GESTION

INDUSTRIELLE
Les enjeux de la gestion industrielle
Dimensions de l’entreprise
Principales organisations industrielles
 LES ENJEUX DE LA
GESTION
▪ Les premières expériences en matière
de gestion industrielle datent de la INDUSTRIELLE
construction des premières pyramides. Introduction

▪ Au milieu du 20ème siècle, il fallait

produire puis vendre.
▪ De nos jours, l’entreprise tend à
produire ce qui est déjà vendu.
▪ La gestion industrielle se place au cœur
de la stratégie de l’entreprise.

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 ▪ La gestion industrielle est une source
considérable de compétitivité. LES ENJEUX DE LA
▪ Si fabriquer des produits de qualité est une GESTION
condition nécessaire de compétitivité, ce
n’est pas une condition suffisante.
INDUSTRIELLE
Une source de compétitivité
▪ Il faut être capable de produire dans des
délais très courts une grande variété de
produits capables de satisfaire les clients.
▪ Pour être compétitif, il faut fabriquer le
juste nécessaire, ne pas ajouter
d’opérations inutiles, se focaliser sur ce qui
apporte de la valeur ajoutée pour le client.
▪ En réalité, il faut désormais être compétitif
sur toutes les chaînes de valeur mondiales.
3
 LES ENJEUX DE LA GESTION
INDUSTRIELLE

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 ▪ La compétitivité se mesure d’abord par la
capacité d’une entreprise à fournir un LES ENJEUX DE LA
produit avec des coûts maîtrisés. GESTION
▪ En règle générale, chaque société possède
des fournisseurs, des clients et crée une
INDUSTRIELLE
valeur ajoutée au niveau de ses produits. Les enjeux financiers

▪ L’entreprise a une marge de manœuvre

très limitée au niveau de la fixation de son
prix de vente du produit, le « target
costing », celui-ci étant quasiment imposé
par le marché.
▪ L’entreprise doit supporter un coût de
revient au maximum égal au coût de
revient cible: elle doit donc réfléchir à
toutes améliorations qu’elle peut réaliser
5
pour rester dans l’enveloppe définie par le
coût de revient cible.
 ▪ L’objectif « produire ce qui est déjà LES ENJEUX DE LA
vendu » reste l’objectif dominant.
L’entreprise se doit d’être: GESTION
✓ Réactive, cela signifie être capable de
s’adapter très vite et en permanence aux
INDUSTRIELLE
besoins en produits de plus en plus variés, Les enjeux organisationnels
d’un marché mondial et fortement
concurrentiel;
✓ Proactive, cela signifie avoir la capacité
d’influencer l’évolution du marché, donc d’y
introduire des produits nouveaux avant la
concurrence.

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 ▪ L’entreprise se doit d’être agile, fournir LES ENJEUX DE LA
des capacités de réaction, d’adaptation
en temps réel aux fluctuations du GESTION
marché.
INDUSTRIELLE
▪ Dans ce contexte, le temps a une Les enjeux organisationnels
importance fondamentale. Il faut
chercher à réduire les délais
d’approvisionnement, de fabrication et
de livraison.
▪ C’est aussi le cas pour la conception et
mise sur marché du produit; d’où
l’intérêt de l’ingénierie simultanée.

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 LES ENJEUX DE LA GESTION
INDUSTRIELLE

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 ▪ Aujourd’hui et demain, la problématique
va s’orienter vers une amélioration LES ENJEUX DE LA
globale, du premier fournisseur, dans le
processus, jusqu’au consommateur.
GESTION
▪ C’est la chaîne logistique intégrée ou
INDUSTRIELLE
supply chain qui consiste en la gestion Les enjeux organisationnels
des tâches et des flux (d'information ou
de produit) qui lui permet de:
✓ maîtriser la production et
l'approvisionnement de son produit auprès
du fournisseur,
✓ respecter ses engagements en termes de
délai et de coût auprès du client.

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 ▪ Dans les termes « gestion industrielle », Il
faut entendre toutes les dimensions de
DIMENSIONS DE
l’entreprise qui participent à la production. L’ENTREPRISE
Il faut: Introduction

✓ Gérer les matières;

✓ Gérer les ressources;
✓ Gérer les flux de produits et d’informations;
✓ Gérer les hommes.

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 ▪ La gestion industrielle doit rendre
disponible les produits au moment où
DIMENSIONS DE
l’on en a besoin. L’ENTREPRISE
▪ L’entreprise doit être capable de stocker Gérer les matières
ce qui est nécessaire.
▪ L’entreprise doit maîtriser les
approvisionnements, la gestion des
stocks et la gestion des données
techniques.

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 ▪ Pour être capable de livrer un produit
fini, il faut disposer de:
DIMENSIONS DE
✓ Matières premières; L’ENTREPRISE
✓ Pièces; Gérer les matières
✓ Sous-ensembles;
✓ Mais aussi de tous les produits nécessaires à
la fabrication ou à l’assemblage;
✓ Et de tous les éléments d’emballage.

▪ La liste de l’ensemble des éléments, qu’il

est nécessaire d’approvisionner pour
fabriquer un produit fini, est donnée par
une nomenclature.

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 ▪ Nomenclature: cas d’un smartphone
✓ Le lien de nomenclature décrit la
quantité de matière plastique qu’il faut
pour réaliser un boîtier inférieur de DIMENSIONS DE
smartphone.
✓ Dans le premier cas ci-contre, le boîtier
L’ENTREPRISE
nécessite 40g de matière plastique MP, Gérer les matières
mais la matière plastique est gérée par
sacs de 25kg. Avec un sac, on peut donc
fabriquer 625 boîtiers.
✓ Dans le second cas, si le boîtier est géré
par carton de 50 et que la MP est géré
en kg, alors la nomenclature est
déterminé par 50 x 40g = 2000g soit 2kg,
d’où le coefficient « x2 » .
✓ On voit qu’un lien de nomenclature
dépend des unités de gestion des
articles composés et composants.

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 ▪ Types de nomenclatures
✓ La nomenclature arborescente est très
visuelle mais elle prend de la place. DIMENSIONS DE
✓ C’est pourquoi les ERP et GPAO L’ENTREPRISE
préfèrent une représentation indentée, Gérer les matières
plus compacte.

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 ▪ Code de niveau des nomenclatures
✓ A chaque article géré par l’entreprise, il convient
d’associer un code de niveau (indispensable
pour le calcul des besoins). DIMENSIONS DE
✓ Par convention, on attribue aux produits finis le
niveau 0 (ou 1, selon les logiciels). C’est le plus
haut niveau. Si un article apparaît à plusieurs
L’ENTREPRISE
niveaux, on applique la règle du plus bas niveau. Gérer les matières
De cette façon, le calcul des besoins n’est
effectué qu’une seule fois.
✓ Le nombre des niveaux varie en fonction de la
complexité des produits. Une trop grande
finesse de décomposition alourdit la gestion. Il
faut surtout veiller à ne pas commettre l’erreur
de créer des niveaux correspondant à de simples
étapes de processus: ne pas confondre
nomenclatures et gammes.
✓ Le nombre de niveaux est de trois à cinq pour la
plupart des produits. Mais, pour des produits
plus complexes, il peut atteindre six à huit.

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 ▪ Date de validité dans une nomenclature
✓ Les dates de validité, associées à un lien
de nomenclature, permettent de planifier DIMENSIONS DE
les évolutions dans la composition d’un
produit.
L’ENTREPRISE
Gérer les matières
✓ Si l’on prévoit que la documentation des
smartphones va évoluer et que compte
tenu des stocks actuels de
documentation, le changement devra se
produire le 1er juin 2011, alors il est
possible, dès maintenant, de planifier ce
changement, en jouant sur les dates de
validité.

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 ▪ Un produit fini est fabriqué à l’aide des
ressources qui peuvent être des moyens
industriels ou/et des ressources
humaines.
DIMENSIONS DE
▪ A court terme, il faut affecter les
L’ENTREPRISE
ressources disponibles et ordonnancer Gérer les ressources
le travail à réaliser.
▪ A moyen terme, il faut équilibrer les
charges en prenant des décisions
d’anticipation et de répartition du
travail.
▪ A long terme, il faut établir une stratégie
d’investissement ou d’embauche et de
formation des personnels.

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 ▪ La notion de flux est synonyme de
mouvement, de circulation, d’évolution,
de rapidité et donc d’efficacité. DIMENSIONS DE
▪ En gestion industrielle, on s’intéresse en
particulier aux:
L’ENTREPRISE
Gérer des flux de produits et d’informations
✓ Flux physiques: Approvisionnement, entrée
et circulation des matières premières, des
composants, des pièces de rechange, des
sous-ensembles; circulation, sortie et
distribution des produits finis;
✓ Flux d’informations: suivi des commandes,
des ordres de fabrication, des données
techniques, des heures de main d’œuvre,
des heures machines, des consommations
de matières, des rebuts,…

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 ▪ La préoccupation majeure de la gestion
industrielle étant la satisfaction des clients,
l’entreprise doit, afin de maîtriser ses flux: DIMENSIONS DE
✓ Simplifier les flux physiques en supprimant les
opérations non génératrices de valeur pour le
client.
L’ENTREPRISE
Gérer des flux de produits et d’informations
✓ Fluidiser et accélérer les flux physiques en
évitant les pannes machines, en diminuant les
temps de changements de série, en améliorant
la qualité des pièces, en développant la
polyvalence des hommes, en développant le
partenariat avec les fournisseurs et les
distributeurs, en maîtrisant les flux de
transport.
✓ Simplifier et synchroniser les flux
d’informations avec les flux physiques.

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Cette simplification est l’objet « Lean ».
 ▪ La gestion industrielle ne peut jamais
être l’affaire exclusive de quelques
experts. DIMENSIONS DE
▪ La collaboration des personnels
impliqués ne peut se faire que dans un
L’ENTREPRISE
contexte de bonnes relations de travail. Gérer les hommes

▪ La production de masse parcellisée fait

aujourd’hui place à des structures plus
souples en petites équipes, ou à des
individus, réalisant des tâches plus
complexes et moins répétitives.
▪ Cette restructuration du travail implique
une polyvalence et une polytechnicité
accrue nécessitant une formation des
personnels.
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 ▪ Chaque entreprise est unique par
son organisation et par la LES PRINCIPALES
spécificité des produits qu’elle
fabrique. Cependant, on peut
ORGANISATIONS
réaliser une classification des INDUSTRIELLES
entreprises en fonction des: Introduction
✓ Quantités fabriquées et la répétitivité;
✓ Organisation des flux industriels;
✓ Relation avec les clients.

▪ Une typologie industrielle est

fondamentale, car elle condi-
tionne le choix des méthodes de
gestion industrielle les plus
adaptées.

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 ▪ La première différence notable entre les
entreprises concerne l’importance des LES PRINCIPALES
productions. Les quantités lancées
peuvent être en production:
ORGANISATIONS
✓ Unitaire; INDUSTRIELLES
✓ Par petites séries (100 produits); Classification en fonction de l’importance
des séries et de la répétitivité
✓ Par moyennes séries (1000 produits);
✓ Par grandes séries (100000 produits).

▪ Pour chacune de ces quantités, les

lancements peuvent être répétitifs ou
non.

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 ▪ Les entreprises sont organisées de
façons très différentes, selon les choix LES PRINCIPALES
d’organisation des flux de production
qui ont été faits et le type de produits
ORGANISATIONS
réalisés. On note trois grands types
d’implantation.
INDUSTRIELLES
Classification selon le type d’implantation

✓ L’implantation en continu: Les ressources

sont implantées les unes à proximité des
autres dans l’ordre du besoin pour la
réalisation du produit. Ce type d’implanta-
tion est parfaitement adapté aux grandes
séries pour lesquelles la diversité des
produits est maîtrisée ou aux entreprises de
process comme la chimie, la fonderie,…

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 ✓ L’implantation par atelier, en discontinu:
Les moyens sont regroupés par ateliers
souvent rassemblés autour d’un métier.
LES PRINCIPALES
Les produits sont transportés d’un atelier
à l’autre, entraînant des flux complexes.
ORGANISATIONS
Cette implantation est très flexible sur la
variété des produits que l’on peut réaliser.
INDUSTRIELLES
Classification selon le type d’implantation
✓ L’implantation par projet: Le produit est
en général fixe et ce sont les moyens qui
sont transportés vers le projet. C’est la cas
de la construction d’un bâtiment ou d’un
avion.

▪ Chacune de ces implantations a ses

avantages et ses inconvénients.
▪ Des implantations mixtes sont
possibles.
▪ Il revient au gestionnaire industriel de
24 faire le meilleur choix.
 ▪ Dans la classification selon la relation
avec le client, on distingue trois types de LES PRINCIPALES
gestion industrielle et de vente: ORGANISATIONS
✓ La production puis vente sur stock;
✓ La production à la commande;
INDUSTRIELLES
Classification selon la relation avec le client
✓ L’assemblage à la commande.

▪ Production puis vente sur stock

Le client achète des produits existant dans
le stock créé par l’entreprise. Avantages:
✓ Lorsque le délai de fabrication est supérieur
au délai de livraison réclamé ou accepté par
le client, il faut alors produire à l’avance en
s’appuyant sur des prévisions (vêtement,...);
✓ Lorsque l’on produit en grande quantité, on
diminue les coûts (tirage d’un livre,…).
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 ▪ Production à la commande
✓ La production à la commande n’est commencée
LES PRINCIPALES
que si l’on dispose d’un engagement ferme du
client. On évite ainsi (sauf annulation) le stock
ORGANISATIONS
de produits finis et donc des frais financiers: Ce
type industrielle est donc préférable au type
INDUSTRIELLES
« vente sur stock ». Classification selon la relation avec le client
✓ Le seul souci est de bien négocier le délai de
mise à disposition du produit fini au client.
✓ Cette organisation est obligatoire dans le cas de
la gestion de produits non standards.

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 CAS DE L’ENTREPRISE ROLLS ROYCE

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 ▪ Assemblage à la commande
✓ Ce type de gestion industrielle se situe entre
LES PRINCIPALES
les deux premiers. On fabrique sur stock des
sous-ensembles standards. Ces sous-
ORGANISATIONS
ensembles sont assemblés en fonction des
commandes clients.
INDUSTRIELLES
Classification selon la relation avec le client
✓ Cette organisation donne la possibilité de
réduire de façon importante le délai entre la
commande et la livraison d’un produit.
✓ Le délai apparent est réduit à l’assemblage
des sous-ensembles. Cette organisation
réduit la valeur des stocks et permet de
personnaliser les produits finis en fonction
des commandes clients (vélos, voitures,…).

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 CONCLUSION
▪ Si l’on cherche à hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion
industrielle, on peut dire que l’on doit:
▪ Se fixer une stratégie d’excellence industrielle;
▪ En déduire les principes de gestion (tension de flux, qualité totale et planification);
▪ Définir les méthodes appropriées (MRP2, Kanban,…);
▪ Définir les outils appropriés (SMED, SPC, ERP,…).

▪ Ces quatre axes doivent être cohérents entre eux, de façon à intégrer la
stratégie globale de l’entreprise, la satisfaction du client. Ce qui exige:
▪ De bons produits;
▪ Une bonne organisation;
▪ Un bon système de fabrication;
▪ Une bonne gestion;
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▪ Une bonne fonction commerciale.