énoncé décrivant le produit de l’ensemble des
résultats attendus à la fin de la mise en œuvre du
programme
 Objectif général : Vise un résultat en terme de
développement sanitaire ou de changement de
comportement
 Objectif spécifique : Expression quantifiée partielle de
l’objectif général
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Fixation des objectifs
Objectif
• But précis que se propose l’action;
• Caractéristiques:
• Spécifique/Pertinent : Aide effectivement
à atténuer le problème
• Mesurable : Possible à tout moment de
connaître son niveau d’atteinte
• Acceptable : est conforme à la
déontologie du domaine concerné
• Réalisable : Ressources disponibles, et
obstacles surmontables.
• Limité dans le Temps
2021-01-04
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Fixation des objectifs
Objectif
• Pour une bonne formulation des objectifs
cinq éléments principaux à considérer
• le changement précis souhaité (employer
des verbes d'action)
• la mesure (nombre ou pourcentage)
• le groupe cible (P)
• la date à laquelle le changement se
produira (T)
• l’endroit ou le lieu (L)
• Pour atteindre chaque but ou objectif
général, il faut parfois se fixer plusieurs
objectifs spécifiques
2021-01-04 55
Définition des objectifs
 Démarche pratique
 1ère étape : Reformuler tous les problèmes de l’arbre des
problèmes en états positifs, désirés
 2ème étape :
 Reformuler objectifs non réalisables

 ajouter de nouveaux objectifs (si nécessaire)
 3ème étape : Vérifier la cohérence de l’arbre pour
s'assurer que tous les objectifs nécessaires pour réaliser
le projet y sont inclus
56
Exemples
Objectif général- Réduire la malnutrition chez les jeunes enfants
 Objectif spécifique no 1.1 - Augmenter les connaissances de 60 %
des mères de Tourou et leur donner des renseignements pertinents
concernant la santé et la nutrition au cours des Trois prochaines
années
 Stratégie 1: Élaborer, en collaboration avec les mères, un manuel qui
leur est destiné.
 (Dresser la liste des autres mesures prévues.)
 Objectif spécifique no 1.2 - Perfectionner les habiletés de 60 %
des mères de Tourou en leur apprenant comment tirer profit dans la
pratique des renseignements obtenus concernant la santé et la
nutrition afin que leurs enfants soient en meilleure santé.
 Stratégie 1: Mettre au point des ateliers de courte durée dans des
endroits où les mères
2021-01-04 57
Contenu du cours


2021-01-04 58
Stratégies
Stratégies(Activités)
- Ensemble techniques ou d’activités adoptés isolées ou
en combinaison pour atteindre les objectifs.
- Chemin (technique et tactique) pour atteindre un objectif
- Exemples: tenir un atelier, lancer une campagne de
publicité-médias et promouvoir les changements
stratégiques
- Chaque objectif spécifique: 3 à 4 activités
2021-01-04 59
Stratégies
 Choix de la meilleure stratégie
 Répertorier les stratégies existantes
 Les analyser et y déceler les contraintes
 Trouver des solutions aux contraintes si possible
 Retenir les stratégies applicables
 Retenir la/les plus efficaces par rapport au contexte
pour atteindre dans de meilleures conditions
(ressources) les objectifs
04/01/2021 60
Stratégies
 Exemples:
• Objectif : Améliorer l’accessibilité aux
soins de qualité de la population X d’ici
l’an Y
• Stratégies :
i. Extension de la couverture en
infrastructures sanitaires publiques
ii. Amélioration de la qualité des soins
dans les formations sanitaires
04/01/2021 publiques 61
Identification des résultats
 Le Résultat est un changement qui peut être observé, décrit
et mesuré d’une certaine manière et pour lequel une cause
peut être identifiée.
 A partir des objectifs, formuler des résultats avec des verbes
observables et de façon ambitieuse et mesurable.
 Un résultat atteint est une preuve d’efficacité.
 Il s’exprime en termes de produit, d’effet ou d’impact
sur les populations cibles.
62
Exemples de résultat
 Le niveau de morts nés est réduit de 25% dans la
zone/commune/ville au 31/12/2014;
 Le niveau de nouveaux nés de faible poids est réduit de
15% dans la Zone/commune/arrondissement/village au
30/06/2014;
 Le niveau de décès maternel est maintenu à zéro dans la
Zone/commune/arrondissement/village au 30/09/2014;
63
Brainstorming en plénières
 Définir cinq résultats dans le domaine de la santé ;
 Établir le test de validité ;
 Quelle différence entre résultat et indicateur?
 Définir un indicateur par résultat.
64
Contenu du cours
6. Lien entre planification et suivi/évaluation des programmes/projets de
santé
2021-01-04 65
Planification opérationnelle
 Elle consiste à préciser pour chaque stratégie:
 Les actions/activités /tâches et leur modalité
 Ordonner les actions activités ou tâches dans le temps
 Les moyens nécessaires pour l’accomplir
Plan d’action
Ils indiquent pour chaque activité d’une stratégie
donnée:
 Quelles sont les personnes clés?
 À quel moment l’activité commencera-t-elle?
 À quel moment se terminera-t-elle?
 Quelles ressources seront nécessaires?
 Qui participera à l’exécution du travail?
 Comment le travail sera-t-il évalué?
2021-01-04 67
Identification des actions
 L’action est un ensemble d’activités qui contribue à
l’atteinte des résultats attendus. L’activité est
organisationnelle (opérationnelle).
 Il est important de veiller à choisir des actions qui

utilisent le moins de ressource possible pour
l’atteinte du même résultat: c’est l’efficience.
68
Identification des actions
 Exemple : Quelle action est la plus efficiente ?
Résultats Le niveau de décès maternel est maintenu à 397/100.000 naissances

dans la Zone/commune/arrondissement/village au 30/09/2014;
Action A Développer des CPN en stratégies avancées et consultations foraines
dans chaque village une fois par mois
Activités -Organiser 2 consultations foraines par mois et par arrondissement;
-Recruter un prestataire supplémentaire pour les CPN en Stratégie
avancée et en consultations foraines.
Action B Améliorer la qualité et la fréquence des CPN au niveau du CS

Activités -Réorganiser la disponibilité du personnel qualifié au niveau de la
maternité;
-Motiver la participation des relais communautaires dans la détection
précoce des cas de grossesses;
-Augmenter la fréquence des supervisions formatives en CPN.
69
Identification des activités
 Les activités: « ensemble des actions et des
opérations effectuées dans un domaine particulier »
les activités sont celles identifiées lors de l’élaboration du
cadre logique du budget programme; du programme ou
du projet et inscrites dans le PTA, en cohérence avec le
PNDS;
 A partir des actions, déclinez de manière exhaustive
l’activité ou la série d’activité à mener pour atteindre le
résultat tout en respectant l’action retenue.
70
Modalités d’une activité / tâche
 Verbe d’action
 Objet / Cible (de l’action, à quantifier)
 Fréquence (si nécessaire)
 Lieu (à préciser)
Une formulation de l’activité ne laisse plus de doute à
la réponse de la question: Comment allons nous
faire?
71
 Pour chaque activité, identifier:
 Le coût (montant)
 La source de financement
 le chronogramme ou période d’exécution (mensuel et semainier)
 La pondération (100%)
 Le service responsable (chef de l’unité)
 Les structures associées
 Modes d’exécution
 Le superviseur
72
 La tâche est l’unité d’action à partir de laquelle on ne
peut plus subdiviser.
 Pour chaque tâche, identifier :
 Le montant
 Le chronogramme (semainier/journalier)
 La pondération/poids
 La personne responsable de la tâche
 Les personnes associées
 Le superviseur
73
Ordonnancement des activités
Diagramme de GANTT
 But: ordonner dans le temps les différentes activités
devant concourir à l’atteinte des objectifs
 Il indique pour chaque activité:
 L’ordre dans le temps et leur durée
 les noms du (ou des) différent(s) responsable(s)
 Il donne aussi :
 le calendrier de l'utilisation des ressources
 l'état d'avancement des activités
74
Diagramme de GANTT
 Principe
 chaque activité est représentée par une barre horizontale
 La longueur de la barre est proportionnelle à la durée de
l’activité
75
Diagramme de GANTT
Titre du projet
Activités Personne Durée Temps (en mois à partir de Mai 2017
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
responsable
76
Diagramme de GANTT Étude sur la PTME
2017
Activités Personne Durée Temps (en mois à partir de Mai 2017
(semaine) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
responsable
1-Revue de littérature Consultant 3s
2- Rédaction du protocole et des Consultant
3s
outils de collecte
3- Partage et validation du
Consultant+ PNLS +
protocole et des outils de collecte 5s
partenaires
de données
4- Demande d’autorisation éthique Consultant + PNLS 6s
Consultant, PNLS,
5-Formation des enquêteurs enquêteurs + 2s
superviseurs
6- Multiplication des outils de collecte PNLS 1s
Enquêteurs +
6- Collecte des données superviseurs+ Équipe 2s
de supervision
7- Saisie et contrôle de qualité des 2s
Superviseurs
données
8-Analyse des données Consultant 1s
9- Rédaction du rapport
Consultant 2s
provisoire
Consultant, PNLS,
10- Restitution du rapport enquêteurs + 2j
superviseurs
11- Finalisation du rapport Consultant 1j
77
La méthode ABC (Analysis Bar Chart) ou méthode
d’analyse par représentation graphique
 Principe et convention
 chaque activité est représentée par une case avec les
informations y relative (nom, durée)
Revue de littérature
(3 semaines)
 Le lien entre les activités est représenté par une flèche
Revue de littérature
(3 semaines)
 Les activités en série: activités qui se suivent

 Les activités en parallèles: activités qui se déroulent en même
temps
78
 Principe et convention
 Pas de boucle de rétroaction Revue de littérature
(3 semaines)
 Pas de cases flottantes : sans lien avec les autres activités

 La numérotation des activités se fait de gauche à droite et de
haut en bas
 La série commence par une case de début et se termine par
une case de fin
Début FIN
79
 Tableau d’analyse de l’ordre des tâches ou activités
 C’est un tableau à 5 colonnes précisant pour chaque activité les
tâches précédentes, les tâches immédiatement précédentes, les
tâches concomitantes et la durée
Activité Tâches Tâches Tâches Duré

s précédentes immédiatement concomittantes e
précédentes
80
Étude PTME 2017
Activités Tâches Tâches immédiatement Tâches Durée
précédentes précédentes concomittantes
A- Revue de - - B 3 sem
littérature
B- Rédaction A A 3 sem
protocole
C- Partage et validation B, A B, A - 5 sem
du protocole
D- Autorisation C, B, A C - 6 sem
éthique
E- Formation D, C, B, A D - 2 sem
enquêteurs
F- Multiplication E, D, C, B, A E - 1 sem
outils
G- Collectes données F,E,D,C,B,A F H 2 sem
H- Saisie et contrôle G, F, E, D, C,B,A G G 2 sem

qualité des données
I- Analyse données H,G,F,E,D,C,B,A G,H - 1 sem
J- Rédaction rapport H,G,F,E,D,C,B,A I - 2 sem
K- Validation rapport J, H,G,F,E,D,C,B,A J - 2jrs
L- Finalisation du K, J, K - 1jr
rapport H,G,F,E,D,C,B,A
Ordre des activité selon la méthode
ABC
1
A- Revue 4 5
de
3
DÉBUT D- E- Formation
littérature C- Partage et
validation du Autorisation enquêteurs
B- Rédaction
protocole éthique
protocole
7
G-
6 Collectes 9 10 11 12
F- données I- Analyse J- L-
K- Validation
Multiplication 8 données Rédaction rapport Finalisation
outils rapport du rapport
H- Saisie et
contrôle
qualité des FIN
données
Identification des moyens
 Pour atteindre les résultats, identifier pour l'année, les
besoins en:
 personnel et autres expertises,
 médicaments essentiels et consommables médicaux,
 matériels et équipements médicaux,
 meubles et fournitures de bureau,
 bâtiments et autres infrastructures,
 ressources financières à travers une planification des
recettes et des dépenses.
83
Identification des moyens
 Valorisation financière des moyens (budgétisation)
 Fiche de coûts unitaires (des acquisitions courantes) à
élaborer par l’EEZS
 Mettre à la disposition des FS la fiche de coûts
unitaires
 Regrouper (synthèse) des coûts par programme ou par
nature de dépenses selon les exigences du niveau
central
84
Budgétisation
 Budget activité de promotion des méthodes modernes

de Planification familiale
Cohérence ou logique d’intervention
 Il importe de veiller à la cohérence entre
 problèmes prioritaires,
 objectifs,
 résultats,
 actions, activités, tâches,
 intrants;
 ce qui permet de dégager la chaine des résultats
 ensemble des différents types de résultats dans un
programme de développement.
 base pour l’élaboration du cadre logique
86
Connexion entre la chaîne des résultats et les objectifs:
l’enchaînement logique des résultats
Impacts Amélioration généralisée dans la société

Long terme
(réduction de la morbidité et de la mortalité)
Changement immédiat de conditions du

Effets bénéficiaire(meilleure prise en charge des Moyen terme
clients)
Extrants Produits et services livrés (prestations) Court terme
Activités Tâches transformant les intrants en

En cours
extrants (activités PMA,PCA)
Intrants Ressources financières, humaines (agents de En cours

santé) et 87
matérielles (plateaux techniques adéquats)
Présentations d’un cadre logique
Logique Indicateurs Sources de Hypothèses
d’intervention objectivement vérification critiques
vérifiables (conditions
préalables et
menaces
prévisionnelles)
Objectif général
Objectif spécifique
Extrants
Activités
Intrants
SI les résultats sont atteints, ET SI les hypothèses sont vérifiées, ALORS

l’objectif du programme sera atteint
Composantes du Cadre logique
Les composantes verticales:
Objectif global : C’est la raison d’être du programme/projet.

On parle aussi d ’objectif stratégique ou de
finalité
Objectif spécifique : C’est la situation désirée à la fin du
programme/projet en termes de résultats
attendus et vérifiables. On dit aussi but.
Extrants : Ce sont les livrables (biens ou services tangibles) du
programme/projet.
Activités: Tâches ou succession de tâches utilisant les intrants pour
obtenir des extrants.
Intrants : Ce sont les ressources nécessaires.
Composantes du Cadre logique
Les composantes horizontales

Paramètres :Description narrative de l’objectif global, de
l’objectif spécifique, des extrants et des intrants.
Indicateurs: Ce sont des indices objectivement vérifiables qui
représentent les cibles à atteindre sur les plans de la qualité, de la
quantité et du temps.
Moyens de vérification: Ce sont les moyens prévus pour vérifier
chacun des indicateurs. Ils incluent les types de données à
recueillir, les sources et les méthodes de collecte.
Suppositions critiques/Hypothèse: Elles réfèrent aux conditions
de l ’environnement pouvant avoir un impact important sur le
succès du programme/projet, et sur lesquelles le Gestionnaire du
programme/projet n ’a pas de contrôle direct.
Démarche méthodologique
pour l’élaboration d’un cadre logique
Les étapes de planification du cadre logique se
présente comme suit:
 Définir l’objectif global
 Définir l’objectif spécifique
 Définir les extrants pour atteindre les objectifs
 Identifier les ressources requises
 Identifier les suppositions critiques
 Vérifier la logique verticale
 Définir les indicateurs
 Vérifier la logique horizontale
 Ajouter les moyens de vérification
 Réviser la logique générale
Plan opérationnel particulier: le
PTA
Plan de Travail Annuel (PTA)
Qu’est-ce que le Plan de Travail Annuel?
PTA=document qui rend plus opérationnelle la
tranche annuelle du budget-programme pour
faciliter sa mise en œuvre.
Le PTA = un tableau à dix (10) colonnes comprenant,
entre autres
– les objectifs,
– les résultats,
– les actions,
– les activités/projets,
– les tâches,
– le montant programmé,
– la source de financement,
– le poids de l’activité,
– la structure responsable et les structures associées,
– le mode d’exécution etc.
93
Canevas de présentation du Plan de Travail Annuel
INTITULE DU PROGRAMME :
Montant en million de FCFA
Objec spéc/
Résultats/A Chronogra
Montant Poids Structure
ctions/ Source mme ou Structure Mode d’
Code Activités/
Programmé/ (%) Responsable
Associée Superviseur
Coût
Financement Période exécution
Tâches d’exécution
1.1
1.1.1
..
94
Importance et Contenu du PTA
Le PTA, tout en étant un document de référence pour le

suivi et le contrôle budgétaire c’est-à-dire dans le cadre
de l’exécution et du suivi évaluation des activités,
permet de mettre en œuvre de façon rationnelle et
méthodique le Budget programme.
« Quand on se sait pas où l’on va, on court le risque de se
retrouver où l’on ne souhaite pas »
Comment se conduit le processus
Étapes Qui ? Avec qui? Comment? Outils Livrables
Analyse Responsable Membres de la Fora Résultats des Liste des

situationnell de la structure, Ateliers évaluations courantes problèmes
e structure hiérarchie/encadrement thématiques et en (FBR, OBC, supervisions,
et acteurs de la comité Monitoring, etc.)
communauté Restitutions en
plénière
Priorisation Responsable Membres de la Fora Critères de priorisations Liste des
des de la structure, Ateliers problèmes
problèmes structure hiérarchie/encadrement thématiques et en prioritaires
et acteurs de la comité
communauté Restitutions en
plénière
Définition Responsable Membres de la Ateliers Arbre à problème Liste des
des objectifs de la structure, thématiques et en Critères SMART objectifs
structure hiérarchie/encadrement comité Listes des domaines de
Restitutions en prestation in PNDS/Plan
plénière triennal (objectifs)
Identification Responsable Membres de la Ateliers Chaîne des résultats Liste des

des résultats de la structure, thématiques et en résultats
structure hiérarchie/encadrement comité
Restitutions en
plénière
Comment se conduit le processus
Étapes Qui ? Avec qui? Comment? Outils Livrables
Identification Responsable Membres de la structure, Ateliers Critères Liste des actions

des de la hiérarchie/encadrement thématiques et en d’efficience retenues
actions/strat structure comité pour filtrer les
égies Restitutions en actions les
plénière moins
pertinentes
Identification Responsable Membres de la structure, Ateliers de Canevas PTA Liste des
des activités de la hiérarchie/encadrement rédaction activités
structure Restitutions en
plénière
Identification Responsable Membres de la structure, Ateliers de Canevas PTA Liste des
des tâches de la hiérarchie/encadrement rédaction activités
structure Restitutions en
plénière
Identification Responsable Membres de la structure, Ateliers de Plan de Analyse des
des intrants de la hiérarchie/encadrement rédaction Management ressources et
structure Restitutions en des autres
plénière besoins
Présentation Responsable Membres de la structure, Forum PV d’adoption.
et validation de la hiérarchie/encadrement et
du PTA structure acteurs de la communauté
Les autres éléments du contenu du PTA
En dehors des objectifs, résultats, activités et tâches ci-dessus
évoqués, la PTA contient (canevas):
• Le Coût: pour déterminer les coûts des activités, on se réfère à
diverses méthodes (consultation du passé, prospection, s’en
tenir au marché des biens et services et différentes études ou
répertoire des prix etc.);
• La source de financement : Dans cette colonne, il est indiqué
d’où proviennent les ressources financières qui vont servir à
réaliser l’activité ;
• La période d’exécution : cette colonne indique le
chronogramme, le planning de réalisation d’une activité;
Les autres éléments du contenu du PTA (suite)
• La structure responsable : c’est la structure qui a en
charge la réalisation de l’activité. Elle peut ne pas
être nécessairement la bénéficiaire.
• La structure associée : ce sont des structures qui
contribuent à la réalisation de l’activité.
• Le mode d’exécution: on distingue généralement
quatre (04) modes : mode direct, mode consultation,
mode régie et maîtrise d’ouvrage délégué.
• mode direct : la structure initie l’activité et l’exécute

elle-même. (élaboration des TDR jusqu’au
mandatement).
• Mode consultation : un mécanisme par lequel une
structure initie une activité, élabore les TDR et recrute
un consultant pour réaliser l’activité. A la fin, le
consultant dépose un rapport provisoire qui est validé
par la structure initiatrice de l’activité à travers un
atelier de validation. Le produit final issu de ce mode
d’exécution est le rapport définitif.
• mode régie : ce mode est utilisé pour des activités qui nécessite de
ressources financières préalablement avant leur exécution. Un appel de
fonds est fait et les ressources financières sont rendues disponibles
avant l’exécution de l’activité. (la réalisation des mission, des voyages
d’études et certaines formations). On ne doit le confondre au mode
direct.
• maîtrise d’ouvrage délégué : un mécanisme par lequel un maître
d’ouvrage transfère en partie ou en totalité, ses pouvoirs à une autre
autorité (agence d’exécution) dans le cadre de l’exécution d’une
prestation. Le maître d’ouvrage assure le contrôle et le suivi.
La pondération : consiste à donner

un poids à chaque tâche dans l’activité dans le but
de calculer le taux d’exécution physique d’une
activité/projet.
Pour assurer une meilleure pondération des
activités et tâches, les acteurs impliqués dans la
mise en œuvre d’un programme définissent
ensemble une grille de pondération.
102
La pondération : (suite)
L’utilité de la pondération apparaît pendant les ateliers
de suivi, lorsqu’il est question d’apprécier les
performances.
Pour des raisons d’équité il convient de
mettre des balises de façon consensuelle.
Quelques indications sont données comme guide pour
certaines activités:
103
d. Acquisition d'équipements / Fournitures
Poids
Poids
N° Description des tâches cumulé
(%)
(%)
1 Identification des spécifications et élaboration des TDR 10% 10%
2 Observations et amendements du Comité technique 5% 15%
3 Finalisation des TDR 3% 18%
4 Approbation par le CODIR 2% 20%
5 Appel à manifestation d'intérêt 5% 25%
Ouverture, Analyse, Evaluation des offres et Sélection des
6 5% 30%
entreprises shortlistées
8 Elaboration et lancement DAO pour l'acquisition 8% 38%
9 Ouverture, Analyse, Evaluation des offres et Adjudication 10% 48%
10 Approbation par DNCMP 3% 51%
11 Attribution du marché et signature de l'Accord 2% 53%
12 Livraison de l'équipement 33% 86%
13 Installation et essai 3% 89%
14 Réception provisoire 5% 94%
15 Levée des réserves 1% 95%
16 Réception définitive 5% 100%
104
f. Pour une mission sur le terrain/voyage d'études/réunion
Poids
Poids
N° Description des tâches cumulé
(%)
(%)
1 Elaboration des TDR 10% 10%
2 Observations et amendements du Comité technique 3% 13%
3 Finalisation des TDR 5% 18%
4 Approbation des TDR 2% 20%
5 Obtention autorisation ou ordre de mission 5% 25%
6 Préparation matérielle de la mission 15% 40%
7 Réalisation de la mission 50% 90%
8 Élaboration et validation du rapport de mission 10% 100%
105
Conduite pratique de pondération
dans les zones
Elaboration et de validation d’une grille de pondération des activités
courantes au niveau de la zone.
Participants: EEZS et Responsables des FS
Eléments à prendre en compte dans la pondération:
- Activité/tâche critique (sa réalisation conditionne celle des autres),
élément essentiel/clés d’un processus
- Temps et ressources surtout humaines nécessaires
- importance de l’activité, son impact sur les résultats / objectifs, sa
réalisation procure des résultats/effets attendus, etc.
Autres outils de mise en œuvre du
PTA
Ainsi, pour assurer une meilleure mise en œuvre du PTA, il est
assorti d’un PCC et d’un PPM qui feront l’objet d’autres
communications.
Un Plan doit avoir un volet suivi évaluation comportant:
- Acteurs du suivi évaluation
- Rôles des différents acteurs
- Actions nécessaires (à décliner sous forme d’activités budgétisées)
- Périodicité de ces actions
- Moyens nécessaires (humains, logistiques et financières)
Importance du suivi évaluation du
PTA
Le suivi évaluation est indispensable pour assurer un bon
niveau d’exécution et de qualité.
Le suivi/évaluation permet d’identifier les goulots, de les
lever en procèdent à des ajustements et de produire les
rapports d’avancement trimestriel, semestriel et le rapport
annuel de performance.
Il est alors indispensable de mettre en place un bon système
de suivi/évaluation.
Les principaux outils de suivi du PTA
• Le Tableau de suivi du Plan de Travail Annuel
• Le Tableau de suivi du Plan de Consommation des Crédits
• Le Tableau de suivi du Plan de Passation des Marchés
• Le Tableau de suivi des Indicateurs
109
Le tableau d’évaluation du Plan de Travail
Annuel
Le tableau d’évaluation du Plan de Travail
Annuel
– permet de faire le suivi mensuel cumulé du PTA

– Il est mis à jour continuellement et présente entre autres
• les projets et activités,
• les opérations physiques programmées,
• les opérations physiques réalisées
• et les bilans d’exécution physique et financière de ces activités
110
Le tableau de suivi du Plan de Travail Annuel
en faisant ressortir :
– les taux d’exécution physique et financière au regard des
pondérations établies,
– les niveaux de responsabilité et le mode d’exécution.
Il s’agit d’un tableau de suivi mensuel qui permet de présenter le
niveau d’exécution physique et financier des différents projets et
actions inscrits tout au long de l’année.
111
Canevas du tableau de suivi du Plan de Travail Annuel
Code Résultats/Ac Mont Sour TEP TEP TEF (%) TEF (%) Ecart Ecart Structure Obs
tions/Activit ant ce Prévu atteint Base Eng Base eng. physique Financier responsabl (retard,
és/Tâches Prog de (%) (%) Prévu Atteint par rapport par rapport e mesures
ram fina à la à la préconisé
mé/ nce prévision prévision es)
Coût men
t
112
PRESENTATION D’UN CAS TYPE DE
SUIVI DE PTA A TITRE D’EXEMPLE
Canevas de suivi du Plan de Travail Annuel
Cod Résultats/Actions/A Montant Source de TEP TEP TEF (%) TEF (%) Ecart Ecart Structure Obs
e ctivités/Tâches Programm financem Prévu
PLAN DEatteint Base DU PROGRAMME
TRAVAIL ANNUEL Base eng. physique par
X Financier par responsable (retard,
é/ ent (%) (%) Eng Atteint rapport à la rapport à la mesures
Coût Prévu prévision prévision préconisé
es)
1 Objectif :
Favoriser le 30 000 000
développement
des
investissements
privés
1.1 Résultat 1 : Les

investissements 30 000 000
privés sont
promus
1.1. Action :
1 Dynamisation du
système incitatif à 30 000 000
l’investissement
privé
1.1. Activité :
1.1 Assistance aux
investisseurs
nationaux et
étrangers dans
toutes les étapes 30 000 000 BN 90 30 70 28 -60 -37 CPI
de la mise en
œuvre de leurs
projets
Tâche : Octroi
d’agrément aux
entreprises 6 000 000 BN 20 20 100 100 0 0 CPI Néant
114
Canevas de présentation du Plan de Travail Annuel
PLAN DE TRAVAIL ANNUEL DU PROGRAMME X
Code Résultats/Actio Montant Source TEP TEP TEF (%) TEF (%) Ecart Ecart Structure Obs
ns/Activités/Tâ Program de Prévu atteint (%) Base Base eng. physique par Financier par responsable (retard,
ches mé/ financem (%) Eng Atteint rapport à la rapport à la mesures
Coût ent Prévu prévision prévision préconisée
s)
Tâche : Suivi Mise en

1.1.1 des projets place
.2 agréés au 5 000 000 BN 20 5 50 25 - 15 - 25 CPI tardive
Code des des
Investissemen crédits
ts
Non
Tâche : disponibili
Organisation té des
de investisse
1.1.1 10 000 000 BN 10 0 50 0 -10 -50 CPI urs
.3 concertation
avec les
investisseurs
Retard
1.1.1 Tâche : dans la
.4 Collecte 4 000 000 BN 20 5 25 5 -15 -20 CPI validation
d’informations des outils
sur les de
investisseurs collecte
d’info par
l’autorité
Tâche : Parce que

1.1.1 Etablissement la tache
.5 des répertoire 5 000 000 BN 20 0 25 0 - 20 - 25 CPI 1.1.1.4
des n’est pas
investisseurs entièreme
nt
réalisée
115
Contenu du cours
– Identification des besoins de santé
– Élaboration des objectifs de santé
– Détermination des stratégies et activités
6. Lien entre planification et suivi/évaluation des programmes/projets

de santé
2021-01-04 116
Planification/suivi/évaluation
• Planification = faire un plan, se projeter en avant sur les ressources
et les processus à mettre en place pour atteindre les objectifs
organisationnels
• Si les progrès vers l’atteinte des objectifs ne sont pas mesurés,
comment pouvons-nous savoir si les efforts déployés ont réussi ou
échoués?
– Besoins de choix des indicateurs qui peuvent être mesurés pour nous permettre
de savoir rapidement si nous avons besoins de corrections ou d’amélioration =
suivi
• Pour chaque indicateur le niveau de base pour la situation actuelle
doit être disponible ou collectés rapidement avant le début de la
mise en œuvre.
– On doit préciser pour chaque indicateur : de quelles données a-t-on besoin?
Quand les collecter? Qui doit le faire? : = plan de suivi
Planification/suivi/évaluation
• Au cours de la Planification stratégique, décider de:
– à qui rendre compte des données collectés,
– sous quels formats : ces données doivent être
accessibles à tous, sous un format facile à
comprendre par tous comme des graphes montrant
l’évolution dans le temps envue des comparaisons
avec d’autres structures, d’apprendre et de prendre
des décisions pour tendre vers les plus grandes
performances = évaluation
• Au total:
Évaluation= planification inverse
Plan d’évaluation
Qu’est-ce que l’évaluation?
• processus systématique qui vous aide à découvrir dans quelle mesure vous
respectez vos buts et vos objectifs et à planifier l’avenir.
Quels sont les résultats, les indicateurs et les mesures?

• Un résultat est un changement désiré ou un résultat que vous souhaitez obtenir.
• Quelle forme prendra le succès? Ex: améliorer la communication entre les gens de
même mentalité
Un indicateur est une activité ou un signe spécifique qui

vous avisera des changements qui surviennent. Comment
saurez-vous si vous avez réussi?
• Ex: Les groupes seront beaucoup mieux outillés pour utiliser Internet
2021-01-04 119
Les mesures sont les données ou les
renseignements courants dont vous avez
besoin pour appuyer un changement qui
est survenu.
• Les mesures démontrent que vous avez dénombré
ou évalué quelque chose. Par exemple, un atelier
Internet pourrait constituer une activité.
• Ex:
• Douze membres peuvent maintenant utiliser
Internet
• La moitié du groupe (50 %) peut maintenant
utiliser Internet
• Les membres ont demandé deux séances Internet
supplémentaires
2021-01-04 120
III. Les indicateurs
Indicateur (présentation séparée)
 Variable qui permet de mesurer le niveau d’atteinte de
l’objectif en termes de Temps Lieux et Personnes et de
réagir en conséquence pour assurer le succès du projet
dans les délais impartis
04/01/2021 121
Indicateurs
Un indicateur est une unité de mesure qui aide à évaluer les
progrès accomplis en vue d’obtenir un résultat attendu (objectif ).
Les indicateurs déterminent quelles informations collecter pour
répondre à des questions clés sur l’avancement d’une intervention:
 Qu’avons-nous réalisé ? Quelle quantité de ressources avons-nous utilisé
pour ce faire ? (efficience)
 Sommes-nous en train de mener à bien les objectifs que nous nous étions
fixés ? (efficacité)
 Comment nos bénéficiaires cibles perçoivent-ils notre action ?
(pertinence et adéquation)
 L’intervention répond-elle à des besoins réels ? (efficacité, pertinence et
adéquation)
 Les activités que nous menons atteignent-elles leur finalité ? (impact)
 Les bienfaits apportés à la population seront-ils durables, même après la
fin de l’intervention ? (viabilité)
Types d’indicateurs
Niveau des objectifs Niveau
des indicateurs
finalité Indicateur d’impact
Améliorer le bien-être économique des B1 Pourcentage de personnes vivant avec moins d’un
habitants du district cible. dollar des États-Unis par jour
Réalisation 1 Indicateurs de réalisation
Les opportunités économiques des foyers 1a Pourcentage de foyers ayant des activités créatrices
dans les communautés cibles sont de revenus efficaces
accrues. 1b Pourcentage de personnes interrogées qui se sont
déclarées « satisfaites » ou « très satisfaites » des opportunités
fournies
Produit 1.1 Indicateurs de produit
Des projets d’activités créatrices de 1.1a Pourcentage de foyers participants qui ont mené à terme
revenus sont élaborés dans les foyers des un projet d’activité créatrice de revenus
communautés cibles. 1.1b Nombre de projets d’activités créatrices de revenus
élaborés
Activités Indicateur de processus (ou d’activité)
1.1.1 Séance de planification des projets 1.1.1 Nombre de foyers qui ont participé à la séance de
de soutien aux moyens de subsistance planification
des foyers
Critères d’un bon indicateurs
(SMART)
Un bon indicateur doit être:

 Spécifique : clair et précis, mesure directement ce qu’il évalue (objectif,
résultat, activité…), il fournit les informations appropriées pour mesurer
ces changements.
 Mesurable: variable sur une échelle de mesures/grandeur, sa variation
est sensible, quantifiable.
 Accessible : Clair, compréhensible pour tous, son utilisation coûte moins
cher (efficient)
 Réalisable: les moyens techniques et financiers existent pour l’utiliser.
 limité dans le Temps : l’indicateur précise la période spécifique pendant
laquelle il sera mesuré
Conclusion
 La Planification est une étape indispensable
dans le processus du management
 Mise en place, elle vise à introduire de la
cohérence entre les objectifs et les moyens
 Elle sert également de base au:
 suivi
 contrôle
 évaluation

CoursPlanificationS 2020-2021

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Dr Maurice T AGONNOUDE

5. Fixer les objectifs visant la résolution des problèmes de santé

6. Déterminer les stratégies et activités pour l’atteinte des objectifs

7. Identifier les facteurs de vulnérabilité ou d’influence

8. Déterminer les ressources nécessaires pour l’atteinte des objectifs

10. Établir un chronogramme des activités

11. Faire le lien entre Planification et suivi/évaluation des programmes et

 les besoins des populations,

 les nouvelles technologies telle la génie génétique,

 la prévention des maladies non transmissibles,

 la santé environnementale et nutritionnelle et la promotion de la santé pour réduire les facteurs

 par concertation des acteurs concernés,

 Pour l’administration chargée de répartir des ressources limitées et de

• = élaborer un plan • ce que vous êtes,

Clarifier les rôles

Fournir un point de référence permettant de mesurer les progrès

Résoudre les problèmes (le processus de planification en lui-même peut

Constituer des équipes plus fortes

 Plan de suivi et de contrôle de la mise en œuvre

 Planification des d’activités dans le temps

(PTA, PCC, PPM, etc…)

PARTIES PRENANTES AUX ATELIERS DE PLANIFICATION

Participants internes Participants externes

EEZS Membres de l’EEZS ATZ, DDS, Comité de santé,

Catégories Rôle Pouvoir /influence Attentes /

Facteurs Manifestations Conséquences Actions possibles Appréciation

 En plus des résultats de cette analyse, les participants

 Notre principal point fort

 Avantage compétitif de notre organisation

 Faiblesses ou défauts tirant l’organisation vers le bas et empêche la

 Ce dont notre organisation ajoute peu ou pas de valeur ajoutée

 Quelles innovations notre organisation peut amener dan le marché?

 Menaces ou obstacles liés à l’environnement

 Quelles sont les contraintes auxquelles nous faisons face?

 intérêt des communautés pour sa solution

 conformité de la solution avec la culture communautaire

 participation de la communauté à la mise en œuvre de la solution

Score de priorité de HANLON =

Ampleur Gravité Vulnérabilité Faisabi

 Étude de cas: Choléra à Miwakplé

 Élaboration des objectifs de santé

 Détermination des stratégies et activités

3. Analyse de la situation sanitaire

 Identification des besoins de santé

 Élaboration des objectifs de santé

 Détermination des stratégies et activités

6. Lien entre planification et suivi/évaluation des programmes/projets de santé

 Reformuler objectifs non réalisables

3. Analyse de la situation sanitaire

 Élaboration des objectifs de santé

 Détermination des stratégies et activités

3. Analyse de la situation sanitaire

 Identification des besoins de santé

 Élaboration des objectifs de santé

 Détermination des stratégies et activités

 Il est important de veiller à choisir des actions qui

Résultats Le niveau de décès maternel est maintenu à 397/100.000 naissances

Action B Améliorer la qualité et la fréquence des CPN au niveau du CS

 Les activités en série: activités qui se suivent

 Pas de cases flottantes : sans lien avec les autres activités

Activité Tâches Tâches Tâches Duré

H- Saisie et contrôle G, F, E, D, C,B,A G G 2 sem

 Budget activité de promotion des méthodes modernes