et le macro-environnement

a) 1. est la seule alternative correcte

b) 1. et 2. sont les alternatives correctes

c) 1.2. et 3. sont les alternatives correctes

d) Toutes les alternatives sont correctes

11. L'analyse externe permet de mettre en ceuvre :

a) une stratégie construite

b) une stratégie déduite

c) une stratégie induite

d) une stratégie de rupture

Economie et gestion Année universitaire 2022/2023 Pr. : Abdelaali ABBASSI

2
Faculté Stratégies industrielles

Paly-disciplinaire de Safi Semestre 6

12. Afin de construire I'hexagone sectoriel, le stratége doit réaliser :

a) une analyse des groupes stratégiques

b) une analyse des facteurs clés de succés

c) une analyse du Business Model

d) une analyse des cing forces

13, Le ticket d'entrée dans l'industrie est

a) Une barriére des ressources et compétences

b) Une barriére financiére

c} Une barriére commerciale

d) Une barriére infranchissable

14. Un espace stratégique vierge est:

a) Une opportunité stratégique

b) Toujours intéressant pour les entreprises

c) Spécifique a une entreprise

d) Déterminé a partir du modéle des cinq forces

15. PESTEL veut dire:

a) Politique, Economique, Sociologique, Télécommunication, Environnement, Latitude

b) Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Légal

c) Privé, Emploi, Situation, Tension, Ecologie, Légal

d) Politique, Economique, Scciologique, Technologique, Environnemental, Libéral

Exercice N°2 :

Vous étes un des leaders mondiaux sur le marché du café, vous avez su développer depuis

des années de nouveaux produits pour vous adapter 3 la clientéle, 3 ses besoins et 3 ses

désirs.

Depuis le lancement du concept cafetiére/dosettes, les positions concurrentielles observées

sont les suivantes :

— le leader réalise 55 % de parts de marché (san produit couvre tous les segments de marché

et le lancement du concept date de 6 ans) ;

— le second sur le marché a basé son concept sur une offre haute qualité associée a un

programme de fidélisation. ll représente 23 % de PDM et son lancement a été effectuéily a

4 ans. Cette offre s’adresse a quelques segments de clients seulement (les plus rentables).

Ce concurrent a souhaité maitriser le canal de distribution de ses dosettes ;

~ vous disposez quant 4 vous de 16 % de PDM. Votre offre se cherche entre le

positionnement de vos deux concurrents. Votre partenaire fabricant de cafetiéres ne vous

donne plus entiére satisfaction, il n'est pas présent dans les bons circuits de distribution et

ne met pas suffisamment en avant votre offre commune auprés des consommateurs.
Question : analyser I'attractivité de cette industrie ;

Reponse de Ex2 :

Certainement ! L'application du modèle des cinq forces de Porter peut vous aider à analyser plus en
détail l'attractivité de l'industrie du café. Voici comment chaque force s'applique à votre cas :

Menace des nouveaux entrants : Étant donné que le leader détient déjà 55 % de parts de marché et
qu'un concurrent a établi un programme de fidélisation, il peut être difficile pour de nouveaux
acteurs de pénétrer efficacement le marché du café. Les barrières à l'entrée, telles que la nécessité
d'investir dans la production, la distribution et la construction d'une marque solide, peuvent limiter
la menace des nouveaux entrants.

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Dans votre situation, votre partenaire fabricant de
cafetières ne vous donne plus entière satisfaction. Cela peut vous rendre vulnérable face aux
fournisseurs, car vous dépendez de leur capacité à fournir des produits de qualité et à les distribuer
efficacement. Cependant, si vous envisagez de changer de partenaire ou de renforcer vos relations
avec les fournisseurs, vous pouvez potentiellement réduire ce pouvoir de négociation.

Pouvoir de négociation des clients : Les clients ont un certain pouvoir de négociation, car ils ont le
choix entre différents acteurs sur le marché du café. Si vos produits ne sont pas suffisamment mis en
avant et distribués, cela pourrait réduire votre pouvoir de négociation avec les clients. Toutefois, si
vous parvenez à offrir une proposition de valeur unique, à répondre à leurs besoins et à leurs désirs,
et à construire des relations solides avec eux, vous pouvez réduire ce pouvoir de négociation.

Menace des produits de substitution : Les produits de substitution, tels que les boissons énergisantes
ou les thés, peuvent constituer une menace pour l'industrie du café. Cependant, le café reste une
boisson populaire et largement consommée dans de nombreux pays, ce qui peut atténuer cette
menace. L'innovation continue et la différenciation de vos produits peuvent également vous aider à
maintenir l'intérêt des consommateurs et à réduire la menace des substitutions.

Intensité de la concurrence : Vous faites face à une concurrence intense avec un leader dominant et
un concurrent qui cible les segments de clients les plus rentables. Cela peut entraîner une pression
sur les prix et les marges bénéficiaires. Pour rester compétitif, vous devez vous différencier en offrant
une proposition de valeur unique, en mettant en avant la qualité de vos produits et en cherchant à
atteindre des segments de clients non couverts par vos concurrents.

En appliquant le modèle des cinq forces de Porter, vous pouvez évaluer les dynamiques
concurrentielles de l'industrie du café et identifier les domaines où vous devez concentrer vos efforts
pour améliorer votre attractivité et renforcer votre position sur le marché.
Exercice N°3 : Construire des groupes stratégiques

Les dix-neuf entreprises les plus importantes d'un secteur d’activité ont fait objet d'une

analyse concurrentielle détaillée. Les cing critéres de concurrence les plus significatifs ont

été identifiés. Des échelles de mesure ont été développées pour chacun de ces critéres. Les

résultats de cette investigation sont présentés dans le tableau suivant :

Analyse concurrentielle sur cing critéres

Entreprises | Politique | Position sur | Accent sur | Avance Couverture

du secteur | de prix les colts la qualité | technolog. | du secteur

A96338

B77229

Cc 8 7 3 2 7

D 2 3 74 8 8

E66463

F32389

G22981

H64732

I78438

J76372
K33943

L88632

M13653

N25363

0] 1 2 4 8 4

P37427

Q34748

Economie etgestion Année universitaire 2022/2023 Pr. : Abdelaali ABBASSI

a
Faculté

Stratégies industrielles

Poly-disciplinaire de Safi Semestre 6

R1182

S4577

Table des 1.00 0.80 -0.47 -0.64 0.21 | PRIX

corrélations

entre 1.00 -0.54 -0.76 0.27 | COUTS

variables

1.00 0.27 -0.43 | Qualité

1.00 -0.64 | Technologie

1.00 | couverture

La premiére colonne du tableau éclaire sur la politique de prix des entreprises: de

I'écrémage (1) a la pénétration (9). La deuxiéme renseigne sur la position par rapport aux

colts : de suiveur (1) a leader (9). La troisiéme rend compte de |'accent mis sur la qualité: de

faible (1) a élevée (9). La quatrieme mesure I'avance technologique: de faible (1) a élevée

(9). La cinquiéme et derniére colonne précise 1a couverture du secteur : de faible (1) a élevée

(9).

Travail a faire : Sur la base de ces données, répondez aux questions suivantes:

1. Combien voyez-vous de groupes?

2. Quelles firmes appartiennent a ces groupes?

3. Quelle est la firme la plus puissante dans chacun de ces groupes?

4. Quelle est la plus vulnérable?

Economie et gestion