Memoire Ndeffo 2

Contribution de la Gestion de la trésorerie à la Performance financière dans une PME : Cas de GBA SA
SOMMAIRE
DEDICACE…………………………………………………………………………………....II
REMERCIEMENTS.............................................................. Error: Reference source not found
LISTE DES ABBREVIATIONS........................................... Error: Reference source not found
LISTE DES TABLEAUX......................................................Error: Reference source not found
LISTE DES ANNEXES.........................................................Error: Reference source not found
FICHE D’IDENTIFICATION............................................... Error: Reference source not found
RESUME................................................................................Error: Reference source not found
INTRODUCTION GENERALE............................................Error: Reference source not found
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
................................................................................................Error: Reference source not found
CHAPITRE 1 : LES ENJEUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.....Error: Reference
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SECTION I : LES RAISONS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE
L’ENTREPRISE.........................................................................................................................7
SECTION II : L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE
L’ENTREPRISE.......................................................................................................................16
CHAPITRE 2 : LES APPROCHES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE..............Error:
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SECTION I : L’APPROCHE BILANCIELLE ET L’APPROCHE DES RATIOS.................22
SECTION II : L’APPROCHE DES FLUX FINANCIERS......................................................28
DEUXIEME PARTIE : LES ENSEIGNEMENTS TIRES DU CAS DE LA GBA SA....Error:
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CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE L’ANALYSE DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE A GBA S.A...................................................Error: Reference source not found
SECTION I : LES CHOIX METHODOLOGIQUES RETENUS........................................... 31
SECTION II : LES METHODES D’ANALYSES DES INFORMATIONS COLLECTEES
...................................................................................................................................................43
CHAPITRE 4 : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS Error: Reference source not found
SECTION I : LES ENJEUX ET LES STRATEGIES PRATIQUEES A GBA....................... 47
SECTION II : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS.........................................................53
CONCLUSION GENERALE................................................Error: Reference source not found
SOH NDEFFO Rostan, Master Professionnel en Comptabilité et Finance promotion 2015-2016 Université de
Douala-ENSET-ISGET Page I
Douala-ENSET-ISGET Page II
A mon papa, pour son amour et son

soutien permanent
.
Douala-ENSET-ISGET Page III
REMERCIEMENTS
Le présent travail de recherche n’aurait pu être achevé sans le soutien et les conseils de
certaines personnes à qui nous tenons à témoigner notre profonde gratitude :
 Notre directeur de mémoire, Dr. TIONA WAMBA pour son suivi et ses conseils;
 Notre encadreur professionnel M. TATSINGKE A pour son suivi, sa patience, sa
disponibilité et ses multiples conseils ;
 M. ETOUNDI Directeur Général de l’Institut Supérieur de Gestion et d’Enseignement
Technique (ISGET), pour les sacrifices qu’il consent afin d’assurer à ses étudiants une
formation de qualité ;
 Le corps enseignants de l’ISGET pour leurs enseignements de qualité ;
 M. Fokou Elie Berlin promoteur de GBA SA, pour m’avoir permis d’effectuer ce
travail au sein de sa structure ;
 L’ensemble du personnel de GBA pour leur disponibilité et leur collaboration ;
 La famille NDEFFO pour leurs encouragements et leur soutien sans cesse renouvelés ;
 Tous nos camarades de promotion, pour la motivation mutuelle ;
 Tous nos amis pour la relecture et les corrections apportés à la rédaction de ce
mémoire ;
 A tous ceux que nous n’avons pas pu mentionner les noms et qui auraient participé de
près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.
Douala-ENSET-ISGET Page IV
LISTE DES ABBREVIATIONS
AFTE : Association Française de Trésorier d’Entreprise
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
CA : Chiffre d’affaires
CT : Court Terme
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
FR : Fonds de Roulement
FRNG : Fonds de Roulement Net Global
GICAM : Groupement inter-patronal du Cameroun
GBA SA: General Business of Africa Société Anonyme
INS: Institut National de la Statistique
IRPP : Impôt sur le Revenu des Personnes Physiques
LT : Long Terme
PME : Petite et Moyenne Entreprise
SA : Société Anonyme
TN : Trésorerie Nette
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
Re : Rentabilité économique
Rf : Rentabilité financière
Douala-ENSET-ISGET Page V
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : encaissements sur ventes et autres encaissements pour une année
Tableau 2 : décaissements sur achats et autres décaissements pour une année
Tableau 3 : budget de TVA
Tableau 4 : budget de trésorerie
Tableau 5 : fiche de suivi de la trésorerie au jour le jour
Tableau 6 : présentation du bilan
Tableau 7: la variation de la trésorerie par les flux financiers
Tableau 8 : liste des interviewés
Tableau 9 : récapitulatif du besoin en information
Tableau 10 : détermination et opérationnalisation des variables
LISTE DES FIGURES
Organigramme de la société GBA SA
Douala-ENSET-ISGET Page VI
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Etat récapitulatif du CA de 2012 à 2015
Annexe 2 : TAFIRE
Annexe 3 : Guide d’entretien
Annexe 4 : Différentes questions posée aux interviewés
Douala-ENSET-ISGET Page VII
RESUME
FICHE D’IDENTIFICATION
Dénomination General Business of Africa
Sigle GBA
Forme juridique S.A.UNIPERSONNELLE
Siège social Douala : Rue Foch derrière Ascoma Assurances
Capital social 50 000 000 FRANCS CFA
Numéro de commerce 08/B/653
Numéro de contribuable M040800024324L
Date de création 03 AVRIL 2008
Secteur d’activité Tertiaire
CENTRALE D’ACHAT, NEGOCE,

Activité principale
REPRESENTATION ET DISTRIBUTION
Boite postale 6754 Akwa-Douala
Téléphone 233.43.79.29
Fax 233.43.79.29
E-mail generalbusiness@yahoo.fr
Promoteur M. ELIE BERLIN FOKOU
Douala-ENSET-ISGET Page VIII
Le problème qui se dégageait de cette étude était celui relatif à la planification des
engagements et la gestion de la trésorerie à l’aide des outils adéquats permettant d’améliorer
les tensions de trésorerie à GBA.
L’objectif principal de notre travail qui porte sur la Contribution de la trésorerie à la
performance financière des PME est de mettre sur pied des mécanismes de planification des
engagements et la gestion de la trésorerie à l’aide des outils appropriés pour l’amélioration
des tensions de trésorerie d’une part et d’autre part maitriser les mécanismes bancaires afin de
minimiser les frais financiers et maximiser les produits financiers et élaborer un budget et un
plan de trésorerie. Dans ce mémoire nous avons étudié la gestion de la trésorerie à GBA au vu
des différentes stratégies qu’elle adopte. Notre souhait a été de pousser l’analyse plus loin en
évoquant les placements des excédents de trésorerie. Cette étude nous a permis de mettre en
exergue le cadre conceptuel de la gestion de la trésorerie à travers d’une part les enjeux et
d’autre part les approches de la gestion de la trésorerie, bien que la réalité des PME présente
un tout autre concept. De part la méthodologie, nous avons pu faire ressortir les enjeux et les
stratégies de la gestion de la trésorerie dans un premier temps et les contraintes dans un
second temps tels que pratiqués à GBA. En se fondant sur les résultats de notre recherche et
les défaillances du système constatés, des recommandations ont été formulées à la GBA qui
pourraient contribuer à rendre encore plus dynamique ou performant son arsenal financier si
elles étaient prises en compte.
Mots clés : Trésorerie, Gestion de la trésorerie, PME
Douala-ENSET-ISGET Page IX
INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, le développement du commerce international et l’expansion du capitalisme

traduisent l’instabilité monétaire avec notamment le flottement du dollar, l’augmentation sans
cesse croissante des taux d’inflation et la crise financière et économique mondiale de 2008.
Cette situation pèse lourdement sur la situation financière des entreprises, allant de la
réduction des marges à la fermeture de plusieurs d’entre elles.
La gestion des flux et des liquidités constitue depuis plus d’une décennie un enjeu majeur et
indispensable pour assurer la bonne marche de l’entreprise.
La gestion de la trésorerie au meilleur coût dépend en grande partie du choix des ressources
financières utilisées pour satisfaire les besoins nés des cycles d’investissement et
d’exploitation. L’optimisation de la gestion de la trésorerie s’est donc révélée nécessaire dans
l’environnement difficile et mouvant de ces dernières années. Elle est devenue un facteur de
compétitivité contribuant ainsi à réduire les multiples risques que l’entreprise encoure
notamment le risque de liquidité.
En effet, la fonction de trésorier a fortement évolué. De nos jours il ne s’agit plus seulement
de gérer les flux, mais l’ensemble des ressources financières à court, moyen et long terme ; et
l’organisation du système financier dans son ensemble :
- A court terme, il s’agira de gérer au quotidien les rentrées ou sorties de flux du cycle
d’exploitation, ou aléatoires qui viennent contrarier les prévisions à long et moyen
terme ;
- A long terme, la gestion de la trésorerie poursuit un objectif de rentabilité en
minimisant, d’une part le coût et le volume des financements utilisés et d’autre part en
maximisant les placements des excédents de trésorerie.
La mission principale de la gestion de trésorerie est donc d’éviter la tension de trésorerie

par l’ajustement et le contrôle quotidien des flux financiers.
Douala-ENSET-ISGET Page 1
Actuellement la gestion de la trésorerie tend à se focaliser sur l’optimisation des processus

de transfert financiers et sur le développement des systèmes d’information permettant de
suivre en temps réel l’évolution de l’ensemble des paramètres internes à l’entreprise et
d’établir les connexions adéquates avec les marchés financiers.
Afin d’être efficace, les dirigeants d’entreprise doivent actualiser leurs approches de
gestion de la trésorerie, et aussi faire preuve de rigueur. Autrement dit, une gestion
optimale de trésorerie va contribuer à l’amélioration de la performance financière de par la
rentabilité globale de l’entreprise.
Les entreprises Camerounaises en générale et la General Business of Africa S.A en

particulier n’échappent pas à cette réalité.
Intervenant dans le secteur du commerce, la Sté GBA détient l’exclusivité pour la

distribution de plusieurs marques de produits dans la sous-région Afrique Centrale. On
peut en citer entre autres, les marques JADIDA, TROMPY, NETSKIN etc.
Dans son évolution, GBA a franchi plusieurs étapes depuis sa création et, actuellement vit
une situation difficile. Cette situation peut être liée soit à des facteurs externes tels que la
concurrence accrue, les avancées technologiques, etc. Soit à des facteurs internes comme
les procédures non formalisées, les défaillances du système d’information, etc.
Le problème de gestion de la trésorerie se pose au sein de cette entreprise aujourd’hui au

vu du volume de ses activités qui ne la limite plus au système d’encaissement
décaissement. La GBA a grandi il est plus que grand temps que ses dirigeants s’en rendent
compte.
De ce constat, il se dégage au sein de la GBA une insuffisance dans les différentes

opérations et actes de gestion pratiqués par les dirigeants de l’entreprise qui ne saurait être
tolérée plus longtemps. Il s’agit par exemple :
- De la non distinction entre la caisse de l’entreprise et les poches du promoteur ;

- Des décaissements non planifiés ;
- De l’inexistence des budgets de fonctionnement des différents services ;
- De l’inexistence d’un budget de trésorerie ;
- Des détournements de fonds (décaissements double, décaissements sans motifs) ;
- Des vols ;
- De la non élaboration d’un plan de trésorerie ;

- Des choix d’investissement mal orientés.
Pour ce faire, des mesures adéquates doivent être prises pour améliorer la performance de
l’entreprise au niveau de la gestion de la trésorerie.
Selon François Bonnet (2003), la « fonction de trésorerie recouvre des tâches très
diversifiées, plus ou moins importantes et plus ou moins fréquentes selon la taille et
l’activité de l’entreprise, tâches qui peuvent être distinguées en cinq missions :
- Savoir gérer les fonds au jour le jour ;

- Savoir faire face au risque de faillite ;
- Savoir apprécier l’évolution réelle de la situation de trésorerie et les risque de
défaillances à court terme ;
- Savoir gérer les risques liés à l’évolution des taux d’intérêts et des taux de change.»
C’est dans cette optique que la gestion de trésorerie doit procurer simultanément des
ressources et des emplois de durée similaire pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Dans ces conditions, l’on peut s’interroger sur les solutions pouvant être envisagées pour
assurer une gestion de trésorerie. Nous avons comme solutions envisageables :
- Elaborer un budget et un plan de trésorerie ;

- Maitriser les mécanismes bancaires afin de minimiser les frais financiers et maximiser
les produits financiers ;
- Maitriser les instruments de financement à court terme ;
- La planification des engagements et la gestion de la trésorerie à l’aide des outils
appropriés pour l’amélioration des tensions de trésorerie.
Cette dernière solution parait être la plus plausible pour répondre aux dirigeants de GBA.
De nombreux auteurs ont effectué des recherches sur la gestion de la trésorerie notamment
Jack Forget (2005), Nathalie Gardes (2006), Sion Michel (2003).Cependant, de l’analyse
de leurs travaux, il en ressort que très peu ont écrit sur la structure et le fonctionnement
des PME Camerounaises et leur impact sur la gestion de la trésorerie. Ceci nous amène à
approfondir leurs travaux et nous conduit à poser la question fondamentale suivante : la
planification des engagements et la gestion de la trésorerie à l’aide des outils adéquats
peuvent-elles améliorer les tensions de trésorerie à GBA ? Autrement dit, il s’agit : des
bonnes pratiques en matière de gestion de trésorerie, des risques liés à la gestion de la

trésorerie à GBA, des outils dont il faut se munir pour une gestion de la trésorerie, des
mesures à prendre pour une adéquation entre les engagements et la trésorerie.
Cette étude ayant plusieurs intérêts, permettra à l’entreprise, de voir les insuffisances
jusque là méconnues en terme de gestion de sa trésorerie, d’y trouver une contribution
quant à la maitrise de la gestion de la trésorerie.
La gestion de la trésorerie étant un concept vaste, et la durée de notre séjour relativement

courte, notre étude sera essentiellement limitée aux opérations d’encaissement et de
décaissement, à la gestion bancaire, à l’analyse documentaire des exercices 2012, 2013,
2014 et 2015.
Ainsi donc, notre démarche méthodologique consistera dans un premier temps, à

rassembler les informations faisant une revue de littérature sur la gestion de la trésorerie.
Et dans un second temps, nous procèderons à une collecte d’informations et d’opinions
sur la base d’outils d’analyse appropriés nous permettant de mieux apprécier le sujet.
Découlant de cette démarche, notre mémoire est composé de deux parties :
- La première concerne le cadre conceptuel de la gestion de la trésorerie ;

- La deuxième est axée sur les enseignements tirés du cas de GBA.
PREMIERE PARTIE :
CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE
La trésorerie d'une entreprise est définie sur le site petites-entreprises.net comme étant
l’ensemble des liquidités disponibles en caisse ou en banque, calculée sur la base du solde de
la caisse, des comptes bancaires. Elle a aussi été analysée par Jean-Claude Juhel (1978)
comme l'ensemble des possibilités de paiement considéré par rapport à l'ensemble des
engagements qu'elle a contractés. La gestion de la trésorerie est la pierre angulaire de l'activité
de toute entreprise et va impacter sur son activité et sa performance
La gestion de la trésorerie quant à elle regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures
qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise telle que appréhendée par Nathalie Gardes (2006). La situation de trésorerie
découle donc des conditions dans lesquelles les disponibilités vont se présenter les unes par
rapport aux autres dans le temps. C’est ce qu'exprime la notion de solvabilité définie comme
l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses engagements en cas de liquidation, c'est-à-dire
d'arrêt de l'exploitation et de mise en vente des actifs.
Une entreprise peut donc être considérée comme insolvable dès lors que ses capitaux propres
sont négatifs : elle doit en effet plus qu'elle ne possède (VENIMMEN, 2011). La liquidité
quant à elle est la capacité d’une entreprise à faire face à ses échéances financières dans le
cadre de son activité courante, à trouver de nouvelles sources de financements et assurer ainsi
à tout moment l'équilibre entre ses recettes et ses dépenses (VENIMMEN, 2011).
Il en résulte le risque de liquidité qui consiste en de possibles effets négatifs pour les
administrateurs, les clients et les actionnaires d’une institution financière, l’incapacité
d’honorer de manière efficace et dans le respect des délais, les obligations de paiement sur
une période donnée.
Parler de la gestion de la trésorerie revient à énoncer ses enjeux au chapitre I et les différentes
approches qui la composent au chapitre II.
CHAPITRE 1 :
GENERALITE SUR LA CONTRIBUTION DE LA TRESORERIE A
LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE PME : CAS DE GBA
SA
L’entreprise est un tout qui dans son interaction avec son environnement au quotidien
peut gagner ou perdre, mais son objectif étant la maximisation du profit, elle devra donc
mettre en œuvre des stratégies en vue de maitriser cet aspect sensible qu’est la trésorerie.
La gestion de la trésorerie vise la gestion des flux d’encaissement et de décaissement qui

affectent la vie de l’entreprise, elle doit permettre à l’entreprise de faire face à l’ensemble de
ses échéances et implique de disposer d’outils de gestion prévisionnels afin de mesurer de
manière précise le besoin de financement immédiat et futur de l’entreprise. La gestion de
trésorerie s’adapte donc aux spécificités de chaque entreprise.
D’une manière générale, elle doit être active, en réduisant le plus possible les charges
financières et en optimisant la rémunération des excédents et intègre aussi la réduction des
coûts des services bancaires.
La politique financière (financement structurel de l’entreprise) et commerciale (délais de

règlement) sont également des éléments qui influencent directement la gestion de trésorerie.
Traiter de ce chapitre revient à répondre à la question : ″pourquoi l’entreprise doit-elle gérer
sa trésorerie ?″ soit en section première les raisons de la gestion de la trésorerie au sein de
l’entreprise, et en section seconde l’optimisation de la gestion de la trésorerie dans
l’entreprise.
SECTION II : PRESENTATION DE L’ORGANISATION ET DU

FONCTIONNEMENT DE GBA SA
SECTION II : LES ENJEUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
Paragraphe 1 : LES RAISONS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE

L’ENTREPRISE
La gestion de la trésorerie selon Pierre Cabane concerne la gestion à court terme des
flux d’encaissement et de décaissement et l’optimisation permanente de leur ajustement. C’est
dans cet ordre d’idées que Samy Bennaceur (2003) dit que la gestion de la trésorerie présente
l’avantage d’être applicable à toute organisation, grande ou petite, industrielle ou
commerciale, privée ou publique. Il en ressort de ces deux courants de pensée qu’une bonne
gestion de trésorerie est avant tout prévisionnelle.
I-1- LES ENJEUX MAJEURS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

Le dynamisme d’une entreprise, son expansion et son développement sont intrinsèquement
reliés à la capacité de gérer sa trésorerie. Une gestion défaillante de la trésorerie peut entraîner
de nombreuses problématiques qui impactent directement la performance financière de
l’entreprise. Plus particulièrement, c’est l’absence de visibilité sur les flux de trésorerie.
Tout comme Valéry Cornu, nous pensons que toute entreprise fait face à trois enjeux majeurs,
dans sa politique financière à savoir: le risque de rentabilité, le risque de solvabilité et le
risque de liquidité.
I-1-1- le risque de liquidité

L’entreprise s’expose à ce risque lorsqu’elle est incapable d’honorer ses engagements à court
terme. L’entreprise y fait face lorsqu’elle n’arrive pas à gérer le décalage entre les
encaissements et les décaissements. En effet, elle doit négocier des délais de règlement
fournisseurs plus long que les délais de règlement clients. L’entreprise est aussi appelée à
évaluer son niveau d’activité car il peut arriver que ses recettes soient supérieures à ses
engagements et l’expose ainsi à l’iliquidité. Dans le même sens, l’entreprise doit se doter
d’une politique de recouvrement des créances et une fois définie, elle doit être rigoureusement
suivie afin de ne pas biaiser l’écart entre les encaissements et les décaissements.
I-1-2- Le risque de solvabilité

L’entreprise s’expose à ce risque lorsqu’elle est incapable de faire face à ses engagements à
long terme. En effet, la solvabilité de l’entreprise dépend des moyens qu’elle utilise pour
financer son activité. On en distingue plusieurs à savoir :
- Le prêt bancaire ;
- Le découvert bancaire ou ligne de crédit ;

- Le crédit commercial ;
- La subvention ou prêt bancaire conventionné ;
- Le bénéfice non distribuable ou vente d’actifs ;
- Les fonds propres ;
- L’affacturage ;
- Les titres de créances.
Pour évaluer sa solvabilité l’entreprise peut utiliser les ratios de liquidité.
I-1-3- Le risque de rentabilité

La rentabilité représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes qu'elle a
mobilisé pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour évaluer la performance de
l’entreprise. Les analystes économiques distinguent deux types de rentabilité : économique et
financière.
Le calcul de la rentabilité financière ne prend en compte (dans les sommes mobilisées) que les
capitaux propres. Il permet ainsi d'appréhender la capacité à dégager des profits des seuls
capitaux apportés par les actionnaires.
Rf = (résultat d'exploitation - impôts sur les bénéfices - intérêts versés aux dettes financières) /
capitaux propres
À l'inverse, le calcul de la rentabilité économique est essentiellement destiné aux investisseurs
financiers puisqu'il intègre (dans les sommes mobilisées) l'ensemble de la dette financière de
l'entreprise.
Re = (résultat d’exploitation - impôts sur les bénéfices) / (capitaux propres + dette financière)
Une entreprise ne pouvant plus faire face ni à ses engagements à court terme, ni à ses
engagements à long terme pourrait donc être exposée à une cessation de paiement.
I-2- LES OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET LA PREVISION

DES FLUX DE TRESORERIE A COURT TERME
I-2-1 les objectifs

Le système financier d’une entreprise comporte un sous-système « gestion de trésorerie ». Ce
dernier peut avoir une ou plusieurs cibles.
La gestion de la trésorerie est due à des facteurs internes et externes à l’entreprise dont les
conséquences n’ont pas été anticipées de façon quantifiable, tant par l’entreprise que par les
tiers. Ces facteurs peuvent être résumés dans les points suivants :
- Les fluctuations économiques : ressenties par un grand nombre d’entreprises, ont une
influence sur l’amélioration de la gestion de trésorerie, et ont aussi un rôle révélateur de
l’importance de la gestion des liquidités.
Chaque entreprise a sa politique (elle se meut dans un univers aléatoire), elle est de surcroît,
sensible aux cycles conjoncturels (expansion, inflation, récession) qui affectent sa trésorerie
ou qui provoque une détérioration de la trésorerie.
- L’insuffisance des fonds propres : Le trésorier est de plus en plus sollicité pour
prévoir, pourvoir et gérer rationnellement les flux financiers, et surtout à assurer la liquidité et
la solvabilité de l’entreprise au moindre coût et ce, d’une manière permanente.
Bien que vivant dans cet environnement mouvementé, l’entreprise poursuit sans relâches les
objectifs de la gestion de sa trésorerie.
L’objectif de la gestion de la trésorerie étant de gérer les flux de liquidités et de prévenir les
risques financiers, sa gestion se rapporte aux flux financiers à court terme. Autrement dit, elle
concerne les postes de bas de bilan.
Selon Jack Forget, 2005 ; « Optimiser la gestion financière de l’entreprise à court terme », La
trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise qu’il
s’agisse du cycle d’exploitation, d’investissement ou des opérations hors activité ordinaire.
Nous pouvons donc ressortir les objectifs suivants pour motiver l’intérêt de la gestion de la
trésorerie dans l’entreprise :
 Améliorer la gestion opérationnelle :

En veillant à l’encaissement régulier des clients; en payant ses dettes fournisseurs, ses salariés
et les charges sociales, les dettes fiscales dans les délais etc.
 Prévenir les risques de cessation de paiement :

En mettant en œuvre tous les moyens nécessaires pour assurer la solvabilité de l’entreprise à
court terme
 Optimiser le résultat financier

En assurant à l’entreprise l’utilisation optimale des excédents de trésorerie et/ou en
recherchant des moyens de financement à moindre coût.
 Détermination de la trésorerie
Les mouvements de trésorerie traduisent finalement la situation financière de l’entreprise. Par
conséquent, l’évolution journalière des liquidités n’est que le reflet de celle-ci. La gestion de
la trésorerie est un arbitrage permanent entre : la sécurité et l’efficacité, la liquidité et la
rentabilité, la solvabilité et les risques
Au plan conceptuel, la trésorerie d'une entreprise représente « la différence entre les actifs et
les dettes c'est-à-dire le passif exigible dont la liquidité et l'exigibilité sont immédiates ».
Alors, une entreprise qui n'arrive plus à honorer ses engagements (insolvable) finira par un
arrêt de son activité.
Pour ce qui est de la détermination de la trésorerie, une pratique efficiente de la gestion de la

trésorerie nous conduit à déterminer périodiquement le solde de la trésorerie afin d'avoir une
vision assez claire sur le futur de l'entreprise. Ce solde, qui représente sa trésorerie nette se
détermine comme suit :
Trésorerie Nette (T.N) = Encaissements (E) – Décaissements (D) ou
Trésorerie Nette (T.N) = Trésorerie actif (T.A) – Trésorerie passif (T.P)
La trésorerie actif fait référence à la trésorerie que possède l'entreprise ; soit les disponibilités
en banque, caisse, compte de chèque postaux. Alors que la trésorerie passif concerne les
concours bancaires.
Trésorerie Nette (T.N) = Fonds de Roulement (F.R) – Besoins en Fonds de Roulement

(B.F.R)
Le Fonds de Roulement indique une couverture de l'actif immobilisé par les capitaux
permanents ou un surplus de l'actif à court terme par rapport aux dettes à court terme.
Cependant, le besoin en fonds de roulement représente l'excédent de l'actif circulant par
rapport au passif circulant.
Fonds de Roulement= Capitaux permanents - Actif immobilisé.
Fonds de Roulement= Actif à court terme - Dettes à court terme.
Besoin en Fonds de Roulements= Actif circulant - Passif circulant.
I-2-2 la prévision des flux de trésorerie à court terme

La prévision des flux de trésorerie doit être menée d’une part au niveau du budget de
trésorerie, et au niveau du solde en valeur à travers la détermination de la trésorerie au jour le
jour d’autre part.
- Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un tableau de bord constitué de l'ensemble des encaissements et
des décaissements de l'entreprise. Il s’agit donc de prévoir les encaissements (les ventes de
marchandises et la production vendue, les produits de cession d’immobilisations,
l’augmentation du capital, les subventions d’investissement, les revenus des titres de
placement ou de participation, les redevances encaissées sur licences et brevets etc...) et les
décaissements (les règlements fournisseurs, les frais de personnel, les frais de gestion général,
les impôts et taxes, les dépenses financières) de l’entreprise en fonction des dates et des
modes de règlement car il serait intéressant pour une entreprise de connaître par exemple le
montant des traites escomptables pour une éventuelle accélération des encaisses.
Les encaissements correspondant aux ventes se font en général à des dates postérieures à ces
ventes lorsque l’entreprise accorde des crédits. Il est donc nécessaire de distinguer les dates
qui peuvent être prévues avec précision (relatives aux opérations de vente comptant, les
achats pour lesquelles il est aisé de déterminer les dates de règlement à partir du budget de
livraison en tenant compte des délais habituel de paiement, les autres encaissements ou
décaissement dont les habitudes ou une législation extérieure à l’entreprise impose des
échéances précises) de celles qui ne peuvent l’être que par une analyse statistique.
Dans la pratique, il est difficile de prévoir les délais d’encaissement et de décaissement car
ceux-ci subissent généralement de légères modifications, dues au non-respect des échéances
par les clients ou aux règlements anticipés eu égard aux avantages accordés.
- Le budget des encaissements

L'essentiel des encaissements provient des ventes effectuées par l'entreprise. Une vente peut
être réglée au comptant ou avec un délai de paiement. Cela signifie qu'une vente réalisée
aujourd'hui peut entrainer un flux de trésorerie trente ou soixante jour plus tard. Ces décalages
de flux de trésorerie doivent être anticipés et pris en compte. Ils sont souvent source de
difficultés pour l'entreprise surtout si les crédits ne prennent pas la forme de créances
commerciales mobilisables. Il est important de noter que certains encaissements de la période
proviennent des ventes de la période précédente. L'information concernant ce type
d'encaissement se trouve dans le bilan d'ouverture. Le tableau ci-dessous illustre nos propos.
Tableau1 : encaissements sur ventes et autres encaissement pour une année
Montant
Eléments Janvier Février … Décembre
TTC
Créances clients
du bilan N-1
Vente de Janvier
Vente de Février
Vente Décembre
Totaux des
encaissements sur
vente
Autres
encaissements
Encaissements
totaux
Source : gestion de trésorerie. NATHALIE GARDES(2006)
- Le budget des décaissements

Dans le tableau ci-dessous sont concentrées toutes les dépenses anticipées à court terme de
l'entreprise. Il existe une multitude de source de décaissements au sein de l'entreprise, dont les
origines se trouvent dans les différents budgets recensant les charges d'exploitations. A ces
dernières, il faut nécessairement ajouter les décaissements issus du budget de TVA, voir ceux
du budget des investissements. Comme cela a été vu pour les encaissements, certains
décaissements proviennent des engagements de la période antérieure.
Tableau 2: Décaissements sur achats et décaissements général pour une année
Eléments Janvier Février … … Décembre
Dettes
fournisseurs du
bilan N-1
Décaissements
sur achat
Règlement de
TVA
Salaires
Charges sociales
Décaissements
totaux
Source : Gestion de trésorerie. NATHALIE GARDES(2006)
- Le budget de la TVA
Pour élaborer un budget de TVA, il est important de connaitre le régime fiscal auquel
l'entreprise est soumise. La TVA calculer au mois M sera réglée en M+1
Tableau 3: Budget de TVA
TVA collectée
TVA déductible
TVA à décaisser
Règlement TVA
La détermination des trois sous budgets ci-dessus conduit à l'élaboration du budget de

trésorerie. Il rend possible la détermination du solde de trésorerie pour la période à venir, et se
présente comme suit :
Tableau 4: Budget de trésorerie
Trésorerie au
début du mois
Encaissements
Décaissements
Trésorerie fin
du mois
- Intérêt du budget de trésorerie

L’AFTE (Association Française des Trésoriers d’Entreprise), présente les intérêts multiples
du budget de trésorerie dont :
-Anticiper les besoins et les excédents pour mieux négocier avec les partenaires
banquiers ;
- Être plus crédible auprès des banquiers en étant capable de présenter des prévisions à
plusieurs mois et donc de négocier les financements et les placements à court terme ;
- Gérer le risque du taux d’intérêt, car sans prévision il est impossible d’agir ;
-Vérifier la cohérence avec le tableau de flux de trésorerie qui constitue un document
obligatoire pour les entreprises d’une certaine taille.
Ce qui nous amène à comprendre que le budget de trésorerie permet de vérifier globalement,
s’il ya cohérence entre le Fonds de Roulement (FR) et le Besoin en Fonds de Roulement
(BFR) car un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inadéquation du
FR au BFR.
Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles

doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l’entreprise dispose
d’une marge de manœuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres,
Exemple : la vente d’une immobilisation prévue en Juin pourra être avancée en Mai s’il
apparait que Juin est fortement excédentaire alors que Mai est déficitaire
- La gestion de la trésorerie au jour le jour

L’objectif de la trésorerie au jour le jour est de minimiser les frais financiers et de maximiser
les produits financiers, tout en garantissant la solvabilité et le respect des contraintes
règlementaires Laurent (2006). Il s’agira de positionner les opérations de débit ou de crédit en
date de valeur en tenant compte du jour. Le tableau ci-dessous illustre nos propos :
Tableau 5:fiche de suivi de la trésorerie au jour le jour
Jours Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Solde initial
Remises de chèque sur
caisse
Remises de chèques sur
place
Remises de chèque hors
place
Remise d’espèces
Effets à l’encaissement
Effets à vue
Virement reçus
Total recettes
Petits chèques
Chèques importants
Virements émis
Effets domiciliés
Total dépenses
Soldes
Financement
Placement
Solde final
Source: DEPALLENS & al (1997 : 948)
La pensée de Deprez et al (1999) sur la gestion de la trésorerie est que celle-ci doit conduire à
une gestion équilibrée : gérer l’insuffisance c’est-à-dire rechercher tous les moyens qui
permettent à l’entreprise d’y faire face, et gérer l’excédent c’est-à-dire rechercher tous les
moyens qui permettront à l’entreprise, à l’employer pour des placements. Il en découle donc
l’optimisation s’agissant des excédents et des déficits.
Paragraphe 2 : L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN

DE L’ENTREPRISE
En entreprise, la gestion de la trésorerie peut être assurée soit par le trésorier, soit par le
responsable financier qui, en réalité sont deux termes synonymes visant le même objectif.
Selon Pierre Cabane (2004), la gestion de la trésorerie concerne la gestion à court terme des
flux d’encaissement et de décaissement et l’optimisation permanente de leur ajustement.

L’optimisation de la gestion de la trésorerie vise à présenter les outils qu’un gestionnaire de
trésorerie doit connaître pour maximiser la rentabilité de ses placements.
La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME. Durant le cycle d'exploitation, elle achète
ou produit des biens et/ou des marchandises, mène des opérations marketing ou d'exploitation,
puis délivre et facture ses produits ou services. Malheureusement, elle devra généralement
attendre pour encaisser les créances ; délai pendant lequel l'argent n'est pas disponible pour un
nouveau cycle. Cette période d'inertie exige un matelas de liquidités permanent.
La trésorerie est donc un domaine très sensible, qu'il faut suivre de façon quotidienne d’autant
plus que la combinaison des contraintes rend la situation très complexe. A la maîtrise des
échéances sociales et fiscales, s'ajoutent entre autres, la planification des paiements
fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les créances
clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de l'activité de
l'entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants. Un exercice d'équilibriste qui
implique de savoir jongler avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants s’impose.
II-1 LES CONDITIONS D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

Pour optimiser la trésorerie, certaines conditions doivent être réunies. Nous avons entre autre
la bonne circulation de l’information et la connaissance des conditions bancaires.
II-1-1 la bonne circulation de l’information

L’information reste un élément essentiel pour une gestion de trésorerie qui se veut
performante. Ces flux peuvent être interne ou en liaison avec l’extérieur de l’entreprise.
- L’information interne
Le trésorier entretien des rapports privilégiés avec les différents services de l’entreprise qui
détiennent des informations sur les flux futurs de trésorerie : la direction commerciale
(paiement à recevoir des clients, règlements des fournisseurs), la direction financière
(investissements, dividendes), le service fiscal (impôts et taxes à payer), service du personnel
(salaires et charges), le service de la comptabilité (le montant des échéances fournisseurs).
Ainsi, au sein de l’entreprise, les interlocuteurs du trésorier varient en fonction de la nature

des décisions à prendre. Il est donc indispensable de sensibiliser tous les collaborateurs du
trésorier de la nécessité de communiquer les prévisions et surtout les éléments aléatoires qui
viennent les contrarier
- L’information externe
Le trésorier travaille en étroite collaboration avec les banques en vue d’améliorer les
conditions bancaires et d’être informé des mouvements des comptes bancaires. Ses relations
avec les clients et les fournisseurs portent sur l’accélération des délais de règlement et
l’amélioration des conditions de paiement. L’information provenant de la banque est une
donnée importante de la trésorerie dans la mesure où elle prend en compte la connaissance des
conditions bancaires.
II-1-2 La connaissance des conditions bancaires

Il s’agit pour l’entreprise de connaitre les conditions de taux appliqués en vigueur, et celles
relatives aux opérations d’encaissement et de décaissement.
- Les conditions de majoration de taux

Le taux d’intérêt qui est appliqué à tout client dans une opération de crédit est formé du taux
de référence (taux minimum exigé par les prêteurs, il peut être le taux du marché interbancaire
le taux de base bancaire) et de ses majorations qui se distingue en majorations spécifiques (qui
dépendent de la taille du crédit demandé, de sa durée et du risque estimé par la banque) et en
majorations catégorielles (qui dépendent de la taille de l’entreprise)
- Les conditions relatives aux opérations d’encaissement et de décaissement

Il s’agit des dates de valeur ( date à laquelle le compte de l’entreprise est effectivement
mouvementé, elle évolue en sens contraire selon le mouvement débiteur ou créditeur) ; des
commissions ( c’est le pourcentage que perçoit la banque sur les différentes opérations
d’encaissement et de décaissement) et des tickets d’agios (c’est la facture trimestrielle
adressée par la banque à l’entreprise laissant apparaitre le calcul des intérêts débiteurs, la
commission du plus fort découvert et la commission de mouvement ou de compte).
II-2 LE PLACEMENT DES EXCEDENTS DE TRESORERIE

Autant que les entreprises ont souvent les besoins de trésorerie, il leur arrive de disposer
d’excédents qu’elles peuvent placer selon différentes formules, en fonction du critère choisi.
Elles auront le choix entre les produits bancaires et les placements monétaires ou placements
financiers.
II-2-1 Les critères de choix d’un placement

Les responsables financiers arbitrent leur choix en matière de placement à court terme en
fonction des quatre critères que sont :
- La rentabilité ou le rendement du placement qui correspond au rapport entre le
montant rapporté par le placement et le capital investi ;
- La liquidité du placement qui est l’aptitude qu’a l’entreprise de pouvoir récupérer ses
liquidités rapidement sans perte de capital ;
- La sécurité ou le risque du placement qui peut soit protéger, soit altérer le capital
investi d’une perte éventuelle et donc faire en sorte que l’entreprise récupère au moins son
capital investi ;
- La fiscalité du placement qui représente un critère important pour les sociétés de
personnes, les professions libérales, ou les particuliers soumis à l’IRPP
Parmi les différents types de placement on peut citer les placements bancaires (les dépôts à
terme, les bons de caisse) et les placements sur le marché monétaire (les valeurs mobilières de
placement, les titres de créances négociables, la bourse).
II-2-2 Les instruments de financement

Trois sources de financement peuvent servir l’entreprise pour la gestion à court terme de ses
besoins de liquidités :
- Les sources de financement non bancaire

Elles peuvent être obtenues soit auprès du fournisseur, des sociétés d’affacturage ou auprès
des clients.
Pour le cas du crédit fournisseur, le trésorier de l’entreprise devra collaborer avec le

responsable des approvisionnements pour proposer des délais de paiement les plus long
possible au fournisseur ; négocier les modes de règlement en privilégiant les règlements au
comptant ; informer le fournisseur en cas de paiement par virement ; recourir à l’escompte

pour le paiement au comptant, si possibilité est donnée à l’entreprise de payer avant échéance,
moyennant une réduction de la somme due.
Pour ce qui est de l’affacturage ou factoring, c’est une pratique qui consiste en un transfert
global des créances commerciales de l’entreprise à un tiers appelé factor qui prend en charge
leur suivi et leur recouvrement. C’est une technique qui présente autant d’avantages que
d’inconvénients, elle doit donc être utilisée avec beaucoup de prudence au sein de l’entreprise
car son succès est incertain.
Les avances des paiements des clients ne doivent pas être confondues avec le préfinancement
des commandes par les clients. En effet les avances interviennent après la vente dans le cadre
du délai dont bénéficie commercialement le client.
- Les sources de financement bancaire

Il s’agit de faire ressortir les différents modes de financement à court terme :
- L’escompte : c’est une opération qui consiste pour l’entreprise à céder des effets de
commerce dont elle détient au profit d’une banque avant l’échéance moyennant paiement des
agios. Elle est avantageuse en ce qu’elle est très facile à obtenir, son coût est en principe
moins élevé que le découvert ; et présente l’inconvénient de sa lourde utilisation et couteuse
en terme de commissions qui son précomptées et de son montant qui est plafonné.
- Les cessions : elles permettent à l’entreprise de remettre à sa banque un bordereau

récapitulatif des créances qu’elle souhaite mobiliser et contre lequel elle obtient un crédit
global. Elles couvrent l’ensemble des créances professionnelles, elles donnent d’obtenir
rapidement des crédits, elles permettent de garantir un crédit souscrit ailleurs. Mais elles
présentent des procédures lourdes.
- La mobilisation des créances nées à l’étranger : elle permet aux exportateurs

possédant des créances sur des clients étrangers, de procéder à leur mobilisation. Cette
opération permet de financer tout le compte client quelque soit le mode de recouvrement
appliqué ; mais la banque n’est pas toujours propriétaire de la créance commerciale et elle est
remboursée après le recouvrement.
- Le découvert : encore appelé crédit en blanc, c’est l’autorisation que donne le

banquier à son client d’être débiteur. Le plafond fixé peut être négociable, il ne demande
aucune garantie, et les intérêts sont post-comptés. Par contre, le coût est très élevé, le montant
plafonné et tout dépassement est lourd de conséquence, les commissions générées sont
importantes.
- Le crédit spot : c’est un crédit utilisable par billets financiers émis par l’entreprise à
l’ordre de sa banque. Il est souple en terme de montant et d’échéance, mais demande une
connaissance parfaite entre l’entreprise et la banque et il ne couvre pas la totalité des besoins
de trésorerie.
Ces différents modes de financement servent essentiellement à financer le BFR d’exploitation

à court terme. Cependant, les approches de la gestion de la trésorerie doivent être prises en
compte.
CHAPITRE 2 :
LES APPROCHES DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE
Nous envisagerons la gestion de la trésorerie sous un angle dynamique indiqué pour la

détermination des mouvements de trésorerie à court terme et l’aspect statique qui permet de
comparer la structure financière de l'entreprise à des références sectorielles.
SECTION I : L’APPROCHE BILANCIELLE ET L’APPROCHE DES

RATIOS
Il est question pour nous d’aborder l’approche des bilans à travers les concepts qui la
composent et illustrer la seconde approche par les ratios.
I-1 APPROCHE DES BILANS

L’analyse des bilans n’est pas sans critiques, mais elle permet de développer les trois
grandes masses du bilan, à savoir le Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de
Roulement (BFR) et la Trésorerie Nette (TN), ces masses représentent la structure de base de
l’analyse financière actuelle.
I-1-1 Le concept de fonds de roulement:

La notion de fonds de roulement est la plus utilisée dans l’analyse financière, tant au niveau
théorique que pratique. Nous parlons aussi de Fonds de Roulement Net Comptable (FRNC)
par contraction au fonds de roulement, connu de tous.
Le fait de proportionner la nature des ressources à celle des emplois dans l’entreprise c’est-à-
dire que le FR est un équilibre financier minimal, donc il devrait être supérieur ou égale à
zéro. La notion de FR implique une certaine spécialisation des ressources aux emplois, il peut
se mesurer par le haut de bilan, en retranchant les immobilisations nettes des capitaux
permanents, servant soit à l’acquisition d’outils industriels (immobilisations corporelles ),soit

au contrôle de filiales (titre de participation).
Calcul du FR :
Deux façons possibles pour calculer le FR :
FR = capitaux permanents – immobilisation nettes
Fonds de Roulement= Actif à court terme - Dettes à court terme
Ces deux méthodes de calculer ont le mérite de mettre en lumière qu’il existe un seul
problème financier dans l’entreprise et qu’il peut être abordé sous deux optiques différentes :
celle de financement à long terme, et celle du financement à court terme.
Le montant du FR dépend des décisions à long terme concernant la politique d’investissement

et la politique de financement de l’entreprise. Le FR est donc généralement stable sur le court
terme.
En particulier, il convient de noter la difficulté de définir la notion de ressource stable. Ainsi,

certaines ressources de court terme peuvent être assimilées à des ressources durables dans la
mesure où elles sont constamment renouvelées (crédits de trésorerie classiques ou découverts
bancaires). En conséquence, il ne faut pas oublier que certaines entreprises peuvent connaître
un équilibre financier avec un fonds de roulement négatif (financement d’une partie des actifs
immobilisés avec des crédits de court terme).
Un FR positif mesure la contribution des financements permanents au financement de l’actif

circulant ou bien la dépendance totale de l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs et des banques
pour le financement de son cycle d’exploitation. Un FR négatif signifie une dépendance
encore plus accrue dans la mesure où le passif circulant finance non seulement l’actif
circulant mais aussi une partie de l’actif immobilisé.
I-1-2 Le concept de besoin en fonds de roulement :

Le cycle d’exploitation comprend généralement quatre phases : L’approvisionnement, la
production, le stockage et la distribution, qui traduit chacune par des flux financiers.
Pour assurer la performance de son cycle d’exploitation, l’entreprise finance ses stocks et
clients car les matières premières et les produits finis stockés ont déjà été réglés mais ne
rapportent pas encore. Il en résulte donc que l’entreprise est financée par ses fournisseurs et le
besoin en fonds de roulement peut s’exprimer par :
BFR= stocks + clients + autres créances d’exploitations (Etat…) – fournisseurs -

autres dettes d’exploitation (fiscales ou sociales…) le besoin de financement du cycle
d’exploitation est généralement constitué d’une partie permanente (appelée ressource stable)
et d’un autre plus saisonnier.
Donc la trésorerie à court terme dépend étroitement du niveau de BFR soit :
BFR = stocks +créance clients –dettes fournisseurs
On distingue généralement le besoin de financement d’exploitation du besoin de

financement hors exploitation.
I-1-3 Le concept de trésorerie:

La trésorerie constitue le troisième pied du tripote de l’analyse financière moderne. Il est
certainement le plus difficile à définir.
La notion de trésorerie est très importante puisqu’il est indispensable pour l’entreprise de
disposer d’un niveau de disponibilité suffisant pour faire face aux dettes qui viennent à
échéance, sinon des difficultés financières permanentes risqueraient de venir bloquer son
développement et son fonctionnement.
Le niveau de FR et celui de BFR détermine l’excédent ou l’insuffisance de trésorerie, que ce

soit courant ou potentiel.
 La trésorerie courante :
Le FR et le BFR sont traditionnellement classés en deux rubriques distinctes. En fait, ils
constituent l’outil global qui sert à l’entreprise à générer sa rentabilité. Seul leur degré de
rotation diffère. En effet du point de vue financier, les besoins nés du cycle d’exploitation
présentent le même caractère de permanence que l’immobilisation.
Il apparaît donc préférable d’abandonner la présentation traditionnelle du bilan et d’adapter

une nouvelle présentation :
Tableau 6 : présentation du bilan simplifié
Actif Passif
Immobilisations corporelles
et incorporelles
Capitaux propres
BFR
Endettement à LT
Participation
Endettement à CT
Trésorerie
La trésorerie à moyen terme résulte de choix stratégiques liés aux investissements, et du

niveau de FR. Cependant un BFR stable peut également jouer un rôle sur la trésorerie à terme.
La trésorerie à LT présente un solde soit positif, soit négatif.
La trésorerie à CT, ne peut sur une longue période, que être positive ou nulle. Donc, il
apparaît déjà que la gestion de trésorerie se divise en deux. La stratégie qui détermine le
niveau de la trésorerie et la tactique qui concerne la trésorerie quotidienne.
 Trésorerie potentielle
La notion de trésorerie courante n’est pas suffisante, dans la mesure où la comptabilité ne peut
traduire au bilan toutes les décisions ou flux financiers. Il existe trois éléments qui constituent
cette trésorerie potentielle :
- Une entreprise disposant d’une trésorerie excédentaire peut accélérer le règlement de

ses fournisseurs, afin de bénéficier d’un escompte pour règlement au comptant. Cette pratique
courante constitue souvent un excellent placement de trésorerie. En revanche, elle a pour
effet d’augmenter le BFR, et donc de diminuer la trésorerie disponible. Nous comprenons
alors que la trésorerie n’apparaît pas seulement au bas du bilan, mais est également comprise
dans le BFR.
- La capacité théorique d’endettement non utilisée assure à l’entreprise une possibilité
de financement en cas de besoin. Cette possibilité de mobilisation de crédits constitue, pour
l’entreprise une trésorerie potentielle.
- L’utilisation des produits financiers influence également la trésorerie potentielle.
L’achat ou la vente d’un contrat à terme représente un engagement qui permet d’acheter ou de
livrer une certaine quantité d’actifs à une échéance donné.
Trésorerie = FR – BFR
Trésorerie = Trésorerie active – Trésorerie passive
La trésorerie est négative lorsqu’elle est structurellement déficitaire, la gestion est dominée
par la recherche et la mise en place des crédits à CT. Les pratiques habituellement considérées
comme rentables, par exemple les tentatives de synchronisation entre les entrées et les sorties
dont le but est précisément d’éviter le recours à des crédits à CT.
Les frais financiers à CT ne sont pas significatifs de la gestion de trésorerie, ils sont dus en
grande partie à la politique de financement mises en œuvre.
La trésorerie est positive, lorsqu’elle est constamment excédentaire, le problème majeur est de
la rentabiliser. Comme les placements rentables sont généralement « rigides » quant à leur
montant et durée, la préoccupation du trésorier est le lissage du solde au cours des périodes.
Lorsque la trésorerie est nulle ou poche de zéro, le trésorier ne doit en principe pas avoir le
problème d’ajustement au niveau global. Cependant dans la gestion au jour le jour les
difficultés existent soit pendant une partie de l’année parce que l’activité est saisonnière, soit
à l’intérieur de chaque cycle de trésorerie, soit conjoncturelle parce que le BFR a augmenté ou
qu’il existe des besoins hors exploitation.
I-2 APPOCHE DES RATIOS

Les ratios de trésorerie, sont des rapports mettant en relation deux grandeurs homogènes liées
par une logique économique, pour tirer des indications de tendances, fournir une information
qui permet d’informer l’analyste financier sur de nombreux aspects de l’entreprise qu’il
souhaite mettre en valeur : rentabilité, liquidité, et structure financière.
L’objectif primordial de la méthode des ratios consiste à évaluer précisément l’importance des
qualités et défauts de l’entreprise et à mieux la connaître. Une bonne connaissance du passé
améliorera la qualité des prévisions.
Les ratios de trésorerie ont pour objectif de mesurer la solvabilité à court terme qui dépend du
volume non seulement du fonds de roulement, mais aussi de la composition des capitaux
circulants et des dettes à court terme.
Quelques ratios financiers :
R1 : ratio de trésorerie relative = valeurs réalisable et disponible/ dettes à CT.
Ce ratio se propose d’apprécier l’endettement de l’entreprise, nous avons coutume de dire

qu’il doit être supérieur ou égale à 1. Les stocks sont bien sûr financés par des capitaux
permanents.
R2 : ratio de trésorerie immédiate = disponibilité/ dettes à CT.
Son usage est toutefois d’une portée limitée si l’on ne dispose d’une analyse détaillée des
dettes à CT. Il est important de savoir, pour apprécier ce ratio, si une opération d’escompte
n’a pas été réalisée.
R3 : ratio de crédit bancaire à CT = capitaux propres/ crédit bancaire à CT.
Ce ratio permet de faire une comparaison entre le montant total des crédits bancaires à
CT accordés à l’entreprise et le montant total des capitaux propres.
R4 : ratio d’autonomie financière = capitaux propres/ Total des dettes.
A l’aide de ce ratio, l’entreprise peut définir son degré d’indépendance vis-à-vis de ses
bailleurs de fonds.
A titre d’information, un ratio de 1 signifie que l’ensemble du passif est constitué par les
capitaux propres ou le résultat. Un ratio de 0,5 qui représente une norme financière
acceptable, veut dire que l’entreprise a autant de ressources propres que de ressources
empruntées.
R5 : ratio d’équilibre financier = Capitaux permanent +cumul

d’amortissement/Immobilisation brute totales
Ce ratio vérifie si l’entreprise respecte ou non la règle d’équilibre financier qui veut qu’une
immobilisation soit financée par des capitaux des durées au moins égale.
Lorsque ce ratio est supérieur à 1, cela signifie que l’entreprise a due financer, à concurrence
des immobilisations par crédits à CT, ce qui constitue une entorse grave à la règle financière
de prudence.
R6 : ratio d’endettement total = dettes totales×360/CA.TTC
Ce ratio permet d’exprimer l’importance des biens auxquels l’entreprise peut faire appel pour
faire face à ses engagements à CT.
Ce ratio est évidement supérieur à 1 si le FR est positif, c'est-à-dire que la réalisation des
actifs circulants à concurrence des fractions seulement des créances à CT.
Ces ratios peuvent être tirés du bilan. Il est évident qu’une entreprise n’utilisera pas tous ces
ratios pour des raisons personnelles, et on les utilise pour mieux comprendre la situation de
l’entreprise et les adapter à leur contexte. Il est donc nécessaire d’avoir une meilleure
connaissance de l’entreprise et notamment des flux financiers générés par son activité.
SECTION II : L’APPROCHE DES FLUX FINANCIERS
Cette approche permet d’expliquer les variations dans le temps de l’ensemble de la trésorerie,
elle présente l’intégralité des flux de fonds qui, pendant une période, marquent la vie
financière d’une entreprise. Elle sert également de cadre au plan de financement, et décrit le
passage entre le cash-flow (concept d’origine anglo-saxons traduit mot à mot par flux de
trésorerie et recouvre la différence entre toutes les entrées de trésorerie <cash in flow> et
toutes les sorties de trésorerie < cash out flow> de l’entreprise pendant une période donnée) et
la trésorerie.
L’approche des flux financiers permet d’analyser la variation de la trésorerie, en étudiant, les
conséquences financières des décisions adaptées au niveau des politiques d’investissement, du
processus d’exploitation et des autres opérations financières.
Tableau 7 : La variation de la trésorerie par les flux financiers
Produit d’exploitation– charges d’exploitation
= excédent brute d’exploitation(EBE)
- variation du besoin en FR (1)

= variation de la trésorerie d’exploitation
l’investissement
+cessions d’actifs
+produits financiers
-Impôts
-dividendes
+ augmentation de capital
+empruntnouveau
La variation de trésorerie+ trésorerie de début de paiement
Trésorerie fin de période
(1)Il s’agit du BFR fin de période diminué de celui de début de période
Les diverses approches nous ont permis de comprendre que la trésorerie peut être abordée
sous plusieurs angles, et chacun d’eux a été présenté dans son intérêt.
Le concept sert de tremplin à la pratique, il est question de mener une étude sur la gestion de
la trésorerie à GBA dans la seconde partie de ce travail.
DEUXIEME PARTIE :
LES ENSEIGNEMENTS TIRES DU CAS DE LA
STE GBA SA
D'une manière générale, les PME peuvent être définies comme des unités à l'échelle humaine
ou familiale souvent dirigées par un seul homme propriétaire du capital qui assume ou
cherche à assumer toutes les fonctions essentielles de l'entreprise.
Pour toutes les entreprises en croissance, le point le plus délicat est la gestion de trésorerie
Pialo T Dominique (2007). La Sté General Business of Africa (GBA) S.A n’a pas échappée à
cette assertion. L’auteur pense, qu’il est essentiel de surveiller attentivement les
encaissements et décaissement passés, d’anticiper ceux à venir et d’identifier précisément et
suffisamment tôt les éventuels déséquilibres. Il nous revient donc de comprendre qu’une
bonne gestion de trésorerie permet :
- De contrôler les entrées et les sorties de fonds ;
- D’optimiser la gestion de trésorerie pour la sécurité et la rentabilité de l’entreprise ;
- De s’assurer de la bonne application des conditions bancaires (jour de valeur, frais

appliqués sur flux de trésorerie).
De façon générale, la trésorerie s’assure de l’équilibre financier de l’entreprise. Cette seconde

partie sera consacrée aux enseignements tirés de nos recherches au sein de la société GBA.
Elle sera donc constituée en troisième chapitre de la méthodologie utilisée pour mener à bien
notre étude et les principaux enseignements tirés du cas de GBA en quatrième chapitre.
CHAPITRE 3:
METHODOLOGIE DE L’ANALYSE DE LA
GESTION DE LA TRESORERIE A GBA S.A.
Toute démarche scientifique se caractérise par un esprit de rigueur et de cohérence logique de

l’objectivité ; ceci justifie donc la place de ce chapitre. La méthodologie quant à elle doit
garantir, non seulement au chercheur, mais aussi à ses lecteurs une certaine fiabilité et une
validité incontestable.
Dans ce chapitre, il sera question d’indiquer l’approche méthodologique que nous allons
utiliser pour notre étude en section 1 et de donner les éléments d’analyse de la gestion de la
trésorerie de la société GBA en section 2.
SECTION I : LES CHOIX METHODOLOGIQUES RETENUS
Le petit Larousse illustré définit la méthodologie comme étant l’ensemble des méthodes et des
techniques d’un domaine particulier. Il sera question de présenter dans un premier point le
cadre méthodologique de notre recherche et les différentes méthodes d’analyses à utiliser.
I-1 Rappel du problème

La méthodologie étant encore définie comme « le bon usage des méthodes et des
techniques » O. AKTOUF (1987) dans le cadre d’un travail de recherche. Elle s’articule
autour de la présentation et la justification du problème, de l’objectif principal et des objectifs
spécifiques, des données requises, de la méthode utilisée, du train, des instruments et
techniques de collecte et d’analyse des données. Il est question de rappeler le problème
constaté et d’en faire une opérationnalisation.
Une étude effectuée à la société GBA à travers certains documents d’information et des
entretiens avec le responsable financier révèle que GBA accordait par le passé (avant 2015) à
certains de ses clients des délais de règlement pouvant excéder trois mois et reçoit de ses
fournisseurs des délais de paiement ne dépassant pas un mois ce qui ne pourrait qu’entraîner
un besoin en fonds de roulement structurellement défavorable qui de facto, incite à recourir de

façon quasi permanente aux crédits à court terme relativement onéreux en termes de frais
financiers. En effet, le montant moyen des frais financiers représenterait 4,65% du chiffre
d’affaire moyen au cours des exercices 2012, 2013, 2014 et 2015, tandis qu’il n’existe aucun
produits financiers et il n’y a pas de réel suivi de la trésorerie en date de valeur.
Il se pose ici un problème de gestion financière en général, et en particulier de gestion de la

trésorerie et des éléments qui la constituent. Au vu de toutes ces difficultés observées, on est
amené à se demander quel peut être leur impact sur le patrimoine et la performance
financière de l’entreprise si rien n’est entrepris, d’où l’intérêt de notre sujet d’étude intitulé :
« Contribution de la Gestion de la trésorerie à la Performance financière dans une
PME : cas de GBA S.A ». Ce thème nous amène à faire un diagnostic de la trésorerie pour en
expliquer la réalité à partir des données collectées et de porter un jugement global sur la
situation actuelle et future de l’entreprise.
Dans cette perspective, la recherche d’une gestion efficace de la trésorerie permettant une
optimisation des frais et produits financiers, doit constituer l’une des préoccupations majeures
des dirigeants.
Cette préoccupation nous a amené à nous poser la question principale de recherche suivante :
« la planification des engagements et la gestion de la trésorerie à l’aide des outils adéquats
peuvent-elles améliorer les tensions de trésorerie à GBA S.A ? ». Autrement dit, il s’agit : des
bonnes pratiques en matière de gestion de la trésorerie, des risques liés à la gestion de la
trésorerie à GBA, des outils dont il faut se munir pour une gestion de la trésorerie, des
mesures à prendre pour une adéquation entre les engagements et la trésorerie.
De ces questionnements découlent les subsidiaires suivantes :
- Existe-t-il des préalables à la gestion de la trésorerie à GBA ;

- Quels sont les facteurs qui déterminent les tensions de trésorerie à GBA S.A ;
- Quelle est la pratique de gestion de la trésorerie à GBA S.A ;
- Quels sont les éléments sur lesquels il faut s’appuyer pour réduire les tensions de
trésorerie à GBA SA ;
- Comment mettre en place un système de gestion de la trésorerie qui améliore
l’équilibre financier et la rentabilité à GBA S.A ?
L’objectif principal de notre travail est de mener un diagnostic financier et organisationnel de

GBA S.A en vue d’identifier les éléments qui sont à l’origine des tensions de trésorerie et de
proposer des solutions pour remédier à cette situation.
A cet effet, nous allons poursuivre les objectifs secondaires suivants :
- Etudier les différentes pratiques de gestion de la trésorerie au sein de GBA S.A et de

faire des propositions techniques et stratégiques ;
- Rechercher les causes pouvant augmenter les tensions de trésorerie à GBA S.A.
L’intérêt de ce travail réside dans le fait qu’il pourrait permettre de prendre conscience de la
nécessité d’une bonne gestion de la trésorerie ; ce qui améliore inéluctablement la sécurité
financière de l’entreprise, la rentabilité et les relations avec ses différents partenaires.
Pour résoudre tous ces problèmes indiqués plus haut, nous aurons recourt à deux hypothèses
de recherche :
Hypothèse principale :
Une bonne gestion de la trésorerie axée sur le respect des normes des ratios et des autres
indicateurs de performance améliore la rentabilité, l’équilibre financier et la performance
financière de l’entreprise.
Hypothèse secondaire :
- Un délai de règlement client inférieur au délai de règlement fournisseur favorise la

solvabilité d’une entreprise commerciale ;
- Une bonne gestion de la trésorerie réduit les risques de tension.
Dans cette perspective, l’atteinte de notre objectif de recherche passe par la définition d’une
méthodologie. Pour trouver les éléments indispensables à la vérification des hypothèses de
cette étude de cas, et compte-tenu du fait que nous partons des observations pour le problème
d’une entreprise précise, le positionnement épistémologique qui s’impose est l’approche
hypothético-déductive basée sur une analyse qualitative.
Nous avons choisi cette approche car il sera tout d’abord question de mener une revue de la
littérature pour une meilleure connaissance de la notion de gestion de la trésorerie, puis en
nous appuyant sur l’étude documentaire et sur des observations, nous décrirons la pratique de
la gestion de la trésorerie au sein de l’entreprise. Ensuite nous mènerons des entretiens semi
directifs avec les responsables de GBA SA, nous permettant ainsi d’identifier les facteurs
socio-organisationnels susceptibles de créer des problèmes dans la gestion de la trésorerie que
nous allons notamment utiliser. En effet, cette méthode a pour but ultime la recherche de la
vérité qui devra être obtenue à travers la collecte des données sur le terrain auprès des
personnes indiquées.
I-2 les approches utilisées

Dans la phase exploratoire de notre étude, nous allons utiliser l’approche par l’analyse du
contenu à travers ses méthodes et ses sources de collecte des informations et l’approche
interprétative.
I-2-1 L’approche par analyse du contenu

L’analyse du contenu est la méthode la plus répandue pour étudier les interviews ou les
observations qualitatives. Elle rend compte de ce qu’ont dit les interviewés de la façon la plus
objective et fiable possible. Cette approche consiste à retranscrire les données qualitatives, à
se donner une grille d’analyse, à coder les informations recueillies et à les traiter. Dans cette
approche, nous allons particulièrement utiliser les méthodes suivantes : la méthode analytique
et la méthode comparative.
 La méthode analytique
Elle sera utilisée dans l’analyse des rapports de solvabilité de la société GBA SA pour le
compte de ses quatre derniers exercices. A partir de cette méthode, nous pourrons analyser les
résultats et nous donnerons le calcul de nos différents ratios.
 La méthode comparative
Cette méthode nous permettra de comparer les résultats obtenus au cours d’une année à ceux
obtenus l’année antérieure. Elle nous aidera aussi à apprécier l’évolution de la trésorerie de
GBA SA au cours des quatre derniers exercices et de pouvoir déterminer le niveau de risque.
 Les sources de collecte des informations

Deux sources principales nous ont aidées à collecter les informations pour réaliser notre étude
portant sur la gestion de la trésorerie à la GBA SA à savoir les sources internes d’une part et
celles de provenance externe d’autre part ; ainsi que les entretiens avec son personnel.
- Sources internes de la GBA S.A

Les sources internes sont celles qui découlent de son activité journalière. Nous avons par
conséquent eu recours aux extraits de ses documents financiers sur une période de quatre
exercices ; au manuel des procédures d’octroi du crédit et de son recouvrement ; aux rapports
de solvabilité hebdomadaire des clients et aux descriptifs des fonctions afin de déterminer le
personnel impliqué dans la prise de décision concernant l’octroi du crédit aux clients ainsi que
le plafond qui peut leur être accordé ainsi que le personnel chargé de suivre le processus de
recouvrement des créances.
- Sources externes à la GBA S.A

Pour ce qui est des sources externes, nous nous sommes référés : aux ouvrages, revues et
articles relatifs à la gestion de la trésorerie ; aux ratios de performance et de qualité de
portefeuille et à la bibliothèque et plus particulièrement aux études qui ont traité de l’octroi du
crédit et de la gestion de la trésorerie.
 La retranscription des données de l’entretien

Parmi les entretiens que nous avons passés avec les responsables de la société GBA SA, cinq
se sont tenus au sein de l’entreprise (celui passé avec le promoteur, celui passé avec le
responsable administratif et financier, celui passé avec la caissière, celui passé avec le chef
comptable et la responsable des approvisionnements) et cinq à l’extérieur de ladite entreprise,
(celui passé avec le responsable commercial et les commerciaux (04)) à cause des difficultés à
pouvoir s’accorder sur les horaires de la rencontre.
D’après JOLIBERT et JOURDAN, (1995) les entretiens doivent être compris entre 45
minutes et 1H30 minutes. Ceux passés avec les responsables de la société GBA SA n’ont pas
en globalité respecté à la lettre ce principe. La liste des interviewés et le temps mis avec
chacun d’entre eux se résume ainsi :
Tableau 8 : liste des interviewés
Responsables Durée entretiens
Promoteur 1H00
Responsable administratif et financier 1H30 minutes
Chef comptable 1H00
La caissière 1H45 minutes

Responsable des approvisionnements 1H15 minutes
Le responsable Commercial 1H45 minutes
Des commerciaux (04) 30 min chacun
Source : nous-mêmes
Les différents thèmes constitutifs de notre guide d’entretien ont été formulés en fonction de
notre question principale de recherche et des questions secondaires.
Pendant ces différents entretiens, les prises de notes ont été faites manuellement. Nous avons
ensuite disposé d’un instrument moderne (matériel informatique) permettant de présenter les
informations collectées sous une forme facilement exploitable.
I-2-2 L’approche interprétative

L’interprétation établit les enseignements à tirer, des explications et les réponses apportées à
la problématique de l’enquête. Nous traiterons ici des procédures d’interprétation des résultats
qui fournissent une lecture globale des données en éclairant et en complétant ces conclusions
à la lumière des objectifs de l’étude. Cette méthode d’analyse dispose de deux approches :
l‘interprétation factuelle et l’interprétation créative.
 L’interprétation factuelle
Elle est la suite logique de l’analyse de contenu. Elle détermine par écrit ce que l’on
comprend des données et ce qu’elles veulent dire. Elle commente les résultats en fonction des
questions posées par le guide d’entretien. Elle procède à un diagnostic des informations
analysées et les classe en les identifiant.
 L’interprétation subjective
Elle est basée sur l’intervention du chercheur qui devient partie intégrante des résultats au
même titre que les données elles-mêmes. Son individualité sert à améliorer la compréhension
des faits et à dire le vrai. Elle suppose que l’enquête fournit un matériel incomplet au point où
la présence d’un arbitraire est nécessaire pour traduire les conclusions et que l’analyse se doit
d’en trouver les clés.
A la suite de toutes ces méthodes d’analyses, nos résultats se présenteront soit sous forme de
texte explicatif, soit sous forme de tableaux.
I-2-3 Objectifs des thèmes du guide d’entretien

L’enquête que nous avons réalisée à la GBA S.A a été motivée d’une part par le souci de
détecter les mesures qui peuvent être envisagées dans une entreprise qui fait face aux tensions
de trésorerie. D’autre part, comprendre comment optimiser la gestion de sa trésorerie. A la
suite de cette enquête, nous avons obtenu un ensemble d’informations afférentes à :
 L’appréhension du répondant sur la trésorerie ;
 L’avis du répondant sur les causes internes et externes des impayés de la GBA S.A ;
 Les mesures susceptibles d’améliorer la gestion de la trésorerie ;
 L’avis du répondant sur l’incidence des impayés sur le fonctionnement de
l’entreprise ;
 Les résultats de cette enquête résument en effet les cinq parties de notre
questionnaire ;
 L’avis personnel du répondant sur l’état actuel des créances de la GBA S.A.
L’intérêt de cette question résidait au niveau de la maîtrise de la situation de la trésorerie par

les différents répondants. Les réponses obtenues de ces derniers nous montrent qu’ils sont
bien informés de l’état de cette situation.
 Les causes principales des impayés de la GBA S.A

Dans cette rubrique, nous avons voulu savoir si le problème des impayés de la GBA S.A
constitue une préoccupation pour les responsables de l’entreprise et s’ils sont informés de ses
causes réelles.
 L’avis du répondant sur les mesures susceptibles d’atténuer le phénomène
d’impayés.
L’objectif de ce thème était celui de savoir s’il serait possible de discipliner les clients au
point ou les règlements à l’échéance se fassent sans trop de difficultés.
 L’avis du répondant sur les incidences des impayés sur le fonctionnement des
activités de l’entreprise.
L’objectif ici visé était celui de savoir si cette situation regorgeant un caractère structurel,
pouvait conduire à la faillite de l’entreprise.
En fin de compte, nous pouvons tout simplement dire que le questionnaire initialement établit
et administré à certains responsables de la GBA SA a été dans son intégralité répondu. Il nous
a cependant aidés à identifier les problèmes de la gestion de la trésorerie de la GBA SA pour
lesquels des propositions d’amélioration seront faites dans la conclusion générale.
I-3 L’instrument de collecte des informations

Il s’agit du support matériel utilisé pour la collecte des données : nous avons utilisé le guide
d’entretien.
Le guide d’entretien définit un nombre de thèmes qui doivent être abordés au cours de
l’entretien. Lors de son administration, le principe de semi-directivité et le respect scrupuleux
des informations contenus dans notre guide ont été pris en considération afin d’éviter
d’éventuels égarements. Pour notre travail, nous avons utilisé un guide que nous avons
subdivisé en deux sous guides d’entretien :
- Le premier a été adressé concomitamment au Promoteur, Directeur Administratif et

Financier, au chef Comptable et à la Caissière de l’entreprise. Il nous a permis d’avoir
une idée générale sur les problèmes structurels et de gestion de la trésorerie ;
- Le deuxième adressé au Directeur Commercial nous a permis de nous renseigner sur la
connaissance du marché de l’entreprise, son évolution avec ses produits.
I-3-1 Les besoins en information

Il s’agit ici de préciser l’ensemble des informations qui seront utilisées pour la résolution du
problème et leurs lieux de collecte, les informations qui seront nécessaires compte tenu de la
nature de notre problème, seront de deux ordres, à savoir : les informations théoriques et les
informations liées à l’entreprise.
Les informations théoriques renvoient dans le cadre de notre étude, aux différents outils
répertoriés dans la littérature comme outils de gestion du risque de liquidité ainsi que les
enseignements tirés du cas de GBA car une fois identifiés, ces outils feront l’objet d’une
analyse dans le cas de l’entreprise étudiée afin de choisir ceux qui sont le mieux adaptés à la
gestion de trésorerie à GBA SA.
Les informations liées à l’entreprise concernent d’une part l’ampleur du problème et d’autre
part l’organisation de l’entreprise, la gestion des créances clients et plus particulièrement leur
recouvrement.
Pour ce qui est des informations relatives à l’ampleur du risque de trésorerie, il s’agit de
toutes informations permettant de mesurer l’intensité du problème voir même le quantifier.
Les informations découlant des observations que nous avons faites au sein de l’entreprise. Il
s’agissait plus précisément du nombre de clients insolvables, l’ampleur des retards de
règlements clients, les durées réelles des règlements fournisseurs.
Les informations relatives à l’organisation de l’entreprise renvoient notamment à

l’organigramme de l’entreprise, à la description des postes, aux acteurs intervenant au niveau
de l’entreprise, aux procédures mises sur pied dans l’entreprise en général, et à la gestion du
risque de liquidité par ailleurs.
Enfin, il nous a également semblé utile d’analyser l’évolution de l’activité de l’entreprise sur
la période allant de 2012 à 2015, en ce qui concerne ses créances, ses emprunts et ses
immobilisations notamment.
A cet effet, il a fallu collecter les informations sur les créances et le montant des emprunts de
chacune de ces années, ainsi que le montant des immobilisations au cours de la même période.
Ces données devront être obtenues en utilisant des techniques spécifiques (la collecte des
données en fonction de la nature du lieu de collecte de chacune de ces informations.
De ce fait, les informations relatives aux outils de gestions du risque de liquidité ont fait
l’objet d’une revue de la littérature. Les informations relatives à la mesure de l’ampleur du
risque de liquidité ont été obtenues par des techniques qui seront présentées dans les
paragraphes qui suivent. Le tableau suivant présente donc un récapitulatif du besoin en
informations, ainsi que le lieu de collecte de chacune de ces informations.
Tableau 9 : Récapitulatif du besoin en information
INFORMATION LIEU DE COLLECTE
Information théorique
Outil et méthode de gestion de la trésorerie Revue de la littérature et documentations
Informations empiriques
Organigramme de l’entreprise Direction d’Exploitation
Organisation de la gestion de la trésorerie Comptabilité et Finances
Comptabilité /Direction Administrative et

Evolution des créances et des emprunts
Financière/ Direction Commerciale
La Direction Administrative et
Evolution des immobilisations
Financière/Comptabilité
La gestion des créances clients Le Régional/comptabilité/service commercial
Le recouvrement des créances Le Régional/comptabilité
Autres informations financières La Direction Administrative et Financière
Source : nous-mêmes
Ce tableau fait donc un récapitulatif des informations nécessaires à la compréhension et à la

gestion de la trésorerie à GBA S.A.
Cependant, afin de préserver la validité scientifique des solutions que nous allons présenter, il
nous faudra recourir à une méthode adaptée à la nature de notre problème. Les différentes
questions posées sont résumées dans un état en annexe.
I-3-2 Méthode de collecte : l’analyse de contenu

L’on peut identifier le processus de collecte à une méthode de collecte c’est-à-dire la
procédure logique d’une science, l’ensemble des pratiques particulières qu’elle met en œuvre
pour que le cheminement de ses démonstrations et de ses théorisations soit clair, évident et
irréfutable.
Par méthode, nous entendons les façons de procéder, les modes opératoires directs mis en jeu
dans le travail de recherche. Celle qui nous a semblé la plus apte à garantir une analyse
efficace du problème de gestion du risque de trésorerie à GBA S.A et garantir ainsi la
pertinence des solutions semble être la méthode inductive. En effet, cette méthode suggère des
parties d’observations, c’est-à-dire de constats pour formuler des propositions qui conduiront
plus tard à une généralisation empirique. La généralisation empirique sera la première étape
vers la construction d’une nouvelle théorie.
La démarche de résolution du problème de gestion de la trésorerie observée dans cette

entreprise s’arrime parfaitement à cette méthode. Dans le cas GBA SA, nous constatons :
 Le non recouvrement de certaines créances dans les délais ;

 L’augmentation des découverts bancaires et des crédits spots ;
 L’augmentation des frais financiers.
L’analyse de la situation au travers des documents de l’entreprise, des entretiens avec le

personnel, le recours à la littérature pour l’identification des pistes de solutions, nous
permettra d’émettre un ensemble de recommandations et de proposer un ensemble d’outils et
de méthodes qui permettront à GBA S.A de mieux gérer sa trésorerie.
L’enchainement ainsi présenté et qui constitue par ailleurs l’ossature de notre travail, est
également celle de la méthode inductive. Cette méthode mobilise un certain nombre d’outils
et techniques spécifiques qui seront dans les paragraphes suivants.
Comme outils de collecte de données, nous avons utilisé un guide d’entretien. Nous avons
conçu notre guide d’entretien de façon à ce que les éléments abordés puissent nous permettre
d’obtenir les informations concernant les variables des objectifs poursuivis par notre étude.
En effet, notre guide (en annexe) comprend 05 (cinq) thèmes principaux nous permettant de
cerner les contours de notre problématique afin de trouver des réponses adéquates à notre
question de recherche.
I-3-3 Les répondants

La démarche de collecte des données passe par la conduite d’un entretien qui est un exercice
délicat dans la mesure où le respect des règles est très important ainsi que les précautions à
prendre. Généralement ces problèmes sont d’ordre techniques et d’ordre humains.
Les problèmes techniques sont liés à la façon de préparer et de rédiger l’interview ; et les
problèmes humains quant à eux sont liés au courant émotionnel et à l’interaction d’ordre
purement affectif qui s’installent entre le questionneur et le questionné.
Afin d’éviter ces problèmes dans le cadre de nos entretiens, les guides d’entretiens ont été
préparés plusieurs jours avant le début de la période d’interview. Les rendez-vous ont été pris
avec les responsables de l’entreprise en fin de semaine, à cette période, les dirigeants étaient
plus disponibles pour recevoir (éventuelles sollicitations), et les entretiens étaient organisés à
10 heures dans la matinée et dans l’après-midi au environ 15 heures après la pause. Chaque
responsable recevait dans son bureau pour plus de concentration, de confidentialité et de
calme. Sauf les commerciaux étaient en dehors des bureaux comme nous l’avons dit plus
haut.
Nous avons tout d’abord expliqué l’objectif de notre étude aux différents interviewés pour
nous assurer qu’ils comprennent très bien les motivations qui sont les nôtres. Ensuite, nous
avons commencé nos entretiens en soumettant les différents thèmes au fur à mesure.
I-3-4 Processus d’analyse des données

Dans le cadre de notre étude nous avons utilisé comme techniques d’analyse des données,
l’analyse de contenu. Berelson (1952) défini l’analyse de contenu comme « une technique de
recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste des
communications, ayant pour but de les interpréter ». Cependant, il existe plusieurs types
d’analyse de contenu relativement raffinées les unes par rapport aux autres.
Celle que nous avons retenue est l’analyse de contenu qualitative et quantitative. Elle trouve
sa spécificité dans le fait qu’elle ne vise pas à quantifier les thèmes abordés au cours de
l’entretien, mais plutôt à en retenir l’intérêt particulier, l’aspect novateur. Par ailleurs, nous
avons eu recours dans le cadre de notre étude aux différentes techniques d’analyse financière,
notamment diagnostic financier, qui se décline en analyse de l’investissement, du financement
de la rentabilité de l’entreprise.
Ces techniques nous ont permis de quantifier les déficits en matière de gestion du risque de
trésorerie, de FR, BFR et aussi de calculer un certain nombre de ratios de structures,
d’endettement.
Dans cette section, il était question de rappeler le problème et le besoin en information, et de

présenter le processus de collecte et d’analyse des données. Dans la section suivante nous
parlerons des méthodes d’analyses des informations collectées.
SECTION II : LES METHODES D’ANALYSES DES INFORMATIONS

COLLECTEES
Il est question ici de déterminer les variables, de présenter les difficultés rencontrées et les
outils de collecte utilisés.
II-1 Détermination et opérationnalisation des variables

Pour analyser les informations recueillies afin de proposer des solutions pertinentes pour
l’amélioration de la trésorerie de GBA SA, nous avons eu recours à des analyses de contenu
dites thématiques. Nous avons en effet étudié tous les thèmes présentés dans notre guide
d’entretien, séparément et globalement. Ce qui nous a permis de déterminer les variables sur
lesquelles nous pouvons agir pour améliorer la trésorerie de GBA SA ;
Tableau 10 : Détermination et opérationnalisation des variables
Variables Besoin en
Variables dépendantes
indépendantes informations
-Budget de -Mode d’élaboration

Système budgétaire
trésorerie -Mode de suivi
-Solde
-Niveau de créances
Recouvrement -Banque / caisse
-Taux de recouvrement
-Répartition des tâches
Qualitatives et Redéfinition des tâches Livre des procédures -Circulation des

informations
quantitatives -Stock
FR / BFR Bilan
-Ressources durables
Compte de résultat
-Intérêt débiteurs
Performance financière
-Commission bancaires
-Mode de gestion des flux
Conditions bancaires : Solde de session
financiers (dates de valeur
et date comptable)
Taux et dates de valeur
-Formation initiale du
trésorier
Frais financiers et Compte de résultat

Produits financiers Bilan
Source : Nous-mêmes
Au cours de notre recherche, nous avons également fait recours au calcul du FR, BFR et aussi
de calculer un certain nombre de ratios de structures et d’endettement.
II-2 Les difficultés rencontrées

Les principales difficultés rencontrées lors de notre étude sont dues au fait que l’entreprise
dans le souci de protéger ses données, était fortement rétissante quant à l’autorisation de jouir
de certaines informations primaires telles que celles liées à l’évolution des importations ainsi
que celles se rapportant aux exportations (types de clients, mode de règlement, délai de
règlement, importance des impayés et poids sur le chiffre d’affaire) qui sont considérées
comme secret professionnel.
Par ailleurs, on observe une absence des statistiques et des informations d’ordre général sur le
secteur du commerce au Cameroun tant à l’intérieur de l’entreprise que dans les organismes
spécialisés tels le GICAM ; l’INS etc.
II-3 Les outils de collecte et d’analyse des données

Nous avons identifié les outils utilisés par GBA pour la gestion de sa trésorerie et leur mise en
évidence nous permet de mieux comprendre la gestion de ses difficultés de la commande à
l’entrée en magasin de la marchandise en passant par les tracasseries de dédouanement.
Par ailleurs, il nous a été aussi nécessaire de procéder par la méthode des ratios tels que : le
ratio de liquidité dans la mesure du risque de liquidité, le ratio de rotation du crédit client et
crédit fournisseur, le ratio de couverture des frais financiers dont les méthodes de calculs ont
été bien définies précédemment.
Nous avons utilisé également le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement pour
mesurer le risque de liquidité.
Au terme de ce chapitre, il a été question de présenter la méthodologie qui a servi d’élément

de réflexion pour l’élaboration de ce travail. L’approche méthodologique hypothético-
déductive basée sur une analyse qualitative a été adoptée. Cette approche nous a permis de
mettre sur pied un mécanisme de collecte et d’analyse des données à travers les différents
outils utilisés par GBA pour la gestion de sa trésorerie.
Dans le chapitre 4, il est question de présenter les différents enjeux et stratégies mis en œuvre
à la GBA d’une part et les principaux enseignements tirés d’autre part pour aboutir à la
vérification des hypothèses et aux recommandations en vue d’optimiser la trésorerie de GBA
SA.
CHAPITRE 4 :
LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
Tout au long de notre travail, nous avons non seulement observé, analysé mais aussi beaucoup
appris. C’est la raison pour laquelle nous présenterons ce chapitre en enjeux et stratégies dans
la première section et en enseignements dans la deuxième section.
SECTION I : LES ENJEUX ET LES STRATEGIES PRATIQUEES A

GBA
Pourquoi GBA gère-t-elle sa trésorerie ? Répondre à cette question constitue l’objet de ce

paragraphe.
I-1 LES ENJEUX

Les enjeux représentent les motivations de la gestion de la trésorerie au sein de l’entreprise.
De part son appartenance à une personne physique, associé unique, GBA a une gestion propre
à elle. GBA étant une entreprise purement commerciale, la préoccupation majeure du
promoteur réside au niveau des encaissements, mais les frais financiers et les charges de
fonctionnement n’en sont pas moins négligés. Elle est tout de même exposée aux risques et a
à sa disposition des outils de gestion.
I-1-1 Les risques

Ce sont les dangers plus ou moins probables auxquels l’entreprise est exposée. On peut citer :
- Le risque lié au paiement

Il peut constituer une menace pour l’entreprise et découle souvent du manque d’informations
sur la solvabilité du client. Afin d’atténuer ce risque, GBA se doit d’être au courant des
activités de ses partenaires commerciaux, s’ils sont en mesure de respecter leurs obligations,
quand elle peut compter toucher l’argent qui lui est dû et quand elle pourra s’acquitter de ses
obligations. Pour ce qui est des clients véreux, une descente sur le terrain des responsables
(régional, responsable commercial, contrôleur de gestion) les booste parfois. GBA fait face
régulièrement à ce risque parce que les commerciaux subissent la pression des ventes et sans
même se rassurer de la solvabilité du client ils leur livrent la marchandise et de fil en aiguille
on passe de la politique de cash à la politique de dépôt vente ayant pour conséquence directe
le gonflement des fiches de créances qui sont établies hebdomadairement par l’administrateur
des ventes. Et donc une tension accentuée de la trésorerie.
- Pénalités contractuelles
Il s’agit notamment des pénalités pour livraison tardive, pour confusion de commande, pour
manquants dans la livraison. Cela peut coûter très cher à l’entreprise dans la mesure où la
relation client va se dégrader voire disparaître.
- Risque lié au rendement

Ce type de risque peut découler de données inexactes sur certains fournisseurs étrangers, ce
qui rend la relation avec eux difficile à gérer. Dans ce type de risque on retrouve, entres
autres, ceux liés aux retards de livraison et ceux ayant trait à la mauvaise qualité des produits
ce qui a un impact direct sur la trésorerie avec des coûts supplémentaires de stockage et la
lenteur dans les ventes voire les méventes. C’est ainsi que les tensions de trésorerie perdurent.
- Risque de change
Le risque de change peut se manifester car les flux de trésorerie sont libellés dans plus d’une
devise et cette situation donne donc lieu à des pertes (ou gains) importants attribuables aux
fluctuations des cours du change. En effet, les opérations d’importation sont libellées en
monnaie étrangère (dollars ou euro). Or lors des transferts effectués aux fournisseurs, il arrive
que le taux ait considérablement fluctué (dollar). Au moment de faire le transfert de fonds aux
fournisseurs, en cas d’augmentation du taux, GBA gère ce supplément dans le coût de revient
de la marchandise.
- Risque lié à la conformité d’une opération

S’assurer de la conformité d’une opération consiste à prêter une attention particulière aux
exigences douanières et réglementaires du marché visé. Cet aspect est important à toutes les
étapes de l’opération puisqu’il est question de se conformer aux exigences de conformité en
place tout au long du processus. Un défaut de conformité peut donner lieu à d’importantes
difficultés allant des retards de livraison jusqu’à l’imposition de pénalités et même

d’accusations criminelles. Toute œuvre humaine n’étant pas parfaite, et plus encore celle des
entreprises aux yeux du législateur. GBA a subi des contrôles mixtes impôts douanes au sortie
desquels elle s’est vu payer des pénalités qui viennent une fois de plus aggraver les tensions
de trésorerie.
- Risques politiques
Ce type de risque est présent dans de nombreux marchés étrangers notamment le Cameroun. Il
freine l’activité économique en général et commerciale en particulier. GBA en paie le prix
fort car depuis l’avènement de la secte boko haram, il est difficile d’approvisionner le marché
du nord par Ngaoundéré, et pareillement pour le Tchad. Elle se voit perdre une bonne partie
de ses parts de marché et donc de son chiffre d’affaires.
I-1-2 Les outils de gestion

Les outils représentent des éléments déterminant de la gestion de la trésorerie, ils donnent le
sens à la gestion tout aussi bien de manière prévisionnelle qu’en cas de difficultés. Nous
pouvons citer :
- Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un document qui centralise et récapitule toutes les conséquences
financières de l’activité de l’entreprise. Il permet donc d’identifier les points forts et les points
faibles de la gestion tout en trouvant des solutions adaptées le plus tôt possible. A GBA ce
document est inexistant car pour l’établir il y a un préalable qui repose entre les mains du
promoteur.
- Le plan de trésorerie
Pour atteindre l’objectif de l’ETE (Recettes d’exploitation-Dépenses d’exploitation), il faut
élaborer un plan de financement, qui met en évidence les emplois durables et les ressources
stables sur un horizon de 3 à 5ans. A GBA, seul le promoteur a la maitrise du plan de
trésorerie à partir du moment où cela n’est pas formalisé car le besoin ne s’est jamais fait
ressentir.
- Le TAFIRE (Tableau Financier des ressources et des emplois)

Ce tableau explique de manière générale les variations de la trésorerie de l’entreprise à partir
de son résultat en tenant compte des flux ayant une influence sur le bilan. Ce document,
existe mais n’a d’utilité que pour remplir les obligations fiscales et non de gestion de la
trésorerie.
Le choix des moyens de financement

L’entreprise peut gagner de l’argent mais ne pas en avoir au moment où elle en a besoin. Il
faut donc trouver des moyens de financement.
On peut regrouper les moyens de financement à court terme en deux principales catégories :
 Les moyens hors du circuit bancaire (le crédit interentreprises, l’affacturage, les billets
de trésorerie etc.) et
 Les moyes du circuit bancaire (le crédit spot, les facilités de caisse, les découverts
autorisés, le financement par les stocks, l’escompte, le crédit de mobilisation des
créances etc.).
De tous ces moyens, GBA a pu s’approprier et ce depuis 2014, le crédit spot ; avant cette date,
elle ne se limitait qu’aux découverts autorisés et se finançait grâce aux ressources propres du
promoteur et aux ressources de son entité parallèle. En effet cette entité (LA FORTUNE
SARL) a pour activité le commerce des produits cosmétiques. Le fait pour elle de financer les
opérations de GBA qui ne remboursait pas forcément biaisait totalement les résultats annuels
des deux entités.
- Le crédit spot
Le crédit spot se contracte pour la première fois à GBA en 2014 pour un montant de
250 000 000F CFA, il revient donc au responsable financier de remplir le billet à ordre et de
le déposer à la banque qui à son tour met les fonds à disposition. Ce qui conduit à ce crédit est
le volume des engagements qui tend à dépasser largement la trésorerie (surtout lors de
l’arrivée d’une cargaison). En effet, ce crédit de 250 000 000F CFA au taux annuel de 8,5%
est passé à 8% en 2015 et amorti à 16 000 000F CFA la semaine peut être renouvelé après 3
mois maximum tout remboursement fait étant entendu qu’il peut y avoir des remboursements
anticipés.
Ce crédit est octroyé avec la garantie d’une caution (dépôt à terme) de 50 000 000 FCFA et la
fourniture du titre foncier d’un terrain appartenant au promoteur. Et engendre les frais tels
que : frais de dossier égal à 0,025% du montant sollicité et les frais de mise en place égal à
0,05% du montant sollicité.
Lorsque le remboursement est anticipé, les intérêts aussi sont calculés au prorata de la durée
correspondante.
- Le découvert autorisé
C’est un moyen de financement jugé très coûteux pour GBA car le taux minimum est de 9%
en fonction des banques. Les soldes débiteurs constatés à GBA sont dus à la nature des
comptes (compte courant) et aussi une faille dans la gestion de la trésorerie au jour le jour (les
jours de banque ne sont pas respectés et encore moins bien gérés).
Pour mener à bien ces objectifs, un certain nombre de mesures ont été mises en œuvre
I-2 LES STRATEGIES

La stratégie se défini comme l’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un
objectif.
Au début de chaque année, le promoteur de GBA fixe les objectifs d’encaisses aux
commerciaux à travers le Directeur Financier qui à son tour transmet au régional.
I-2-1 Stratégies marketing

L’objectif des ventes étant de garnir la caisse afin de faire face aux engagements, GBA a mis
en place un système de vente au comptant qui représente sa stratégie marketing principale.
Pour ce faire, elle conditionne ces ventes par des quantités élevées et en retour des prix bas
selon le palier. Il en est ainsi des produits à forte rotation. Les ventes au comptant représentent
donc 80% du chiffre d’affaires et les ventes à crédits seulement 20% (de 14 à 60 jours).
Autour de la stratégie principale, viennent se greffer des stratégies secondaires appelés actions
marketing visant à accroître le chiffre d’affaires. On peut citer :
- Chaque année, durant les mois de Juin à Octobre, des stagiaires sont recrutés pour
faire la promotion des produits afin de toucher le plus grand nombre de consommateur et ainsi
faire connaître les produits ;
-La présence de la société à toutes les foires organisées dans les villes de Yaoundé,
Douala, Bafoussam ;
- Il est accordé à certains clients un quota de crédit avec une durée plus longue par
rapport à d’autres (jusqu’à 60 jours).
I-2-2 Les stratégies managériales

Il a été institué une réunion de gestion à laquelle tous les responsables de service étaient
conviés tous les mardis. En effet chacun rendait compte de l’évolution globale de ses travaux
dans son service et les difficultés rencontrées et tous ensemble ils essaient de trouver une
solution, si non cela est porté à l’appréciation du promoteur pour une éventuelle solution. A
côté de cela, nous avons aussi remarqué que toutes les suggestions qui pouvaient résulter de
cette réunion étaient sans effet pour la simple et bonne raison que seul le promoteur a la
stratégie de son entreprise et ne la communique pas. Ses responsables sont donc en général
mis sur les faits accomplis.
Avant l’initiative de cette réunion, il avait été constaté de nombreuses failles dans la gestion
de la trésorerie à savoir :
- Des décaissements doubles pour le même motif ;
- Des vols que subi l’entreprise à l’instar des montants en espèce de 1 500 000 francs
CFA une première fois (fin 2013) et 15 000 000 francs CFA une deuxième fois (23 Août
2015) ;
- Les détournements des salaires des employés par l’ancien responsable financier ;
- L’entreprise subi tour à tour de multiples contrôles fiscaux dus au non-respect de

certaines règles telles que le décaissement en espèce des montants supérieurs à 500 000 francs
CFA qui se soldent par le paiement des pénalités.
Depuis l’initiative de cette réunion de mardi, il en est sorti un manuel de procédure de caisse.
Ce document retrace point par point le processus des décaissements tout en précisant les
différents intervenants.
En effet, lorsqu’un besoin est émis, il doit être validé par le responsable dudit service, qui
ensuite doit être vu et approuvé par le chef comptable et enfin par le responsable financier qui
donne l’ordre à la caissière de débloquer les fonds. Ensuite, le bénéficiaire et la caissière
devront porter leurs signatures sur le bon de caisse qui consigne la dépense auquel est joint la
pièce justificative. En cas d’absence de pièce justificative la dépense sera plutôt consignée
dans un bon de décaissement provisoire en attente de ladite pièce pour être portée dans le bon
de décaissement.
Pour ce qui est de la gestion des charges d’exploitation, un problème se pose au niveau du
parc automobile car étant vieillissant il engendre des coûts énormes. Les acquisitions se font
toujours pour des matériels d’occasion et donc un jour ne passe sans qu’une dépense
concernant le dépannage d’un véhicule ne soit engagée.
Pour s’assurer de la bonne application des conditions bancaires, la GBA a opté pour une
consultation journalière des listings bancaires via le service de banque en ligne préalablement
souscrit par son promoteur qui y a seul l’accès
Toute entreprise se doit de s’adapter à son environnement en respectant un certain nombre de

loi, afin de pouvoir se démarquer du mieux qu’elle peut et pourquoi pas devenir leader.
SECTION II : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
L’un des éléments qui rend notre travail de recherche intéressant est l’apprentissage. Durant
nos travaux, nous avons pu en tirer des enseignements du cas de GBA tant sur le plan des
contraintes que sur le plan stratégique.
II-1 LES CONTRAINTES

Comme toute entreprise ayant des droits dans sa gestion, GBA a aussi des obligations, des
exigences vis-à-vis de son environnement. En effet nous avons d’une part les contraintes
spécifiques, et les contraintes légales et coutumières d’autre part.
II-1-1 Les contraintes spécifiques

Il en existe plusieurs nous avons entre autre :
- L’asymétrie fondamentale entre les décaissements et les encaissements. L’entreprise
maîtrise la date précise de ses décaissements, mais ne peut connaître la date précise des
encaissements que de manière aléatoire ; contrairement, à GBA la politique du cash fait que
on estime mieux les encaissements mais moins bien les décaissements, car très souvent
dépendent de la spontanéité du promoteur ;
- La structure particulière des coûts financiers de gestion de trésorerie. En effet, les
crédits à court terme génèrent des frais proportionnels aux montants empruntés (agios), des
frais fixes (commissions) et des taxes (TVA sur commissions bancaires). Chaque catégorie de
crédit à une structure spécifique, ce qui nous amène au cas de GBA avec ses différentes
banques partenaires ;
- L’aversion au risque ou la propension à la sécurité, il s’agit du niveau minimal de
trésorerie dont dispose l’entreprise destiné à faire face aux aléas. A GBA, les prévisions de
décaissement se préparent la veille, une partie est consignée comme stock outil pour gérer les
imprévus et le reste fait l’objet des versements bancaires ;
- Pour faire face à ses engagements envers ses fournisseurs et ses charges de
fonctionnement, GBA a recours à un crédit spot qui lui permet de gérer ses cargaisons de
marchandises et éviter les frais supplémentaires d’importations (surestaries, transport, …)..
II-1-2 les contraintes légales et coutumières

La gestion d’une trésorerie s’inscrit dans un contexte national. Ce dernier impose non
seulement des contraintes légales, mais aussi les contraintes coutumières que l’entreprise doit
nécessairement prendre en compte.
Dans ses relations avec ses différentes banques basées au Cameroun, GBA s’adapte à
l’échelle des jours de valeurs de leur système en négociant ses conditions (taux des crédits à
court terme).
GBA est en relation avec plusieurs banques (Ecobank, Afriland First Banque, UBA, BGFI) vu
son niveau de chiffre d’affaires. Dans la gestion de ses liquidités, il peut arriver que certains
comptes soit débiteurs et d’autres créditeurs bien que proscrit par le législateur car les soldes
créditeurs ne sont pas rémunéré. Cela engendre un risque de triple nature :
- Les soldes débiteurs et créditeurs ne se compensent pas entre eux ;
- Cela engendre inutilement des crédits à courts terme (découvert bancaire) qui à leur
tour génère des frais ;
- Omettre de placer les liquidités excédentaires.
La société doit recourir aux moyens de financement les moins onéreux et aux placements les
plus rémunérateurs or GBA se retrouve souvent dans des situations de découvert (du aux
décisions précipitées ayant pour conséquence le non-respect des dates de valeur) avec ses
comptes débiteurs. Et pourtant, elle ne fait aucun placement car il s’agit d’un service que la
banque n’offre qu’aux entreprises ayant une situation financière conséquente (groupes) et la
gestion de la trésorerie génère pour elles non seulement des économies d’échelle mais encore
des gains financiers.
Au vu de ces contraintes, nous pouvons donc tirer des enseignements
II-2 LES ENSEIGNEMENTS

Bien qu’ayant une gestion qui à tout point de vue semble risquée, la GBA nous a montré un
autre angle de la gestion. Nous avons appris entre autre :
-Savoir se fier à son intuition, nous avons constaté que M. Fokou est un porteur
d’affaires et aujourd’hui GBA est vu comme le leader sur le marché de la margarine ;
- La responsabilité sociétale des entreprises (RSE). En effet, en 2013 GBA s’est
rendue à l’ouest Cameroun avec tout son personnel pour faire des dons aux personnes
nécessiteuses. Notamment à la léproserie de Bafoussam et chez les aveugles à Dschang. Donc
l’entreprise pose ce genre d’acte dans le but de rehausser son image car à ces milieux nous
apportons des denrées alimentaires, parmi lesquelles les produits de GBA (margarine, huile de
cuisson, produits cosmétique) ;
- Les dotations sont faites à GBA non pas de façon ponctuelle mais de temps à autre
et surtout en fin d’année. En effet les employés bénéficient gratuitement des produits que
GBA importe. A côté de cela, les employés ont la possibilité d’acheter ces produits mais au
coût de revient ;
- Les primes annuelles que distribue la société à tous les employés lors de la fête de fin
d’année dont le montant est fixée par le promoteur sous la proposition de la responsable des
ressources humaines. Cette prime vient comme ça booster l’équipe toute entière ;
- Des séminaires et formations sont souvent organisés à l’attention de l’équipe
commerciale ;
- Bonne gestion du couple fournisseurs-clients depuis 2014 car nous achetons à crédit
et vendons à 80% cash et à crédit pour 20% seulement.
CONCLUSION GENERALE
La trésorerie est un domaine très sensible qu'il faut gérer de façon quotidienne avec quelques
outils et surtout une véritable stratégie. Gérer sa trésorerie, selon Jack Forget(2005), c'est être
permanemment en contact direct avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et
avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C'est donc
avant tout anticiper.
La gestion de la trésorerie participe pleinement, lorsqu'elle est bien maîtrisée, au dégagement

de résultat pour l'entreprise, source d'amélioration de sa rentabilité. C'est pourquoi, il est
essentiel de bien planifier et de gérer les flux de trésorerie, car comme le dit l'adage : «
l'entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l'entreprise qui n'a pas de
liquidités disparaît rapidement ».
En effet, la majeure partie des entreprises de nos jours qui survivent sur le marché et de
surcroît prospèrent, sont en général redevable à l'efficacité de la gestion de sa trésorerie.
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses
engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...). A défaut, elle
serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C'est ce qui arrive
trop souvent aux jeunes entreprises, faute de prévisions réalistes.
Le thème traité tout au long de notre travail de recherche au sein de la société GBA SA, nous
a paru le mieux adapté au vu de la situation chronique de tension de trésorerie qu’elle vit. En
effet, la GBA est une société unipersonnelle ayant à sa tête un Promoteur/Directeur du nom de
M. Fokou Elie Berlin. La société qui est purement commerciale, fait dans l’import-export des
produits alimentaires et cosmétiques, mais ses marques far sont JADIDA et TROMPY. Lors
de notre séjour de huit mois à GBA, nous avons commencé par une phase d’imprégnation qui
a pris environ deux mois et le reste de temps nous avons été en contact direct avec l’objet de
notre présence à travers le service comptable et financier. La quête de l’information n’a pas
été facile vu l’indisponibilité des responsables, mais nous avons pu en tirer le meilleur.
Il a été question pour nous tout au long de ce travail de présenter d’abord le cadre conceptuel
de la gestion de la trésorerie à travers ses enjeux d’une part et ses approches d’autre part;
ensuite la méthodologie qui a rythmé notre recherche; et enfin de traiter des enseignements
reçus de GBA de part ses enjeux, ses stratégies et ses contraintes. Pour ce faire, nous avions à
la base quelques hypothèses que sont :
- Elaborer un budget et un plan de trésorerie ;

- Maitriser les mécanismes bancaires afin de minimiser les frais financiers et maximiser
les produits financiers ;
- Maitriser les instruments de financement à court terme ;
- La planification des engagements et la gestion de la trésorerie à l’aide des outils
appropriés pour l’amélioration des tensions de trésorerie.
-
Il s’est donc avéré que les trois premières hypothèses ne viennent pas à bout de nos
préoccupations, pourtant la dernière a été la mieux appropriée. Aujourd’hui, nous pensons
qu’en appliquant ces quelques recommandations, la société pourrait encore être comptée
parmi les meilleures pour les 99 ans avenir, et les tensions de trésorerie pourrait être
atténuées :
- La planification des commandes de marchandises sur un budget des
approvisionnements bien élaboré évite à l’entreprise la destruction des stocks et par
conséquent les coûts de stockage;
- La mise en place d’un système d’inventaire régulier pour une évaluation et un suivi
du niveau de stocks réel permettra à l’entreprise de réduire les vols;
- La mise en place d’un budget et plan de trésorerie ainsi que les tableaux de flux de
trésorerie donne à l’entreprise d’anticiper sur ses mouvements de trésorerie ;
- La prise en compte des données du TAFIRE. Cet état permet l’analyse dans le temps
(d’une année à l’autre ou sur plusieurs année) de la situation de trésorerie;
-Le choix des modes de financements adaptés à l’entreprise évite les charges
financières trop lourdes;
- La sécurisation des fonds issus des recettes journalières par une agence idoine afin
d’éviter d’éventuels vols (cambriolage);
- La mise en application ou la redéfinition du manuel de procédures de
l’entreprise pour savoir exactement qui fait quoi et comment;
- Le contrôle et le suivi de la variation du BFR assure l’équilibre entre les
engagements et les ressources à court terme;
- Les rapprochements mensuels des comptes de liaison pour mieux apprécier le
résultat par entité;
- Bien qu’étant une entreprise unipersonnelle où le propriétaire est gérant et qui ne
rend compte à personne, mais ayant des collaborateurs, responsables et employés, nous
pensons qu’il est nécessaire de mettre en place un plan stratégique et communiquer dessus car
planifier sur le long terme c'est se construire une vision et se donner les moyens de ses
ambitions.
Ayant résolu le problème de tension de trésorerie, d’autres problèmes se poseront

certainement à GBA parmi lesquels le placement des excédents de trésorerie. En effet Les
excédents de trésorerie peuvent provenir de différentes sources : lorsque l’entreprise a
d’importantes rentrées de fonds à certaines périodes de l’année ; elle a mis de l’argent de côté
en prévision d’un achat important ou encore les activités de l’entreprise génèrent beaucoup de
liquidités, qui s’accumulent dans son compte.
L’examen régulier de ses flux de trésorerie permet à l’entreprise d’évaluer dans quelle mesure
ses rentrées de fonds dépassent les sorties. Il lui donne aussi une idée de la somme des
excédents qu’elle a généré avec le temps. Quelle qu’en soit la raison, si les flux de trésorerie
de l’entreprise sont positifs, elle et ses dirigeants se doivent, de prendre la peine d’étudier les
différentes options leur permettant de maximiser la valeur de ses excédents. Nous ne nous
étendrons pas sur ce sujet car il constitue une limite à notre recherche et par conséquent, fera
l’objet d’une prochaine étude.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES ET CONTRIBUTIONS COLLECTIVES

- AFTE (Association Française des Trésorier d’Entreprise) 2003, « gestion de trésorerie
des PME-PMI », 82p ;
- Berelson 1952, « analyse de contenu » éditions ghiglione R ;
- Claude Dinsenmeyer, JoelleZion, Didier Portanguen 2008, « projet du Centre National
d’Enseignement et de Formation à Distance » ;
- Claude Thomassin 2011, « finance corporative » quatrième édition ;
- Dictionnaire « le petit Larousse » ;
- Deprez Michel et Duvant Marcel 1997, « Contrôle de gestion et gestion
prévisionnelle » troisième édition;
- El miloud Guermatha 1993, « Les technique de gestion de trésorerie » éditions
Guessous ;
- Emmanuel Laurent 2006, « Optimiser la gestion de trésorerie par la modélisation
économétrique des flux financiers: théorie et application à la trésorerie du régime
général de la sécurité sociale en France », éditions Publibook Université ;
- François Bonnet 2003, « Fonction de trésorerie » éditions Economica ;
- Jack Forget 2005, « gestion de trésorerie » éditions d’organisation ;
- Jean Claude Juhel 1978, « thèse de doctorat d’Etat en gestion sur la gestion optimale
de la trésorerie des entreprise » ;
- Jolibert Alain et Jourdan Philippe 1995, « La part de marché » éditions Economica ;
- Jonh Maynard Keynes 1936 « Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la
monnaie » ;
- M. Tabeu Kouam Hervé Gaël 2010, « l’optimisation qualitative de la trésorerie à court
terme dans une PME : Cas de la société KAJEPI Print Sarl Cameroun », master en
techniques comptables et financières ;
- M. Spero Houngbe 2007-2008 « Gestion optimale de la trésorerie d’une petite et
moyenne entreprise : cas du cabinet VIGNON », master en management des
organisations ;
- Nathalie Gardes 2006, « Gestion de trésorerie » ;

- O. AKTOUF 1987, « Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des
organisations » éditions Presses de l’Université du Québec ;
- Pellicelli Giorgio 2007, « Stratégie d’entreprise » éditions Boeck ;
- petites-entreprises.net ;
- Philipe Abecassis 1992, « Thèse pour le Doctorat ès science économique » ;
- Philipe Desbriere « Gestion de trésorerie » éditions EMS ;
- Pialo T Dominique 2007, « Guide complet de la création d’entreprises » éditions
l’express ;
- Pierre Cabane 2004, « L’essentiel de la finance » éditions d’organisations ;
- Rousselot Philipe et Verdie Jean François éditions 1999 « La gestion de la trésorerie »
éditions Dunod ;
- Samy Bennaceur 2003, « gestion financière » éditions l’Harmattan ;
- Venimmen 2011, « finance d’entreprise » éditions Dalloz.
TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE................................................................................................................................I
REMERCIEMENTS.................................................................................................................III
LISTE DES ABBREVIATIONS..............................................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX..........................................................................................................V
LISTE DES ANNEXES...........................................................................................................VI
FICHE D’IDENTIFICATION................................................................................................VII
RESUME...............................................................................................................................VIII
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DE LA TRESORERIE. 5
CHAPITRE 1 : LES ENJEUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE...............................6
SECTION I : LES RAISONS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE
L’ENTREPRISE.........................................................................................................................6
I-1- LES ENJEUX MAJEURS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.......................................7
I-1-1- le risque de liquidité............................................................................................................7
I-1-2- Le risque de solvabilité.........................................................................................................7
I-1-3- Le risque de rentabilité.........................................................................................................8
I-2- LES OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET LA PREVISION DES FLUX
DE TRESORERIE A COURT TERME.............................................................................................8
I-2-1 les objectifs............................................................................................................................8
 Améliorer la gestion opérationnelle :..............................................................................9
 Prévenir les risques de cessation de paiement :...............................................................9
 Optimiser le résultat financier.........................................................................................9
 Détermination de la trésorerie.......................................................................................10
I-2-2 la prévision des flux de trésorerie à court terme...................................................................11
- Le budget de trésorerie.................................................................................................11
Le budget des encaissements................................................................................................11
- Le budget des décaissements........................................................................................12
- Le budget de la TVA....................................................................................................13
- Intérêt du budget de trésorerie..............................................................................................14
- La gestion de la trésorerie au jour le jour......................................................................15
SECTION II : L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE
L’ENTREPRISE.......................................................................................................................16
II-1 LES CONDITIONS D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE....................17
II-1-1 la bonne circulation de l’information..................................................................................17

- L’information interne....................................................................................................17
- L’information externe...................................................................................................18
II-1-2 La connaissance des conditions bancaires..........................................................................18
- Les conditions de majoration de taux............................................................................18
- Les conditions relatives aux opérations d’encaissement et de décaissement.................18
II-2 LE PLACEMENT DES EXCEDENTS DE TRESORERIE......................................................19
II-2-1 Les critères de choix d’un placement.................................................................................19
II-2-2 Les instruments de financement.........................................................................................19
- Les sources de financement non bancaire.....................................................................19
- Les sources de financement bancaire............................................................................20
- Les cessions..................................................................................................................20
- La mobilisation des créances nées à l’étranger.............................................................20
- Le découvert.................................................................................................................20
- Le crédit spot................................................................................................................21
CHAPITRE 2 : LES APPROCHES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.....................22
SECTION I : L’APPROCHE BILANCIELLE ET L’APPROCHE DES RATIOS.................22
I-1 APPROCHE DES BILANS........................................................................................................22
I-1-1 Le concept de fonds de roulement:.....................................................................................22
I-1-2 Le concept de besoin en fonds de roulement :....................................................................23
I-1-3 Le concept de trésorerie:......................................................................................................24
 La trésorerie courante :.................................................................................................24
 Trésorerie potentielle....................................................................................................25
I-2 APPOCHE DES RATIOS........................................................................................................27
Quelques ratios financiers :...................................................................................................27
SECTION II : L’APPROCHE DES FLUX FINANCIERS......................................................28
DEUXIEME PARTIE : LES ENSEIGNEMENTS TIRES DU CAS DE LA GBA SA..........30
CHAPITRE 3: METHOLOGIE DE L’ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
A GBA S.A...............................................................................................................................31
SECTION I : LES CHOIX METHODOLOGIQUES RETENUS...........................................31
I-1 Rappel du problème....................................................................................................................31
Hypothèse principale............................................................................................................33
Hypothèse secondaire...........................................................................................................33
I-2 les approches utilisées.................................................................................................................34
I-2-1 L’approche par analyse du contenu......................................................................................34
 La méthode analytique..................................................................................................34
 La méthode comparative...............................................................................................34
 Les sources de collecte des informations......................................................................35
- Sources internes de la GBA S.A...................................................................................35
- Sources externes à la GBA S.A.....................................................................................35
 La retranscription des données de l’entretien................................................................35
I-2-2 L’approche interprétative.....................................................................................................36
 L’interprétation factuelle..............................................................................................36
 L’interprétation subjective............................................................................................37
I-2-3 Objectifs des thèmes du guide d’entretien...........................................................................37
 Les causes principales des impayés de la GBA S.A......................................................38
 L’avis du répondant sur les mesures susceptibles d’atténuer le phénomène d’impayés.
38
 L’avis du répondant sur les incidences des impayés sur le fonctionnement des activités
de l’entreprise.......................................................................................................................38
I-3 L’instrument de collecte des informations..................................................................................38
I-3-1 Les besoins en information..................................................................................................39
I-3-2 Méthode de collecte : l’analyse de contenu.........................................................................41
I-3-3 Les répondants.....................................................................................................................42
I-3-4 Processus d’analyse des données.........................................................................................42
SECTION II : LES METHODES D’ANALYSES DES INFORMATIONS COLLECTEES
...................................................................................................................................................43
II-1 Détermination et opérationnalisation des variables....................................................................43
II-2 Les difficultés rencontrées.........................................................................................................45
II-3 Les outils de collecte et d’analyse des données.........................................................................45
CHAPITRE 4 : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS...................................................47
SECTION I : LES ENJEUX ET LES STRATEGIES PRATIQUEES A GBA.......................47
I-1 LES ENJEUX.............................................................................................................................47
I-1-1 Les risques...........................................................................................................................47
- Le risque lié au paiement..............................................................................................47
- Pénalités contractuelles.................................................................................................48
- Risque lié au rendement................................................................................................48
- Risque de change..........................................................................................................48
- Risque lié à la conformité d’une opération...................................................................48
- Risques politiques.........................................................................................................49
I-1-2 Les outils de gestion............................................................................................................49
- Le budget de trésorerie.................................................................................................49
- Le plan de trésorerie.....................................................................................................49
- Le TAFIRE...................................................................................................................49
- Le choix des moyens de financement...........................................................................50
- Le crédit spot................................................................................................................50
- Le découvert autorisé....................................................................................................51
I-2 LES STRATEGIES....................................................................................................................51
I-2-1 Stratégies marketing............................................................................................................51
I-2-2 Les stratégies managériales.................................................................................................52
SECTION II : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS.........................................................53
II-1 LES CONTRAINTES...............................................................................................................53
II-1-1 Les contraintes spécifiques.................................................................................................53
II-1-2 les contraintes légales et coutumières.................................................................................54
II-2 LES ENSEIGNEMENTS..........................................................................................................55
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................56

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Contribution de la Gestion de la trésorerie à la Performance financière dans une PME : Cas de GBA SA

A mon papa, pour son amour et son

LISTE DES ABBREVIATIONS

AFTE : Association Française de Trésorier d’Entreprise

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation

BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation

CA : Chiffre d’affaires

CT : Court Terme

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

FR : Fonds de Roulement

FRNG : Fonds de Roulement Net Global

GICAM : Groupement inter-patronal du Cameroun

GBA SA: General Business of Africa Société Anonyme

INS: Institut National de la Statistique

IRPP : Impôt sur le Revenu des Personnes Physiques

LT : Long Terme

PME : Petite et Moyenne Entreprise

SA : Société Anonyme

TN : Trésorerie Nette

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

Re : Rentabilité économique

Rf : Rentabilité financière

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3 : budget de TVA

Tableau 4 : budget de trésorerie

Tableau 5 : fiche de suivi de la trésorerie au jour le jour

Tableau 6 : présentation du bilan

Tableau 7: la variation de la trésorerie par les flux financiers

Tableau 8 : liste des interviewés

Tableau 9 : récapitulatif du besoin en information

Tableau 10 : détermination et opérationnalisation des variables

LISTE DES FIGURES

Organigramme de la société GBA SA

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Etat récapitulatif du CA de 2012 à 2015

Annexe 2 : TAFIRE

Annexe 3 : Guide d’entretien

Annexe 4 : Différentes questions posée aux interviewés

Dénomination General Business of Africa

Forme juridique S.A.UNIPERSONNELLE

Siège social Douala : Rue Foch derrière Ascoma Assurances

Capital social 50 000 000 FRANCS CFA

Numéro de commerce 08/B/653

Numéro de contribuable M040800024324L

Date de création 03 AVRIL 2008

Secteur d’activité Tertiaire

CENTRALE D’ACHAT, NEGOCE,

Boite postale 6754 Akwa-Douala

Promoteur M. ELIE BERLIN FOKOU

Mots clés : Trésorerie, Gestion de la trésorerie, PME

De nos jours, le développement du commerce international et l’expansion du capitalisme

La mission principale de la gestion de trésorerie est donc d’éviter la tension de trésorerie

Actuellement la gestion de la trésorerie tend à se focaliser sur l’optimisation des processus

Les entreprises Camerounaises en générale et la General Business of Africa S.A en

Intervenant dans le secteur du commerce, la Sté GBA détient l’exclusivité pour la

Le problème de gestion de la trésorerie se pose au sein de cette entreprise aujourd’hui au

De ce constat, il se dégage au sein de la GBA une insuffisance dans les différentes

- De la non distinction entre la caisse de l’entreprise et les poches du promoteur ;

- De la non élaboration d’un plan de trésorerie ;

- Savoir gérer les fonds au jour le jour ;

- Elaborer un budget et un plan de trésorerie ;