Memoire Final Aboubakar Dewa Abdouraoufi

EVALUATION DES COUTS DE NON QUALITE EN VUE DE LEURS MAITRISES : CAS
D’AZUR SA
DEDICACES
A mon père DEWA

ABDURAUFI et ma maman
DIA HAOUA
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI I

D’AZUR SA
 Remerciements
Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers tous ceux qui
ont contribué à sa réalisation.
Nos remerciements vont particulièrement à :
 Pr. NSO Emmanuel, Directeur de l’ENSAI de l’Université de N’Gaoundéré pour le
soutien et l’estime qu’il porte à notre formation ;
 Pr FOMBANG Edith Chef de Département SAN pour l’importance qu’elle apporte à la
filière contrôle et gestion de la qualité ;
 Pr. EDIMA Hélène Carole, Coordinatrice Académique, pour son soutien inconditionnel,
sa disponibilité, ses conseils sans cesse, son encadrement et toute l’importance qu’elle
accorde à notre formation ;
 Pr MFOPAIN Aboubakar, mon encadreur Académique, pour tout le temps accordé à
mon encadrement académique, sa disponibilité et pour les conseils prodigués ;
• Monsieur le Directeur Général d’AZUR SA MOUHAMADOU NANA BOUBA qui
dans ces moments de la crise sanitaire nous a accordé un stage ;
• Madame GAELLE BELLA mon encadreur industriel qui à travers son rôle de tuteur,
m’a beaucoup appris sur les défis à révéler dans le monde professionnel. Elle a partagé ses
connaissances et expériences dans le milieu, tout en m’accordant sa confiance et une large
indépendance dans l’exécution des missions valorisantes ;
• Monsieur YOUSSOUFA, M BOUBA et Madame SIDONIE qui à travers de précieux
conseil m’ont appris qu’il ne faut jamais avoir peur de prendre des initiatives dans
l’exercice de ses fonctions ;
 Tout le personnel d’AZUR S.A. particulièrement le personnel du laboratoire (M.
BOGNO, ABDOUL Razak, Abdoul Aziz, papa NJANA et HAMA-ADAMA) ;
 ABDULLAHI DEWA pour son indéfectible soutien tout au long de mon parcours ;
 ABOUBAKAR et HABSAH pour leurs soutiens durant mon stage.
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI II

D’AZUR SA
Sommaire
DEDICACES ............................................................................................................................. I
Remerciements ................................................................................................................. II
Sommaire ......................................................................................................................... III
Listes des annexes .................................................................................................................... V
Liste des figures ...................................................................................................................... VI
Liste des tableaux ..................................................................................................................VII
Liste des équations .............................................................................................................. VIII
Glossaire .................................................................................................................................. IX
Résumé .................................................................................................................................... XI
ABSTRACT ...........................................................................................................................XII
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE AZUR SA ........................................ 1
I. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE AZUR SA ................................................................ 1
II. IDENTITE DE L’ENTREPRISE........................................................................................ 3
III. FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE ................................................................. 4
IV. SITUATION GEOGRAPHIQUE ................................................................................... 4
V. Les produits D’AZUR S.A ................................................................................................ 7
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE .......................................................................... 9
I. Généralité sur le savon ............................................................................................................ 9
II. Matières premières utilisées pour la fabrication du savon................................................... 10
IV. Les matières premières solides .......................................................................................... 12
V. Les étapes de fabrication du savon ...................................................................................... 12
VI. Les étapes de production de l’huile (RAFFINAGE ........................................................... 17
VII. QUALITE DANS LE SYSTEME DE PRODUCTION AGRO-ALIMENTAIRE .......... 21
CHAPITRE 3 : METHOLOGIE .............................................................................................. 39
I. OUTILS DE RECHERCHE ................................................................................................. 39
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D’AZUR SA
II.METHODES ........................................................................................................................ 39
III. Recherche des causes de non-conformité ........................................................................... 46
IV. Hiérarchisation et validation des causes ............................................................................ 47
CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................................. 49
I. ETATS DES LIEUX ............................................................................................................. 49
II. Recherche des causes de non-conformité ............................................................................ 56
III. HIERARCHISATION DES CAUSES DE NON-CONFORMITE ................................... 60
VI- Proposition des actions correctives .................................................................................... 62
Conclusion ................................................................................................................................ 64
Références bibliographies ........................................................................................................ 65
Annexes .................................................................................................................................... 66
Table des matières .................................................................................................................... 68
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D’AZUR SA
Listes des annexes

Annexe 1 : preformes mal souffléés ......................................................................................... 66
Annexe 2 :exemple de suivi des prefomes ............................................................................... 67
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D’AZUR SA
Liste des figures

Figure 1 : plan de localisation Azur SA Douala YASSA .......................................................... 5
Figure 2:organigramme AZUR SA (source document interne de l’entreprise) ......................... 5
Figure 3: un bidon de 5 litre AZUR GOLD ............................................................................... 7
Figure 4 : une bouteille d’huile AZUR GOLD 1 Litre............................................................... 7
.................................................................................................................................................... 8
Figure 4: le savon AZUR 180G et 400G.................................................................................... 8
Figure 5: une bouteille NEIMA 0.90 Litre ................................................................................. 8
Figure 6:Diagramme des procedes du savon AZUR SA .......................................................... 13
Figure 7: procédé de fabrication de l’huile AZUR GOLD et NEIMA (source :document interne
AZUR SA ................................................................................................................................. 18
Figure 8 : schema dun processus (ISO 9001 :2015)................................................................. 23
Figure 9 :la roue de Deming (source :cours Norme et Normalisation 2022) ........................... 24
Figure 11: Intérêt d'une politique qualité (Afnor, Octobre 1986) ......................................... 29
Figure 12: les sources d'erreurs et causes de la non-qualité (Kelada, Février 2010) ........... 31
Figure 13: Catégories de coûts de non-qualité (Afnor, Octobre 1986) ................................ 32
Figure 15 : Coûts de non-qualité en France et au Japon (Fouad, BENHABIB Abderezak, &
GHOMARI Souhila, 2004) ...................................................................................................... 33
Figure 14: Cout d’obtention de la qualité ................................................................................. 35
Figure 14 : diagramme synoptique de la methodologie ........................................................... 40
Figure 15 :prseentation des proportions de coût par atelier ..................................................... 56
Figure 16: diagramme d’Ishikawa ............................................................................................ 58
Figure 17: le diagramme de Pareto .......................................................................................... 62
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D’AZUR SA
Liste des tableaux

Tableau 1 : fiche d’identification de la société .......................................................................... 3
Tableau 2 : récapitulatifs des éléments de coûts selon les secteurs de production .................. 50
Tableau 3 : récapitulatifs des pertes en préformes durant un trimestre .................................... 51
Tableau 4 : récapitulatifs des pertes en étiquettes durant un trimestre ..................................... 52
Tableau 5 : récapitulatifs des pertes en lessive de soude et le recyclage du savon .................. 52
Tableau 6 : récapitulatifs des pertes en emballages durant un trimestre .................................. 53
Tableau 7 : récapitulatifs des calculs économiques ................................................................. 53
Tableau 8:presenetation du vote pondéré ................................................................................. 60
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D’AZUR SA
Liste des équations

Équation : calcul du coût d'obtention de la qualité (AFNOR, 1986 FD X 50-126) ................. 34
Equation 2 : coût de non qualités des préformes ...................................................................... 42
Equation 3 : coût de non qualité emballages cartons ............................................................... 42
Equation 4: coût de non qualité étiquettes................................................................................ 43
Equation 5 : équation CNQ lessive de soude ........................................................................... 43
Equation 6: coût de non qualité déchets de savon .................................................................... 43
Equation 7: coût de non qualité sel .......................................................................................... 43
Equation 8: coût de non qualité de la lessive de soude à la refonte ......................................... 44
Equation 9: coût de non qualité de la consommation thermique ............................................. 44
Equation 10: coût de non qualité consommation électrique..................................................... 44
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D’AZUR SA
Glossaire
(Source : ISO 9000 vs 2000)
Action corrective : action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre
situation indésirable détectée.
Action préventive : action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle
ou d'une autre situation potentielle indésirable.
Amélioration continue : activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire.
Amélioration de la qualité : partie du management de la qualité axée sur l'accroissement
de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité.
Audit : processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des
preuves et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères sont satisfaits.
Assurance de la qualité : partie du management de la qualité visant à donner confiance
en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites.
Capacité : aptitude d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser un produit
satisfaisant aux exigences relatives à ce produit.
Conformité : satisfaction d'une exigence.
Correction : action visant à éliminer une non-conformité détectée
Défaut : non-satisfaction d'une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée.
Direction : personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au
plus haut niveau.
Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats
escomptés.
Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
Exigence : besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés.
Management de la qualité : activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler
un organisme en matière de qualité.
Non-conformité : non-satisfaction d'une exigence.
Objectif qualité : ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité.
Performance : capacité de l’organisation de mener une action pour obtenir des résultats
conformément à des objectifs fixés en minimisant le coût des ressources et des processus
mis en œuvre (Ennesraoui, 2020) ;
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI IX

D’AZUR SA
Procédure : manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.

Rebut : action sur un produit non conforme visant à empêcher son usage tel que prévu
à l'origine.
Satisfaction du client perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.
Système : ensemble d'éléments corrélés ou interactifs.
Système de management de la qualité : Système permettant d’établir la politique qualité
et les objectives qualités et d’atteindre ces objectifs.
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI X

D’AZUR SA
Résumé
La société AZUR SA est très souvent confrontée à des problèmes de pertes en matières et
produits finis, qui généralement sont liés à plusieurs facteurs intervenants au sein de la chaine
de production. Les principaux facteurs sont la matière première, les équipements de
transformation et la main d’œuvre qui au cours du procédé de la production du savon et du
conditionnement d’huile et le savon peuvent causer des pertes qui auront un effet sur la
rentabilité financière. C’est dans ce cadre qu’il nous a été demandé d’effectuer une Analyse des
pertes sur la chaine de production d’huile AZUR GOLD, NEIMA et du savon AZUR au cours
du procédé de fabrication. En effet, ce travail a débuté avec une analyse de l’existant qui a
permis de repérer les zones de perte dans la chaine de production, ensuite une évaluation en
termes de coût sur ces pertes. Une recherche des causes à l’origine de ces pertes a été effectuée
par brainstorming, et une hiérarchisation de ces causes en utilisant un vote pondéré. Le
diagramme de Pareto issu du vote pondéré nous a permis de ressortir les causes majeures à
l’origine des pertes. A la suite s’est effectuée une proposition d’actions correctives, après avoir
fait une évaluation financière des pertes en matières premières et produits finis sur la chaine de
production en s’appuyant sur des modèles mathématiques standards utilisés par l’entreprise
pour effectuer leurs évaluations. Il ressort de l’évaluation qu’au cours des 03 mois de stage les
pertes se chiffrent à hauteur de 8 452 003 FCFA soit environ 2 817 334 FCFA par mois pour
un coût d’annuel d’environ 33 808 012 FCFA de pertes. Un ensemble d’actions correctives a
été proposé et son application vaut un cout d’investissement d’achat matériel est de 10 000 000
FCFA.
Mots clés : pertes, normes, procédé, savon, huile, chaine de production
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI XI

D’AZUR SA
ABSTRACT
The company AZUR SA is very often confronted with problems of loss of materials and
finished product, which generally are linked to several factors involved in the production chain.
The main factors are the raw material, the processing equipment and the labor which during the
process of the production of the soap and the packaging of oil and the soap can cause losses
which will have an effect on the financial profitability. It is in this context that we were asked
to carry out an analysis of the losses on the production line of AZUR GOLD oil, NEIMA and
AZUR soap during the manufacturing process. Indeed, this work began with an analysis of the
existing situation which made it possible to identify the areas of loss in the production chain,
then an evaluation in terms of cost on these losses. A search for the causes at the origin of these
losses was carried out by brainstorming, and a hierarchy of these causes using a weighted vote.
The Pareto diagram from the weighted vote allowed us to identify the major causes behind the
losses. A proposal for corrective actions was then made, after having made a financial
assessment of the losses in raw materials and finished products on the production chain, based
on standard mathematical models used by the company to carry out their ratings. It appears
from the evaluation that during the 03 months of training the losses amount to 8, 452,003 FCFA
or about 2, 817,334 FCFA per month for an annual cost of about 33, 808,012 FCFA of losses.
Keywords: losses, standards, process, soap, oil, production chain.
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI XII

D’AZUR SA
INTRODUCTION
Le contexte économique actuel est caractérisé par une globalisation des échanges entre les
entreprises et les nations, avec une clientèle devenue de plus en plus exigeante et un
environnement en perpétuel changement. La concurrence associée aux progrès technologiques
poussent les entreprises à une maitrise quasi parfaite allant de la méthode jusqu’au matériel de
production tout en intégrant la notion de flexibilité afin de s’adapter à cet environnement
changeant. La tendance contemporaine est pour des entreprises qui se veulent performantes, de
mettre en place un système de management de la qualité adapté, ce qui leur permet entre autre
de limiter les dysfonctionnements internes, de réduire les coûts de production, de fiabiliser leurs
processus, de piloter leurs activités méthodiquement, de mesurer et d’anticiper l’évolution de
leur environnement (Kaganov, 2009). Une étude menée par Bekolo-Ebe en 2000 sur l’analyse
comparative des pays africain face à la mondialisation montre que la compétitivité des
entreprises africaines dépend de la réduction des couts de production et de l’accroissement de
leur qualité de produit, de ce fait il est donc important pour toute entreprise qui désire adopter
cette démarche de réduire à défaut d’éliminer ses couts de non qualité (Philip Crosby, 1926). A
cet effet, AZUR SA présente des pertes au niveau de la chaine de production du savon
(emballages, estampages du savon) et au niveau du conditionnement huile NEIMA et AZUR
GOLD (emballages, souffleuses, étiqueteuses) d’où l’objet de notre étude sur l’évaluation de
ces pertes en termes de coût de non qualité sur toutes les chaines de production à AZUR SA.
Dès lors l’objectif principal qui émerge est la maitrise des coûts. Comme objectifs spécifiques,
nous nous sommes proposés d’identifier les points de pertes à travers une analyse de la chaine
de production, de rechercher les causes a l’origine de ces pertes et de les évaluer afin de
proposer les actions correctives en vue de la maitrise de ces coûts de non qualité.
Dès lors afin de réduire les coûts de non qualité nous allons procéder de la manière suivante :
Faire un état des lieux de l’entreprise afin d’identifier les non-conformités, les processus
et les coûts liés à la production des rebuts,
chercher les causes de ces non-conformités afin de dénicher l’origine de ce problème ;
hiérarchiser les causes de non-conformités ;
proposer les actions correctives afin de rendre meilleur le système de gestion des rebuts.
1
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI
D’AZUR SA
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE AZUR SA
L’entreprise est une combinaison d’unités légales qui est en fait une unité organisationnelle
de production des biens et services jouissant d’une certaine autonomie. Cette partie introductive
consiste à étaler la genèse d’AZUR SA, son identité, son mode de fonctionnement et de son
emplacement géographique.
I. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE AZUR SA

Elle a pour but de présenter les circonstances de création de la société AZUR S.A et
ensuite la vision prône par les dirigeants
1. Historique et évolution
La société AZUR S.A a été créée en mai 1996 sous le nom de Complexe Chimique
Industriel du Cameroun (CCIC), C’est l’initiative d’un opérateur économique et homme
d’affaires, El hadj NANA BOUBA DJODA et fils (65%) de nationalité camerounaise et le
CENAINVEST (Central Afrique Inversement S.A.) (35%).
De nos jours, l’entreprise revient à 100 % à El hadj NANA BOUBA DJODA et
fils. L’entreprise débuta par la production du savon au premier semestre 2001, ensuite de la
glycérine et enfin l’huile de palme raffinée. L’entreprise a démarré dans un contexte
d’accroissement de l’offre, donc de concurrence très forte. Consciente du prix à payer pour la
réussite, elle s’est investie dès ses débuts à disposer des ressources financières importantes, des
ressources humaines les mieux qualifiées, du matériel et des ressources technologiques les plus
performantes, bref elle s’est dotée d’une bonne organisation.
Ces évènements sont apparus un peu plus tard, pour mieux apprécier cela il
faudrait revenir vers les années 90 plus précisément en 1994 avec la création de la société
commerciale SOACAM par le fondateur M. Elh NANA BOUBA cette dernière était spécialisée
dans la distribution des produits alimentaires de base tel que le riz, savon, huile de cuisine et
faisait aussi du Négoce. Avec le temps il y a eu une croissance exponentielle de la population
qui s’est traduit par une augmentation de la demande sur le marché. Il a eu l’idée de création
d’une usine de production du savon afin de palier a ce déficit en approvisionnement due à la
croissance du marché, cette première fut une très grande succès sur le marché et le poussera à
produire l’huile raffinée et de la glycérine.
1
D’AZUR SA
La société AZUR S.A est l’un des principaux producteurs des produits de grande
consommation au Cameroun et dans la sous-région. Elle a su se réinventé en optant pour la
stratégie de diversification des produits tout en misant sur une capacité de production suffisante
(200 à 240 tonne/jour pour le savon de la marque AZUR et 600 tonne/jour pour le raffinage
sous la marque AZUR GOLD et NEIMA.
2- Les objectifs d’AZUR S.A

Le père fondateur a une eu vision très clair au début celle de bâtir un empire de
production agro-industrielle le tout reposant sur les bases solides et pérenne pour tous les parties
prenantes. Afin d’atteindre cette vision, elle définira ses objectifs autour de trois postulats :
 La proximité avec la clientèle : satisfaire la clientèle en s’assurant de la
disponibilité du produit et de sa qualité, être toujours à son écoute et intégrer ses
préférences dans la politique de l’offre ;
 Le respect des lois : le travail se fait dans le respect strict des règles et règlements
en vigueur en ce qui concerne l’environnement interne et externe de l’entreprise ;
 Réaliser des performances : en offrant un produit de qualité et a un prix du marché,
en distribuant des dividendes aux actionnaires, en optant pour une amélioration
continue des compétences des employés et enfin à réaliser des innovations pour
se démarquer de la concurrence et satisfaire la clientèle ;
 Avoir une bonne image de marque
Ces objectifs doivent être mises en pratique pour ce faire l’entreprise se doit de respecter
certain exigence à savoir :
 La vertu : elle passe par un engagement fort et sincère de l’éthique dans le

comportement qui est indispensable pour la population, clients, les actionnaires,
employés, fournisseurs et autres parties prenantes ;
 La performance ;
 L’hégémonie : prôner une responsabilité de telle sorte que les employés se sentent
considérer afin de promouvoir de nouveau produit et l’employeur devrait opter pour
une gestion plus sociale des affaires ;
La société AZUR S.A a une vision plus claire de ce qu’elle veut faire en se dotant aussi
des moyens plus approprier afin de dominer le marché. Elle a acquis un statut de leader sur le
2
D’AZUR SA
marché de distributions des produits agro-industriel et pour y rester elle met en place différent
stratégie :
 Une présence toujours effective de ces produits dans les rayons afin de satisfaire les
ménages
 Faire de l’innovation une force de vente e on centrée sur tout le public
 Satisfaire tous les acteurs de la Supply chain en améliorant sans cesse ses produits, les
connaissances et une communication auprès plus près des chaines.
II. IDENTITE DE L’ENTREPRISE

Le tableau ci-dessous nous montre une image claire de la société AZUR S.A
Tableau 1 : fiche d’identification de la société
Raison sociale AZUR S.A.
Date de création 1996

Date de démarrage des activités 2000
Statut Juridique Société Anonyme avec Conseil d’Administration
Capital Social 10 000 000 000 FCFA
Adresse Siège Social et Usine B.P. 378 Douala Yassa Cameroun
Tel/Email 699-24-44-44/azur@azur-sa.com
Registre de commerce 13987
SCIFE 354-0100603-D
Contribuable MO 19500008536N
Actionnaire de l’entreprise ELHADJ NANA BOUBA DJODA et Fils
Activités Principales Production et commercialisation du savon de ménage AZUR et
l’huile raffinée AZUR GOLD.
Effectif au mois au 30 JUIN 2019 470 personnels
Régime spécial Entreprise Privée
3
D’AZUR SA
III. FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

AZUR S.A est une société qui fonctionne tous les jours de la semaine (de lundi à
dimanche) et à toute heure (24H/24). Pour une gestion plus efficiente de ce travail elle a décidé
de repartir ainsi le temps de travail :
 Le personnel technique hors quart : 8h30 à 17h avec une pause de 2h

 La direction : 8H30 à 12H40 et 14H00 à 17H de lundi à vendredi puis de 8H30 à
13H les samedis ;
 Les services de la production, de la maintenance et de l’entretien fonctionnent quant
à eux en quart 06H00 – 14H00 ; 14H00 – 22H00 ; 22H00 – 6H00. Ainsi chaque
quart a en son sein un chef de la production, de la maintenance, de
l’approvisionnement et un contremaitre qui est le responsable du personnel de
production de son quart.
L’entreprise AZUR S.A dispose au moment de la rédaction de ce rapport d’une usine

située à Yassa à l’entrée de la ville de Douala avec en son sein les différentes directions.
IV. SITUATION GEOGRAPHIQUE

1) plan de localisation
L’entreprise AZUR S.A est située dans la région du littoral département du Wouri
arrondissement de douala troisième, elle se trouve sur l’axe Douala-Yaoundé plus précisément
dans la zone industrielle de Yassa. La figure 1 indique le lieu où est située la société AZUR S.A
lorsque l’on quitte Douala pour Yaoundé.
4
D’AZUR SA
Figure 1 : plan de localisation Azur SA Douala YASSA
2- Organigramme d’AZUR S.A
La société AZUR SA fonctionne grâce à la cohabitation des hommes et des

femmes dynamiques dans un environnement propice à leurs épanouissements professionnels.
Avec un directeur General et son Adjoint suivi des directeurs des départements qui leurs rends
compte de l’état de l’entreprise et ces départements sont subdivisés en plusieurs sections.
L’organigramme de l’entreprise nous permet de voir cela plus clair grâce à une figure.
Figure 2:organigramme AZUR SA (source document interne de l’entreprise)
5
D’AZUR SA
ORGANIGRAMME AZUR SA
Département Contrôle de
Gestion
Département Audit et
Assistante de Contrôle Interne
Direction
0receptionnisste Département Trésorerie
Espèces
Département QHSE
z Direction des
Affaires
Générales
6
D’AZUR SA
V. Les produits D’AZUR S.A

La production de l’AZUR S.A. est essentiellement basée sur trois (2) fabrications :
 La fabrication du savon AZUR : c’est un savon raffiné découpé sous différents formats :
180g, 200g, 400g et 700g. Après finition, ils sont stockés dans des cartons sous marque
AZUR.
 La production de l’huile de palme raffinée sous la dénomination de deux marques : la
marque NEIMA (essentiellement sous le format de 0.90 litres) et la marque AZUR
GOLD sous plusieurs format (1 litre, 5 litres et 20 litres).
Figure 3: un bidon de 5 litre AZUR GOLD
Figure 4 : une bouteille d’huile AZUR

GOLD 1 Litre
7
D’AZUR SA
Figure 4: le savon AZUR 180G et 400G
Figure 5: une bouteille NEIMA 0.90 Litre
8
D’AZUR SA
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE

L’histoire montre que la recherche méthodique sur le savon, huile de palme raffinée et la qualité
n’est pas récente. L’histoire de ces produits est jalonnée de règle édictée par les pouvoirs
étatiques ou par les professionnels eux-mêmes.
I. Généralité sur le savon

1. Définition du savon
Le savon est un produit liquide ou solide composé de molécules amphiphiles obtenues à partir
du mélange de sels métalliques, spécifiquement d'hydroxyde de sodium ou d'hydroxyde de
potassium, et d'acides gras. Son caractère amphiphile lui confère ses propriétés caractéristiques
moussantes et émulsionnantes utiles pour le lavage. Ils se présentent sous des formes variées,
selon leur teneur en eau, la présence de corps gras ou d'autres impuretés. Sous forme séchés, ils
forment des solides cassants, humides ou gorgés d'eau, ces solides encore fermes glissent sur
les surfaces, deviennent mous, voire perdent toute tenue dimensionnelle en déliquescence finale
(www.wikipedia.com). La saponification est la réaction qui conduit à la fabrication du savon.
Elle est définie comme la réaction entre un alcali (la lessive) et un ester d’acide gras (huile ou
graisse), les composés formés sont le savon et le glycérol. Ces deux composants sont séparés
en exploitant leur différence de densité mais dans la savonnerie artisanale en général, on ne
procède pas à cette étape étant donné que la glycérine ne gêne pas, au contraire, elle donne une
valeur ajoutée au produit fini. Les savons fabriqués à partir de soude sont durs tandis que les
savons fabriqués à partir de potasse sont mous ou liquides.
2. Historique
Le savon est aujourd’hui fait partie du quotidien de la plupart des habitants dans le monde. La
place essentielle qu’il occupe dans notre société actuelle remonte à des séries de faits historiques
qui prennent place durant les deux derniers millénaires. Il est impossible de donner une date
précise sur le savon car les premières origines du savon remontent entre 4500 et 3500 ans avant
J.C, en Mésopotamie. On doit son invention aux sumériens qui fabriquaient une pâte
savonneuse à base de graisse animale, telle que la graisse de porc, et de carbonate de potassium
(Villée et al. 2007).
Un millénaire av. J.-C., la ville d’Alep, au nord-ouest de la Syrie fabrique un savon, aujourd’hui
renommé, dit « savon d’Alep ». Pour élaborer ce précieux savon, les maîtres savonniers d’Alep
utilisent l’huile d’olive locale et de la soude végétale mais ils ajoutent dans leur composition
9
D’AZUR SA
un ingrédient supplémentaire : l’huile de baies de laurier. Pendant les croisades, la recette du

savon d’Alep aurait atteint l’Europe. Il serait ainsi l’ancêtre de l’ensemble des savons durs au
monde (Villée et al. 2007).
II. Matières premières utilisées pour la fabrication du savon

La fabrication du savon nécessité de nombreux de matières premières liquides (huiles de palmes
et palmistes….) et des matières premières solides (cartons).
1. Les corps gras (huile de palme et huile de palmiste)

a. Les corps gras utilisés pour la fabrication du savon AZUR
La société AZUR S.A. utilise essentiellement l’huile de palme, l’huile de palmiste et la stéarine
comme corps gras pour la fabrication du savon.
Chaque corps gras a ses caractéristiques qui sont déterminés par les poids moléculaires de leurs
acides gras. Ces caractéristiques déterminent à leurs tours en grande partie les caractéristiques
du savon notamment le pouvoir moussant, le pouvoir détergent, l’effet sur la peau, la
consistance, la solubilité dans l’eau, la stabilité de la mousse.
b- Les propriétés de quelques corps gras.
L'huile de palme
L'huile de palme est une huile végétale extraite par pression à chaud de la pulpe des fruits du
palmier à huile. Le rendement moyen est de 22 kg d’huile pour environ 100 kg de fruits
(CIRAD, 2008). L’huile de palme est un ingrédient courant dans la cuisine africaine. Elle est
très prisée dans les aliments industriels et la cosmétique grâce de son faible coût de production.
L'huile de palme brute est le produit végétal le plus riche en β-carotène, ce qui lui donne une
teinte jaune orangé à rouge selon sa concentration en caroténoïdes qu’il faut éliminer avant
saponification. Il est possible d’obtenir avec cette huile des savons de qualité très acceptables,
mais c’est aussi avec cette huile que l’on a le plus le problème de réversion de couleur (Perron,
1992). Elle peut être employée seule, mais est généralement employée en combinaison avec
d'autres huiles pour la fabrication du savon. Sa richesse en acides gras saturés la rend semi-
solide à température ambiante, et a une consistance solide et crémeuse au-dessous de 20°C. Son
point de fusion se situe entre 35 et 42 °C. C’est une huile composée d’acides gras saturés et
10
D’AZUR SA
insaturés. Elle se décolore lentement à froid sous l’action de l’air et de la lumière (CIRAD,
2008).
L'huile de palmiste
C’est une huile qui est aussi extraite du palmier à huile. Elle provient des noyaux de noix de
palme, après séchage et concassage et leurs amandes sont traitées pour donner l'huile de
palmiste, d’aspect brun, fluide, contrairement à l'huile de palme et de meilleure qualité (Mbour,
2003).
C’est une huile qui est beaucoup moins sensible que l’huile de palme à l’oxydation, donc à la
reprise de couleur. Les savons obtenus avec cette huile présentent la particularité de mousser
rapidement même en eau froide ; Par contre cette mousse n’est pas très stable. Mélangé au
palme à des pourcentages de l’ordre de 10-20% elles augmentent le niveau de mousse du savon.
On utilise parfois ces huiles à des taux plus élevés : 40 à 50%. Dans ce cas afin d’atténuer
l’agressivité à la peau des savons produits avec ces fortes proportions en huile de palmiste on
additionne des surgissant qui, en supplément, donnent une mousse plus onctueuse (Bancourt,
1992). Elle a une consistance solide et crémeuse en dessous de 20°C. La saveur en est agréable
et elle dégage une odeur proche de celle de la noix de coco.
2. La stéarine
La stéarine est aussi une matière grasse employée en savonnerie. Elle est issue du procédé de
raffinage de l’huile de palme. Au cours du raffinage, la partie lourde qui précipite pendant la
filtration sous presse est la stéarine. C’est un acide gras saturé à chaine longue Il ne possède
donc pas d'instauration pouvant être oxydée par l'oxygène de l'air.
Ainsi, il ne se polymérise pas comme les acides gras insaturés. Il reste donc sous sa forme de
solide mou à l'air libre et à température ambiante Elle présente les caractéristiques suivantes :
3. Lessives
La lessive ou alcalis représente la deuxième matière première la plus importante dans une
savonnerie. On utilise essentiellement l’hydroxyde de sodium (soude caustique).
4. L’hydroxyde de Sodium
L'hydroxyde de sodium est un solide ionique de formule NaOH. La solution issue de la
dissolution de ce cristal est appelée lessive de soude. Il se présente généralement sous la forme
de pastilles ou de billes blanches, corrosives et hygroscopiques. L’hydroxyde de sodium est très
11
D’AZUR SA
soluble dans l'eau et soluble dans l'éthanol. C’est l’alcali le plus employé pour la saponification
des corps gras neutres.
Cette transformation conduit à une diminution de sa concentration initiale réduisant la quantité

disponible pour la saponification. Pour cette raison, l’usage de densimètre permettant la
détermination de la concentration exacte de la solution alcaline disponible pour la
saponification est nécessaire (Ondoya, 2007).
5. L’eau
L'eau est un ingrédient très important dans la fabrication du savon, en effet c’est le milieu dans
lequel se fait la réaction entre le corps gras et la lessive. La saponification nécessite de l'eau
douce parce que l'eau dure contient les ions de calcium et de magnésium qui vont réagir avec
le savon et qui l'empêcheront d'agir comme agent détergent.
Pour adoucir l'eau il suffit d'y ajouter une petite quantité de lessive concentrée (4mL par litre),
de bien mélanger et laisser décanter. Les ions formeront alors des particules insolubles dans
l'eau qui peuvent être filtrées et ainsi éliminées (Caubergs, 1986).
6. Le sel
Le chlorure de sodium (Nacl) est utilisé dans la méthode chaude (ébullition complète) pour
séparer le savon de l'excédent de lessive et des eaux contenant la glycérine. Ce processus qu'on
appelle le relargage permet d'obtenir un savon pur.
IV. Les matières premières solides

Elles sont essentiellement constitues des cartons qui servent au conditionnement du savon ainsi
produit en fonction du grammage de ce dernier on a donc :
400g 60, 400g 30. 180g*80, 180g*48, 200gx80, 100g*64,

100g*80,100g*100,350g*60,350g*30,160g*80.
V. Les étapes de fabrication du savon

Le savon est obtenu après avoir respecté un certain nombre d’étapes successive et importante
les unes des autres tout en les respectant. Le diagramme ci- contre nous montre de façon
schématique ces étapes.
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D’AZUR SA
Huile de palme, huile

palmiste
Blanchissement
Refroidissement
Matière de gras
Saponification
Savon lisse
Chauffage
Séchage
Boudinage
Découpage
Estampage
Rebuts de savon
Savon fin « AZUR »
Conditionnement
Figure 6:Diagramme des procédés du savon AZUR SA

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D’AZUR SA
Pour obtenir le savon il faudra respecter un certain nombre d’étapes en fonction du procède
choisi :
Préparation des matières premières liquides ;

La saponification ;
La finition.
 La préparation des matières premières liquides
 Les gras
A l’intérieur d’un blanchisseur, on prélève 48% du palme, 11% de palmiste, 38% de stéarine et
de 3% d’acide de gras. Puis, ces produits sont chauffes à une température de 110°C s’il y a
présence du perborate qui est une substance chimique très active qui permet d’accélérer le
blanchissement de l’huile à l’aide de la vapeur et de la cyarine (refroidissement). Apres il y’a
transfert dans les bacs de stockage puis à la saponification.
 Préparation de la soude
On verse 260 sacs pour une division, puis 6500l d’eau pendant une durée de 3 heures. La
solution doit avoir une concentration comprise entre 45 et 52% le mélange se fait par barbotage
et par recyclage puis si tout est bon on transfère la soude diluée dans le circuit.
 Préparation du sel
On verse 30 sacs de naturel de 18 kg ans un bac de stockage, puis on ajoute 1800L d’eau, l’on
aura une concentration de 18 -22%, la solution obtenu contient 20% de sel et 80% d’eau.
Il faut que noter lorsque la solution préparées est trop concentrée, c’est-à-dire supérieur à la
concentration voulu on augmente de l’eau dans le cas contraire l’on ajoute la solution qu’on
désire préparer.
NB : le fondoir du sel contient trois vannes branchées à lui :
Une vanne de séparation sur la ligne de transformation ;

Une vanne d’aspiration et toutes les vannes sont portées par une pompe ;
Le recyclage ainsi terminé, le laboratoire devra effectuer les analyses pour déterminer la
concentration du sel recherché (18% à 22%). Apres avoir donné son feu vert, la vanne de
14
D’AZUR SA
transfert est ouverte, puis le sel ayant été dissous à 22% est transféré dans un bac de 9.993L
jusqu’à ce qu’il soit plein puis on ajoute 1% de soude pour ôter les impuretés.
 La saponification
La semi-booler est une méthode de fabrication de savon à une seule étape qui est la réaction, A
cette méthode, la glycérine est contenue dans le savon. D'où c'est la méthode utilisée
actuellement à AZUR S.A dû à l'arrêt de la section glycérine. On a : gras (palme, palmiste,
acide gras, stéarine) + réactif frais (sel, eau, soude). Tous ces produits sont transférés dans un
réacteur à 4 compartiments à une température de 106-120° C et la pression de 0.5 à 1.5 bars.
Lorsqu'il y'a contact entre le gras et le réactif frais, il y'a la saponification.
 La finition
Il existe plusieurs étapes au niveau de la finition du savon à savoir :
le séchage ;
le boudinage ;
le coupage ;
l'estampage... le savon fini estampé.
 Le séchage : Le savon lisse ayant une humidité comprise entre 25 et 28% quitte du
chaudron et est transféré dans la nourrisse qui est un équipement tampon fonctionnant
de façon continue. Ensuite il est aspiré par une pompe pour l’amener au niveau de
l’échangeur. De l’échangeur le savon tombe dans l’atomiseur. A cette étape le savon
est séché dans un atomiseur sous vide (pression de 50-75mbar, température de 85-
95°c) qui permet d’aspirer les particules, l’humidité, la vapeur d’eau. L’atomiseur
opère un séchage par dispersion du savon lisse (liquide) par l’intermédiaire d’une
turbine dans une enceinte où circule un air chaud et sec. Ainsi lors du contact entre les
gouttelettes de savon et l’air chaud, il y a évaporation instantanée de l’eau du savon
lisse et le savon séché avec une humidité de 18 à 22% est collecté par un racleur et
envoyé pour boudinage.
 Les boudineuses : Elle comprime les copeaux de savon et en fait des barres
compactes et solides, aptes au découpage et à l’estampage. Elle se compose d’une
trémie fixée sur un tube en métal, d’une forme conique et ressemblant à un canon qui
s’effile en pointe vers la filière et dans laquelle tourne une vis pour pousser le savon
vers l’extrémité conique. Quand le savon est introduit dans la chambre de compression,
il est poussé à travers un disque métallique perforé (disque cribleur). A ce niveau le
15
D’AZUR SA
savon est soumis à une pression élevée pour le comprimer. Le savon sort finalement
par une filière munie d’un réchauffement électrique à résistance qui maintient la
température entre 40 et 55°C pour permettre une sortie plus facile du savon. Le
boudinage combine d’une certaine façon le moulage puisque à la sortie de la
boudineuse le savon sort sous la forme des barres en fonction de la filière et du
grammage désiré. ;
NB : le vide permet aussi de refroidir car ce dans le vide que l’air est comprimé. Dans
l’atomiseur il y’a le gicleur qui gicle le savon confiné et propulse sur les parois et un racleur
qui fait aussi son travail. Le savon ainsi racle tombe au fond de l’atomiseur où il y’a les vices
de la boudineuse qui le mélange est permet de faire sortir le savon de la préliminaire qui
l’homogénéise et passe dans l’intermédiaire où il est bien homogénéisé et recyclé.
 La coupeuse, permet de donner la forme du savon elle s’effectue au moyen d’une

lame placé à l’entrée du tapis roulant. En effet quand le savon sort compressé du
boudinage il se présente sous une forme infinie, on règle la vitesse de coupure des
lames en fonction de la vitesse du tapis roulant de manière à avoir la longueur ou la
masse de savon correspondant. A AZUR SA, la vitesse de coupure est de 30 coupes/
min pour les barres de 650mm et 155 coupes/min pour les barres de 68,4 mm ;
 Les estampeuses : Cette opération permet de donner une identité au savon. En effet à
l’estampage on donne une présentation commerciale aux morceaux de savon, une
forme précise, une inscription ou une marque déposée du fabricant sur une face du
savon ou les deux faces, on utilise une estampeuse. L’estampeuse se trouve juste à la
sortie de la coupeuse et se compose de deux roues en fer sur lequel est gravée la marque
du savon. Le savon compressé passe entre les deux roues qui laissent la marque «
AZUR » et le logo Z.
 Le conditionnement : Enfin, les morceaux de savons sont transférés via un convoyeur
vers la mise en carton où les opérateurs emballent et collent de façon manuelle les
morceaux dans les cartons selon le format. Les cartons sont envoyés au magasin
produit fini pour une livraison ultérieure.
N.B : la tectonique permet de rendre le savon plus compact car au début il est blanc/marron
puis marron pour à la fin obtenir une couleur plus homogène et aussi corrige les imperfections.
Le nettoyage des lignes utilisées par le savon est fait par vapeur et la pression de 4 bars.
16
D’AZUR SA
Remarque : le circuit de production est fermé donc les copeaux du savon, les imperfections,
défaut de mélange de l’huile sont tous remis à la refonte avec un ajout de l’eau et du sel et la
soude pour remettre dans le circuit.
VI. Les étapes de production de l’huile (RAFFINAGE

La production de l’huile est très minutieuse car c’est une denrée alimentaire nécessaires a de
nombreux ménage la production de celle-ci nécessite un respect strict des étapes de production
afin de ne pas altérer l’aliment au cours de sa production et aussi lors de son conditionnement
(embouteillages) dans le respect strict des règles de Bonnes pratiques de l’hygiène et de
fabrication par l’ensemble des éléments de la chaine de production. Le diagramme ci-contre
nous présente de manière schématique les étapes de production de l’huile.
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D’AZUR SA
CPO
Dégommage et
Blanchiment
Huile blanchie
Désacidification /
Désodorisation
Huile RBD
Fractionnement
Oléine enrichie en Vit A
Conditionnement
Huile AZUR GOLD

et NEIMA
Figure 7: procédé de fabrication de l’huile AZUR GOLD et NEIMA (source : document

interne AZUR SA
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D’AZUR SA
Prétraitement
Désodorisation
Fractionnement
Stockage
Conditionnement
 Le prétraitement
C’est une opération qui vient avant le raffinage. Le prétraitement a pour but de changer la
structure des gommes phosphatines présents dans l’huile. Elle est traitée avec l’acide
phosphorique ou l’acide citrique qui va le modifier en enlevant les gommes pendant le
blanchiment après la réaction, le mélange est envoyé au mélange terre de décoration /échangeur
de chaleur. Le prétraitement est basé sur la modification des gommes phosphatines les
substances colorées ainsi que les autres impuretés afin de faciliter le raffinage de l’huile de
palme. Le prétraitement comprend deux étapes : le blanchiment et la filtration ;
 Le blanchiment
Le procédé de blanchiment enlèvera surtout les matières colorées aussi bien que les
gommes, les traces de savon et les autres produits qui restent dans l’huile. Ces matières
sont enlevées en mélangeant l’huile avec la terre e décoration adéquate à une température
de 110 à 130°C sous vide. Le blanchiment se déroule dans les blanchisseurs. Le mélange
terre-huile est mixé au moyen des anneaux d’injection de vapeur installés au fond du
blanchisseur. Cette agitation sous vide assure l’aération de la terre et sa dispersion parfaite
dans l’huile. Le mélange homogénéisé de l’huile et la terre coule parfaitement an bas de
la section es cuves où un temps de conversion uniformes est obtenu au moyen des plateaux
verticaux. En général, il est aussi bien de connaître qu’une longue durée de stockage de
l’huile de palme blanchie affecte la qualité finale de l’huile raffinée.
 La filtration
Cette première filtration consiste à séparer l’huile blanchie de la terre décolorante.

Elle est effectuée par les filtres hermétiques, opérant une par une dans l’ordre suivant la
capacité du filtre de dosage de la terre de blanchiment. La terre de décoloration est enlevée
par filtration dans un filtre Niagara et l’huile est filtrée par les filtres polissant B8B/1 et
B8B/2. La pression de filtration est comprise 3,5-4bars. Le temps que met un filtre est de
13,33h, après quoi il faut passer au lavage de ce dernier, le temps que le deuxième filtre
prend le relais.
19
D’AZUR SA
 La désodorisation
La désodorisation est l’étape finale dans le raffinage de l’huile et a besoin d’un

maximum d’attention pour obtenir une huile de première qualité. L’objet de ce traitement
est la fabrication d’une huile appropriée à la consommation humaine en enlevant les
substances qui ont une teneur indésirable en acidité, odeur, couleur et goût. Les matières
odorantes principalement les aldéhydes et les cétones sont enlevées au même moment
que les acides gras libres. Davantage, il existe des substances volatiles dans l’huile qui
sont distillées à l’aide de la vapeur directe sous vide et à une haute température (autour de
250 °C). La vapeur sortant du désodoriseur contient les acides gras. Les substances
responsables d l’odeur, les matières insaponifiables, la vapeur d’eau et d’huile entrainant.
Ces matériaux gras sont récupérés dans le circuit de récupération de l’acide gars. Les
vapeurs sont refroidis et partiellement condensés au moyen d’acide gras liquide à 50 -
55°C. En suite d’huile (le RBD : huile raffinée blanchie et désodorisée) est refroidie à une
température comprise entre 50 et 60 °C. Du refroidisseur, l’huile est envoyée à la cuve de
stockage.
 Le fractionnement
Le fractionnement est un procédé utilisé pour séparer une portion solide appelé
stéarine de l’huile mère. Il est subdivisé en deux étapes : la cristallisation et la filtration.
 La cristallisation
Elle consiste à rendre l’huile raffinée, sous forme de fraction liquide/solide, par un
abaissement de température. Elle se déroule en deux grandes étapes à savoir : la première
étape consiste à chauffer l’huile à une température de 70 °C pour dissoudre les petits
cristaux se trouvant dans l’huile afin de faciliter la formation des gros cristaux lors de la
deuxième étape. La deuxième étape consiste à refroidir l’huile, cette étape est subdivisée
en deux sous étapes où la première étape consiste à refroidir à une température de 37ºC à
24ºC, alors que le deuxième refroidi l’huile avec l’eau de Chiller qui est à une température
de 18ºC.
 La filtration
20
D’AZUR SA
Elle permet de séparer l’oléine qui est sous forme liquide de la stéarine qui est solide.
Cette séparation est à l’aide d’un filtre presse qui a dans mailles très fines servant de retenir les
cristaux de stéarine.
 Stockage
L’oléine obtenue après fractionnement est stockée dans les tanks différents en
fonction de sa qualité. Après le stockage on ajoute une dose de vitamine A dans ces tanks
pour améliorer la valeur nutritive de notre huile alimentaire.
 Conditionnement
Pour ce qui est du conditionnement, l’oléine est conditionnée dans les bouteilles de 0.9L, 1L,
5L et 20 L. Il faut noter que l’oléine de troisième qualité est renvoyée dans le cristalliser pour
être réfactionné.
VII. QUALITE DANS LE SYSTEME DE PRODUCTION AGRO-

ALIMENTAIRE
La qualité est une contrainte de survie des industries de production d’eau minérale : le marché
des biens de consommation étant saturé, le consommateur choisit le produit le mieux adapté à
son besoin. Pour rester compétitive, l'entreprise doit reconnaître les exigences de la demande
de la clientèle et s'y adapter. La qualité est donc un facteur décisif du succès durable de
l'entreprise. Les industriels ont constaté que la vente des produits de qualité procurait un plus
grand retour sur investissement et permettait d'accroître leurs parts de marché.
1- Principes fondamentaux de la qualité

a- Définition
Les définitions du mot qualité sont multiples. La qualité correspond à :

La conformité aux spécifications (Philip Crosby, 1979) ;
L’aptitude à satisfaire le client (Kaoru Ishikawa, 1984) ;
L’aptitude à l’usage (Joseph Juran, 1951) ;
L’ensemble des caractéristiques du produit qui satisfait les attentes du client, que ces
attentes soient explicites ou implicites, objectives ou subjectives, conscientes ou
inconscientes. (Feigenbaum, 1996) ;
21
D’AZUR SA
Selon la norme ISO 9000 v 2000 la qualité est définit comme « aptitude d’un ensemble
de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Selon l’AFNOR, (1986) la
qualité totale est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous les
membres de l'entreprise :
 Au niveau des services associés ;
 Au niveau de sa communication ;
 Au niveau de sa production ;
 Au niveau de ses produits ou services Pour que la démarche qualité soit
opérationnelle il est nécessaire de fixer clairement les objectifs à atteindre : Tous
les partenaires doivent connaître le niveau d’exigence attendu ; les finalités à
chaque fonction de l’entreprise doivent être précisées et en conséquent, chaque
service est responsable du niveau de la qualité de son travail. La figure 5 ci-
dessous nous présente les relations existantes entre différents niveaux de la
qualité.
b- Principes de l’assurance qualité
Pour diriger et faire fonctionner avec succès un organisme, il est nécessaire de l’orienter et de
le contrôler méthodiquement. Le management d’un organisme inclut le management de la
qualité, parmi les autres types de management. Les principes de base identifiés du SMQ, sur
lesquels la direction doit s’appuyer pour mener l’organisme vers de meilleures performances
sont les suivantes : L’orientation client, le leadership, l’implication du personnel, l’approche
processus, l’amélioration continue, le management des relations avec les parties intéressées et
la prise des décisions fondées sur les preuves (ISO 9001v 2015). En vue d’améliorer la qualité
de ses produits ou service, l’entreprise se focalise sur un ou plusieurs principes en fonction des
faiblesses qu’elle rencontre. Approche processus
Un processus est un ensemble d’activités qui transforment des éléments entrants en éléments
sortants par l’utilisation des ressources (personnels, équipements, méthodes...) tout en ajoutant
de la valeur. L’ensemble des processus correspond à toutes les activités de l’entreprise.
Tout système de management de la qualité nécessite donc une approche processus. Celle-ci
consiste entre autres à déterminer les processus de l'entreprise, leurs interactions et des critères
de surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus, d'analyser leurs
performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en œuvre afin de
contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Chaque processus est fournisseur du
22
D’AZUR SA
processus suivant. La prestation de chacun en terme de qualité et de délais va avoir des

répercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur le produit et/ou service au final.
Figure 8 : schéma d’un processus (ISO 9001 :2015)

Il est nécessaire que l’objective qualité soient cohérents avec la politique qualité et dont
avec le l’engagement pour l’amélioration continue et que leur résultat soient mesurables. La
réalisation des objectives qualités peut avoir un impact sur positif sur la qualité du produit,
l’efficacité opérationnelle et les performances financières et donc sur la satisfaction et la
confiance des parties intéressés. Amélioration continue du processus Il convient que
l'amélioration continue de la performance globale soit un objectif permanent de l'entreprise.
L’amélioration des processus est l’activité visant à accroitre les performances pour satisfaire
les exigences du client. L’organisme doit ainsi améliorer en continu la pertinence, l’adéquation
et l’efficacité du système de management de la qualité. Le principe de développement de
l’amélioration continue exige un plan de bataille en 4 étapes qui est un cycle d'actions
correctives et préventives, appelé "roue de Deming" ou cycle PDCA (plan Do Check and Act)
comme le présente la figure 8 ci-après.
La roue de Deming désigne les quatre étapes suivantes :
Plan : Etablir les objectifs du système, ses processus ainsi que les ressources nécessaires
pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de
l’organisme, et identifier et traiter les risques et opportunités ;
Do : Mettre en œuvre ce qui a été planifier ;
23
D’AZUR SA
Check : Surveiller et (le cas échéant) mesurer les processus et les produits et services
obtenus par rapport aux politiques, objectifs, exigences et activités planifiées, et rendre
compte des résultats ;
Act : Entreprendre les actions pour améliorer les performances, en tant que de besoin.
Figure 9 : la roue de Deming (source : cours Norme et Normalisation 2022)
c- La non qualité et les coûts de non qualité la non qualité.
On parle de non qualité dès lors que l’on n’a pas eu la capacité d’élaborer, du premier coup, un
produit aux caractéristiques conformes aux attentes du client. De ce fait, La qualité recherchée
par les entreprises convaincues de son importance n’est pas toujours atteinte. Cette dernière
peut avoir des origines diverses dans des entreprises de production des biens et des services.
Cause de la non qualité Les causes à l’origine de la non qualité et dont de l’insatisfaction des
clients (internes ou externes) relevées par Kélada, (1991) sont les suivantes :
L’ignorance et la négligence Selon Kélada, la première cause de la non qualité est le
manque de prise en compte de l’importance de la qualité, soit parce qu’on est tolérant.
24
D’AZUR SA
D’autre part il est observé que plusieurs erreurs humaines sont dues à la négligence, au
laisser aller ou au laisser faire. De plus comme mentionné par Grua et Segonzac (2003),
l’ignorance des attentes de la clientèle peut s’expliquer par le faible degré de recherche
de la qualité et d’écoute client ;
La complexité de la notion de qualité La qualité peut inclure des aspects subjectifs dont
l’évaluation peut varier avec l’évaluateur voire le temps. En effet, mesurer une quantité,
observer un retard de livraison ou calculer un coût de production sont des activités
relativement aisées. Par contre, évaluer la qualité d’un bien ou d’un service n’est pas
toujours chose facile. On doit à cet égard, faire appel à des spécialistes (chimistes,
métallurgistes, etc..) ou à des instruments de mesure complexes et précis qui doivent
être régulièrement réglés et étalonnés ;
Implication des agents et services de production de la qualité La difficulté à réaliser des
produits et services de qualité tien du fait que la qualité est dépendante de tout le
personnel de la chaine de production de l’entreprise. De même, les fournisseurs, les
sous-traitants, les actionnaires, les dirigeants, les employés, les distributeurs et les
consommateurs doivent être impliqués dans les processus de mise en place de cette
qualité ;
Non implication de la direction dans la politique qualité Bien qu’ils se disent convaincus
de la qualité, les dirigeants d’entreprise ont tendance à déléguer la responsabilité à des
cadres intermédiaires. En outre, ils approuvent des budgets substantiels pour des actions
qualité ; appuient des démarches et encouragent des programmes d’amélioration de la
qualité, ils participent rarement eux-mêmes au processus et suivie de la mise en place
de la qualité ;
Le manque de ressources matérielles, humaines et financières adéquat ;
La mauvaise gestion des exigences relatives aux produits.
25
D’AZUR SA
VIII- La non-qualité
Toujours selon Philippe B. Crosby : « La quatrième erreur consiste à croire que la

qualité est une notion intangible, donc non mesurable. A ceux qui prétendent que certaines
tâches ne sonttout simplement pas mesurables, il faut demander comment ils déterminent qui
fait mieux quoi, quidoit être renvoyé et qui doit être récompensé. Quand la nécessité est là,
on s’aperçoit que tout est mesurable. » (Crosby, 1988).
1- Généralités
a- Historique
Dans le milieu industriel, le coût de la qualité est un concept développé depuis les
années 60 parallèlement à celui de la qualité. Les termes dont se servent la plupart des
spécialistes de la qualité sont étrangers aux chefs d’entreprises et il est difficile, sinon
impossible de les résumer dans une unité de mesure étendu à toute l’entreprise et utilisable
par l’encadrement. Aussi, des expressions telles que « pourcentage de défectueux,
rendement par temps d’exécution, temps moyens observé jusqu’à défaillance » ont été
traduites, pour la bonne gestion de l’entreprise, dans un commun dénominateur, une
traduction en termes d’argent.
Ce fut pour résoudre ces problèmes qu’en 1961 Armand V. Feigenbaum dans son ouvrage
« Total Quality Control : Engineering and Management » conçu un système qu’il appela « coût
qualité». Selon lui le coût qualité est une addition de l’ensemble des coûts liés au
développement du système qualité et à l’inspection des produits, à ceux entraînés par
l’incapacité d’un produit àsatisfaire aux exigences (V. Feigenbaum, 1961). En 1974 Joseph
M. Juran dans son ouvrage «Quality Control Handbook » relève que l’expression « coût de
la qualité » a été utilisé pour désigner deux concepts très différents : les dépenses pour
obtenir la qualité et les coûts imputables à une mauvaise qualité. Le concept est employé et
développé de plus en plus dès lors au point qu’il existe une norme AFNOR à ce sujet (NF X
50-126 : Gestion de la qualité –Guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité)
publié en octobre 1986 par AFNOR.On note également les travaux de Philippe B. Crosby en
1988 « la qualité c’est gratuit » dans lequel il montre que le coût de la qualité doit représenter
2.5 % du chiffre d’affaire d’une entreprise, ceux de Harrington HJ en 1990 dans lequel il répond
Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI 2
D’AZUR SA
à la question pourquoi un coût de non-qualité ? Mais aussi ceux de Daigh RD. En 1991
«Financial implications of a Quality improvement process » et ceux établi par la société Finkler
SA en 1993.

D’AZUR SA
Comme le montre la figure suivante :
Figure 10: Illustration du coût résultant de la non-qualité (Gautier)

Il est traditionnel d’employer dans ce cadre les expressions :
Coûts de la non-qualité (celle qu’on utilisera dans notre document et utilisée par
despionniers du management de la qualité tels Harrington) ;
Coûts de non-conformité (fait référence à une spécification) ;
Coûts résultant de la non-qualité (expression utilisée dans la norme X50-126) ;
Coûts de la qualité (utilisée par les spécialistes tels Feigenbaum, Juran, Crosby)
Coûts d’obtention de la qualité (COQ) (très utilisé actuellement).
Ces termes peuvent avoir plusieurs sens selon la signification donnée par
l’auteur. Ils peuvent désigner les dépenses pour obtenir la qualité et/ou les coûts
imputables à une mauvaise qualité. Dans la suite nous utiliserons le terme « coûts
résultant de la non-qualité » et comme sens de cette expression nous disons qu’il
désigne les coûts pour obtenir la qualitéet les coûts imputables à une mauvaise qualité.

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b- Objectifs de l’évaluation des coûts de non-qualité
Dans quel but évaluer les coûts de la non-qualité ? Le chiffrage du coût de l’ensemble des
défaillances, anomalies, erreurs, … est un aspect fondamental du système de gestion de
l’entreprise car il conduit par la mise en œuvre d’actions pour l’amélioration de la qualité à
:
Maintenir ou développer le chiffre d’affaires (C.A) ;

Réduire les coûts de l’entreprise.
C’est-à-dire comme l’illustre le schéma suivant à restaurer ou augmenter les marges :
Figure 11: Intérêt d'une politique qualité (Afnor, Octobre 1986)
La mesure des coûts de non-qualité n’est pas une exigence de la norme ISO 9001 mais un
impératif des référentiels automobile (ISO TS). Néanmoins c’est une dimension
économique de la qualité, du diagnostic permettant d’évaluer les coûts de
dysfonctionnement dû à une mauvaise qualité au sein de l’entreprise. C’est un outil qui
aborde une dimension factuelle etfinancière de la qualité et permet ainsi de crédibiliser la
démarche qualité en démontrant le retour sur investissement de celle- ci et de sensibiliser
les managers à la valeur ajoutée du système qualité en parlant le même langage que la
direction. La mesure de ces coûts est indispensable si l’on souhaite améliorer en priorité la
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rentabilité et induira de travailler sur les gaspillages (Gillet-Goignard & Bernard SENO,
2012).
Selon Michel BOUTRY et Florence DUCREAU, la mesure des coûts résultant de la non-
qualité peut poursuivre deux familles d’objectifs :
Des objectifs de communication interne :
 Modifier la manière dont le personnel perçoit les erreurs
 Rendre la communication relative à la qualité plus concrète.

Des objectifs opérationnels :
 Fournir les informations nécessaires pour établir certains contrats dans le domainede
l’assurance qualité.

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 Servir de base aux programmes de réduction des coûts (allouer les moyens financiers
où les enjeux d’amélioration sont les plus importants)
 Servir d’éléments de mesure des résultats de l’effort d’amélioration de la qualité.
c- Facteurs et causes de non-qualité
Le professeur Joseph Kelada dans son ouvrage « la gestion de la qualité et de la qualité

totale» Souligne que les causes de la non-qualité se retrouvent à 40% à la phase de la création
du produit, à 30% à la phase de préparation, 20% à la phase de réalisation du produit et 10%
lorsde la phase du maintien de la qualité. Tout comme l’a révélé les travaux du statisticien
Japonais Genichi Taguchi. En appliquant des techniques statistiques telles que celles de
l’échantillonnage statistique et du contrôle statistique de la qualité (cartes de contrôle), il a
relevé le fait qu’en général, dans la majorité des cas, les entreprises mettent l’accent sur la
phase de la production et la phase de réalisation des produits tandis que la source principale
d’erreurs et la plus coûteuse se trouve à la phase de la création, le design du produit.
Figure 12: les sources d'erreurs et causes de la non-qualité (Kelada, Février 2010)

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2- Méthodes d’évaluations des coûts de non-qualité et d’analyse des résultats

a- Classifications des coûts de non-qualité
Générée par l’inaptitude du client à exprimer complètement ses besoins, la non-qualité se

traduit directement par des coûts d’anomalies internes et externes et indirectement par
tous les coûts engagés pour prévenir et détecter ces anomalies.
Plusieurs spécialistes Qualiticiens et principaux auteurs considèrent que les coûts de la non-
qualité sont de deux (02) natures :
Le coût des anomalies ou de non-conformité : résultant des défaillances à tous les

niveaux ;
Le coût de la fonction qualité : prévention et détection (contrôle, inspection).
La norme NF X50-126 préconise de classer ces coûts en 4 catégories détaillées :
Figure 13: Catégories de coûts de non-qualité (Afnor, Octobre 1986)
« Augmenter ponctuellement les contrôles pour protéger efficacement le client de la non-

qualité interne. Un contrôle efficace se traduit par la baisse de la non-qualité externe. Puis, investir
dans la prévention, travailler sur les causes d’apparition des non conformités pour diminuer
les coûts de non-qualité et enfin optimiser son plan de contrôle. » Sont les conseils de Bernard
SENO et de Florence GILLET-GOIGNARD pour obtenir un coût de non-qualité idéal. Ils
soulignent en même temps que dans un coût de non-qualité idéal, la prévention est la rubrique
la plus coûteuse. Les deux graphiques suivants comparent les quatre coûts de la qualité en
France et au Japon :

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Figure 15 : Coûts de non-qualité en France et au Japon (Fouad, BENHABIB Abderezak, & GHOMARI Souhila, 2004)
L’examen des graphiques précédents montre de toute évidence que le Japon investit à 60% et plus
dans la prévention des causes de la non-qualité. La détection aidant, il n’enregistre que pour7%
d’anomalies internes et 3% d’anomalies externes.
La France par contre n’investit que 5% dans la prévention, elle enregistre 50% d’anomalies
internes et 20% d’anomalies externes. L’investissement de 25% dans la détection, malgré son
importance, reste faible quant au résultat, car les 20% d’anomalies externes prouvent un certain
niveau de défaillance du système de contrôle.

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3- Pourquoi mettre en œuvre le coût de la qualité (COQ) ?

L'utilisation et la mise en œuvre efficaces de la méthodologie du coût de la qualité permettent à
une organisation de mesurer avec précision la quantité de ressources utilisées pour le coût de la
bonne qualité et le coût de la mauvaise qualité.
Grâce à ces informations précieuses, l'organisation peut déterminer où allouer les ressources pour
améliorer la qualité des produits et les résultats. Il convient de noter que le coût de la qualité est
une méthodologie utilisée pour définir et mesurer où et quelle quantité des ressources d'une
organisation sont utilisées pour les activités de prévention et le maintien de la qualité des produits
par opposition aux coûts résultant de défaillances internes et externes. La somme du Coût de la
Bonne Qualité (COGQ) et le coût de la mauvaise qualité (COPQ) est égal au Coût de la Qualité
(COQ), comme représenté dans l'équation de base ci-dessous.
COQ = COGQ + COPQ COQ= (PC + AC + IFC + EFC)
Équation1: Equation du coût d'obtention de la qualité

Ici,
COGP: coût d′une bonne qualité
COPG∶ coût de la mauvaise : coût de prévention

AC∶ frais d′expertise
IFC∶ coût de défaillance interne
IFE: coût de défaillance externe
𝐂𝐎𝐐=Σ (𝐄+𝐈+𝐀+𝐏) 𝐗𝟏𝟎𝟎 /𝐒

Équation : calcul du coût d'obtention de la qualité (AFNOR, 1986 FD X 50-126)
Avec (P: coût de prévention A∶ frais d′expertise I : Coût de défaillance interne E: coût de défaillance
externe). En outre Crosby (1980) déclare: «si vous vous concentrez sur la garantie de la qualité, vous
pouvez probablement augmenter vos bénéfices d'un montant égal à 5% à 10% de vos ventes», ce qui
montre l’impact du non qualité sur le chiffre d’affaire de l’entreprise. Dans le même ordre d’idée,
Deming (1986) affirme : « La productivité augmente avec l'amélioration de la qualité, une qualité
médiocre signifie un coût élevé et une perte de position concurrentielle ». Ces propos encouragent les

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dirigeants à avoir une démarche qualité consistant à diminuer les CNQ. Leur diminution peut procurer
à léntreprise multiples avantages tel que :
Láugmentation des marges et des parts de marché ;
La conservation et la conquête des marchés ;
La sauvegarde de ses activités ;
Amélioration des résultats économique de l’entreprise ;
Une amélioration des rendements de production ;
Une amélioration de la satisfaction et de la fidélisation des clients.
Figure 14: Cout d’obtention de la qualité (AFNOR, 1986 FD X 50-126)

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4- Suivi des coûts qualité

La recherche de la qualité d’un produit ou d’un service ; entraine un coût supplémentaire à
l’entreprise que l’on appelle coût qualité). Les différentes causes citées ci-dessus sont à
l’origine des coûts supplémentaires que l’on appelle coûts de non qualité. L’évaluation des
divers coûts relatifs à la qualité est un objectif difficile à atteindre pour beaucoup
d’entreprises. En effet, la plupart des managers ont tendance à sous-estimer ces coûts, soit
parce qu’une analyse fine de ces coûts peut prendre du temps, soit parce que certains d’entre
eux sont difficiles, voire impossibles à chiffrer. Dès lors que l’on n’a pas pu réaliser d’un
premier coup un produit conforme aux exigences du client, on parle de la non qualité qui
elle aussi a un coût. Alazard et Sépari (2010) définissent le non qualité comme étant la
différence de prix de revient actuel du produit et son coût réduit, s’il n’y avait aucune erreur
et aucun défaut durant la conception, la réalisation, la commercialisation et l’utilisation.
Ce coût de non qualité est d’autant plus important lorsqu’il est détecté tardivement comme
mentionné par Belhassen (2021) ; de plus, corriger un produit défectueux coûtera au final
plus du double du prix de production du produit initial s'il avait été réalisé correctement. De
ce fait, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production
que s'il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi
du client, frais de transport...). Ce qu’il en coûte à l’entreprise de résoudre ce problème et
fournir de ce fait des produits qui satisfont les besoins exprimés par les clients est appelé
coût d’obtention de la qualité (COQ). En 1986, AFNOR a subdivisé ce coût en coût de
détection, coût de prévention et coût de non qualité (CNQ. COQ = CNQ + CQ Avec le coût
de la qualité (CQ) qui est la somme des coûts de détection et de prévention :
Coûts de détection
Ce sont les coûts associés à l'expertise des produits défectueux, ils comprennent
entre autres : contrôle des produits, inspection de la production ;
Coûts de prévention
Ce sont des coûts liés à la prévention des défauts, la limitation des défaillances et
l'évaluation des coûts. Ils comprennent : la formation du personnel, les mesures de
sécurité, la communication, le SMQ, études de marché ;
Coûts de non qualité
36
D’AZUR SA
 Plusieurs experts estiment que la non-qualité entraîne des coûts qui peuvent
s’élever jusqu’à 25% du chiffre d’affaire d’une entreprise industrielle (Duret
et Pillet, 2003). Ce sont les coûts encourus à cause des non conformités (NC)
que le client ne perçoit pas (coût de non qualité interne), ils sont constatés à
l’intérieur de l’entreprise. Ils comprennent entre autres : Traitement des non-
conformités (analyses, enregistrement, tri)
 actions curatives (retouches, réparations, reconditionnements, nouveau
tests, inspection supplémentaire à 100% avant d'être remis dans le flux
normal). Corriger un produit défectueux coûtera au final plus du double
du prix de production du produit initial s'il avait été réalisé correctement ;
 Rebuts (y compris manutention, stockage, transport, destruction,
élimination) ;
 Consommation anormale de matières premières, d'énergie,
d'informations ;
 Produits finis ou en cours déclassés ;
 pertes dues aux achats inemployables (erreurs d'approvisionnement,
modifications apportées au produit fini) ;
 La sur-qualité ;
 Pertes dues aux produits finis en stock (erreurs de logistique) ;
 Pollution accidentelle (installations de dépollution, inspections des rejets,
amendes, indemnisations) ;
 Accidents du travail (arrêts maladie, personnel remplaçant) ;
 Rotation du personnel (formation nouveaux employés) ;
 Absentéisme (non prévisible, personnel remplaçant) ;
 Toute activité réalisée et sans valeur ajoutée (une opération faite en
double) ;
 Maintenance curative (équipements et machines en panne, arrêts de
production) ;
 Actions correctives (modifications non planifiées du produit, du
processus, d'outillages, d'outils, d'équipements et de la documentation) ;
 Frais financiers (erreurs comptables, facturation retardée).
37
D’AZUR SA
La manière la plus simple de mesurer la qualité est de trouver combien nous coûte la non-qualité
(Kaoru Ishikawa, 1986). Les managers ont tendance à sous-estimer ces coûts, soit parce qu’une
analyse fine de ces coûts peut prendre du temps, soit parce que certains d’entre eux sont
difficiles, voire impossibles à chiffrer. De ce fait, le calcul des coûts de non qualité passe par
l’évaluation des coûts visibles et cachés (http : www.dynamique. mzg.com).
5- Coûts visible
Il s’agit des coûts facilement observables, ils sont inscrit dans le système de comptabilité et
possède une dénomination de comptable. Ils ont une incidence sur le résultat de l’entreprise
(Khadija et al, 2018).
6- Coûts cachés
Les coûts cachés comme leur nom indique sont des coûts invisibles, désignent les coûts qui
n'apparaissent pas dans le système comptable. Ils peuvent soit être fondus dans le coût des
produits et des activités ou bien ils peuvent être assimilés à des coûts d'opportunité qui ne sont
donc pas comptabilisés. Un coût caché est donc un coût qui n'a pas d'existence dans le système
d'information de l'entreprise mais a pourtant une incidence sur le résultat de l'entreprise et son
prix de revient (Duret et Pillet, 2003). Le COQ est donc un coût qui permet, partant d'un niveau
de qualité naturellement obtenu par un ensemble de processus imparfaits, de retrouver un niveau
de qualité conforme au niveau recherché convenu ou imposé.
Il est à remarquer que la non prise en compte de la qualité par l’entreprise entraine un CQ faible
et un CNQ est très important, cependant une recherche accentuée de la qualité entraine un CNQ
faible un CQ important. Il convient donc de ce fait d’optimiser le COQ pour répondre aux mieux
aux besoins des clients sans faire une « sur-qualité ».
38
D’AZUR SA
CHAPITRE 3 : METHOLOGIE
L’intérêt de ce chapitre est d’apporter des détails sur la méthodologie d’approche adoptée afin
d’atteindre l’objectif général fixé. Elle se présente en cinq étapes et décrit la méthode, ainsi que
les outils utilisés à cet effet.
I. OUTILS DE RECHERCHE
1. Revue documentaire de l’entreprise
L’analyse des documents interne de l’entreprise a permis d’avoir les données encours sur la
production, ainsi que les problèmes rencontrés :
Le registre de retour a permis d’évaluer la non-qualité externe à travers l’examen des

relevés des retours du produit par des clients. Ce registre permet d’évaluer l’efficacité
du contrôle qualité avant que le produit ne parviennent à l’extérieur de l’usine ;
Le registre de synthèse : il a permis d’avoir les enregistrements sur les quantités de
intrants, le volume de production, le nombre de rebuts obtenu, les différents
problèmes rencontrées et l’effectif de travail ;
Les registres de production permettent de savoir s’il est question dans le suivi des
intrants des processus de conditionnement, ainsi que le nombre de carton d’huile et
de savon produit.
2- Les outils qualité

Pour mener à bien le travail, les outils qualité suivant ont été utilisé : le Brainstorming, la
méthode des 5Why (5W), le diagramme Ishikawa, vote pondéré et le diagramme de Pareto.
3. Logiciels
Les logiciels utilisés : Microsoft office 2016 (Word ; Excel), Edraw Max.
II.METHODES
En vue d’atteindre les objectifs fixés, le schéma synoptique présenté dans la figure suivante :
39
D’AZUR SA
Identification des
Observation visuelle
Etats des lieux procédures
Documentation interne Identification de la non-
conformité
Brainstorming Recherche des causes de

Causes de non-conformité
5W non-conformité
Vote pondère
Diagramme de Pareto Hiérarchisation des causes Etapes critique
Documentation Proposition des actions

Les actions correctives
correctives
Figure 14 : diagramme synoptique de la méthodologie
40
D’AZUR SA
1. Etats des lieux

Le but principal de l’état des lieux était de favoriser la détection des non conformités en
identifiant les zones de faiblesse qui constituent un risque pour la qualité du résultat attendu
après production. L’état des lieux a été effectué grâce au suivi des activités, suite auquel nous
avons fait une identification des processus suivi de leur analyse. Cette analyse des processus
visait à l’identification des non conformités et écarts obtenus pendant la production.
2. Observations visuelles
L’observation visuelle consistait à l’appréhension du processus de production en se focalisant
sur les points responsable de l’obtention des produits non conforme. La maitrise de l’esprit
d’équipe et du langage technique utilisé dans la structure étant les éléments de suivi quotidien
des différentes activités de l’usine.
3. Evaluation et calcul du cout économique des non-conformités

Après l’identification des différentes non-conformités, il a fallu les évaluer et chiffrer les pertes
quélles entraînent.
a. Evaluation des non-conformités
L´évaluation des non conformités a été faite en enregistrant les données sur une durée de de
trois mois, allant de décembre à février de l’année 2021 - 2022. La quantité d’intrants
(préformes, bouchons, étiquettes, cartons,) dans les processus de conditionnement, le nombre
de produits conformes et non conformes obtenus ont été recensés. Les formules utilisées durant
cette évaluation sont les suivantes :
Non-qualité = envoie – production
Non-qualité : ensemble des préformes mal chauffées, pertes en étiquette, pertes en

capsules, pertes en cartons, pertes en bouchons, recyclage du savon.
Envoie : quantité de préformes, bouchons, étiquettes, carton, soude, savon entrant dans
le processus de conditionnement
Production : quantité de savon et huile encartonnée conforme reçue des processus.
Total = ∑Chaque paramètre contrôlés (préformes, étiquettes…
b. Calcul du coût économique
Le calcul des pertes supportées par léntreprise, a été fait en prenant en compte les coûts
41
D’AZUR SA
visibles et les coûts cachés.
 Les préforme
Le chiffrage se base sur la quantité de préforme endommagée. Cette quantité est
consignée chaque jour dans les fiches de suivi de conditionnement par quart, des fiches dans
lesquelles sont enregistrés tous les déchets générés lors du conditionnement.
Le chiffrage du coût des pertes en préforme se fait à l’aide de la formule suivante :
CNQperforme : coût de non qualité des préformes en
FCFA
CNQpreformes = Q * PU avec Q : quantité des préformes endommagées

PU : prix unitaire des préforme en FCFA
Equation 2 : coût de non qualités des préformes

 Emballages cartons
Les emballages de savon endommagés sont comptabilisés chaque matin et enregistrés
par format dans des bons de sortie internes. Les données permettant le chiffrage sont récupérées
dans ces bons de sortie interne.
Le chiffrage des coûts de non-qualité des pertes en emballages cartons se fait à l’aide de
la formule suivante :
CNQec : coût de non qualité des emballages carton en
FCFA
CNQec = Q * PU avec Q : quantité des cartons endommagent

PU : prix unitaire des cartons en fonction du format en
FCFA
Equation 3 : coût de non qualité emballages cartons
 Les étiquettes
Les pertes en étiquettes par format sont observées au niveau de l’étiqueteuse et
enregistrées dans les fiches de suivi de conditionnement par quart.
Le chiffrage est fait comme suit :
CNQetiquettes : coût de non qualités des

étiquettes en FCFA
CNQetiquettes = Q * PU avec
Q : quantités des étiquettes endommagées
PU : prix unitaire des étiquettes
42
D’AZUR SA
Equation 4: coût de non qualité étiquettes

 Lessive de soude
Cette quantité de lessive de soude est celle de la fuite au niveau de la pompe de dépotage.
La formule adéquate pour chiffrer la perte est la suivante :
CNQlds : coût de non qualité de la lessive de

soude en FCFA
CNQlds = Q * PU avec
Q : quantité de la lessive de soude
PU : prix unitaire en FCFA
Equation 5 : équation CNQ lessive de soude
 Recyclage du savon
Ici on évalue le coût du recyclage du savon en prenant en compte la masse quantifiable

de l’avarie de savon recyclé et la quantité de sel utilisée pour le relargage du déchet savon ainsi
que la quantité de lessive de soude utilisée pour corriger les déchets de savon.
 Déchets de savon
Le déchet de savon pris en compte est celui du magasin produit fini. Il est pesé avant
recyclage. La formule permettant le chiffrage est la suivante :
CNQdds : coût de non qualité déchets de savon

en FCFA
CNQdds = Q * PU avec
Q : quantités des déchets de savon en Kg
PU : prix unitaire du savon en FCFA
Equation 6: coût de non qualité déchets de savon
 Le sel
Dans le registre de refonte nous pouvons relever le nombre de sac de sel utilisé pour
reléguer le savon dans la refonte afin d’estimer en Kg la quantité de sel consommée.
La formule de chiffrage est le suivant :
CNQsel : coût de non qualité du sel en FCFA

Q : quantité du sel en Kg
CNQsel = Q * PU avec
Equation 7: coût de non qualité sel
43
D’AZUR SA
 Lessive de soude à la refonte

Dans ce cas nous avons estimé en Kg la quantité de lessive de soude utilisée pour
enrichir le savon de la refonte.
On peut chiffrer cela de la manière suivante :
CNQldsr : coût de non qualité lessive de soude à la

CNQldsr = Q * PU avec refonte en FCFA
Q : quantité de lessive de soude a la refonte
Equation 8: coût de non qualité de la lessive de soude à la refonte
 Consommation en énergie thermique

Ceci concerne la vapeur utilisée pour fondre le savon à recycler ; il se calcule en faisant
le produit de la durée de chauffage par le prix d’une tonne vapeur par heure.
Le chiffrage se fait comme suit :
CNQenergiethermique : coût de non qualité

engendre par la consommation de vapeur
CNQenergiethermique = T * P/h avec T : temps de chauffage
P/h : prix d’une tonne de vapeur par heure
Equation 9: coût de non qualité de la consommation thermique
 Consommation de l’électricité
Au niveau de la section finition, le recyclage engendre aussi des couts en électricité.

Le calcul s’effectue ainsi :
CNQconsoelec : coût de non qualité

consommation électrique en FCFA
CNQconsoelec = P * T * PU avec P : puissance en KW
T : durée en heure
PU : prix en KW
Equation 10: coût de non qualité consommation électrique
44
D’AZUR SA
 La main d’œuvre
Les quantités de savon retraitées, reconditionnées (recyclage), engendrent des pertes en main
d’œuvre, en énergie, en matière car l’opérateur se voit en train de faire le même travail à
plusieurs reprises…
CNQmod : coût de non qualité lié à la main d’œuvre en FCFA

N : nombre de personne employé
CNQmod = N * S * J avec
S : salaire journalier par ouvrier
J : nombre de jour
5. Coûts visibles
Les coûts visibles de la non-qualité en multipliant la quantité de chaque défaut par son coût
unitaire de production. Les principes ci-dessous listés sont ceux qui ont été appliqués durant le
calcul de ces coûts.
Le coût de production dúne bouteille augmente au fur et à mesure de sa progression sur

la chaîne de production ;
Les coûts unitaires de production ont été estimés avec láide des responsables de la
chaine de production et des commerciaux ;
Le coût total de la non-qualité a été obtenu en sommant les coûts obtenus au niveau des
différents types de non-conformité.
6. Coûts cachés
Le coût caché est matérialisé par le manque à gagner. Nous sommes parties du principe selon
lequel léntreprise aurait dû gagner plus dárgent si les défauts návaient pas eu lieu et les
produits affectés mis sur le marché. Les coûts ont donc été calculés à ce niveau en remplaçant
les coûts unitaires de production par les prix de vente des produits finis. Ces coûts intègrent à
la fois les coûts visibles de la non-qualité et les bénéfices que léntreprise aurait pu réaliser. De
même, le temps supplémentaire que léntreprise consacre à la régulation des non conformités a
été évaluer en se basant sur le fait que si ces défauts návaient pas eu lieu, ce temps
supplémentaire aurait permis la réalisation dáutres activités facturable par léntreprise.
Comme le conditionnement des produits supplémentaire par exemple.
45
D’AZUR SA
III. Recherche des causes de non-conformité

1- Brainstorming
Le brainstorming, appelé aussi « remue-méninges » ou « tempête dans le cerveau » est l’outil
de créativité qui s’est pratiqué dans le cadre de ce travail pur rechercher les causes et les
solutions possibles pour réduire les coûts de non qualité. Il était question de rechercher les
causes à l’origine d’un dysfonctionnement et des solutions possible en favorisant l’expression
de chacun. Pour ce faire 10 personnes de l’entreprise ont été rassemblées : le responsable
Contrôle qualité, le chef de production, de deux chefs de quarts, deux opérateurs machinent à
l’huilerie et à la savonnerie, les responsables des matières premières liquides et solides.
2. La méthode de 5W
L’objectif de cette méthode était de remonter à la cause originale des non-conformités en se
contentant les causes obtenues après le brainstorming, mais en creusant la réflexion avec un
questionnement approfondi. La méthode a été appliquée à la même équipe du brainstorming. Il
s’agit à partir des causes relevées, de pauser successivement la question « pourquoi » et au bout
de cinq questionnement, nous pouvons identifier les causes racine à l’origine des coûts de non
qualité. Chaque réponse à la question pourquoi est la base de la question suivante, ainsi que
l’on remonte à la racine du problème. La figure 12 ci-dessous illustre la manière dont le
questionnement a été effectué.
3. Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa a été utilisé pour la recherche des causes à lórigine de
láccroissement des coûts de non-qualité sur la chaîne de production. Les causes ont été
Classées en 5 grandes familles : les « 6M » (main d’œuvre matière, matériel, méthode et milieu)
et représentées sur le diagramme d’Ishikawa. La figure 13 ci-après est un exemple illustratif de
ce diagramme.
Main d’œuvre
Dans cette partie, l’influence du personnel sur la baisse de production dans l’unité de
Boissons a été évaluée. L’étude s’est faite par rapport à :
 La communication au sein de l’usine ;

 La collaboration entre les employés ;
 La maitrise du travail ;
46
D’AZUR SA
 L’aptitude des employés à prendre des initiatives ;

Matériel
Ici, il est question d’analyser le fonctionnement et l’influence des machines qui entrent dans le
processus de production lorsqu’ils sont mis en fonctionnement normal. L’objectif final étant
d’évaluer la contribution des équipements sur l’obtention des coûts de non qualité.
Ainsi, si les équipements subissent une série de pannes qui se répètent de manière continue ceci
pourra entrainer une augmentation des coûts de non-qualité et dont leur réduction à un taux
acceptable devra passer par l’amélioration du fonctionnement des équipements et la mise sur
pieds d’un système de réhabilitation de ceux-ci.
Méthode
Ici, il s’agit d’évalué l’apport des procédures de travail adoptés sur les non-conformités dans la
chaine de production. L’étude a été faite sur l’organisation du travail :
 Le respect des consignes de production ;

 La présence ou non des procédures.
Milieu
L’influence de l’environnement de travail sur l’augmentation des coûts a été faite sur : les
nuisances sonores et la température de l’enceinte.
Matières
Dans cette partie, l’influence des matières premières sur les pertes dans la chaine de production
a été évaluée. L’étude a été faite sur la qualité des intrants du processus.
Figure 13 : Figure illustratif du diagramme d’Ishikawa
IV. Hiérarchisation et validation des causes

1. La méthode du vote pondéré
Les causes de non-conformités ont été hiérarchisées dans le but de déterminer les causes
prioritaires à l’origine des coûts les plus élevés, raison pour laquelle le vote pondéré a été utilisé
pour faciliter le choix des causes majeurs parmi les possibilités énumérées. Il s’agit de mettre
en relief des idées, causes ou solutions afin d’appliquer un traitement approprié. La
méthodologie utilisée dans cette étude était celle de Tatsadjeu. (2021) qui consistait à :
47
D’AZUR SA
Attribuer 5 points à l’idée prioritaire, puis 4, 3, 2, 1 par ordre décroissant de priorité

Récapituler dans un tableau toutes les causes à l’origine des coûts de non qualité
Calculer le nombre de points par idée
Classer les idées par ordre décroissant)
2. Méthode de Pareto
Le diagramme de Pareto a été utilisé pour mettre en évidence les causes les plus importantes à
l’origine des coûts majeur sur le nombre total d'effet, permettant la prise de mesures ciblées
pour réduire les coûts de non qualité. (Actions correctives et actions préventives). Le principe
de cette méthode a été élaboré en plusieurs étapes :
Etablir la liste des données.

Quantifier chacune de ces données.
Effectuer la somme des valeurs obtenues.
Calculer les pourcentages par valeurs décroissantes.
Représenter graphiquement ces pourcentages par un histogramme.
Représenter l'histogramme des valeurs cumulées
Cet histogramme montre que 20% des causes occasionnent 80% des coûts (Zone A), les
30% de causes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires (Zone B) et les 50% De
cause restante ne concernent que 5% du coût global (Zone C).
48
D’AZUR SA
CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSIONS
Dans ce chapitre les résultats obtenus de la méthodologie adoptée seront présentés.

Notamment les résultats de l´état des lieux, la recherche des non-conformités, la représentation
et la hiérarchisation des causes de non-conformités, et enfin la proposition des actions
correctives.
I. ETATS DES LIEUX

1. Identification des Processus de l’usine AZUR
Une fois imprégnés de toutes les activités qui constituent les opérations de production, nous
avons ressorti sur la base de la consultation documentaire et des entretiens effectués, tous les
facteurs entrainant les rebuts des lignes de production de l’usine AZUR SA notamment sur les
machines (souffleuse, remplisseuse, étiqueteuse, estampeuse, fondoir et de la refonte) et
autres facteurs puis les catégorisés.
2. Identification de différentes activités du sous Processus de l’usine AZUR SA

L’’usine AZUR SA est celui qui s’occupe de la production de l’huile de palme raffinée (AZUR
GOLD et NEIMA) et la production du savon. Donc depuis l’approvisionnement en matière
première jusqu’au produit fini en passant par les intrants : il s’agit de l’approvisionnement en
matière première jusqu’à la production de l’huile et du savon (produits finis).
3. Identification des non conformités

Les observations visuelles effectuées sur la qualité des rebuts répertoriés au niveau de la ligne
de production et les différents entretiens avec les cadres et les ouvriers de l’usine AZUR SA
ont permis de répertorier plusieurs modes de défaillance qui sont entre autres :
Mauvais soufflage des bouteilles (produits finis) :

Les rebuts de bouteilles sont dus à des PET qui sont surchauffés ou mal chauffés au
niveau du four. Certain PET ne sont pas reconnu à leurs passage au niveau des
ventilateurs donc ne sont même pas chauffés et doivent être retiré de manière manuelle
(bouteilles 1L) et aussi les micros coupures de la souffleuse et de l’électricité (0.9L).
Mauvais étiquetages des bouteilles (produits finis) :
49
D’AZUR SA
Les étiquettes au niveau l’étiqueteuses produisent des rebuts notamment à cause de la

hauteur et/ou de la longueur de l’étiquette lors de leurs passages au niveau des
d’embouteillées se plient ;
Mauvais scellage des bouteilles (produits finis) ;
Mauvais estampage de savon :
Le savon ainsi moulé ayant passé successivement toutes les étapes lors de son passage à
l’estampeuse afin d’inscrire la marque AZUR subissent les mal formation à cause des
disfonctionnement de la machines ;
Pertes de soude au niveau des fondoirs (matière première) :
Le fondoir est l’endroit où l’on mélange ka soude avec de l’eau lors de la circulation de cette
soude pour le stockage il Ya des fuites donc des pertes en soude ;
Pertes en carton (produits finis).
Tableau 2 : récapitulatifs des éléments de coûts selon les secteurs de

production
Catégories Sous- Eléments de Localisation Nature de la perte

catégories coût
Préforme Souffleuse Déformation des bouteilles
Emballages Section Avaries

cartons conditionnement
(savonnerie) Savonnerie, Magasin
PF, finition
savonnerie
Etiquettes Etiqueteuse Déchirure et

Mouillage des étiquettes
Bidons Section Déformations desbidons

Conditionnem ent
(huilerie)
Anomalies
50
D’AZUR SA
Internes Bouchons Bouchonneuse Déformations
Rebuts Emballages Section Avaries

(huilerie) conditionneme nt
(huilerie)
Lessive de soude Section matière Fuites
pemière
Savon Magasin PF Avaries
Sel Sections Sel utilisé pour le

Retouches Saponification et relargage des déchets de savon
, finition savonnerie à la refonte
réparation Lessive de soude Refonte Consommation pour
(recyclage recyclage corriger les déchets desavon
savon)
oléine pompe recirculation Fuites sur les pompes
(section matière
Pertes première)
dues aux huile blanchie pompe transfert Fuites sur les pompes
arrêts blanchie à la sapo
Huile de palme pompe 1 et 2 Fuites sur les pompes
dépotage
a. Couts liés à la production des rebuts
Le suivi élaboré durant une période donnée du mois de décembre 2021 à février 2022 sur les
lignes de production de l’huile et du savon ont permis de ressortir le tableau 9 montrant les
production conformes d’huile et de savon en carton , mais aussi les quantités de rebuts générés.
 Evaluation des préformes
Tableau 3 : récapitulatifs des pertes en préformes durant un trimestre
Eléments Décembre janvier février total

Souffleuse 13816 10190 17165 41171
51
D’AZUR SA
Remplisseuse 4259 3305 672 8236

Encartonneuse 1145 0 4451 5596
Préforme azur 21464 17730 18104 57298
gold
Entre le mois de décembre 2021 et février 2022 les pertes en préformes sont aux nombres de
112 301.
Tableau : récapitulatif des pertes en préforme
 Evaluation des étiquettes
Tableau 4 : récapitulatifs des pertes en étiquettes durant un trimestre
Eléments décembre Janvier février total

Etiquettes 20828 2019 10534 33381
NEIMA
Etiquettes 12000 435 10057 22492
AZUR GOLD
Entre le mois de décembre 2021 et février 2022 les pertes en étiquettes sont chiffrées à hauteur
de 55 873 unités.
Tableau : récapitulatifs des pertes en étiquettes
 Evaluation lessive de soude et savon recyclé (refonte)
Tableau 5 : récapitulatifs des pertes en lessive de soude et le recyclage du savon
Eléments décembre janvier février total

Lessive de 5236 3580 4008 12 824
soude
Savon recycle 3010 1680 3050 7740
Consommation 2960.5 2325 3022.5 8038
électrique
(KWh)
52
D’AZUR SA
Consommation 359.99 300.01 400.05 1060.05

vapeur
En ce qui concerne le recyclage le savon et la consommation de la lessive de soude nous
pouvons noter que :
 La consommation de la lessive de soude est de 12824 t ;

 Le nombre de savon recyclé s’élève à 7740 Kg ;
 La consommation électrique est 8038 KWh ;
 La consommation en vapeur est 1060.05 t/h.
Tableau : récapitulatifs des consommations sur le recyclage du savon
 Evaluation des emballages
Tableau 6 : récapitulatifs des pertes en emballages durant un trimestre
Eléments Décembre janvier Février Total

Savon 400g*60 120 1192 53 1365
Savon 180g*80 98 47 30 175
Savon 250g*48 18 17 0 35
Savon 100g*80 15 0 0 15
Savon 400g*30 14 25 0 39
Savon 350g*60 03 0 31 34
Savon 350g*30 14 0 0 14
Savon 700g*36 4 0 0 4
huile 1L*15 71 112 258 441
Huile 0,9L*15 489 230 157 876
Huile 5L*03 2 0 0 2
Huile 20L*1 1 2 0 3
b- Calcul des couts économiques
Tableau 7 : récapitulatifs des calculs économiques
Eléments Quantité Cout unitaire Cout total
53
D’AZUR SA
Les préforme
Souffleuse 41171 25 1 029 275
Remplisseuse 8236 25 205 900
Encartonneuse 5596 25 139 900
Préforme azur gold 57298 25 1 432 450
Total 112301 25 2 807 525
Les étiquettes
Etiquettes NEIMA 33381 6.2 233 667
Etiquettes AZUR 22492 5
112 460
GOLD
Total 55873 346 127
La lessive de soude et le savon recyclé (refonte)
Lessive de soude 5236 290 1 518 440
Savon recyclé 4690 9.35 46 900
Consommation 8038 85
683 230
électrique (KWh)
Consommation 1060.05 1800
1 908 090
en vapeur
Total 4 156 660
Les emballages solides
Savon 400g*60 1365 400 546 000
Savon 180g*80 175 291 50 925
Savon 250g*48 35 235 8 225
Savon 100g*80 15 254 3 810
Savon 400g*30 39 270 10 530
Savon 350g*60 34 375 12 750
Savon 350g*30 14 0
Savon 700g*36 4 397 1 588
huile 1L*15 441 405 178 605
Huile 0,9L*15 876 365 319 740
Huile 5L*03 2 400 800
Huile 20L*1 3 2906 8 718
54
D’AZUR SA
Total 3003 1 141 691

Cout total 8 452 003
55
D’AZUR SA
proportion des coûts par atelier
4156660
2807525
1 141 691
49% 346 127 4% 33% 14%
RECYCLAGE SAVON ETIQUETTES PREFORMES EMBALLAGES

CARTONS
prequence pourcentage
Figure 15 : présentation des proportions de coût par atelier
Les évaluations des coûts de non qualité nous ont permis de ressortir les coûts économiques en
fonction des ateliers ainsi nous avons : le recyclage du savon avec un coût de 4 156 660 FCFA
qui représente 49% du coût total , les préformes ont un coût de 2 807 525 FCFA qui représente
33% du coût total, les emballages cartons ont un coût de 1 141 691 FCFA qui représente 14%
du coût total et enfin les étiquettes ont un coût de 346 127 FCFA avec 4% du coût total. Ainsi
donc le coût total est de 8 452 003 FCFA.
II. Recherche des causes de non-conformité

La méthode des 5W et le brainstorming nous ont permis de ressortir les causes de non-
conformité suivant :
Spot sur élevé des étiquettes

Mauvaise impression des étiquettes
Les taches sur les étiquettes
Variation de longueur et hauteur des étiquettes
Fuites de la soude au niveau des pompes
Fuites de la soude au niveau du fondoir
Fuites de la soude au niveau des joints
Non homogénéisation du savon
Dysfonctionnement de la machine
Mauvais estampages du savon
56
D’AZUR SA
Mauvaise coloration : blanc, sombre

Coupure d’électricités
Mauvais paramétrage des machines
Problème de refroidissement au niveau du moule
Variation de la température et de la pression au niveau du four
Défectuosité des lampes et du ventilateur
Absence de formation du personnel
Microcoupures
Alarmes entrainant l’arrêt immédiat de la machine
Chauffage
Alimentation en air et en eau
Saletés sur les cartons
Déchirures sur les cartons
Entreposage des cartons à la réception
Chariot élévateur des cartons à la finition
Intempéries
Le diagramme d’Ishikawa
57
D’AZUR SA
Matière
Milieu Matériel
Vétusté des
équipements Mauvaise qualité des
Aléas climatiques matières premières
Les
dysfonctionnement
s de la machines
Coût de non
qualité
Mauvais réglage des

Manque des machines
formations
des caristes Manque des sensibilisations
Non-respect des
des employés
procédures
Main d’œuvre
Méthodes
Figure 16: diagramme d’Ishikawa
58
D’AZUR SA
Milieu
Les ales climatiques représentent la cause principale qui est due à une mauvaise
condition d’entreposage des cartons. Le leu de stockage n’est pas adéquat à cause du
stockage des cartons. En saison pluvieuse les cartons sont exposés à des tempêtes et
en saison sèche à la poussière et à l’usure.
Matériel
 Vieillissement des machines
Les équipements de la finition à la savonnerie produisent des rebuts
(estampeuses) de savon qui devront qui être refondu puis intégré dans la
production. Les souffleuses aussi produisent d’énorme déchets de préformes à
cause des ventilateurs qui sont vieillissent à cela s’ajoute la ventu qui s’occupe
des capsules au conditionnement d’huile produit des déchets ;
 Les micros coupures à l’atelier de conditionnement d’huile produit des déchets
des préformes. Nous avons les micros coupures lies à la machines et celui qui
est lies à l’électricité (souffleuse et estampeuse de la savonnerie) ;
Matières
La qualité des matières premières influences sur le produit finis notamment la couleur
du savon ou encore la structure des étiquettes qui peuvent varier et l’étiqueteuse rejettera
automatiquement l’étiquette ;
Méthodes
Mauvais réglages des machines : le réglage des machines influencent négativement la

production des préformes au niveau de la souffleuse qui produiront des déchets ainsi
qu’au conditionnement du savon ;
Main d’œuvre
 Le non-respect des procédures
Certains employés ne respectent les procédures de travail notamment sur le
blanchissement de l’huile de palmes qui influence la qualité des couleurs du
savon ;
 Le manque de formation des caristes qui produisent des déchets de carton au
niveau de conditionnement d’huile
59
D’AZUR SA
III. HIERARCHISATION DES CAUSES DE NON-CONFORMITE

1. Vote pondéré
Le diagramme d’ISHIKAWA plus haut, a permis de représenter les causes possibles et grâce à
un vote pondéré hiérarchisé ces différentes causes. Le tableau représente la synthèse des
informations issues du vote pondéré.
Tableau 8:presenetation du vote pondéré
5M CAUSES P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL Total classement

2
MATIERE Mauvaise 5 5 5 4 4 100 2
23
coloration du savon
Spot sur élevé de 5 4 5 4 4
22
l’étiquette
Mauvaise 5 5 4 3 3
impression de 20
l’étiquette
Variation de la 2 2 2 2 2
hauteur de 10
l’étiquette
longueur de 12
l’étiquette
Non 3 3 3 2 2
homogénéisation 13
du savon
MATERIEL Dysfonctionnement 5 5 4 5 5 198
24
de la ventu
Fuites d’air 1 1 1 1 1 5
Vieillissement de la 4 3 4 3 3
17
machine
60
D’AZUR SA
Mauvais 4 5 5 5 5 1
estampages du 24
savon
Refroidissement au 2 2 2 2 2
10
niveau du moule
température du 20
niveau du four
Défectuosité du 5 4 4 5 5
23
ventilateur
Fuites au niveau 4 4 5 5 4
22
des pompes
Fuites au niveau du 5 4 4 4 4
21
fondoir
Fuites au niveau 3 2 2 2 2
11
des joints
Saletés 2 2 2 2 2 10
Méthodes Mauvais réglages 2 4 3 3 3 15 4
15
des équipements
Main Chariot élévateur à 5 5 5 5 5 25 3
25
d’œuvres la finition
Milieu Intempéries 5 5 5 5 5 25 25 3
Le tableau représente les différentes causes que nous avons identifié avec nos encadreurs
professionnels, il en ressort que les causes les plus importantes sont dues aux matières et aux
matériels.
2. Diagramme de Pareto
Le diagramme de paréto nous de représente les causes les plus majeures par rapport aux causes
mineures et nous avons choisi de le faire en fonction des causes. Le diagramme ci-contre nous
présente le résultat obtenu.
61
D’AZUR SA
Figure 17: le diagramme de Pareto
Apres une analyse du diagramme de Pareto, onze causes majeures sont responsables des 80%
des coûts de non qualité. Il s’agit du chariot élévateur à la finition, dysfonctionnement de la
ventu, mauvais estampages du savon, mauvaise coloration du savon, la défectuosité du
ventilateur, le spot sur élevé de l’étiquette, les fuites au niveau des pompes et du fondoir,
mauvaise impression des étiquettes, variation de la température au niveau du four, du
vieillissement des machines, mauvais réglages des équipements et la non homogénéisation du
savon. Les six causes restantes sont des causes mineures qui représentent 20% des coûts de non
qualité. Il s’agit de la variation de longueur de l’étiquette, des fuites de la lessive de soude à
niveau des joints, variation de la hauteur de l’étiquette, refroidissement de la moule, saletés des
cartons et les fuites d’air.
VI- Proposition des actions correctives

Apres une analyse du diagramme de Pareto les causes majeures auxquelles il faudra
s’attaquer sur le la chaine production ont été identifié et les mesures nécessaires afin de
pallier ces pertes sont les suivantes :
62
D’AZUR SA
Les pertes en étiquettes

Il en ressort que lors de la réception de ces étiquettes la longueur et la hauteur des
étiquettes n’est pas prise en compte lors du contrôle de réception d’où la nécessité
d’introduire ces nouveaux paramètres au niveau de la fiche de réception afin de vérifier
complétement les étiquettes pour réduire les pertes.
Les pertes en lessives de soude
Le fondoir au niveau de la soude est défectueux car il est vieux nous avons fabriqué un
nouveau fondoir et il reste seulement son installation en attendant les fonds nécessaires
(voir la proposition financière).
Le recyclage du savon
Les coûts sont trop important à ce niveau, premièrement la quantité de savon recycle
n’est pas trop exacte nous avons donc signaler la nécessité d’installer un débitmètre pour
contrôler la quantité de savon ainsi recyclé, deuxièmement s’attaquer à la coloration du
savon qui peuvent se retrouver dans la refonte grâce à la mise d’un fiche de suivi des
formulation du savon pour Adopter une coloration spécifique du savon afin de pallier à
ce problème car du faite de l’absence de standard interne les formulations varies ;
Les pertes en emballages
La cause principale est le manque de formation des caristes et l’ignorance de
l’importance de la qualité, ne pouvant s’attaquer cela nous nous efforcer de règles le
problème des intempéries qui causes aussi des pertes en améliorant les conditions de
stockage
Réorganiser la politique de maintenance préventive et la mettre en application. Pour ce
faire, il faut élaborer pour chaque machine une check-list ou sont listées les composantes
à contrôler ainsi que la fréquence de contrôle. Cependant, sássurer de la tenue effective
de cette maintenance préventive.
63
D’AZUR SA
Conclusion
Plusieurs non-conformités ont été enregistrées à l’usine AZUR SA lors du
conditionnement d’huile et à la finition du savon et ces derniers ont un coût. Afin de contribuer
à la réduction des coûts de non-qualité liés à ces non conformités, la préoccupation qui survenait
était de faire un été des lieux, d’évaluer les coûts liés à ces derniers, rechercher les causes, puis
implémenter les actions correctives et les suivre. De ce fait, sur la base des résultats de la
présente étude, nous avons pu identifier les étapes critiques du procédé responsable du plus
grand nombre de non-conformité et dont des coûts de non qualité ; il s’agit de l’étape du
soufflage, recyclage, estampages, étiquetages et entreposages des cartons. La recherche des
causes de non qualités a permis dénombrer onze causes majeures et six causes mineures. La
classification selon Ishikawa montre que La main d’œuvre, le matériel et la méthode de travail
en sont les plus responsable. Ainsi les pertes se chiffrent environ plus de 8 000 000 FCFA par
mois avec la plus grande partie pour le recyclage du savon. La plus part des opérateurs ont plus
la tête à la production et ne tiennent pas trop en compte les exigences faite par les agents qualité
d’où la production des rebuts au niveau de la savonnerie et le non-respect des temps de
maintenance de certaine machines. Compte tenu du peu temps et certains restrictions
notamment financières nous avons néanmoins comme perspectives :
 D’implémenter les actions correctives ;

 De poursuivre l’évaluation des coûts de non qualité en intégrant d’autre
modalités ;
64
D’AZUR SA
Références bibliographies
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résultant de la non qualité 11p.
Bourgeois, R., Chauvel, H.et Kessler, J. (2001). Mémoire Tech Génie des matériaux,
éd. Casteilla, Paris. 35p.
Bekolo-Ebe, B., (2000). L’Afrique ne va-t-elle pas vers une diminution de ses avantages
comparatifs. Africa Developpement, Vol XXV, Nos. 1p.
Bordival maxime. Modélisation et optimisation numérique de l’étape de chauffage
infrarouge pour la fabrication de bouteilles en pet par injection-soufflage, thèse de
l’Ecole Doctorale des Mines de Paris : 2009 25p.
Ducreau, F. et Boutry, M., (2011). Le « COQ » et les coûts résultant de la non-qualité.
1p.
Ennesraoui, Driss (2020). La qualité et la performance de l’entreprise. Faculté
Polydisciplinaire - Université Chouaib Doukkali, El Jadida. IX
Feigenbaum et al., (1993). Safety and Quality offoodstuffs in contact with plastic
materials: A structural approach. Journal of Chemical Education 70(11), 883-null. 11p
Juran, Joseph. (1951). «Planifier la qualité » ; trad. par Philippe Delavergne. - Paris :
Afnor. 11p.
Karou Ishikawa. (1984). : « TQC ou la qualité à la japonaise », Association française de
normalisation. 11p.
Philip B. Crosby. (1967). Cutting the Cost of Quality; the defect prevention workbook for
managers, Industrial Education Institute, (Réduire le coût de la qualité; le guide de
prévention des défauts pour managers). 11p, 66P.
TATSADJIEU ; Cours de norme et normalisation ENSAI Université de N’Gaoundéré
;
65
D’AZUR SA
Annexes
Annexe 1 : préformes mal soufflées
66
D’AZUR SA
Annexe 2 : exemple de suivi des préformes
67
D’AZUR SA
Table des matières

DEDICACES .............................................................................................................................. I
Remerciements .......................................................................................................................... II
Sommaire ................................................................................................................................. III
Listes des annexes ..................................................................................................................... V
Liste des figures ....................................................................................................................... VI
Liste des tableaux ....................................................................................................................VII
Liste des equations ................................................................................................................ VIII
Glossaire ................................................................................................................................... IX
ABSTRACT ............................................................................................................................XII
INTRODUCTION ....................................................................................................................... I
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE .......................................................... 1
I. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE .................................................................................. 1
1. Historique et évolution .................................................................................................... 1
2- Les objectifs d’AZUR S.A ................................................................................................. 2
II. IDENTITE DE L’ENTREPRISE........................................................................................ 3
III. FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE ................................................................. 4
IV. SITUATION GEOGRAPHIQUE ................................................................................... 4
V. Les produits D’AZUR S.A ................................................................................................ 7
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE .......................................................................... 9
I. Généralité sur le savon ............................................................................................................ 9
1. Définition du savon ............................................................................................................ 9
2. Historique ........................................................................................................................... 9
II. Matières premières utilisées pour la fabrication du savon................................................... 10
1. Les corps gras (huile de palme et huile de palmiste) ........................................................ 10
a. Les corps gras utilisés pour la fabrication du savon AZUR .......................................... 10
b- Les propriétés de quelques corps gras. ......................................................................... 10
2. La stéarine......................................................................................................................... 11
3. Lessives ............................................................................................................................ 11
4. L’hydroxyde de Sodium ................................................................................................... 11
5. L’eau ................................................................................................................................. 12
6. Le sel................................................................................................................................. 12
IV. Les matières premières solides .......................................................................................... 12
V. Les étapes de fabrication du savon ...................................................................................... 12
68
D’AZUR SA
VI. Les étapes de production de l’huile (RAFFINAGE ........................................................... 17

VII. QUALITE DANS LE SYSTEME DE PRODUCTION AGRO-ALIMENTAIRE .......... 21
1- Principes fondamentaux de la qualité............................................................................. 21
a- Définition ...................................................................................................................... 21
b- Principes de l’assurance qualité ................................................................................... 22
c- La non qualité et les coûts de non qualité la non qualité. ............................................. 24
1- Généralités ........................................................................................................................ 26
a- Historique..................................................................................................................... 26
c- Facteurs et causes de non-qualité .............................................................................. 31
2- Méthodes d’évaluations des coûts de non-qualité et d’analyse des résultats ................... 32
a- Classifications des coûts de non-qualité ....................................................................... 32
3- Pourquoi mettre en œuvre le coût de la qualité (COQ) ? ................................................. 34
4- Suivi des coûts qualité ...................................................................................................... 36
5- Coûts visible .................................................................................................................... 38
6- Coûts cachés ..................................................................................................................... 38
CHAPITRE 3 : METHOLOGIE .............................................................................................. 39
I. OUTILS ................................................................................................................................ 39
1. Revue documentaire de l’entreprise ................................................................................. 39
2- Les outils qualité ............................................................................................................. 39
3. Logiciels ........................................................................................................................... 39
II.METHODES ........................................................................................................................ 39
1. Etats des lieux ................................................................................................................... 41
2. Observations visuelles ...................................................................................................... 41
3. La méthode QQOCQP ............................................................. Erreur ! Signet non défini.
4. Evaluation et calcul du cout économique des non-conformités ....................................... 41
a. Evaluation des non-conformités ............................................................................ 41
b. Calcul du coût économique ................................................................................... 41
5. Coûts visibles .................................................................................................................... 45
6. Coûts cachés ..................................................................................................................... 45
III. Recherche des causes de non-conformité ........................................................................... 46
1- Brainstorming ................................................................................................................... 46
2. La méthode de 5W ............................................................................................................ 46
3. Le diagramme d’Ishikawa ................................................................................................ 46
IV. Hiérarchisation et validation des causes ............................................................................ 47
69
D’AZUR SA
1. La méthode du vote pondéré ............................................................................................ 47

2. Méthode de Pareto ............................................................................................................ 48
CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................................. 49
I. ETATS DES LIEUX ............................................................................................................. 49
1. Identification des Processus de l’usine AZUR ................................................................. 49
2. Identification de différentes activités du sous Processus de l’usine AZUR SA ............... 49
3. Identification des non conformités ................................................................................... 49
a. Couts liés à la production des rebuts ............................................................................. 51
II. Recherche des causes de non-conformité ............................................................................ 56
III. HIERARCHISATION DES CAUSES DE NON-CONFORMITE ................................... 60
1. Vote pondéré..................................................................................................................... 60
2. Diagramme de Pareto ....................................................................................................... 61
VI- Proposition des actions correctives .................................................................................... 62
Conclusion ................................................................................................................................ 64
Références bibliographies ........................................................................................................ 65
Annexes .................................................................................................................................... 66
Table des matieres .................................................................................................................... 68
70

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A mon père DEWA

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Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI II

Sommaire ......................................................................................................................... III

Listes des annexes .................................................................................................................... V

Liste des figures ...................................................................................................................... VI

Liste des tableaux ..................................................................................................................VII

Liste des équations .............................................................................................................. VIII

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE AZUR SA ........................................ 1

I. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE AZUR SA ................................................................ 1

II. IDENTITE DE L’ENTREPRISE........................................................................................ 3

III. FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE ................................................................. 4

IV. SITUATION GEOGRAPHIQUE ................................................................................... 4

V. Les produits D’AZUR S.A ................................................................................................ 7

CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE .......................................................................... 9

I. Généralité sur le savon ............................................................................................................ 9

II. Matières premières utilisées pour la fabrication du savon................................................... 10

IV. Les matières premières solides .......................................................................................... 12

V. Les étapes de fabrication du savon ...................................................................................... 12

VI. Les étapes de production de l’huile (RAFFINAGE ........................................................... 17

VII. QUALITE DANS LE SYSTEME DE PRODUCTION AGRO-ALIMENTAIRE .......... 21

CHAPITRE 3 : METHOLOGIE .............................................................................................. 39

I. OUTILS DE RECHERCHE ................................................................................................. 39

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III. Recherche des causes de non-conformité ........................................................................... 46

IV. Hiérarchisation et validation des causes ............................................................................ 47

CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................................. 49

I. ETATS DES LIEUX ............................................................................................................. 49

II. Recherche des causes de non-conformité ............................................................................ 56

III. HIERARCHISATION DES CAUSES DE NON-CONFORMITE ................................... 60

VI- Proposition des actions correctives .................................................................................... 62

Références bibliographies ........................................................................................................ 65

Table des matières .................................................................................................................... 68

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Listes des annexes

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Liste des figures

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Liste des tableaux

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Liste des équations

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Rédigé et soutenu par ABOUBAKAR DEWA ABDOURAOUFI IX

Procédure : manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.

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Mots clés : pertes, normes, procédé, savon, huile, chaine de production

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Keywords: losses, standards, process, soap, oil, production chain.

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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE AZUR SA

I. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE AZUR SA

2- Les objectifs d’AZUR S.A

 La vertu : elle passe par un engagement fort et sincère de l’éthique dans le

II. IDENTITE DE L’ENTREPRISE

Tableau 1 : fiche d’identification de la société

Raison sociale AZUR S.A.

Date de création 1996

III. FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

 Le personnel technique hors quart : 8h30 à 17h avec une pause de 2h

L’entreprise AZUR S.A dispose au moment de la rédaction de ce rapport d’une usine

IV. SITUATION GEOGRAPHIQUE

Figure 1 : plan de localisation Azur SA Douala YASSA

2- Organigramme d’AZUR S.A

400g 60, 400g 30. 180g80, 180g48, 200gx80, 100g*64,