MÉMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUÉE

Présenté et soutenu par

Pauline CHÉNET

Amélioration de la gestion des carrières

au sein de Transgourmet
 Résumé

La Gestion des Ressources Humaines requiert plus que jamais,

l'acquisition et le développement des compétences. Dans un contexte qui
ne cesse d'évoluer, il n'est plus courant aujourd'hui d'effectuer sa carrière
au sein d'un même poste dans la même entreprise. Ce mémoire de fin
d'études s'intéressera à la notion de gestion des carrières, et s'attachera à
faire des préconisations et conseils quant à l'exercice de ce dispositif. La
gestion des carrières, est un dispositif qui suscite grand intérêt, en
particulier pour les nombreux avantages qu'il offre. Néanmoins, ce
dernier suscite aussi des frustrations car beaucoup pensent que leur
entreprise n'accompagne pas assez et n'assure pas la sécurité de l'emploi.
La gestion des carrières est un concept qui revêt différentes formes
d'applications. Aucune obligation légale n'existe. C'est en ce sens qu'une
complexité s'affirme quant à son exercice. Au sein de la société
Transgourmet, il n'existe pas de convention collective relative à la gestion
des carrières. Cependant, des dispositifs comme la « talent review », ou
les « entretiens annuels » commencent à voir peu à peu le jour.
L'ensemble des établissements du groupe Transgourmet exerce de
manière individuelle des modes de gestion et d'exercice des carrières
propres à chacun. La sécurisation de l'emploi et l'accompagnement des
carrières va être l'objectif poursuivi par la gestion des carrières. Une
détection des compétences va donc paraître essentielle. Dans tous les
processus d'exercice de la gestion des carrières, un travail et des outils
doivent être réalisés en amont. Ces derniers se traduisent par une collecte
de données et d'informations qualitatives effectuées auprès des
collaborateurs. Dans le but de promouvoir ce dispositif, des éléments de
préconisations autour d'un des outils mis en vigueur vont être proposés à
l'entreprise Transgourmet. Ceux-ci seront développés dans ce mémoire.

Ce mémoire sera structuré en trois parties. Il se veut le reflet de ce que

l'on peut être amené à traiter dans le service ressources humaines d'une
entreprise, lorsque l'on aborde le sujet de la gestion des carrières. Il est
 ainsi nécessaire de connaître les définitions, avantages et limites afin de
traiter efficacement ce sujet.

Remerciements

J'adresse mes remerciements en premier lieu à Madame Sylvia YVARS,

responsable Ressources Humaines au sein de la société Transgourmet
ainsi que Madame Stéphanie GUILLOCHET, assistante Ressources
Humaines. Vous m'avez grandement aidée et conseillée dans l'élaboration
de mon mémoire de fin d'études. Vos conseils, aides et intégration m'ont
permis de mieux appréhender et cerner les enjeux du service Ressources
Humaines dans une entreprise à taille humaine. En effet, outre les
connaissances techniques indispensables pour mener à bien les missions,
il est également nécessaire de disposer de réelles compétences. Grâce à
vous, j'ai pu développer de réelles capacités relationnelles, d'écoute et de
bienveillance envers les salariés de la société.

Je remercie également M. Sébastien DIOT, Directeur de l'établissement,

pour la confiance accordée durant cette année d'alternance me permettant
de gagner en maturité.

Je remercie l'ensemble des collaborateurs Transgourmet pour leur

dévouement, leur participation et leur aide dans la réalisation de mon
mémoire.

Je remercie également M. Alain DELPERIER, chargé d'enseignement à

l'INSEEC, pour m'avoir aiguillée dans l'élaboration de ce dernier, en
m'aidant dans la concrétisation de mes idées et en me permettant de ne
pas trop m'éloigner des objectifs initiaux. Par vos paroles, conseils et
critiques, vous avez su répondre à mes interrogations durant mes
recherches.

Enfin, je tiens à remercier mes parents, Thomas et Chrystèle, pour

m'avoir aidée et surtout encouragée durant mes années d'études. Vous
m'avez donné un modèle de labeur et de persévérance. Je suis redevable
et reconnaissante d'une éducation dont je suis fière.

Au-delà de ce mémoire, j'ai également une pensée envers toutes les

personnes qui m'ont accompagné au cours de la préparation de mon
master « Manager des Ressources Humaines ». En effet, l'ensemble du
corps enseignant m'a apporté les bases essentielles pour pouvoir mener à
bien mes futurs missi

Sommaire

Introduction

I. La gestion des carrières : le cadre théorique

A. Les diverses définitions que peut englober la gestion des

carrières

B. Les différentes facettes de la mobilité

C. L'émergence de la gestion des carrières

D. Les avantages que peut offrir la gestion des carrières

E. Identification des outils de gestion des carrières

F. Entretien annuel ; un élément clé dans la gestion des carrières

G. La méthodologie d'exploration utilisée

II. Le diagnostic de la société

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à

la gestion des carrières

à travers les entretiens annuels

A. Préconisations organisationnelles

B. Les préconisations managériales

C. Les préconisations concernant les ressources humaines

Conclusion
 AMÉLIORATION DE LA GESTION

DES CARRIÈRES AU SEIN DE

TRANSGOURMET AU TRAVERS

D'UN OUTIL ;

L'ENTRETIEN ANNUEL

Introduction

La réalisation de ce mémoire clôture ma dernière année d'études en

Master « Manager des Ressources Humaines » réalisée en alternance au
sein de la société Transgourmet.

TRANSGOURMET France est un acteur national majeur de la

distribution de produits alimentaires et d'hygiène pour les professionnels.
Son ambition est de devenir la marque de référence dans son secteur.

La joint-venture européenne Transgourmet a été créée en 2005 à

l'initiative des groupes Rewe et Coop. Cette même année, la société prend
le contrôle d'Aldis Service Plus et acquiert Prodirest, deux enseignes
issues de regroupement d'entreprises régionales spécialisées dans la
fourniture des professionnels de la restauration hors domicile (RHD). En
juillet 2008, ces deux réseaux complémentaires se rapprochent pour
former Transgourmet France, un ensemble industriel cohérent, promoteur
d'une marque unique.

Cette marque unique, innovante et performante s'appuie sur trois

enseignes spécialisées (Transgourmet, All Fresh Logistique et Pro
Hygiène Service) et fort de 3800 collaborateurs. Avec une offre complète
de produits alimentaires, de produits d'hygiène et d'entretien, le groupe
couvre l'ensemble des besoins de ses clients professionnels.
Transgourmet Aquitaine est une des entités du groupe. En 2005, lors de la
fusion des différents groupes, c'est à Saint-Loubès que la structure
TRANSGOURMET FRANCE a vu le jour. Aujourd'hui on compte 280
salariés en Contrat à Durée Indéterminée, répartis dans différents pôles.
La société accueille jusqu'à 70 intérimaires lors des périodes saisonnières
(de mi-avril jusqu'à fin septembre). Le site de Saint-Loubès comprend
quatre autres plateformes logistiques répartis dans le sud-ouest de
l'hexagone (Laplace - Bordeaux Brienne, Mouguerre, Rochefort et
Villeneuve sur Lot).

Ces plateformes permettent à l'entreprise TransGourmet Saint-Loubès un

meilleur maillage du territoire.

L'établissement est dirigé par M. Sébastien DIOT, responsable de

l'établissement. TransGourmet Aquitaine est organisé autour de 4
principales unités :

une unité commerce (90 salariés)

une unité transport (93 salariés)

une unité entrepôt (75 salariés)

une unité support supervisant l'ensemble des unités. (22 salariés)

Suite au souhait d'intégrer à la rentrée 2018 la formation en master «

Manager des Ressources Humaines » au sein de l'école de commerce
INSEEC, j'avais pour objectif de trouver une entreprise en alternance.
Cette dernière devait correspondre aux attentes du Master, mais
également s'inscrire dans mon projet de développement de mes
connaissances dans le domaine des ressources humaines. Je me suis donc
mise à la recherche d'un employeur avec une stratégie bien définie. Il
m'est apparu intéressant d'intégrer une entreprise gérant moins de 300
salariés comme Transgourmet Aquitaine avec un service Ressources
Humaines gérant de nombreuses problématiques.

En moyenne, nous recensons selon les secteurs d'activité entre deux et

cinq niveaux hiérarchiques. L'exemple de la logistique comprend 5
 niveaux en passant de l'opérateur au responsable préparation, au
responsable d'entrepôt, puis au responsable logistique, et enfin au
responsable d'établissement.

Pour débuter une alternance dans une entreprise, il était pour moi
instructif d'être confrontée à plusieurs facettes du métier Ressources
Humaines. Je fus très enthousiaste à l'idée de découvrir cette entreprise,
motivée et déterminée à réaliser pour le mieux les tâches qui allaient
m'être confiées.

Du fait du contexte dans lequel Transgourmet s'inscrit, ce mémoire de fin

d'études s'organisera autour de la gestion des carrières. Il mettra en
évidence les conseils et préconisations que je pourrai mettre en exergue
autour de l'un des outils utiles à la promotion du dispositif de gestion des
carrières ; l'entretien annuel. Un outil qui sera développé mais aussi
critiqué au sein de ce mémoire.

La gestion des carrières est un concept de gestion des ressources

humaines qui vise, en théorie au développement du potentiel humain
d'une organisation.

Les aléas de la vie économique rythment notre quotidien et celle des

entreprises, les structures doivent fonctionner en tenant compte des
complexités économiques actuelles afin de s'ajuster au mieux à leur
environnement et d'atteindre leurs objectifs.

A ce jour, nous sommes de plus en plus soucieux de garantir une certaine

qualité de vie au travail, un équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle et d'avoir la possibilité d'avoir une vision sur nos carrières.
Jeunes diplômés, cadres, techniciens ou même personnels qualifiés, ils
n'hésitent plus à changer d'entreprise au gré de leurs envies. Cela souligne
l'importance de l'intégration et la fidélisation de ces salariés. En ce sens,
c'est un enjeu à la fois majeure et de plus en plus d'actualité dans les
entreprises. Cela apparaît dans le temps où l'importance de disposer des
bonnes compétences en devient un enjeu clé du jeu concurrentiel. Pour
répondre à ce double enjeu, la réponse va être l'amélioration de la
mobilité salariale ainsi que celui d'un outil, déjà ancré dans la société ;
l'entretien annuel dont le potentiel est à démontrer.
 Au sein de l'entreprise Transgourmet, on assiste depuis quelque temps à
des départs volontaires et à un turn over important. L'importance des
plans de carrière n'est pas intégrée dans la politique. En exemple, trois
responsables entrepôt se sont succédés dans les deux dernières années.
Leur parcours d'intégration bien que conséquent n'avait pas été suffisant
pour garder ces personnes en poste. Ces départs volontaires et ce turn-
over important sont liés à trois principales causes :

Dans un premier temps, Transgourmet s'articule au sein d'un contexte

managérial mouvant. En effet, le départ de ces salariés, ayant quitté leur
poste, soulève le problème d'absence de perspectives de carrières. Face à
cela, il est vrai que la société évolue au sein d'un contexte économique
difficile. La société travaille désormais, du fait du contexte, avec des
clients de plus en plus volatiles, demandeurs de prix plus serrés. Les
attentes des clients sont de plus en plus nombreuses et exigeantes. Pour
répondre au mieux à ces attentes, cela fait émerger de nouveaux profils de
compétences et en ricochet, de nouvelles formes d'activités
professionnelles et d'opportunités de carrière. Enfin, depuis quelque
temps, l'entreprise s'articule au sein d'un contexte sociétal particulier. La
gestion des plans de carrière ne fait pas partie intégrante de la culture
d'entreprise. A cela, il est important de noter que les codes et mentalités
au sein de l'entreprise sont en pleine mutation. Plus que jamais, les
salariés sont demandeurs de carrières plus riches, plus intenses et
diversifiées.

Pour répondre à ces problématiques, la notion de gestion des carrières est

un axe de travail pour garder l'efficacité et l'agilité d'un point de vue
économique, mais aussi d'un point de vue humain ; le maintien de ses
talents dans l'entreprise. Le dispositif de gestion des carrières fidélise les
collaborateurs. A long terme, c'est un process s'inscrivant dans une
démarche de performance industrielle. En effet, pour pallier aux
déficiences d'effectifs et contribuer à la satisfaction organisationnelle, les
carrières sont une notion à promouvoir. Ce dispositif possède, également,
des atouts pour les salariés. Une bonne gestion des carrières répond aux
aspirations individuelles. Nous utiliserons une méthode constructiviste
afin de permettre d'éclairer et comprendre la situation. L'outil
principalement utilisé sera les entretiens. Cette méthode nous amènera à
observer, analyser, interpréter, puis généraliser. Une description précise
 du terrain d'enquête sera développée dans le chapitre du mémoire.

Ce sujet, de plus en plus prégnant dans les entreprises, a vu son apparition

depuis l'essor de la gestion des ressources humaines. Modèle de gestion
relativement récent, c'est un système « lourd » mais aussi large, qui de ce
fait, est complexe à mettre en pratique.

En ce sens, et pour ne pas se disperser, il est plus pertinent de se pencher

et de développer son analyse sur l'un de ces outils, utiles à la gestion des
carrières ; l'entretien annuel.

Ces constatations découlent de la problématique suivante :

« Comment améliorer la gestion des carrières au sein de

Transgourmet au travers de l'un de ces outils ; l'entretien annuel ? »

Ce mémoire reprendra dans une première partie le cadre théorique à

travers les concepts et aspects que peut englober la gestion des carrières.
Par la suite, nous nous attacherons aux méthodologies d'exploration
utilisées ainsi que les diagnostics qui en découleront. Enfin, la troisième
partie aura pour vocation de montrer les préconisations et conseils
pouvant être appliqués au sein de Transgourmet par rapport à la
promotion et l'amélioration de l'outil mis en œuvre dans le cadre de la
gestion des carrières.

I. La gestion des carrières : le cadre théorique

Pour nous permettre de mieux appréhender le sujet, il est intéressant de

connaître les définitions que peut comprendre la gestion des carrières.
Pour ce faire, nous débuterons cette partie théorique avec les différentes
définitions.

A. Les diverses définitions que peut englober la

gestion des carrières

Dans les années 1990, plusieurs auteurs au travers d'ouvrages se sont mis
d'accord pour annoncer la fin des carrières dites organisationnelles. A la
suite de cela, nous avons vu à partir de 2004, de nouvelles représentations
de la carrière apparaître. C'est à ce moment-là, qu'est apparue la notion
 d'employabilité et de « carrière sans frontière »1 pour rendre compte des
évolutions des relations avec l'emploi.

Selon le dictionnaire Grand Robert2, l'étymologie du mot « carrière

», Carriera, est présente comme un chemin de char. Aujourd'hui, le
terme « carrière » fait référence à la profession ou au métier qui suit
certaines étapes, dans une logique de progression.

Moore, Gunz et Hall 3 distingue pour cette notion les perspectives

sociologiques avec notamment les travaux de Durkheim4, celles
professionnelles avec une réflexion philosophique sur les fonctions des
uns et des autres.

F. Dany 5 aborde la gestion des carrières comme une notion regroupant

l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la mobilité
verticale et horizontale. Le pilotage des carrières va permettre d'atteindre
le meilleur équilibre possible entre les besoins d'une structure et les
aspirations des employés. De nos jours, cette notion s'effectue
généralement en termes d'employabilité, s'accompagnant le plus souvent
d'une évolution de la rémunération.

Nous pouvons donc définir la gestion des carrières comme un suivi dans
le passé, le
1
 Christophe Falcoz. Pour en finir avec les carrières sans frontières-
Prolonger et dépasser le courant des « boundaryless career » pour un
programme renouvelé de recherche sur la gestion des carrières. Université
Jean-Moulin, IAE Lyon. 20 pages.
2
 Alain Rey, Le Grand Robert de la Langue Française, Ed.
Dictionnaires Le Robert, 2841 pages

3 Arthur Hall, Gunz Lawrence. Développement de carrières et systèmes

théoriques, Ed. Springer, 476 pages
4
 Émile Durkheim, De la division du travail social, Ed. Presses
Universitaires de France ,407 pages
5
 Françoise Dany, La gestion des carrières, populations et
 contextes, Ed. Vuibert, 253 pages

13

présent et le futur du développement des ressources humaines. Cela peut

se faire par le biais de la promotion, de la formation et de la mobilité. Il
s'agit donc de définir une trajectoire à long terme, destinée à mener le
salarié là où il espère et là où l'entreprise aura besoin de lui. Pour y
parvenir, le service des ressources humaines peut agir sur plusieurs
éléments :

- Par la formation en identifiant les besoins et en élaborant des plans de

développement des compétences afin d'améliorer leurs compétences mais
aussi leur motivation.

- Par le recrutement en établissant une politique de recrutement ; disposer

d'un personnel adéquat en nombre et en qualification

- Par la paie en analysant les évolutions de postes : grille de salaire, les

orientations de la politique de rémunération. Il s'agirait là de sécuriser un
paiement rigoureux des salaires et des primes

- Par la communication. Il est important d'être transparent vis à vis des

représentants du personnel. De plus, un salarié doit être en capacité de
connaître l'ensemble des informations nécessaires à l'accomplissement de
sa tâche.

- Par l'administration du personnel, il est souvent bon à dire qu'une bonne

gestion du service Ressources Humaines se traduit en premier par une
excellente et fiable gestion administrative du personnel.

Selon J-M Peretti6, la carrière au sein d'une structure est une succession
d'affectation. En ce sens, nous pouvons la qualifier comme étant
l'évolution d'un individu durant sa vie professionnelle, par le biais de
succession de mobilités au sein d'une seule ou plusieurs entreprises. Nous
pouvons donc confirmer que ce concept de carrière revêt une signification
à la fois pour l'organisation et pour l'individu :

- Du côté de l'organisation : il s'agit de la carrière externe. C'est la

société par ses valeurs qu'elles incombent qui va déterminer si une
 personne est en situation de réussite ou d'échec.

- Du côté de l'individu : il s'agit là de la carrière interne. Les critères pour

identifier le succès de carrières sont subjectifs. En effet, c'est l'individu
lui-même, qui va utiliser des critères qui lui sont propres pour caractériser
sa carrière.
6
 PERETTI, Jean-Marc, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Librairie
Eyrolles, 2018, 304 pages

Double signification de carrière7

Carrière interne

Critère subjectif
pour déterminer
le succès de
carrière

Aspiration individuelle

Approche sociétale

Carrière externe
 Critère objectif
pour déterminer
le succès de
carrière

Après avoir observé et analysé les différentes définitions qu'englobait la

gestion des carrières, interrogeons-nous sur les facettes de la mobilité.

7 CERDIN, Jean-Luc, Gérer les carrières, Ed. EMS, Paris, p. 27j

B. Les différentes facettes de la mobilité

J-L. Cerdin8 dans son ouvrage La cogestion des carrières identifie ce

concept comme une notion indissociable avec la mobilité. Pour lui, la
gestion des carrières recouvre une variété de mobilités. Ce principe de
mobilité est divers. Ces différentes formes de mobilités peuvent se
combiner afin de définir des parcours ou des filières professionnelles.
Nous pouvons distinguer :

y' La mobilité verticale

La mobilité verticale correspond à une mobilité hiérarchique où un salarié

passe d'un niveau N à un niveau N+1. Cette mobilité est souvent la plus
connue, et est définie régulièrement comme la « promotion classique ».
Elle engendre généralement plus de management, de responsabilités.

y' La mobilité horizontale

Au sein d'une mobilité horizontale un salarié conserve son niveau

 hiérarchique, mais il change de fonction. Appelée aussi, mobilité
fonctionnelle, elle permet un élargissement des compétences. Certaines
personnes, à partir d'un certain âge, préfère ce type de mobilité. Elles
préfèrent avoir moins de responsabilités plutôt que davantage et
souhaitent apprendre quelque chose de nouveau sans pour autant être
stressés.

Un salarié chez Transgourmet peut par exemple passer de la vente de

produits dits « classiques » à vendre une plus large gamme de produits,
comprenant notamment les produits de la marée.

y' La mobilité latérale

Cette mobilité s'exprime informellement au sein d'une organisation.

Indépendamment de la mobilité hiérarchique, elle reflète le
rapprochement ou l'éloignement d'un salarié du noyau décisionnel d'une
structure. Cette forme de mobilité peut définir le degré d'influence ou de
pouvoir exercé par un employé dans le service où il travaille. Après avoir
identifié et cadré théoriquement ce concept de gestion des carrières,
intéressons-nous à l'histoire de ce dispositif.

C. L'émergence de la gestion des carrières

Dominant depuis peu, la notion de gestion des carrières est devenue un

élément essentiel de la gestion des ressources humaines. Ce système est
apparu pour permettre à l'organisation de fidéliser, motiver et planifier
son personnel salarié. C'est aujourd'hui, que nous voyons peu à peu
l'émergence de plusieurs termes « plan de carrière », « gestion des
carrières », « développement de carrière » ... etc. La nouvelle conception
de la carrière est récente.

Jusque dans les années 60, la gestion des ressources humaines a joué un
rôle très limité dans l'organisation et les dirigeants ont recruté les salariés
dont ils avaient besoin en procédant à un recrutement externe. Ils
réagissaient ainsi aux situations qui se présentaient plutôt que d'anticiper
en recherchant des solutions à l'interne, comme des promotions.

Grâce à la situation économique favorable, nous allons pouvoir observer

dans les années 6070, l'émergence du concept de carrière. L'augmentation
des postes à responsabilités vont amener les employeurs à repenser et
 planifier des carrières. A cette époque, cela passait par l'établissement
d'étapes bien définies que le salarié devait scrupuleusement suivre.

C'est à partir des années 80-90, grâce aux mutations technologiques et

économiques et aux mutations sur le marché du travail, que les praticiens
ont pris conscience de l'importance des gestions des carrières. Une
importance qui se traduit par l'essor des plans de développements des
compétences ainsi que le maintien de l'employabilité des salariés.

C'est à partir de là, que les gestionnaires des ressources humaines vont
chercher à placer chaque salarié au poste où il serait le plus susceptible de
donner le meilleur d'eux-mêmes. Autrement dit, le poste où chaque
employé peut atteindre le plus haut niveau de compétence et de réussite.
Les bénéfices de cette gestion des carrières se font au bénéfice de
l'entreprise et de l'employé. En ce sens, la pratique de gestion des
ressources humaines va requérir plus d'importance et va revêtir plusieurs
objectifs.

Regardons maintenant les avantages qu'offre ce dispositif.

D. Les avantages que peut offrir la gestion des carrières

Aujourd'hui, une entreprise a tout intérêt à mettre en place un plan de

carrière pour ses salariés afin d'offrir des perspectives claires d'évolution.
A la clé, un salarié impliqué et motivé !

Ce concept de gestion reste constamment dans l'optique de satisfaire les

besoins de la structure, les attentes à l'égard du travail pour les salariés et
les potentiels et aspirations de ces derniers.

Le dispositif de gestion des carrières offre de nombreux avantages, aussi

bien pour le salarié que pour l'entreprise. En voici quelques-uns :

ü Maintenir la compétitivité d'une structure

Grandissant dans un environnement concurrentiel et incertain, les

entreprises doivent mettre en place des stratégies afin de garder leur
efficacité. En premier lieu, elles doivent savoir se gérer et motiver les
ressources humaines. Des démarches prévisionnelles doivent alors être
mises en place. Dans un premier temps, cela passe par l'élaboration d'un
 plan de développement des compétences (auparavant appelé plan de
formation) dont bénéficient tous les salariés. Ce plan poursuit des
objectifs bien précis ; adapter le salarié à son poste de travail ou
développer de nouvelles compétences. C'est à la suite de l'élaboration de
ce plan, qu'apparaît le plan de gestion des carrières. Chaque employé a
besoin d'avoir une visibilité sur son futur au sein de la structure. De cette
façon, la société va pouvoir assurer sa production. En impliquant et
motivant les salariés, ils seront plus efficaces. Un autre avantage réside
dans le fait que cette démarche permet d'identifier différents besoins, par
exemple en termes de recrutement. Une bonne gestion des carrières passe
obligatoirement par une évaluation des compétences de son collaborateur.

y' Un levier de fidélisation

La gestion des carrières permet de bénéficier d'un personnel impliqué et

motivé. C'est un système qui offre la possibilité de répondre aux besoins
en compétences des carrières et une meilleure fidélisation. Le salarié sera
plus satisfait de lui-même notamment en termes d'estime et
d'accomplissement. La gestion des carrières est donc gagnant-gagnant.

y' Des économies financières

Dans un contexte d'activité variable, disposer d'un personnel motivé et

impliqué, permet à une entreprise de réduire ses coûts financiers. En
effet, l'entreprise n'aura pas à aller chercher de la compétence à
l'extérieur. Elle ne sera pas dans l'obligation de recourir à de la main
d'œuvre supplémentaire en cas de turn over (CDD ou intérim).

y' Vers de nouvelles expériences professionnelles

L'évolution de carrière permet aux salariés de gagner en compétences en

apprenant davantage. Ce dispositif donne la possibilité à son bénéficiaire
de découvrir de nouvelles méthodes, de nouvelles façons de travailler, de
rencontrer différents interlocuteurs. Sur du long terme, il peut être
considéré comme un challenge pour l'individu, en rompant la monotonie.
L'évolution des carrières permettra aux salariés de rester adaptables. La
gestion des carrières englobe plusieurs notions notamment celle de la
mobilité. Une politique de gestion des carrières structurée passe d'abord
par l'identification des besoins de l'entreprise en termes de compétences.
 Une fois cette étape franchie, le service des ressources humaines peut
activer d'autre leviers ou d'autres outils. Pour ce faire, identifions les
outils de gestion des carrières.

E. Identification des outils de gestion des carrières

Les outils de gestion des carrières sont nombreux. Chacun a des finalités
différentes, des coûts différents et une rentabilité différente, dépendant du
contexte dans lesquels ils sont déployés. Nous allons recenser une liste,
non exhaustive, mais qui nous permettra de mieux appréhender la
compréhension de cette notion de gestion des carrières :

- Référentiel métier

Ce dispositif permet d'informer les salariés, mais aussi de les renseigner

sur les postes qui peuvent les intéresser. Ce répertoire des métiers est
souvent identifié par les collaborateurs comme un repère nécessaire à la
bonne exécution de leur métier. On peut y retrouver le descriptif de leurs
métiers et de leurs missions. Cet outil facilite la compréhension. En effet,
chaque salarié a la bonne vision d'un métier à travers un langage et des
outils communs. Jour après jour, un collaborateur peut s'y référer et ainsi,
obtenir une meilleure maîtrise de son rôle et de son univers.

- Référentiel de compétences

Cet outil répertorie et décrit l'ensemble des compétences présentes au sein

d'une organisation. Il va s'agir d'une liste de compétences requises pour
l'exercice de chaque emploi. Souvent décrite comme une cartographie
détaillée des métiers, ce dispositif recense

o Savoir-faire

o Savoir (connaissances)

o Savoir-être (comportement)

o Aptitudes pédagogiques

o Compétences en management
 o Compétence rare ou « menacée »

o Capacité d'adaptation aux évolutions

o Aptitude à la polyvalence

- L'évaluation à 360°

Pratique importée des États-Unis, ce dispositif est un système

d'évaluation des salariés. L'idée est de faire une évaluation à 360°.
C'est à dire, faire intervenir toutes les parties prenantes ayant un
lien, direct ou indirect, en amont ou en aval, avec le collaborateur
évalué dans le cadre de son travail. Le but de cet outil est purement
évaluatif, et cela débouche généralement sur une analyse plus
complète, permettant d'identifier à la fin, un plan de progrès sur
mesure. Cette démarche s'inscrit donc, avant tout, dans une
démarche de développement. Nous pouvons identifier 3 étapes de
déroulement :

o L'auto-évaluation du salarié

o Questionnaire distribué aux évaluateurs

o Restitution des résultats au salarié, faisant l'objet d'une analyse

constructive

- Entretien annuel

Cet outil sera développé dans la prochaine partie.

Charge à l'entreprise de développer ou d'utiliser l'un de ces outils,

au fur et à mesure, de la maturité de la politique de gestion des
carrières.

Au sein de Transgourmet, la gestion des carrières n'incombe pas

uniquement au salarié, l'entreprise joue un rôle important. Elle a
développé au fur et à mesure des années des outils, et notamment
celui de l'entretien annuel. Pour cela et dans l'objectif de mieux
gérer cette notion, il est important de revoir et améliorer cet outil.
 F. Entretien annuel ; un élément clé dans la gestion des carrières

Cet outil est l'occasion de créer le dialogue autour notamment de la

performance, du potentiel et des besoins du salarié. Cet espace de
discussion entre le responsable hiérarchique et son collaborateur
est un outil précieux de recensement des souhaits d'évolution. En
principe tous les ans, l'entretien annuel est un rendez-vous non
obligatoire entre le salarié et son manager. Le responsable
hiérarchique n'a pas d'obligation en termes de périodicité et de
mode d'exécution. Toutefois, il est conseillé à chaque manager de
proposer un entretien annuel à chaque salarié de son équipe,
chaque année. Au cours d'un entretien, le dialogue va se porter sur
le vécu de l'année écoulée et sur une projection de l'année à venir.
Cet entretien vise à rendre le salarié acteur de son évolution
professionnelle. L'idéal à la fin d'un entretien annuel est,
l'établissement d'un bilan sur les compétences et les savoirs
mobilisés dans le passé et le présent et ceux qui seront nécessaires
à l'avenir. L'entretien annuel est défini selon bon nombre d'auteurs,
comme un acte de management, de communication et de gestion
des ressources humaines dans sa composante « développement ». Il
est organisé par la société afin de mettre l'accent sur les points forts
et les axes d'amélioration d'un salarié. L'objectif premier d'un
entretien annuel est l'établissement d'un bilan professionnel en
comparant avec les performances des années passées et les
objectifs consignés, tout en fournissant des bases d'évolution. Ces
bases peuvent concerner l'évolution du salaire, de la promotion,
etc. Un entretien annuel est souvent conclu par la fixation de
nouveaux objectifs tout en mettant en évidence les attentes du
salarié. L'entretien se pose donc comme un outil de gestion des
carrières incontournable. Après avoir identifié le cadre théorique,
attachons-nous à poursuivre notre étude en expliquant la
méthodologie employée.

G. La méthodologie d'exploration utilisée

Dans l'objectif d'établir des préconisations et conseils et suite au

contexte dans lequel la société s'articule, j'ai dû utiliser l'envoi de
questionnaire en ligne afin d'interroger au mieux les différents
professionnels. L'envoi d'une quarantaine de questionnaires a été
 fait. Sans sélection au préalable, l'envoi a été fait à l'ensemble des
cadres et agents de maîtrise de la société Transgourmet Aquitaine.
J'ai, dans un premier temps, exposé les objectifs poursuivis auprès
de différents cadres et agents de maîtrise à travers le biais d'un
mail. Ces derniers ont ensuite, s'ils le souhaitaient, répondu
directement en cliquant sur le lien. Les questionnaires ont duré en
moyenne cinq minutes. Le questionnaire comprend dix-sept
questions. La réalisation d'un questionnaire en ligne est une
méthode de collecte d'informations sur la base de questions dont
les réponses seront étudiées en vue d'analyser, de comprendre la
situation, d'évaluer les actions et de déterminer les actions devant
être mises en place. Tout en étant centré sur le sujet de la gestion
des carrières, cette méthode de questionnaire me garantit l'étude de
l'ensemble des questions qui répondent à mon sujet. Les questions
posées durant le questionnaire sont principalement fermées. Cette
méthode facilite l'expression de la réponse. Tout en limitant l'effort
pour le répondant, ce type de questionnaire amène à des réponses
plus exactes et sincères de la part des personnes pouvant craindre la
réprobation du fait d'opinions minoritaires. Pour me permettre
d'atteindre mes objectifs de préconisations et conseils, j'avais établi
en amont, une trame de questionnaire pour recentrer le sujet et
garder un fil conducteur. On distingue plusieurs objectifs pour un
questionnaire. Objectifs qui m'ont amenée à sélectionner ce type de
méthodologie d'exploration. En voici les principaux :

y' Estimer. Dans ce type de méthodologie, on cherche à collecter

des données, à obtenir des chiffres descriptifs qui renseignent mais
n'expliquent pas le pourquoi

y' Décrire. On cherche à avoir des informations pour comprendre

des facteurs, des causes, des déterminants de faits observés. On
cherche à produire des faits explicatifs qui les associent aux
facteurs déterminants

y' Vérifier. Le questionnaire a pour but premier de confirmer ou

infirmer une hypothèse. Par conséquent, il doit être établit en
fonction de l'objet de l'étude, de ce que l'on cherche à étudier. Les
hypothèses orientent donc l'élaboration de ce questionnaire.
 Cette étape d'identification d'objectifs ne peut se faire sans une
étape primordiale à faire en amont. Celle d'identification des
données que je souhaitais recueillir. Cette étape peut paraître
évidente pour la plupart des individus, mais elle est indispensable à
la bonne rédaction des questions. Il m'a fallu dans un premier
temps, définir la problématique de l'étude. Dans un second temps,
j'ai dû définir la teneur des informations que je souhaitais obtenir.
En effet, on ne posera pas les mêmes questions si l'on souhaite
recueillir des sentiments ou des comportements. De plus, en
fonction du niveau de précision des données à collecter, les
questions ne seront pas les mêmes. Pour aborder ce sujet, j'ai donc
choisi d'interroger deux catégories de professionnels ; les agents de
maîtrise et les cadres. Ces professionnels exercent des métiers
différents au sein de secteurs variés. Ils sont donc, confrontés, au
cours de leur carrière professionnelle, à différentes facettes de la
gestion de leurs carrières. Il m'a semblé intéressant d'interroger des
personnes qui ont, soit des carrières dites classiques, traditionnelles
ou, au contraire des carrières appelées nomades. Au sein des
métiers ayant une carrière souvent nomade, j'ai pu traiter
différentes expériences. Des expériences tant positives que
négatives. Concernant les secteurs interrogés, je n'ai pas voulu
privilégier un secteur plus qu'un autre. J'ai souhaité bénéficier d'un
large angle d'analyse. J'ai donc envoyé mon mail de questionnaire à
des salariés appartenant à des unités de travail bien différentes ; de
l'unité de commerce à l'unité de l'entrepôt. Ce choix est pour moi
bénéfique, puisqu'il m'a permis de disposer d'un panel de réponses
larges et variées. Pour chacun de ces terrains, je me suis interrogée
à savoir comment le personnel percevait et vivait,
individuellement, leur gestion des carrières au sein de la société.
Grâce aux différentes expériences de chacun, j'ai pu ainsi cibler les
diverses perceptions et vécus du personnel de Transgourmet à ce
sujet et notamment sur l'utilisation d'un des outils ; l'entretien
annuel. Ces perceptions et vécus m'ont aidé à formuler les
préconisations et conseils que je souhaitais donner à la société. Au
sein de ce chapitre, je vais détailler, en premier lieu, la trame du
questionnaire10 que j'ai utilisé afin de procéder à la réalisation de
mon questionnaire en ligne. Il est important de préciser que
l'ensemble du contenu des questionnaires est soumis à l'anonymat.
Pour commencer et avant d'envoyer le questionnaire à l'ensemble
des collaborateurs, j'ai débuté par une étape de prétest. Il s'agit là,
de tester le questionnaire, c'est à dire de le soumettre à quelques
individus notamment l'assistante des ressources humaines afin
d'évaluer la qualité, la faisabilité, la compréhension du
questionnaire. Le feedback des testeurs permet d'apporter des
éléments de correction au questionnaire pour le rendre plus
intelligible. Pour commencer la rédaction définitive du
questionnaire, cette étape a pu se faire grâce aux commentaires
issus du pré-test. Le mode d'administration du questionnaire s'est
fait par auto administration. En effet, l'enquêté répond lui-même
aux questions qui lui ont été transmises par voie internet. L'envoi
de ce questionnaire s'est fait à travers un mail commun où j'ai pu
expliquer en quelques lignes les grandes idées de mon mémoire et
l'utilité de ce questionnaire. En tout premier lieu, le questionnaire
débute par un chapeau introductif qui définit la notion de gestion
des carrières Pour débuter, j'ai eu besoin de certaines données
professionnelles relatives à leurs secteurs et au métier qu'ils
exerçaient. Ce questionnement était destiné à me permettre de
comprendre dans quel contexte ils exercent leur profession.
10
 Annexe 1 : trame du questionnaire

Les questions posées sont les suivantes :

- Dans quel secteur travaillez-vous ?

o Administratif

o Commerce

o Entrepôt

o Transport

- Quel poste occupez-vous ?

- Depuis combien de temps faites-vous parti de la société ?

 o -2 ans

o 2 à 5 ans

o 5 à 10 ans

o 10 à 20 ans

o + de 20 ans

Par la suite, afin d'amener le sujet et obtenir des informations précises sur
ce thème, il faut dans un premier temps le situer. Pour commencer ce
questionnaire, j'ai débuté en posant des questions générales sur le vécu et
l'expérience des salariés sur ce thème. Ces questions sont :

- En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion de
carrière ?

- Connaissez-vous clairement les opportunités professionnelles pouvant

s'offrir à vous, dans les années à venir ?

- Connaissez-vous au sein de la société, des salariés ayant évolués

professionnellement ?

- Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer
professionnellement ?

- Dans le cadre vos activités professionnelles, menez-vous des travaux de

développement de vos compétences ?

- À ce jour, avez-vous le sentiment d'avoir réalisé globalement les

perspectives professionnelles que vous pouviez imaginer ?

Après avoir interrogé les collaborateurs sur leurs vécus, la suite de mon
questionnaire se focalise sur l'un des outils de gestion des carrières
(l'entretien annuel) :

- En tant que manager, préparez-vous vos entretiens annuels avant de les

réaliser ?
 - En tant que manager, de quelle façon abordez-vous l'entretien annuel
d'un point de

vue matériel et organisationnel ?

- L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez

Transgourmet ? Si oui, en

quoi ?

- Quelle solution proposez-vous pour y remédier ?

- Les informations exprimées au cours des entretiens annuels sont-elles

selon, vous

Correctement exploitées ?

- Avez-vous des idées d'amélioration ?

- En tant que manager, travaillez-vous sur les souhaits d'évolution de vos

Collaborateurs ?

Une fois le questionnaire administré, il faut procéder à son dépouillement

et transposer les réponses de manière exploitable. C'est grâce à cette
étape, que je vais pouvoir comparer des visions différentes selon les
secteurs sur le système de gestion des carrières et l'outil ; entretien
annuel. Tout cela en analysant leurs revendications ou souhaits sur ce
sujet. Cette étape va me permettre de donner du sens aux données
recueillies. L'analyse des contenus obtenues consiste à interpréter les
données, d'établir des relations entre différentes variables. Ces données
peuvent être analysées à partir d'outils statistiques. L'analyse des résultats
va permettre de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de départ.

Je vais utiliser la méthode de l'analyse du contenu. Cette méthode

consiste à rendre compte de ce qu'ont indiqué les personnes que j'ai pu
questionner de la façon la plus objective possible et la plus fiable
possible. Au sein de cette analyse de contenu, deux types d'analyses
existent :
 - L'analyse formelle : cette analyse est une analyse sémantique qui me
permettra de cibler précisément les termes utilisés par les employés pour
évoquer leurs expériences ou souhaits sur le thème de la gestion des
carrières.

- L'analyse thématique : cette analyse va me permettre de déceler les

concepts que les professionnels ont pu énoncer sur ce thème.

Cette analyse aura pour finalité la confrontation des données récoltées et

analysées avec des concepts énoncés dans le cadre théorique.

Lors de la réalisation de l'enquête, j'ai dû faire face à certains obstacles.

Une des principales limites réside dans le fait que certains professionnels
n'avaient pas assez de temps à me consacrer pour le questionnaire. A cela,
il a fallu également ajouter le contexte sociétal dans lequel la France
s'articulait ; la crise sanitaire liée au Covid-19. La récolte des réponses a
donc été compliquée et non prioritaire aux yeux de certains
professionnels. J'ai réussi à récolter une vingtaine de réponses.

Enfin il était important de bien faire transmettre mon sujet et sa finalité.

En effet, à travers un seul mail, il a fallu réussir à convaincre nos cadres
et agents de maîtrise de la pertinence du sujet, et cela en seulement
quelque mot. Un questionnaire ne peut pas capter pleinement les réponses
émotionnelles ou les sentiments des personnes sondées. De plus, avec un
questionnaire il n'y a aucun moyen de savoir si la personne sondée a
vraiment réfléchi à la question avant de répondre. De plus, je ne devais en
aucun cas, me présenter avec mon étude auprès des collaborateurs,
comme quelqu'un, pouvant apporter des solutions, mais bien comme une
étudiante cherchant des conseils et préconisations à transmettre à la
hiérarchie, à la suite des constatations faites. Certains secteurs se sont
plus prêtés au jeu du questionnaire en ligne que d'autres, mais cela m'a
permis d'enrichir réellement les données recueillies.

Nous avons pu aborder différents sujets sur la gestion des carrières, et

cela nous a permis de consolider la partie théorique tout en expliquant la
méthodologie d'exploration utilisée dans mon étude. Dans une seconde
partie, attachons-nous à analyser les différentes réponses obtenues des
questionnaires envoyés.
 II. Le diagnostic de la société

À la suite de la collecte des réponses, et pour nous permettre de proposer

des préconisations, nous allons restituer les données récoltées.

Les questions ont été construites autour d'objectifs, relayés par diverses
questions. Pour me permettre de clarifier l'analyse de l'ensemble des
réponses, j'ai réalisé des diagrammes et tableaux. Pour chaque question
posée avec des propositions de réponses, des diagrammes ont été réalisés.
Ce type d'analyse permet une représentation visuelle simplifiée et
structurée en fonction des concepts abordés. Il va permettre de visualiser
et éclaircir les données récoltées. Une seconde annexe a été tournée sur
l'analyse des réponses obtenues.13 Elle reprend les axes que nous voulons
approfondir dans notre étude. Cet outil d'analyse m'a permis de dégager
des axes pouvant être plus approfondis. Pour chaque question et thème
abordés, les professionnels répondants tendent vers un ensemble d'idées
homogènes. Cependant, je vais pouvoir constater que certaines variantes
apparaissent en fonction de l'ancienneté, des professions, des secteurs de
travail et des expériences vécues. La première partie abordée par les
professionnels est l'objectif que peut offrir une gestion des
carrières. Majoritairement, les professionnels s'accordent à dire que la
mise en place d'une gestion des carrières optimale permet de motiver en
premier lieu leur équipe. Pour un tiers d'entre eux, l'objectif principal est
la possibilité de se rendre acteur de son évolution professionnelle. Selon
d'autres professionnels interrogés, une minorité s'attache à dire, qu'une
bonne gestion des carrières permet d'accroître la polyvalence, de
maintenir leur employabilité et de développer leurs compétences. En
analysant ces données, on remarque donc la place importante de la
motivation. Ce concept est donc un levier ressources humaines applicable
au management. Plus concrètement, l'objectif de la gestion des carrières
est donc de guider et accompagner les collaborateurs en faisant évaluer
leurs compétences dans une direction qui leur convient tout en étant utile
à l'entreprise. Cette démarche permet alors de rendre le salarié motivé. Ce
comportement est tout à fait bénéfique tant pour le salarié que pour la
société. En offrant sens et motivation, le collaborateur va donc être
impliqué, ce qui permettra de répondre aux besoins d'une structure en
termes de compétences. L'un des autres thèmes abordés au cours de ce
questionnaire est l'opportunité professionnelle. Plus de la moitié des
personnes interrogées ne connaissent que partiellement les opportunités
 professionnelles qui peuvent s'offrir à eux au sein de la société
Transgourmet, dans les années à venir. Nombre important également,
25% des personnes ne connaissent absolument pas les opportunités
pouvant s'offrir à eux dans le futur. La communication des annonces
internes est un élément primordial de cohésion et de motivation au sein
des équipes. Une communication interne est un vecteur de succès pour
l'entreprise. Dans un environnement plus que changeant, l'entreprise a
plus que jamais besoin de soigner sa communication en termes d'annonce
interne pour apporter une transparence et une stabilité au sein des équipes
de la structure. Souvent négligée, la communication concernant les
évolutions professionnelle est devenue en peu d'année, une compétence
stratégique. L'enjeu pour les organisations est en effet de taille : il s'agit
de communiquer sur les opportunités professionnelles qui peuvent s'offrir
aux collaborateurs. En effet, l'analyse des candidatures internes est
souvent faite de manière plus minutieuse que celle des candidatures
externes. En exemple, au cours de l'année 2020, une personne a été
promue au poste de responsable de préparation des commandes. Or,
aucune annonce en interne n'a été diffusée. Cette absence de
communication interne a engendré des frustrations de la part de certains
collaborateurs. Ces derniers, intéressés et motivés à la prise de ce
nouveau poste, se sont sentis exclus. Aucun suivi de la circulation de
l'information n'a été fait. Cela laisse comme marque un climat social
défavorable. Les salariés souhaitant postuler au poste, ne se sont plus
sentis intégrés à l'entreprise et à ses valeurs. Un manque de sentiment
d'appartenance s'est fait ressentir. Ce type d'événements induit un
mauvais dialogue entre la hiérarchie et les équipes. Et cela peut amener à
l'instauration d'une sorte de fossé entre la hiérarchie et les employés.

Pour l'ensemble des personnes interrogées, elles affirment connaître des

salariés ayant évolués professionnellement au sein de la société. Le
graphique nous montre que 100% des personnes ont répondu « OUI » à la
question « Connaissez-vous, au sein de la société, des salariés ayant
évolués professionnellement ? » Une autre question se penche sur
les choses essentielles à faire pour évoluer
professionnellement. L'anticipation de son parcours et de son évolution
avec sa hiérarchie reste en première place dans les réponses les plus
citées. On retrouve après le suivi des formations, la recherche
d'opportunités et l'auto-évaluation de ses capacités professionnelles en
seconde place. Ensuite, les résultats obtenus sont assez homogènes. On
 relève des réponses telles que : la construction d'un réseau social, le fait
de postuler à des annonces internes, la montée en compétence réalisée par
soi-même. Ce type de question nous permet de déceler la perception
qu'ont les collaborateurs sur leur manière d'agir pour évoluer
professionnellement. Ces réponses traduisent le fait que chaque personne
doit s'impliquer dans son orientation de son parcours professionnel, pour
développer ses compétences tout au long de sa vie, rester en veille
continu et être entrepreneur de son employabilité. Mais il convient de dire
qu'il est difficile de réaliser tout cela seul, sans appui, sans soutien ni
conseil. De plus, une question aborde le ressenti des collaborateurs sur
leurs perspectives professionnelles. Plus de la moitié des répondants
(69,2%) répondent avoir partiellement le sentiment d'avoir réalisé leurs
perspectives professionnelles imaginées. Des questions se posent alors.
Comment justifier cette non réalisation ? De quel facteur cela provient ?
L'entreprise est-elle acteur principal dans cette non atteinte ? Et comment
peut-elle résoudre cela ?

A cela, une autre question confirme les réponses obtenues ci-dessus. La

moitié des personnes interrogées ont répondu mener que partiellement
des travaux de développement de leurs compétences. Ce
développement partiel pose donc le problème d'une gestion des carrières
réussie. En effet, grâce à l'acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-
être, un collaborateur peut prétendre obtenir les connaissances nécessaires
à la bonne tenue de son poste actuel et surtout futur. Représentant
d'importants enjeux, ce travail peut se faire via différent biais. Ce travail
est également stratégique pour les structures cherchant à capitaliser sur
leur savoir

interne et optimiser leur performance globale. Cette volonté

d'investissement des compétences doit être soulevée au cours d'entretien
entre un manager et son collaborateur. L'entretien d'évaluation, plus
fréquemment appelé entretien annuel, joue un rôle clé pour les
collaborateurs. Il prend de plus en plus d'importance au sein des
entreprises, et doit désormais faire partie intégrante de la gestion des
hommes dans l'organisation. C'est le moment pour les collaborateurs de
valoriser leur travail, d'avoir la possibilité de faire le bilan et de se
projeter dans le futur. En revanche, cela se prépare ! Selon les
professionnels, et plus précisément le personnel d'encadrement, soit 80%
des personnes interrogées, 15% d'entre eux avouent préparer
partiellement leurs entretiens annuels avant de les réaliser. 22% d'entre
eux ne préparent pas leurs entretiens annuels avant de les effectuer avec
leur équipe. Non imposé par le code du travail, cet entretien est un
moment clé pour tirer des conclusions objectives sur le travail effectué
tout au long de l'année écoulée entre un manager et son salarié. C'est le
moment pour le salarié d'énumérer les freins auxquels il a pu avoir à faire
face ainsi que les axes à améliorer pour booster ses performances. Au
cours de cet entretien, la projection à N+1 est importante à aborder en
imaginant les meilleures perspectives d'évolution. C'est également
l'occasion pour rechercher des solutions aux éventuels problèmes qu'un
collaborateur aurait pu rencontrer au quotidien. Acte de management à
part entière ainsi qu'une place importante dans la politique de gestion des
ressources humaines, il convient donc que cet outil doit être mis en place
avec le plus grand soin. Une instauration qui passe en premier lieu par
une préparation au beau fixe. Un entretien annuel ne s'improvise pas c'est
pourquoi il est fortement recommandé de préparer cet exercice. Une
préparation devant se faire côté manager mais aussi côté salarié. C'est au
cours de cette étape que les parties, chacun de leurs côtés, vont exprimer
des données chiffrées, des faits pour appuyer leurs dires durant l'entretien.

Un des autres points sur lequel nous avons interrogés les managers est
celui de la préparation de l'entretien annuel d'un point de vue matériel
et organisationnel. Pour certains, ils procèdent à l'énumération de leurs
besoins et de leurs équipes. A cela on peut également noter une
préparation des chiffres et l'anticipation des questions pouvant être posées
au cours de l'entretien annuel. Ce recensement des besoins et cette
préparation des chiffres, a souvent été soulevé par des managers
travaillant dans le secteur du commerce. Une seule des personnes
interrogées a cité l'importance du matériel, à savoir ; un lieu de
déroulement propice à l'exécution d'un bon entretien au sein d'une salle
différente de l'environnement de travail et isolée de tout bruits (téléphone,
etc.) Cependant, l'analyse du questionnaire a pu soulever une
problématique importante ; le manque de préparation des managers
aux entretiens annuels. Beaucoup ont soulevé la problématique du
temps. Bon nombre de manager avoue ne pas avoir assez de
disponibilités pour préparer correctement un entretien annuel. La
préparation se fait donc alors en fonction du temps imparti. D'autres
salariés interrogés, expliquent ne pas réaliser d'entretiens annuels. Les
justifications divergent. Pour certains, par manque de temps, pour d'autre,
 ils ne voient pas la pertinence et l'efficience de la réalisation d'entretiens.
Un salarié témoigne ne pas réaliser ces entretiens car « sa hiérarchie ne
lui en fait pas passer » (une sorte de donnant /donnant). L'entretien annuel
ne présente pas en soi de risques. Toutefois, un entretien annuel mal
préparé peut avoir de réelles conséquences néfastes, aussi bien pour la
société que pour le collaborateur. La négligence de ce processus va
alimenter un climat d'insécurité et un climat social non pérenne.

Ces données récoltées prouvent que pour de nombreux managers,

l'entretien annuel est un « exercice obligatoire » mal vécu. Moment
d'échange entre le manager et son salarié, il demeure cependant une
source de stress non négligeable, ce qui en fait une pratique délicate en
termes de management. Cela a souvent été soulevé par les dires de
certains professionnels. Au cours des années, la pertinence des entretiens
annuels a perdu de sa valeur. Les managers ne croient plus à l'intérêt de le
faire, et ils représentent, pour eux, au cours des années, une perte de
temps. Au fur et à mesure, ces entretiens deviennent peu à peu une
accumulation de frustrations. Tant les managers que les salariés en sortent
démotivés. Les départs de certains salariés déçus peuvent être de plus en
plus récurrents car un agacement général est devenu contagieux. En ce
sens, la clé d'un entretien réussi et l'évitement de tous les effets pervers
cités ci-dessus sont la préparation de ces derniers.
15
 Stéphanie FELICULIS. Mener un entretien annuel : révélez vos talents
de manager ! Éd. d'organisation. 25 août 2008. 192 pages.

Après avoir abordé la partie préparation, nous avons interrogé les

professionnels concernant l'amélioration de l'outil : l'entretien annuel.
J'ai souhaité avoir leur avis. 36% des personnes interrogés affirment qu'il
serait souhaitable de modifier l'outil. 43% des répondants ont répondu «
partiellement » à la question :

L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez

Transgourmet ? Si oui, en quoi ?

Bon nombre des dires soulève le problème de la construction des grilles

d'évaluation. Les grilles sont pour eux, beaucoup trop rigides, pas assez
souples, non adaptées au contexte. L'évaluation des compétences est faite
par une prise de note, qualifiée comme « trop scolaire ». La préparation
sur l'outil est également très longue pour certains, pas assez intuitifs,
parfois compliquée à comprendre. Les managers voient souvent cet
entretien comme une contrainte et les salariés souvent cela comme une
formalité sans aboutissement. Pour certains d'entre eux, les entretiens
annuels ne sont pas assez pris au sérieux par la direction car ils ont
souvent l'impression qu'une fois l'entretien réalisé, aucune suite n'est
donnée.

Pour rappel, l'entretien annuel est censé être réalisé chaque année par tous
les managers de la société. Cet outil est totalement dématérialisé.16 La
société a l'objectif de tendre vers une préparation, un déroulement et une
suite d'entretien totalement en ligne, pour permettre d'arrêter les
entretiens papiers.

La première étape consiste à la préparation de l'entretien qui se fait en

amont par le salarié et le manager. Ce dernier doit remplir plusieurs
questions concernant le bilan sur l'année écoulée, les objectifs atteints de
son subordonné, la proposition de pistes d'amélioration ou de réflexion
sur tel ou tel point spécifique, la mise en place d'action afin d'aider son
salarié à progresser davantage. Par la suite, le salarié reçoit sur sa boite
mail un lien lui permettant à son tour de préparer l'entretien. Il peut alors
échanger sur des points sensibles, analyser ses points forts et ses
faiblesses. L'outil d'évaluation transmis aux deux parties au cours de la
préparation sera alors confronté, analysé et débattu le cas échéant lors de
la rencontre. Cette préparation doit avoir vocation à appréhender
l'entretien d'évaluation de manière objective et constructive. Faute de
quoi, l'entretien peut tourner à la démotivation tant du côté du manager
que de celui du salarié.

Une fois les deux parties ayant terminé, chacun de leur côté, le
remplissage des grilles, la fixation d'une date d'entretien peut avoir lieu.
Puis, au cours de l'entretien, le manager doit remplir en direct les
réponses apportées aux questions posées sur l'interface. Une fois
l'entretien terminé, un compte rendu de l'échange sera rédigé. Ce compte
rendu devra être relu et approuvé par les deux parties. Ce document doit
rester confidentiel et après accord des deux parties, ces derniers doivent
le signer. Ce document fera apparaître le feedback de l'année écoulée,
 l'atteinte ou non des objectifs fixés au cours de l'année, les pistes
d'amélioration pour l'année à venir, les nouveaux objectifs et les plans
d'action à mener pour y parvenir.

Nous avons posé la question sur l'exploitation des informations

exprimées au cours des entretiens annuels. 30% des interrogés
répondent que cette exploitation n'est faite que partiellement. 30% des
collaborateurs répondent qu'aucune des informations exprimées ne sont
exploitées par la hiérarchie. Un agacement se fait ressentir. Les
collaborateurs ont l'impression de perdre leur temps. Ils ne trouvent
aucune pertinence à l'exécution de ces entretiens annuels plus
communément appelé entretien d'évaluation.

Les dangers d'une non exploitation des informations donnera lieu à des
résultats globaux inexploitables et non représentatifs de la réalité. En
exemple17 :

- Demande de formations inexistantes ou mal adaptées aux attentes

réelles du salarié

- Analyse des performances du salariés non conformes à la réalité

(notamment sur le plan qualitatif)

- Projets professionnels personnels inexistants ou non sincères

- Processus RH erronés

Enfin, nous avons abordé la notion d'opportunité professionnelle. Nous

avons posé une question pour les managers, afin de savoir
s’ils travaillaient ou non sur les souhaits de leurs collaborateurs. 20%
des répondants assurent ne pas se pencher sur les souhaits que peuvent
exprimer leurs collaborateurs. A cela, on peut également ajouter les 20%
des personnes interrogées qui affirment s'intéresser que partiellement à
l'évolution de leurs équipes.

Rappelons que les managers jouent un rôle vital dans la gestion des
carrières. Les bons
17
 Valentine Chapus-Gilbert, « Quand l'entretien annuel tourne au
vinaigre », https://www.coindusalarie.fr/salaire/entretien-annuel-
 risques (Page consultée le 28 mai 2020)

managers stimulent la performance, suscitent l'engagement de leurs

collaborateurs et les fidélisent. En ce sens, les managers directs des
salariés sont souvent ceux qui sont les acteurs les plus importants dans
leur développement professionnel. En revanche, il existe une part de
managers qui ne développent pas ce type de compétences et, constituent
donc un vrai poids sur tous les sujets évoqués ci-dessus. Ils entraînent le
déboursement d'une grande somme en termes de coûts associés d'une part
au turn-over et d'autre part aux opportunités manquées en n'utilisant pas
correctement les compétences de leurs salariés. C'est pour cela que
l'importance du travail du manager sur les souhaits de ses équipes est
fondamentale. En contribuant à faire émerger de nouvelles compétences,
un manager va, par ricochet, faire émerger de nouvelles formes d'activités
professionnelles et donc de carrières.

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à la gestion des

carrières à travers les entretiens annuels

L'analyse des questionnaires diffusés aux différents professionnels a

permis de mettre en évidence certains dysfonctionnements, ce qui m'a
amené à réfléchir à des préconisations pertinentes et fiables pour
redonner du sens à la réalisation des entretiens annuels. Je me suis
attachée à faire des préconisations qui pourraient être développées et
mises en place. Ces préconisations sont de trois ordres :
organisationnelles, managériales et concernant les ressources humaines.
Elles seront soumises aux responsables des secteurs ainsi qu'aux
managers de terrain.

L'accent doit être donné grâce aux développements de pratiques mais

aussi de philosophies par le biais de démarches de RSE et de Marque
Employeur, à la communication et aux échanges et aux retours
d'expériences.

A. Préconisations organisationnelles

Nous préconisons la mise en place des « People Review ». Dans le cadre

 de gestion des carrières, l'identification des talents, au fur et à mesure du
temps, suppose tout d'abord de bien savoir appréhender leurs potentiels et
leurs attentes.

Tout d'abord expliquons les grandes lignes d'une « People Review ». Cet
outil est un moment d'échange privilégié entre les managers et la
direction des ressources humaines sur le potentiel et les perspectives de
développement des carrières de certains collaborateurs identifiées comme
clés pour l'entreprise, autrement appelés « les Hauts potentiels ».

Les salariés identifiés comme « hauts potentiels » sont toujours des

personnes à la trajectoire

18
 Annexe 3 : Analyse du questionnaire administré aux
professionnels

positive, pour lesquels il ne faut surtout pas confondre Performance et

Potentiel.

La proposition du projet de « Talent Review » qui sera faite auprès de la

direction comprendra quatre grandes phases19 :

1. L'identification

Les profils « type » qui seront détectés par la hiérarchie seront

majoritairement des jeunes diplômés qui ont bénéficié d'une
formation adaptée et de responsabilités dès le début de leur carrière
grâce par exemple à l'exercice de leur étude en apprentissage.
D'autre profil se rapprocheront de personnes disposant de plus
d'expériences que des jeunes diplômés, qui ont déjà démontré leurs
capacités ainsi que leur potentiel par un parcours réussi et par des
performances professionnelles bien au-dessus de la moyenne.

2. L'évaluation

L'étape d'évaluation va se réaliser par le biais de tests de toute

 nature et d'entretiens. Cette étape ne pourra être efficiente sans une
analyse approfondie des différents tests effectués.

Par exemple, nous pouvons conseiller une évaluation à 360°. Cette

méthode permet un diagnostic en interne permettant de faire
évaluer le comportement d'un individu par son supérieur
hiérarchique, par ses collègues, ses collaborateurs et ses
subordonnés. Chaque année, cette évaluation servira à mesurer la
progression de l'évalué et ainsi objectiver les débats.

3. La qualification

Avec la récolte des retours et des résultats du processus d'évaluation, la

troisième étape consistera à établir une short-List qui sera par la suite
proposé au décideur, c'est à dire à la direction des ressources humaines.
Cette liste s'appuiera sur des mesures objectives et exhaustives. Il sera du
ressort du décideur d'en prendre connaissance et alors de faire des choix.

 DEJOUX Cécile, THEVENET Maurice. La gestion des talents. Éd.

19

Dunod. Septembre 2015. 224 pages.

38

4. La formation et le suivi

C'est alors que va débuter la mise en place de dispositifs qui vont

permettre aux « hauts potentiels » de s'inscrire dans des parcours de
formation au management et à d'autres programmes de formation étant en
lien avec leur prise de fonction. La préconisation d'un suivi efficace et
rapproché, dans les premières semaines, de la part du service des
ressources humaines sera d'autant plus conseillée. En effet, cela permettra
de renforcer les chances de réussite pour le talentueux collaborateur.

En revanche, pour des questions organisationnelles, il est préférable de

préconiser l'externalisation de cette étape. En effet, l'appel à un cabinet
extérieur permettra de proposer aux hauts potentiel, l'utilisation de
prologiciels métiers spécialisés dans le domaine de la carrière. Des
prologiciels à la pointe de la technologie qui aideront les hauts potentiels
à développer leur potentiel.
Face à cet outil « Talent Review », une autre préconisation peut aller dans
ce sens ; l'acquisition de jeunes talents. En développant une campagne
« jeune talent », la société pourrait redynamiser la gestion des carrières au
sein de Transgourmet. Par exemple, la communication sur les résultats
opérationnels peut être un levier sur lequel la société peut agir pour attirer
les jeunes talents. Ces créateurs de valeurs sont animés par les challenges
et pourront redynamiser les équipes. En ce sens, ces jeunes talents vont
booster l'attractivité de l'entreprise, et permettre une réelle gestion des
compétences.

39

B. Les préconisations managériales

Définis comme un acte de management, les entretiens annuels se posent

comme un outil de gestion des carrières incontournable.

De nos jours, nous faisons face à une multiplication de divers entretiens

au sein de l'entreprise. Pour permettre de conserver sa place en tant
qu'outil nécessaire, l'entretien annuel doit être de plus en plus porté et
promu par la direction des ressources humaines. Cet outil doit être exposé
comme un élément indispensable à la prise des décisions en matière de
gestion des hommes et de stratégie globale. En définitif, les entretiens
annuels sont une représentation de l'existant en matière de performance
des salariés. En réduisant les écarts entre l'existant et ce que l'on attend,
c'est un moyen de mobiliser chaque collaborateur pour atteindre les
objectifs.

Aujourd'hui, les entretiens annuels ont mauvaise réputation auprès des

managers. Perçus comme une charge supplémentaire et inutile dans leur
quotidien, bon nombre de managers veulent s'en débarrasser et oublient
d'effectuer une analyse constructive des réussites et des échecs de l'année
encourue.

En ce sens, il est indispensable de définir la suite des entretiens :

synthèses de l'entretien, construction d'un plan d'action, formulation de
réponses aux demandes de formations, évolution des métiers, gestion des
compétences.
Dans un premier temps, penchons-nous sur l'étape de la préparation. Mal
exercés au sein de la structure, des étapes et outils peuvent être mis en
place pour y remédier.

La grille d'évaluation est à ce jour, trop scolaire. L'outil doit être adapté
aux spécificités de la structure et surtout validé par les collaborateurs. En
ce sens, il est préconisé de construire des groupes de projet composés de
salariés et de managers de différents services. Au cours de ces
regroupements, le service des ressources humaines devra recenser en
premier lieu les dysfonctionnements. Ensuite, le but sera de pouvoir
recenser les différentes idées de chacun pour faire naître des axes
d'améliorations. Ces axes permettront de redynamiser l'exercice de
préparation tant pour les managers que pour les collaborateurs.

40

Un des autres points que je souhaiterai aborder est celui du dépassement

des cadres théoriques. Les entretiens annuels ne doivent pas se borner
simplement à une négociation de la rémunération. Il faut savoir redonner
du sens. C'est donc l'occasion de retravailler les supports adaptés. Le
service des ressources humaines sera le garant de ces supports. Pour
permettre de viser le développement de leurs équipes, les managers
devront suivre des formations. Animées par le service des ressources
humaines, ces formations offriront la possibilité d'acquérir les méthodes
permettant aux managers de se sentir légitime, de savoir agir et réagir de
façon positive. En scénarisant un entretien, les managers pourront
percevoir les enjeux réels de l'entretien annuel, identifier les attentes de
leurs équipes à travers ces entretiens. Il faut outiller la démarche. C'est à
dire, concevoir, mettre en oeuvre et suivre les entretiens. Ces formations
aborderont également la préparation des entretiens vu par les managers.
En offrant un environnement propice aux échanges, le manager devra
concevoir la démarche. En annexe, nous avons proposé une ébauche de la
plaquette de formation.

Au sein de cette plaquette, nous retrouverons les objectifs poursuivis au

cours de la formation. Un programme de formation y sera partiellement
détaillé. La cible sera également indiquée. Et enfin, nous exposerons les
compétences que les managers, ayant poursuivis la formation, acquerront.
 20

Nous retenons votre attention sur le support d'exercice de l'entretien

annuel. L'idée est d'utiliser un support clair et adapté.21 Cela ne sert à rien
d'utiliser un support glané de ci de là s'il s'éloigne des besoins que nous
avons. En ce sens, les questions posées au cours d'un entretien peuvent
être revues. En effet, pour ne pas s'éloigner du fil conducteur, certaines
questions peuvent être supprimées ou bien formulées d'une autre manière.
Nous voulons simplifier les tâches dites chronophages. L'objectif est
d'alléger au mieux le système pour permettre au manager d'exploiter un
outil facile d'utilisation et adapté au mieux à la gestion des carrières de
son équipe. En cela, le manager, grâce à l'amélioration du logiciel
gagnera en performance et en engagement de ses équipes. Pour se faire,
nous pouvons commencer par donner une seconde jeunesse à l'outil. Cela
débuterait par une possibilité de personnalisation des trames en fonction
des services et métiers auxquels les managers sont confrontés. Nous
souhaitons avant tout réduire les clics. L'ajout d'autres moyens d'échanges
durant l'année ou la mise en place du feedback 360° seront des étapes à
ajouter pour tendre vers un suivi plus
20
 Annexe 5 : Ébauche d'une plaquette de session de formation
21
 Annexe 3 : Aperçu de l'interface des entretiens annuels

continu de la performance de la société. Entre le lancement, les relances,

les collectes et les ressaisies, nous offrirons aux services ressources
humaines un gain de temps.

Un outil simple et agréable d'utilisation impliquera les managers, et les

collaborateurs dans leurs carrières.

Il y a un lien indéniable entre les entretiens annuels et les négociations

salariales. Les objectifs atteints, les résultats obtenus sont mis en avant
lors de l'entretien. Le développement des compétences est souvent un
sujet abordé au cours de l'entrevue. Il est du ressort du salarié de faire
valoriser sa montée en compétence au cours de l'année encourue. Cela
permet une meilleure prise en considération du travail. Cette valorisation
peut passer par l'instauration de récompense pécuniaire. Il ne va pas
sans dire, que la gestion de compétences ne peut être développée sans
 faire valoir le côté pécunier, souvent recherché dans les évolutions
professionnelles.

La reconnaissance des acquis passe par la validation des acquis. A travers

une procédure interne, nous pouvons proposer un outil permettant de
valider et faire reconnaître les diverses compétences acquises au cours de
l'année. Cette procédure interne ressemblera à une matrice. Cette dernière
permettrait de faire un état des lieux des compétences existantes, des
compétences à développer et des objectifs de formation à atteindre. Cette
matrice devra être un travail de groupe avec l'ensemble des responsables
et des managers d'encadrement. En explorant et en réfléchissant
collectivement, cette matrice permettra de fixer des critères et des
objectifs pour l'année suivante. Cette matrice nous aidera à déterminer
des critères d'attribution pour la partie pécuniaire.

C. Les préconisations concernant les ressources

humaines

Un autre point à soulever est celui de la communication. Nous

préconisons la mise en place d'un outil de communication sur la
gestion des carrières. 22

Aujourd'hui l'objectif de cet outil permettrait d'associer les salariés à la

politique de gestion des carrières. Pour permettre de faire de ces
entretiens annuels un outil utile et motivant, il est nécessaire de
communiquer. Cette communication se doit être régulière et encadrée. Un
plan de communication interne doit voir le jour. Cette stratégie de
communication, soutenue par la hiérarchie, doit être réalisée par le
service des ressources humaines. En exemple, nous pourrions lancer une
campagne d'affichage au cours des périodes de lancement des entretiens
annuels. L'objectif est de rappeler régulièrement les enjeux et intérêt de
cet outil. Cette stratégie aura également pour but de faire valoriser les
objectifs que peut offrir une gestion des carrières à travers les entretiens
annuels. D'autres objectifs se révèlent derrière ces campagnes. En effet,
nous attendons également de ces dernières, qu'elles apportent aux salariés
des connaissances quant aux possibilités qui s'offrent à eux concernant les
possibilités d'évolution professionnelle. L'employeur est un acteur dans le
plan des carrières de ces salariés. C'est pour cela que la communication
 sur les évolutions professionnelles internes est primordiale. De plus, une
campagne de communication doit être développée pour faire connaître les
choses essentielles à savoir et à connaître pour pouvoir évoluer
professionnellement. La campagne de communication passera par des
outils pratiques et des supports écrits concourants à la compréhension et
la promotion de cet outil.

En exemple, nous pourrions lancer une campagne d'affichage au cours

des périodes de lancement des entretiens annuels.23 A cela, des flyers
pourront être diffusés sur les écrans des télévisions dans l'enceinte de la
structure. Des flyers peuvent être affichés au-dessus des badgeuses pour
permettre une totale visibilité. De plus, le moyen le plus efficace reste
l'organisation de réunions d'informations avec les managers et leurs
équipes. Ce type de communication place les managers et les salariés au
coeur du fonctionnement de l'entreprise. Par un moment d'échanges, ils se
sentiront acteurs. Un article au sein de la newsletter est fortement
conseillé.24 Nous proposerons en annexe la parution de l'article au sein du
journal interne Transgourmet Aquitaine à propos du lancement de la
campagne des entretiens annuels.

Jean-Pierre LEHNISCH. Que sais-je ? La communication dans

l'entreprise. Éd. Que sais-je. Novembre 2013. 128 pages.
23
 Annexe 6 : Campagne d'affichage pour promotion de l'entretien
annuel
24
 Annexe 7 : Article dans la Newsletter

Chaque détail, chaque information compte et permettra de véhiculer des

idées tout en faisant adhérer les managers à la campagne des entretiens
annuels.

L'ensemble des engagements pris par le manager lors de l'entretien annuel

doit être tenus. C'est pour cela, que nous laissons un délai d'un mois et
demi entre la revue et la discussion avec la direction ou le service des
ressources humaines concernant le choix des actions à mettre en œuvre.
En effet, le questionnaire avait soulevé le problème de la non exploitation
des informations exprimées au cours des entretiens. Et c'est en effet parce
que certains managers ne déploient aucune action concrète que certains
collaborateurs associent ces entretiens à une perte de temps. Le suivi post
entretien conditionne sa réussite. Il est important pour le collaborateur
que son manager procède à un suivi et à un accompagnement après la
réalisation de son entretien. Pour ne pas perdre en crédibilité, le manager
se doit de mettre à disposition tout ce qu'il est dans son possible pour
aider son collaborateur dans son évolution professionnelle. A l'inverse, le
manager va s'exposer à une perte de confiance qui forcément sera nuisible
à l'équipe. Il est du ressort d'un manager de travailler sur les souhaits
d'évolution. Le suivi consiste en un accompagnement quotidien. Par
exemple, si un salarié, au cours de son entretien annuel d'évaluation émet
le souhait d'une formation, son manager au cours de l'année suivante se
doit de faire le nécessaire pour que cette dernière se réalise. Le rôle
également du manager sera de tenir informé son équipe de toutes les
promotions, mouvements au sein de l'entreprise et des opportunités
professionnelles éventuelles. C'est un réel travail, que celui de tenir au
courant son équipe des opportunités s'offrant à eux. Au-delà de cet aspect
informatif et d'accompagnement, le collaborateur doit également se sentir
reconnu par sa hiérarchie. Il faut que son responsable s'intéresse à lui en
tant qu'homme et non pas en tant que simple maillon de la chaîne.
L'objectif est que le collaborateur se sente davantage impliqué dans
l'entreprise. Tous les moyens et souhaits exprimés au cours de l'entretien
doivent être notifiés dans un support afin de formaliser les orientations.

Voici une proposition d'étapes à suivre afin de résoudre ce problème de

non exploitation des informations exprimées.

1. Faire un retour rapide à son collaborateur. Par exemple, si le

collaborateur fait un souhait d'évolution ou de formations, il faut le tenir
informé de l'avancée du plan de développement des compétences. Le
service des ressources humaines joue un rôle primordial dans cette étape.

Fixer un rendez-vous de suivi à court, voire moyen terme

3. Fixer des rendez-vous plus informels tout au long de

l'année. Cela s'avère indispensable pour pouvoir motiver son
équipe.

Cette proposition d'étape ne peut se faire sans l'investissement total du

service des ressources humaines. Ce service sera garant de la bonne
 exécution et surtout du bon accompagnement et suivi des entretiens
annuels d'évaluation. Il est le relai entre les collaborateurs et les
managers. Sans un suivi régulier avec ses managers, le service des
ressources humaines ne pourra être pris au sérieux et faire valoir la
légitimité des entretiens.

A noter, ce souhait de redynamiser les entretiens annuels, ne pourra se

faire sans une volonté nationale et pour que cela ait un réel impact sur le
site Transgourmet Aquitaine. Par exemple, la direction national pourra
par exemple, chiffrer certaine données ; Objectif pour l'année 2021, X %
de recrutements en interne ou X% d'entretiens annuels réalisés.. L'appui
par le national aura forcément beaucoup plus d'impact en termes de
retombés sur le site.

Enfin, et pour rejoindre cette idée d'appui par le national, nous pouvons
conseiller la collaboration inter-sites. En travaillant en étroite
collaboration avec les autres services ressources humaines du groupe, la
structure Transgourmet aquitaine bénéficiera d'un large panel
d'opportunités professionnelles. Cette collaboration sera bâtie avec pour
seul objectif de répondre au mieux aux attentes professionnelles des
salariés. Cela permettra par exemple, aux salariés de répondre à leurs
souhaits d'évolution en acquérant diverses opportunités au sein même du
groupe Transgourmet. Un accent doit être mis sur ce souhait de
flexibilité, et donc de mobilité inter-sites des salariés Transgourmet.

Pour se faire, l'ensemble des sites devront avoir une vision commune et
conquérante. Totalement encadré par la loi, ce dispositif de mobilité
inter-sites va permettre d'un côté au service ressources humaines de
recruter de manière différente et innovante, et d'un autre de faire évoluer
et adapter les besoins en compétences de l'entreprise.25 Définitif ou
temporaire, cette solution permettra d'améliorer les collaborations entre
les différents sites du groupe et de 25 Pôle de compétences numérique.
Avez-vous pensé à la mobilité inter-entreprises pour gagner en
compétences ? [en ligne]. Disponible
sur : https://www.sportcarriere.com/articleblog08112017 (Page consulté
le 01 mai 2020).

freiner l'obsolescence des compétences. Gage de flexibilité pour

l'entreprise, cela peut offrir une belle opportunité de carrière à un salarié
 en quête de renouveau.

Il est fortement conseillé au groupe, dans le contexte instable auquel nous

allons devoir faire face demain, de promouvoir ce dispositif. Et c'est en
cela, que nous rejoignons l'idée de l'appui indéniable du siège.

CONCLUSION

La gestion des carrières, quels que soient la situation, l'environnement, la

taille et toutes les caractéristiques de l'entreprise est au centre des
préoccupations du service des ressources humaines chez Transgourmet.
Cette notion d'entretiens annuels est en lien avec les enjeux de
performance qui permet un développement des plans de carrière du
personnel.

Pour l'optimisation de la réussite de cet outil, des préconisations peuvent

être mises en œuvre. La finalité consiste en l'amélioration de ce dispositif
« entretien annuel » sur le terrain. Je ne prétends pas modifier toute
l'organisation de la société avec ce mémoire de fin d'études, mais j'espère
qu'il contribuera à une réflexion et à l'insertion de certaines
préconisations dans le cadre professionnel. J'ai cherché à être
pragmatique et à appréhender au mieux la notion de gestion des carrières
au travers des entretiens annuels. Ce mémoire n'impose rien, il n'est pas
limitatif mais j'ai pu proposer des pistes que chacun pourra travailler à sa
manière.

L'amélioration de la gestion des carrières ainsi que la modernisation de

cet outil exige une attention particulière comme j'ai pu le vivre. Il est
important de souligner que ce dispositif est à double enjeux, à la fois pour
les salariés et pour l'entreprise. Il est nécessaire que cette démarche
d'amélioration ait lieu, à défaut de pouvoir remettre en cause la survie du
projet de gestion des carrières. Cela est d'autant plus vrai du fait de la
crise sanitaire Covid-19 que nous parcourons actuellement. Cette
situation de crise annonce un véritable changement dans le modèle RH.
Placée au premier plan, cette sortie de crise voudra probablement une
réinvention des fondamentaux. Les entreprises qui sauront piloter au
mieux leur capital humain seront certainement celles qui s'en sortiront le
mieux. Ce pilotage passe vraisemblablement par une gestion des carrières
qui se voudra anticipée, réactive et cohérente. Les politiques des
ressources humaines vont devoir accentuer leur capitalisation sur les
nouvelles compétences et notamment les activités clés, fortement
mobilisées durant la crise. La gestion des carrières est de nouveau mise
en avant. Mon objectif durant la rédaction de ce mémoire est avant tout
d'expliquer plutôt que de convaincre auprès des managers, chercher des
idées nouvelles avec tous les acteurs concernés plutôt que de leur
apporter du tout prêt, partir de l'opérationnel plutôt que des modèles. Les
réponses apportées au cours du questionnaire est un atout indispensable,
mais il ne faut surtout pas oublier que le savoir être relationnel est l'atout
primordial. La question que nous pouvons nous poser est celle de la
qualité de l'écoute, de la compréhension et du dialogue entre les
responsables managers et les salariés quant à l'amélioration du dispositif
entretien annuel. D'autant plus, la société Transgourmet va devoir
s'adapter à l'arrivée de ces nouvelles générations ; de plus en plus
demandeurs de réactivité sur le plan professionnel. Le repérage des
dysfonctionnements dans leur parcours grâce aux entretiens menés,
permettra de mettre en place des préconisations pertinentes et adaptées au
contexte. Le dépassement du cadre obligatoire, la mise en œuvre de
formations, la modernisation de l'outil, l'accent sur la communication sont
des préconisations organisationnelles et managériales devant être prises
en compte dans l'amélioration de l'outil entretien annuel. A cela, nous
pouvons ajouter la reconnaissance tant monétaire que non monétaire et la
valorisation de cet outil comme des conseils managériaux. Ces
préconisations apportées par mes soins et décrites dans ma dernière
partie, vont pouvoir être testées au sein de l'entreprise. Cependant cette
amélioration et modernisation de l'outil ne s'arrête pas là. Ces nouveaux
apports s'inscrivent sur le long terme. En effet, il faudra du temps afin que
l'entreprise s'approprie entièrement ce dispositif et le mette en pratique.
L'exercice d'entretiens annuels mal vécue engendrera un effet néfaste
pour tout le monde. Cette notion est promesse à de nombreux
changements dans les pratiques professionnelles. En améliorant la gestion
des carrières des salariés, au travers et grâce, à l'outil de l'entretien
annuel, cela va placer le salarié au cœur de la valeur ajoutée de
l'entreprise. Sans l'implication et la motivation totale de la part des
managers et des salariés, cet outil ne pourra être modernisé et promu
efficacement. L'association et la prise en compte véritable du personnel
 constitue la base de cette démarche.

Ce travail m'a donné l'occasion de prendre du recul quant à mon

expérience terrain. Lors du choix de ma thématique, j'étais persuadée que
les principales difficultés que j'allais rencontrer dans l'amélioration de
l'outil entretien annuel, allaient être la résistance au changement. Or, la
réalité est différente. La crise sanitaire a forcément impacté la récolte des
informations. Managers moins disponibles, manque de temps,
redéfinition des priorités ont été les maîtres mots de ces derniers mois.

Tout de même, l'expérience vécue, m'a permis d'observer que la

démarche d'accompagnement au changement ne pouvait aboutir sans une
démarche d'écoute et de communication.

Bibliographie

Ouvrages généraux :

1. BERNIER Philippe, GRÉSILLON Annabelle. Optimiser les

entretiens de compétence. Éd. Dunod. Avril 2011, 192 pages.

2. CERDIN Jean-Luc. La cogestion des carrières. Éd. EMS. 2015,

199 pages.

3. CERDIN Jean-Luc. Gérer les carrières, Éd. EMS, Paris. 01

novembre 2000. 221

Pages.

4. DANY Francoise. La gestion des carrières, populations et

contextes. Éd. Vuibert. 22 février 2013, 253 pages.

5. DEJOUX Cécile, THEVENET Maurice. La gestion des talents.

Éd. Dunod. Septembre 2015. 224 pages.

6. DURKHEIM Émile. La division du travail social. Éd. Presses

 Universitaires de France, 407 pages.

7. FELICULIS Stéphane. Mener un entretien annuel : Révélez vos

talents de manager. Éd. d'Organisation. 25 août 2008, 192 pages.

8. GILBERT Patrick, YALENIOS, Jocelyne. L'évaluation de la

performance individuelle. Éd. La découverte. 15 juin 2017. 128
pages.

9. HALL Arthur, GUNZ Lawrence. Développement de carriers et

systèmes théoriques. Éd. Springer, 476 pages.

10. LEHNISCH Jean-Pierre. Que sais-je ? La communication dans

l'entreprise. Ed. Que sais-je. Novembre 2013. 128 pages.

NOBEL Steve. Atteindre le bonheur au travail ; se réinventer au

travail. Ed. SOLAR. 09 janvier 2014. 264 pages.

12. NOYÉ Didier. Conduire vos entretiens annuels ; entretiens de

performance et de développement. 4ième Édition. 30 août 2012, 48
pages.

13. PERETTI Jean-Marc. Gestion des Ressources Humaines. Éd.

Librairie Eyrolles, 2018. 304 pages.

Ouvrages spéciaux :

1. AUBOURG, Gwendoline. Référenciel de compétences [en

ligne]. Disponible
sur
: www.grh.ooreka.fr/598533/referentieldecompétences(consulté le
13 mai 2020)

2. CHAPUS-GILBERT, Valentine. « Quand l'entretien annuel

tourne au vinaigre », https://www.coindusalarie.fr/salaire/entretien-
annuel-risques (Page consulté le 28 mai 2020)

3. Pôle de compétences numérique. Avez-vous pensé à la mobilité

inter-entreprises
 pour gagner en compétences ? [en ligne]. Disponible sur :
https://www.sportcarriere.com/articleblog08112017 (Page consulté le 01
mai 2020).

Articles :

1. ABOU- BAKR, Bahri, YAMINA, Mehdid. Management

stratégique des ressources humaines et leur efficacité dans le
système d'insertion professionnel. Licence : Management des
ressources humaines. Algérie : Faculté de science économique et
gestion et science commercial, 45 pages.

2. AMRANI, Lynda. Gestionnaire carrières et mobilités :

référentiel métier de la fonction RH. Université de Dijon, Master
Gestion des Ressources Humaines, 2013, 63 pages.

FIEU, Laetitia, GAGNEUR, Elvire. La gestion des carrières des

représentants du personnel : un nouvel enjeu dans les relations
sociales. Mémoire de fin d'année, Université Paris Dauphine,
Septembre 2014.

4. LAOUER, R., MEBARKI, H. L'impact de la mobilité interne sur

le développement des compétences. Recherche : Sociologie du
travail et ressources humaines. Algérie : Université de Bejaia,
2013, 130 pages.

5. VERDUN, Fanny. Mettre en place une gestion des carrières :

s'interroger sur le pourquoi et le comment. Bac +5. Paru le 01 juin
2005. 61 pages.

Ouvrages collectifs :

1. « Entreprises & Carrières : L'hebdomadaire des ressources

humaines et du management», Liaisons sociales magazine.

2. REY, Alain. Le Grand Robert de la Langue Française, Éd.

Dictionnaires Le Robert, 8 juin 2009, 2841 pages.
 PARTIE FINALE

Table des matières ; Annexes

Annexe 1 Trame de l'entretien

Annexe 2 Résultats du questionnaire administré aux

managers (AGM & Cadre)

Annexe 3 Analyse du questionnaire administré aux

professionnels

Annexe 4 Aperçu de l'interface des entretiens

annuels

Annexe 5 Ébauche d'une plaquette de session de

formation

Annexe 6 Campagne d'affichage pour promotion de

l'entretien annuel

Annexe 7 Article dans la newsletter

Annexe 1 : Trame du questionnaire

 Données d'identification :

1. Dans quel secteur travaillez-vous ?

o Administratif

o Commerce

o Entrepôt

o Transport

2. Quel poste occupez-vous ?

3. Depuis combien d'années faites-vous parti de la société ?

a. -2 ans

b. 2 à 5 ans

c. 5 à 10 ans

d. 10 à 20 ans

e. + de 20 ans

Questions :

4. Encadrez-vous une équipe ? si oui, combien de personnes ?

a. - 3 personnes
 b. 3 à 10 personnes

c. 10 à 20 personnes

d. + 20 personnes

e. Je n'encadre pas d'équipe

5. En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion
des carrières ?

a. Maintenir l'employabilité

b. Motiver le personnel

c. Accroître la polyvalence

d. Se rendre acteur de son évolution professionnelle

e. Autre :

6. Connaissez-vous clairement les opportunités professionnelles pouvant

s'offrir à vous, dans les années à venir ?

a. Oui

b. Partiellement

c. Non

7. Connaissez-vous, au sein de la société, des salariés ayant évolués

professionnellement ?

a. Oui

b. Non

8. Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer
professionnellement ? cochez 2 cases
 a. Autoévaluer ses capacités professionnelles

b. Anticiper son parcours et son évolution avec sa hiérarchie

c. Recherche des opportunités

d. Postuler à des annonces internes

e. Construire un réseau social

f. Suivre des formations

g. Autre :

9. Dans le cadre de votre activité professionnelle, menez-vous des

travaux de développement de vos compétences ? exemple : coaching,
formation

a. Oui

b. Partiellement

c. Non

10. A ce jour, avez-vous le sentiment d'avoir réalisé globalement les

perspectives professionnelles que vous pouviez imaginer ?

a. Absolument

b. Partiellement

c. Non

11. En tant que manager, préparez-vous vos entretiens annuels avant de

les réaliser ?

a. Oui

b. Partiellement
 c. Non

12. En tant que manager, de quelle façon abordez-vous l'entretien annuel

d'un point de vue matériel et organisationnel ?

13. L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez

Transgourmet ? si oui, en quoi ? répondez dans la case autre :

a. Oui

b. Partiellement

c. Non

d. Autre :

14. Quelle solution proposez-vous pour y remédier ? a. Former les

manager à l'outil

b.

Former les manager à la méthodologie

c. Développer les campagnes de communication relatives aux

entretiens annuels

d. Offrir une meilleure visibilité sur la carrière

e. Autre :

15. Les informations exprimées au cours des entretiens annuels sont-elles

selon vous, correctement exploitées ?

a. Oui

b. Partiellement

c. Non

16. Avez-vous des idées d'amélioration ?

17. En tant que manager, travaillez-vous sur les souhaits d'évolution de
vos collaborateurs ?

a. Oui

b. Partiellement

c. Non

Annexe 2 : Résultats du questionnaire administré

aux managers (AGM & Cadre)

57
58
59

60
61
 62

63

Annexe 3 : Analyse du questionnaire administré aux

professionnels

Analyse sémantique, recherche des notions et domaines récurrents dans

les propos des professionnels.

Tableau 1 : Les bénéfices professionnels et personnels que procure une

gestion des carrières

Objectif Question Éléments

Secteur sémantiques
Entrepôt Identifier les Se rendre acteur de
bénéfices perçus
d'un système de Son évolution
gestion des En tant que professionnelle.
carrières salarié,
Transport Motivation du
quels sont, selon
vous, les personnel.
objectifs
d'une gestion des Accroissement de la
polyvalence.
carrières ?
Maintien de l'employabilité.

Support
64
 Tableau 2 : Les prérequis pour une évolution professionnelle

Objectif Question Éléments

Secteur sémantiques
Entrepôt Cibler les attentes du Selon vous, quelles Le suivi des
personnel autour de sont les choses formations.
la gestion des essentielles à faire
carrières pour évoluer Anticipation de son
professionnellement ?
Parcours et de son

évolution avec sa
hiérarchie.
Transport Postulation à des
annonces internes.
Recherche
d'opportunités.
Support Construction d'un
réseau social
Recherche
d'opportunités.
Auto-évaluation de
ses capacités
professionnelles.
Tableau 3 : Les solutions pour remédier aux disfonctionnements de l'outil
; l'entretien annuel

Objectif Question Éléments

Secteur sémantiques
Entrepôt Cibler les solutions Quelle solution Formation des
préconisées par les proposez-vous pour y manager à l'outil et
à la méthodologie.
65

professionnels remédier ? Formation des

manager à l'outil et
Transport
à la méthodologie.
 Développer les
campagnes de
communications
relatives aux
entretiens annuels.
Formation des
Support manager à l'outil et
à la méthodologie.
Offrir une meilleure
visibilité sur la
carrière.
Tableau 4 : Les axes d'amélioration

Objectif Question Éléments sémantiques

Secteur
« Qu'il y a est réellement des
Entrepôt entretiens pour tous, avec une
vraie analyse
Avez-vous des
Analyser les axes Des réponses des
idées
d'amélioration d'amélioration ? collaborateurs, pour y apporter
soulevée des réponses, et surtout, des
solutions »
Transport « un bilan sur le reste de
l'année pour évaluer sa
progression, ou proposer

des axes

d'améliorations »

« Se servir des réponses

Support des salaries. et rendre l
'entretien viable »
 « Structurer via l'outil informatique (qui serait plus
ergonomique) un point trimestriel/quadrimestriel
incontournable avec le collaborateur »

Annexe 4 : Aperçu de l'interface des entretiens

annuels

Visuel Collaborateur

Annexe 5 : Ébauche d'une plaquette de session de

formation

Annexe 6 : Campagne d'affichage pour promotion

de l'entretien annuel

Annexe 7 : Article dans le journal Newsletter de

l'entreprise
 Parution Septembre 2019

Table des matières

Résumé

Remerciements

Sommaire

Introduction

I. La gestion des carrières : le cadre théorique

A. Les diverses définitions que peut englober la gestion des

carrières

B. Les différentes facettes de la mobilité

C. L'émergence de la gestion des carrières

D. Les avantages que peut offrir la gestion des carrières

E. Identification des outils de gestion des carrières

F. Entretien annuel ; un élément clé dans la gestion des carrières

G. La méthodologie d'exploration utilisé

II. Le diagnostic de la société

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à la gestion de

carrière à travers les entretiens annuels

A. Préconisations organisationnelles
 B. Les préconisations managériales

C. Les préconisations concernant les ressources humaines

Conclusion

Bibliographie