Sim 223 0005

Quel choix de système de gestion intégré en PME ?
Étude
multi-cas des combinaisons de critères de sélection
François Deltour, André Mourrain
Dans Systèmes d'information & management 2022/3 (Volume 27), pages 5 à 53
Éditions ESKA
ISSN 1260-4984
ISBN 9782747233956
DOI 10.3917/sim.223.0005
© ESKA | Téléchargé le 05/07/2023 sur www.cairn.info via Angers-Le Mans COMUE expérimentale (IP: 91.167.60.142)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-systemes-d-information-et-management-2022-3-page-5.htm
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ARTICLE DE RECHERCHE
Quel choix de système de gestion

intégré en PME ? Étude
multi-cas des combinaisons
de critères de sélection
François DELTOUR* & André MOURRAIN**
* IMT Atlantique, Laboratoire LEMNA, France
** IAE de Bretagne Occidentale, Laboratoire LEGO, France
RÉSUMÉ
La problématique de l’intégration des systèmes d’information est maintenant bien connue,
même dans le cas spécifique des PME. L’article avance la connaissance des mécanismes
d’adoption des systèmes de gestion intégrés (SGI) en se focalisant sur le moment de la sélection
finale, qui peut se caractériser par l’arbitrage suivant : choisir un ERP ou bien choisir un
système alternatif ? Cet arbitrage, auquel les PME font face, revient à choisir entre deux types
de systèmes dont les capacités d’intégration diffèrent. Afin de comprendre les ressorts de ce
choix, la recherche mobilise la méthode d’analyse qualitative comparée (QCA) appliquée
à seize cas de PME. Suivant un principe d’équifinalité, cette méthode permet de mettre en
évidence différentes combinaisons de critères guidant la sélection par la PME d’un ERP ou
bien d’un système alternatif. Les configurations multi-critères identifiées soulignent le rôle
central de la complexité comparée des systèmes, en tant que condition nécessaire, mais non
suffisante au choix du SGI. Les autres critères (adéquation, compatibilité, coût et engagement
de l’intégrateur), selon la manière dont ils sont combinés, vont également influencer le choix
au moment de la sélection finale. Ces différentes configurations permettent de discuter les
ambitions du projet souhaité par les PME, selon la capacité d’intégration retenue et l’objectif
transformationnel visé au moment de la sélection. La recherche offre alors un éclairage
renouvelé sur les mécanismes de choix en amont du projet, ces mécanismes ayant des
répercussions directes sur la suite du projet dans sa phase d’implémentation.
Mots-clés : Sélection, intégration, ERP, PME, études de cas multiple, méthode QCA.
ABSTRACT
The issue of information systems integration is now well known, even in the specific
case of SMEs. The article advances knowledge of the mechanisms of adoption of integrated
management systems by focusing on the following trade-off: choose an ERP or choose an
alternative system? This trade-off, which some SMEs face, means choosing between two
types of systems with different integration capabilities. In order to understand the rea-
sons for this choice, the research mobilizes the qualitative comparative analysis (QCA)
N° 3 – VOL. 27 – 2022 5
https://doi.org/10.54695/sim.027.03.8320
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SYSTÈMES D’INFORMATION ET MANAGEMENT
method and applies it to sixteen SME cases. Following a principle of equifinality, this
method highlights different combinations of criteria guiding the SME’s selection of an
ERP or an alternative system. The multi-criteria configurations identified underline the
central role of the comparative complexity of the systems as a necessary, but not sufficient
condition for ERP selection. The other criteria, depending on how they are combined, will
also influence the choice at the time of the final selection. These different configurations
make it possible to discuss the ambitions of the project desired by the SMEs, depending
on the chosen integration capacity and the transformational objective targeted at the
time of selection. The research contributes to a better understanding of the mechanisms
of choice upstream of the project, as these mechanisms have direct implications for the
implementation phase of the project.
Keywords: System election, integration, ERP, SME, multiple case studies, QCA method.
INTRODUCTION
d’intégration sont moins élevées. Dans le
contexte des projets de transformation
À l’instar des grandes entreprises, les numérique des PME, notre article contribue
petites et moyennes entreprises (PME) à la compréhension des motifs explicatifs
sont fortement encouragées à se digitali- de l’arbitrage des entreprises entre ces
ser (OCDE, 2017), ceci dans l’objectif de deux formes de SGI : le système ERP ou le
conserver et développer leurs capacités système alternatif.
stratégiques (Canhoto et al., 2021). Parmi
les multiples chantiers de transformation Analyser pourquoi les entreprises choi-
numérique auxquels les PME peuvent s’atte- sissent des systèmes de gestion intégrés
ler, l’un d’eux revêt un caractère structurant qui sont ou ne sont pas des ERP présente
pour l’ensemble de l’activité de l’organi- plusieurs intérêts. D’un point de vue acadé-
sation : l’acquisition et l’implémentation mique, de nombreux travaux ont identifié
d’un système de gestion intégré (SGI). Le les facteurs d’adoption des ERP dans les PME
SGI emblématique est l’ERP (Enterprise (par exemple Chang et al., 2010 ou Bansal
Resource Planning) ou en français PGI et Agarwal, 2015) sans prendre en compte la
(Progiciel de Gestion Intégré), devenu capacité d’intégration des systèmes adoptés.
incontournable en tant qu’ossature appli- Par leur approche globale, ces recherches
cative des grandes entreprises et, dans n’ont pas étudié l’arbitrage qui se présentait
une moindre mesure, dans les entreprises entre différents systèmes, au moment de la
de plus petite taille. Pourtant, derrière le sélection finale. Notre recherche s’appuie
vocable de SGI se cache souvent une diver- donc sur des critères relatifs, issus de la
sité de situations des systèmes d’informa- comparaison entre les deux systèmes en
tion (Kocoglu et Moatti, 2010 ; Poba-Nzaou lice et enrichit ainsi l’analyse de ce moment
et Raymond, 2011 ; Olson et al., 2013) : particulier du projet qui consiste à négocier
certaines entreprises possèdent effective- un système et le contractualiser (Palanisamy
ment un ERP qui structure de manière très et al., 2015). Du point de vue des praticiens,
intégrée le fonctionnement de la plupart des analyser les critères de choix constitue une
services de l’entreprise ; d’autres entreprises manière de clarifier les enjeux associés à
se sont équipées de systèmes alternatifs, de chaque type de système. Les dirigeants
type progiciels spécialisés ou best of breed d’entreprise n’ont pas toujours conscience
(Deixonne, 2011) mais dont les capacités des incidences et du caractère stratégique
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de leur arbitrage. L’ERP et les systèmes transformationnel visé au moment de la

alternatifs permettent de répondre à un sélection.
même besoin initial d’évolution du système
d’information mais leurs incidences poten- Notre recherche apporte des contribu-
tielles sur l’organisation diffèrent quant aux tions de différentes natures. Tout d’abord, la
capacités d’intégration atteintes et quant recherche se singularise par la focalisation
aux objectifs transformationnels associés. sur le moment spécifique de la sélection
Nous formulons ainsi notre question de finale du système, plutôt que sur l’ensemble
recherche : lors de l’arbitrage final, quelles du processus d’adoption. La question de
combinaisons de critères amènent les PME la sélection du SGI est appréhendée de
à choisir entre des systèmes porteurs de façon originale, sous forme d’un arbitrage
capacités d’intégration différentes ? entre un ERP et un système alternatif, donc
entre des capacités d’intégration différentes.
Pour répondre à notre question de En s’appuyant sur les travaux traitant des
recherche, notre article s’appuie sur la dimensions de l’intégration associées aux
notion d’intégration dont plusieurs dimen- SGI, notre recherche met en perspective
sions sont mises en avant : intégration l’importance effectivement donnée par les
informationnelle, cognitive et managériale décideurs à la capacité d’intégration lors du
(Beretta, 2002). Ces dimensions nous per- choix d’une solution dite d’intégration. Nos
mettent de caractériser et différencier les résultats contribuent à la maturité que la
capacités d’intégration des ERP et des recherche sur les mécanismes d’adoption
systèmes alternatifs. Dans une démarche des ERP doit atteindre (Ram et Corkindale,
abductive caractéristique de la méthode 2014), notamment par la prise en compte
d’analyse qualitative comparée (QCA) des perspectives fonctionnelle, économique
(Lehiany et Chiambaretto, 2019), notre et politique de ces mécanismes (Boonstra
recherche s’appuie sur la littérature et sur et van Offenbeek, 2018). Alors que l’étude
nos investigations de terrain pour analyser des ERP constitue un champ de recherche
le rôle de différents critères relatifs lors du bien établi, des pistes d’approfondissement
choix d’un SGI par seize PME. Ces PME ont des connaissances existent concernant le
eu, au terme de leur appel d’offres, à faire cas des PME (Huang et Yasuda, 2016). Notre
le choix entre plusieurs systèmes, dont un recherche s’inscrit dans l’analyse des spécifi-
ERP et un système alternatif. Onze entre- cités des PME concernant les ERP (Haddara
prises ont opté pour la première solution, et Zach, 2012 ; Zach et al., 2014 ; Marciniak
et cinq pour la seconde. Nous appliquons la et al., 2014) et participe à l’étude des sys-
méthode QCA de minimisation booléenne tèmes d’information en PME, actuellement
aux seize cas étudiés et mettons en évi- trop peu analysés académiquement, au
dence les combinaisons causales menant regard du poids économique des petites
au choix d’un ERP et les combinaisons entreprises (Parker et al., 2015).
causales aboutissant au choix d’un système
alternatif. Cette démarche de recherche Notre article contribue également à
nous permet d’analyser le rôle respectif de étendre l’usage de la méthode quali-quan-
différents critères ainsi que leur combinai- titative comparée, qui reste émergente
son. Les configurations mises en évidence dans le domaine de la recherche en sys-
permettent de discuter les ambitions du tèmes d’information (Merminod et Rowe,
projet souhaité par les PME, en croisant la 2018 ; Nishant et Ravishankar, 2020). Cette
capacité d’intégration retenue avec l’objectif méthode permet notamment de mettre en
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1.1. La capacité d’intégration et

évidence des combinaisons de facteurs et
ses dimensions
offre ainsi de nouvelles perspectives quant
aux préconisations managériales pour les
différents acteurs (PME cliente, intégrateur, L’intégration fait référence à l’idée d’as-
éditeur…) lors du moment de sélection du semblage et de cohérence. Elle correspond
système de gestion intégré. La recherche à un processus, tout comme au résultat de
apporte notamment aux acteurs des projets ce processus. Les différents champs de la
d’intégration une grille opérationnelle qui littérature organisationnelle ont largement
analyse les capacités d’intégration variées mobilisé la notion d’intégration, tout en lui
des différentes solutions d’intégration donnant des significations sensiblement
possibles. différentes (Barki et Pinsonneault, 2005). Du
point de vue des systèmes d’information,
Notre article est structuré de la façon l’intégration peut s’appréhender comme
suivante : une première partie présente le « l’unification des processus, systèmes et/
cadre conceptuel de la recherche centré ou données depuis de multiples systèmes
sur l’intégration des systèmes d’informa- informatisés » (Seddon et al., 2010, p. 308).
tion et le processus de sélection mené lors Elle recoupe une dimension à la fois tech-
du projet (Partie 1). La deuxième partie nologique et organisationnelle puisqu’il
développe la méthode de recherche basée s’agit d’unifier des données mais surtout de
sur la méthode QCA et son application à développer la transversalité des différentes
des PME en phase de sélection de leur fonctions de l’organisation (Kocoglu et
SGI (Partie 2). Ensuite, la partie résultats Moatti, 2010 ; Marciniak et al., 2014). La
présente les critères de sélection identi- logique portée par les ERP est synthétisée
fiés, ainsi que les combinaisons de critères par Berente et al. (2019) selon un double
obtenues (Partie 3) et nous amène finale- principe mixant intégration (réalisée via la
ment à discuter la place des critères dans standardisation) et contrôle (réalisé via la
le processus de sélection ainsi que la place mise en visibilité). La notion d’intégration
de l’intégration au regard de l’ambition du demeure régulièrement questionnée en
projet (Partie 4). système d’information (Gulledge, 2006 ;
Chowanetz et al., 2012), notamment en lien
avec la mise en œuvre des ERP (Geffroy-
1. LES OPTIONS ENTRE Maronnat, 2010 ; Kähkönen et al., 2017).
DIFFÉRENTES CAPACITÉS
D’INTÉGRATION DU SI 1.1.1. Les bénéfices de l’intégration
L’intégration des systèmes d’information
Tout comme pour les grandes entreprises, constitue un objectif pour les organisations
l’évolution du système d’information se dans la mesure où elle apporte potentielle-
retrouve régulièrement à l’agenda des PME. ment différents bénéfices (Themistocleous et
Ces dernières connaissent de nombreux Irani, 2001 ; Seddon et al., 2010) : gains orga-
enjeux quant à leur transformation digitale nisationnels d’efficience par la réduction des
(OCDE, 2017). Lorsque cette transformation activités superflues causées par la faible qualité
vise une meilleure intégration du système ou l’incompatibilité des données, gains d’amé-
d’information, se pose la question de ce lioration des performances financières, gains
que recouvre cette intégration et comment de collaborations internes et amélioration de
l’atteindre. la satisfaction des clients, gains techniques
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1.1.2. Une intégration multi-

augmentant les flux d’informations et l’accès
dimensionnelle
aux informations. L’hypothèse, plusieurs fois
validée, est que plus l’intégration du SI est Opérationnellement, l’intégration
forte, plus les bénéfices organisationnels demeure difficile à appréhender et à mesu-
engendrés sont élevés (Woznica et Healy, rer (Chowanetz et al., 2012). Une manière
2009 ; Seddon et al., 2010). Cependant, des d’y parvenir est de distinguer différentes
questions demeurent quant à la mesure et dimensions à l’intégration. Dans son article
au caractère systématique de cette relation de référence, Beretta (2002) analyse les
(Chowanetz et al., 2012). capacités d’intégration associées aux ERP
en les décomposant selon trois dimensions :
La capacité d’intégration et l’intégration la première est l’intégration information-
effective ne doivent pas être confondues : nelle qui est la capacité de faire circuler de
c’est durant le projet d’implémentation du manière efficiente l’information dans toute
SGI et la phase de post-implémentation l’organisation ; la deuxième est l’intégration
que la capacité de la technologie est trans- cognitive qui est la capacité permise pour
formée en une intégration effective. Pour chaque membre de l’organisation de com-
Kähkönen et al. (2017), cette transformation prendre les points de vue des autres et de
requiert une ‘gouvernance de l’intégration’, trouver des solutions mutuellement satisfai-
sous peine de multiples effets indésirables. santes. Marciniak et al. (2014) mobilisent la
Tchokogué et al. (2008) montrent, suite à notion de cross-functional awareness pour
une investigation dans le secteur pharma- illustrer cette notion d’intégration cogni-
ceutique, que différents mécanismes d’inté- tive ; la dernière dimension est l’intégration
gration permettent une transformation plus managériale qui est la capacité d’affecter
ou moins forte du potentiel d’intégration l’engagement personnel de chaque mana-
des ERP. Pour El Amrani (2008), l’intégration ger dans ses responsabilités. Parmi ces trois
informationnelle peut être atteinte par une dimensions, l’intégration informationnelle a
approche basée sur les processus, permet- été documentée de façon détaillée par Rowe
tant aux utilisateurs de développer une vision (1999) qui identifie plusieurs composantes
transversale de l’organisation. Cette vision informationnelles : interconnexion fonction-
transversale est obtenue si la couverture nelle pour un accès immédiat et à la distri-
fonctionnelle de l’ERP est importante et bution de l’information, homogénéisation
couvre un périmètre organisationnel large. interne (référentiel unique, uniformisation
Les obstacles à l’intégration offrent une des interfaces homme-machine, unicité d’ad-
perspective complémentaire afin de com- ministration), flexibilité organisationnelle
prendre comment parvenir à cette intégra- permettant le changement possible des
tion (Banaeianjahromi et al., 2016) : au-delà règles de gestion et d’organisation, généricité
des obstacles techniques, la réussite du des fonctionnalités pouvant s’adapter à des
projet d’intégration est obtenue par le fran- entreprises de tous secteurs et de toute taille
chissement d’autres catégories d’obstacles, et l’ouverture évolutive (portabilité, modu-
comme ceux liés à l’environnement intra et larité). La dimension informationnelle de
inter organisationnel du projet, aux obstacles l’intégration ne doit cependant pas cacher les
managériaux concernant la vision du projet, autres dimensions. Ainsi, Geffroy-Maronnat
l’implication de la direction, le management (2010) montre comment le capital social agit
du projet et aux obstacles organisationnels sur les dimensions cognitive et managériale
liés à la conduite du changement, à la com- de l’intégration en contexte de projet ERP.
munication ou à la coordination. Les intégrations cognitive et managériale
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y sont vues comme des processus et non l’intégration (Chowanetz et al., 2012),
comme des données. Geffroy-Maronnat nous retenons la distinction opérée par
conclut notamment à l’impact déterminant Beretta (2002) entre les dimensions infor-
de l’effet taille, où l’intégration cognitive et mationnelle, cognitive et managériale de
l’intégration managériale sont facilitées au l’intégration. Par sa clarté d’analyse, cette
sein des PME comparativement aux grandes décomposition est régulièrement réfé-
entreprises. La prise en compte du contexte rencée (Tchokogué et al., 2008 ; Geffroy-
PME de l’intégration a également été faite Maronnat, 2010 ; Marciniak et al., 2014).
par Woznica et Healy (2009) ou Marciniak L’intégration informationnelle comprend
et al. (2014) qui soulignent, entre autres, une composante technologique, tandis que
l’influence des contraintes en ressources l’intégration organisationnelle recouvre
des petites structures sur le déroulement les dimensions cognitive et managériale
des projets d’intégration. (Tchokogué et al., 2008). Le tableau 1
indique les trois dimensions de l’inté-
Dans le cadre de notre recherche, face gration et leur traduction en termes de
aux multiples manières d’appréhender capacité d’intégration des SGI.
Tableau 1. Les trois dimensions de l’intégration adaptées
de Beretta (2002)
Référence /
Dimensions Définition Capacité d’intégration du SGI
illustration
Le SGI permet l’intégration informationnelle
dans la mesure où il fait circuler de manière
Capacité de
efficiente l’information à travers toute
faire circuler de Rowe (1999) ;
Intégration l’organisation en s’appuyant sur : une
manière efficiente Beretta
informationnelle interconnexion fonctionnelle, un référentiel
l’information dans (2002)
unique, une flexibilité organisationnelle, des
toute l’organisation.
fonctionnalités génériques et une ouverture
évolutive.
Le SGI permet l’intégration cognitive dans
la mesure où il crée un langage commun
Capacité de chacun
et une vision commune de l’activité
dans l’organisation
(référentiels, nomenclatures...), il contribue
de comprendre
à l’élaboration d’un construit social négocié Beretta
les points de
Intégration entre les différentes parties prenantes (2002) ;
Intégration organisationnelle
vue des autres

cognitive dans une perspective processuelle et il Marciniak et
et de construire
facilite l’apprentissage et l’élargissement al. (2014)
des solutions
des compétences des personnels en
mutuellement
s’appuyant sur des pratiques standardisées
satisfaisantes
et des schémas cognitifs qui facilitent la
coordination.
Le SGI permet l’intégration managériale
dans la mesure où il permet au manager
de disposer directement des éléments de
Capacité d’affecter
prise de décision, de pouvoir contribuer
l’engagement
Intégration à l’évolution des processus, d’affecter des Beretta
de chaque
managériale ressources et de contrôler la performance (2002)
manager dans ses
économique induite en s’appuyant sur la
responsabilités
capacité du système à fournir une double
focalisation équilibrée entre performance
locale et globale.
10
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1.2. Des SGI aux capacités

des progiciels de gestion spécialisés qui se
d’intégration distinctes
différencient par leur approche focalisée
Les systèmes de gestion intégrés, dont la sur les différentes fonctions à l’intérieur de
diversité est souvent réduite au terme ‘ERP’ l’entreprise. Deixonne (2011) présente les
(Olson et al., 2013), constituent un tournant progiciels spécialisés et la démarche de best
majeur de l’informatique d’entreprise qui a of breed comme l’alternative possible aux
été largement analysé par la littérature en sys- ERP. Ces systèmes alternatifs ont une modu-
tème d’information (Huang et Yasuda, 2016). larité moindre et les référentiels et interfaces
peuvent être multiples, notamment lorsque
1.2.1. L’ERP et ses alternatives la solution mobilise plusieurs éditeurs. C’est
Un système de gestion intégré peut s’ap- le cas d’un système assemblé à partir de
préhender de manière générique comme un modules fonctionnels en provenance de
système qui vise la « maîtrise de l’hétérogé- solutions conçues indépendamment et
néité » (Bidan, 2004) du système d’information sans base unique ou le cas des solutions qui
et répond à un besoin d’intégration exprimé n’intègrent pas la possibilité de paramétrage
par l’entreprise. La mise en œuvre des SGI des processus. La solution dite best of breed,
peut suivre des logiques différentes, avec où chaque module est considéré comme
des applications aux caractéristiques diverses le meilleur de sa catégorie, est un exemple
(Kocoglu et Moatti, 2010 ; Poba-Nzaou et de système alternatif (Light et al., 2001).
Raymond, 2011 ; Olson et al., 2013) et suivant
des architectures distinctes (Bidan, 2004). Les systèmes de gestion intégrés suivent
Deux catégories se distinguent parmi les SGI : les évolutions actuelles des systèmes d’in-
les ERP et les systèmes alternatifs (tableau 2). formation vers la mobilité et le Cloud com-
puting. Les ERP mobiles modifient essen-
L’ERP se définit comme une application tiellement le mode d’interaction pour les
« paramétrable, modulaire et intégrée, qui utilisateurs (Omar et Gómez, 2017) tandis
vise à intégrer et à optimiser les processus que l’émergence du Cloud et des offres
de gestion de l’entreprise en proposant un Software-as-a-Service, particulièrement
référentiel unique et en s’appuyant sur des adaptées aux PME (Lacity et Reynolds,
règles de gestion standards » (Reix et al. 2016, 2014, Al-Shboul, 2019), affectent surtout
p.358). Cette définition s’applique aux ERP les modalités de déploiement et les modèles
commercialisés par les grands éditeurs (SAP, économiques associés (Seethamraju, 2015).
Oracle, Microsoft…) mais aussi à des sys- Au final, ces deux évolutions actuelles –
tèmes assimilables (‘ERP-like’) vendus par des mobilité et Cloud computing – ne consti-
éditeurs plus spécialisés pour répondre aux tuent pas de nouvelles catégories de SGI
besoins spécifiques de certaines activités ou à et ne modifient pas fondamentalement la
la taille de certaines entreprises (Olson et al., distinction entre ERP et systèmes alternatifs.
2013). Les ERP sous licence libre entrent éga-
lement dans cette catégorie car ils répondent
1.2.2. Des capacités d’intégration
aux caractéristiques des ERP développés par
des éditeurs et se distinguent plutôt sur les distinctes
motivations à l’adoption dans les entreprises La capacité d’intégration permise est dis-
(Benlian et Hess, 2011). tincte selon que l’on considère les ERP ou les
systèmes alternatifs (tableau 2). Ces capacités
Les systèmes alternatifs sont des systèmes d’intégration distinctes sont à rapprocher
de gestion intégrés distincts des ERP. Ce sont de la formulation de Gulledge (2006) qui
11
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oppose un modèle ‘Big I’ reposant sur une cognitive est soutenue par la fourniture d’un
logique d’unicité de l’application (données système de management qui standardise les
et processus) et un modèle ‘little i’ reposant pratiques en offrant des schémas cognitifs
sur une logique d’interfaçage. qui facilitent la coordination ; (3) l’inté-
gration managériale s’appuie sur la mise à
Selon Beretta (2002), un système ERP disposition d’une vue pour le management
supporte fortement les différentes dimen- qui permet d’équilibrer la performance
sions de l’intégration : (1) l’intégration locale avec la performance de l’ensemble
informationnelle est assurée par l’unicité du processus. L’ERP fait alors figure d’un
de la base de données des ERP et l’adoption système ayant une forte capacité d’intégra-
d’une approche processus ; (2) l’intégration tion (Bidan, 2004 ; Kähkönen et al., 2017).
Tableau 2. Comparaison des propriétés des systèmes de gestion et leurs

capacités d’intégration
Systèmes de gestion intégrés

Système
Système alternatif
ERP
Progiciel : le système est conçu par un éditeur unique
pour correspondre aux besoins de plusieurs entreprises Oui Non, si plusieurs éditeurs
et commercialisé avec des prestations annexes
Paramétrable : le système est conçu pour répondre aux
Paramétrage plus ou
besoins de plusieurs entreprises et de plusieurs secteurs
Oui moins évolué suivant le
d’activité. Des choix de règles de gestion, d’options de
système
traitement, de formats de données sont possibles.
(source : Reix et al., 2016, p.358)
Modulaire : ensemble de programmes ou modules

qui correspondent chacun à un processus de
Oui Modularité non garantie
gestion. Leur installation et leur fonctionnement
peuvent être fait de manière autonome.
Propriétés
Intégré : tous les modules peuvent échanger

des informations selon des schémas prédéfinis Oui Non, si plusieurs éditeurs
(interfaces standardisées)
Référentiel unique : toutes les données utilisées
par les modules sont définies d’une manière
Oui Non, si plusieurs éditeurs
standardisée (format identique) et gérées par un
seul type de logiciel.
Interface homme-machine unique : les Non, si plusieurs éditeurs
interfaces sont définies de façon identique, quels Oui ou progiciels différents
que soient les modules. d’un même éditeur
Approche processus native : conçu en s’appuyant Non, si la conception s’est
sur les modèles de processus issus de meilleures Oui faite suivant une approche
pratiques du secteur fonctionnelle
Capacité d’intégration informationnelle Forte Variable

Dimensions de
(Beretta, 2002)
l’intégration
Capacité d’intégration cognitive Forte Variable
Capacité d’intégration managériale Forte Variable
12
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Comparativement, la capacité d’inté- choix initial de s’engager ou non dans le

gration des systèmes alternatifs est plus projet mais elle analyse le choix du système,
variable. L’intégration informationnelle et à l’issue du processus de pré-implémen-
l’intégration cognitive sont remises en cause tation. Ce choix s’inscrit dans le contexte
dès lors qu’un même système assemble les du fonctionnement spécifique des PME.
produits de différents éditeurs. De même, Les singularités des PME et leurs effets sur
l’intégration managériale est rendue difficile le projet SGI ont été analysés par Zach et
par l’approche fonctionnelle des systèmes al. (2014) qui listent de façon détaillée les
alternatifs. De plus, lors de la préparation et spécificités des PME tant au niveau organi-
la réalisation d’un projet de SGI, de multi- sationnel (ressources, propriété du capital,
ples activités (groupe de travail transverse, mode de décision, type de management,
rencontres avec les intégrateurs…) peuvent structure, culture, processus), qu’environ-
instaurer une dynamique sociale prompte nemental (marché, clients, incertitude) ou
à renforcer l’intégration cognitive et mana- des systèmes d’information (connaissance
gériale au sein de l’organisation (Geffroy- des SI, expertise technique, département
Maronnat, 2010). Le choix d’un ERP, par informatique). Les travaux sur les spéci-
son approche processus standardisée et ficités des PME mettent notamment en
transverse aux différentes fonctions de exergue que, du fait de leurs ressources
l’entreprise, renforce alors cette dynamique limitées, les PME ont plus de difficultés
sociale, alors que la même dynamique sera que les grandes entreprises à rassembler
moins favorisée en cas d’adoption d’un des informations utiles au projet, tout en
système alternatif. faisant face à un niveau de complexité tout
aussi élevé (Shaul et Tauber, 2012).
1.3. L’enjeu d’intégration lors
de la pré-implémentation 1.3.1. Un processus de choix entre
différents systèmes
Comme toutes les entreprises, les PME Une fois le projet d’évolution d’un
doivent garantir dans la durée l’adéquation système d’information engagé, le projet
entre leur organisation et leur système requiert une phase d’étude et d’analyse
d’information. Pour cela, elles sont réguliè- conduisant au choix d’un système, concré-
rement amenées à s’engager dans un projet tisé par la sélection conjointe d’un éditeur
d’évolution de leur système d’information et d’un intégrateur (Yeow et Chua, 2020)
dont l’ambition transformationnelle et les avec lesquels un ou plusieurs contrats sont
modalités sont définies durant le processus signés. Ces contrats engagent générale-
de pré-implémentation. La conduite de ce ment l’entreprise pour plusieurs années.
processus est réputée complexe et risquée Le processus de pré-implémentation revêt
pour l’organisation qui le met en place, un caractère critique car il conditionne la
notamment pour les PME (Mourrain et suite du projet. Il n’est pas exempt de diffi-
Deltour, 2016). En amont, la décision initiale cultés et de conflits (Meissonier et Houzé,
de s’engager dans le projet est motivée par 2010). La volonté d’éviter des écueils dans le
les bénéfices futurs de l’intégration, mais processus de pré-implémentation a amené
aussi par la capacité du SGI à accompa- des organismes professionnels à proposer
gner la croissance de la PME et à traiter la des méthodes et des procédures aidant à
complexité des opérations (Kosalge et Ritz, la sélection et l’évaluation des progiciels
2015). Notre recherche ne porte pas sur le intégrés. C’est le cas de la méthode SHERPA
13
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(Systematic Help for ERP Acquisitions) Au moment d’aboutir, un travail de col-

développée pour les petites et moyennes lecte d’information et d’évaluation a déjà
entreprises (Sistach et Pastor, 2000) ou la été réalisé, selon un processus en enton-
méthode de cabinet comme Delphisoft noir permettant de cerner les souhaits
(https://www.delphisoft.ch/demarcheselec- de l’entreprise. Par exemple, les solutions
tionerp/). Du côté académique, Verville et totalement hors budget pour la PME sont
Halingten (2003) identifient l’enchainement écartées. Ainsi, le processus de pré-implé-
de six étapes dans un processus de pré-im- mentation peut amener à ce que plusieurs
plémentation : la recherche d’information systèmes – ERP et/ou système alternatif –
(continue durant tout le processus), la remplissent les exigences fonctionnelles,
planification, la sélection, l’évaluation, la techniques et économiques du projet. Un
négociation et le choix. Notre recherche se arbitrage entre ces derniers systèmes en
focalise sur l’aboutissement du processus de lice doit être réalisé.
pré-implémentation, c’est-à-dire les étapes
finales de négociation et de choix (figure 1).
Figure 1. Cadre général d’analyse : choix multi-critères lors de la
décision finale, afin d’arbitrer entre un ERP et un système alternatif
1.3.2. Un processus de choix multi- et sortent du champ des critères de déci-

critères sion, tandis que d’autres perdurent voire
Les critères de sélection guidant le choix apparaissent au moment du choix final
entre les différentes solutions s’affinent du système (Figure 1). L’arbitrage final va
durant le processus, parallèlement au res- pouvoir être l’occasion de négociations qui
serrement du nombre de solutions restant vont notamment s’appuyer sur les évalua-
en lice. Les différents échanges avec les tions déjà réalisées préalablement durant
fournisseurs de solutions permettent au le processus (Palanisamy et al., 2015).
client de construire progressivement la
compréhension et le sens de son choix La question de l’identification des cri-
(Yeow et Chua, 2020). Certains points de tères effectivement pris en compte au
préoccupation pour la sélection sont résolus moment de l’arbitrage final clôturant la
14
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pré-implémentation n’a pas été directe- sont les critères qui ont été préalablement
ment traitée par la littérature académique écartés et quels sont ceux effectivement
dédiée à l’étude des SGI en PME – généra- mobilisés au moment de l’arbitrage final.
lement réduits aux ERP – (Haddara et Zach, Une fois ces critères identifiés, il sera ensuite
2012). Cependant, différentes recherches possible d’établir des combinaisons de
permettent d’identifier une liste étendue critères qui amènent les PME à choisir
de facteurs clés pour les PME. Ces critères entre des systèmes porteurs de capacités
sont mis en évidence dans différentes d’intégration différentes.
publications en revues, essentiellement
basées sur des démarches quantitatives
par enquête. Dès 2000, Van Everdingen 2. MÉTHODOLOGIE :
et al. (2000) proposent une étude de UNE ÉTUDE COMPARATIVE
l’adoption des ERP par les firmes de taille MULTI-CAS
intermédiaire en Europe. Buonanno et al.
(2005) analysent les facteurs d’adoption des
ERP selon qu’il s’agit de grandes entreprises Notre démarche de recherche se décom-
ou de PME. Pupion et Leroux (2006) puis pose en deux temps. Premièrement, sur la
Sharma et Daniel (2016) s’intéressent aux base de critères de sélection issus de notre
pratiques mimétiques dans l’adoption des revue de littérature nous analysons et com-
ERP. Ramdani et al. (2009) investiguent parons empiriquement le cas de deux PME
les facteurs influençant la probabilité qui ont fait des choix différents au moment
d’adoption par les PME britanniques de d’opter, soit pour un ERP, soit un pour
différents systèmes d’entreprise (dont les système alternatif. Cette première étape
ERP). Dans une démarche proche, Raymond nous permet de sélectionner les critères
et Uwizeyemungu (2007) identifient le profil explicatifs qui, dans un second temps, sont
des PME en fonction de leur prédisposition étendus à l’analyse comparative d’autres
à adopter un ERP. Shiau et al. (2009) puis cas. Pour réaliser cette étude comparative
Chang et al. (2010) testent auprès de multi-cas sur seize études de cas, nous
PME taïwanaises l’influence de différents avons retenu la méthode QCA. Les critères
facteurs regroupés selon des caractéristiques explicatifs retenus deviennent des condi-
relatives au dirigeant, à l’organisation, à tions causales au sens de la méthode QCA.
l’environnement et à l’ERP comme innovation
technologique. Enfin, Deltour et al. (2014)
2.1. Méthode de recherche quali-
se penchent spécifiquement sur l’influence
des priorités stratégiques des PME dans leur quantitative
décision d’adopter un ERP. L’analyse de ces
différents travaux (Deltour et Mourrain, L’approche qualitative comparée s’ap-
2016) permet d’établir une liste étendue de puie sur une analyse approfondie de
33 critères que nous avons classés selon qu’ils chaque cas, détaillant les décisions et la
relèvent des caractéristiques du projet, de manière dont elles se sont formées. La
l’équipe de direction, de l’environnement, de comparaison structurée permet une com-
l’organisation et de la technologie (première préhension approfondie des phénomènes
colonne du tableau d’Annexe A). étudiés (Eisenhardt, 1991), c’est-à-dire les
motivations à adopter un ERP ou bien un
L’existence d’un nombre étendu de cri- système alternatif. Pour mener l’analyse
tères ne distingue cependant pas quels des critères déterminants du choix ou non
15
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d’un ERP en phase de négociation et choix stratégies en matière de Green IS des entre-
(Figure 1), nous adoptons une analyse prises du numérique.
quali-quantitative comparée telle que pré-
conisée par Ragin (1987). La méthode QCA La méthode QCA s’inscrit dans une
propose une démarche permettant, lors du approche abductive, en particulier lors de la
processus de recherche, de faire dialoguer sélection des cas et des conditions causales
les faits et les idées (représentées par les pertinentes. Comme le précisent Lehiany
variables identifiées) et également d’utiliser et Chiambaretto (2019), « ce sont les allers-
la technique de l’algèbre booléenne pour retours entre la théorie et le terrain de
comparer des échantillons de cas, allant recherche qui vont permettre de constituer
de cinq à plusieurs dizaines de cas, en la base de cas et de conditions causales
mobilisant simultanément plusieurs pertinents pour l’analyse. […] Ensuite, les
variables. Cette méthode demande une cas retenus doivent satisfaire un critère de
bonne connaissance des cas afin de pouvoir cohérence (sectorielle, ou géographique, ou
établir une quantification des conditions autre) afin d’être aisément comparables.
causales et engager la comparaison des Il est préférable de retenir en majorité des
combinaisons de ces variables pour cas pour lesquels le phénomène étudié est
l’obtention de la « variable résultat ». Cette effectivement observé, mais également des
méthode, utilisée depuis les années 1980 cas qui a priori seraient de bons candidats
en science politique et en sociologie, a vu pour produire le phénomène mais qui ne
son applicabilité confirmée en sciences le font pas (Ragin, 1987). » (p.6-7). Dans
de gestion (Curchod, 2003 ; Chanson et le cadre de notre recherche, les condi-
al., 2005), ainsi que dans le domaine des tions causales et leurs combinaisons sont
systèmes d’information (Rivard et Lapointe, identifiées, sélectionnées et vérifiées en
2012 ; Merminod et Rowe, 2018 ; Nishant quatre étapes adaptées des travaux de De
et Ravishankar, 2020). La méthode est Meur et Rihoux (2002) et présentées dans
apparue adaptée à notre recherche dont le tableau 3.
l’objectif se traduit opérationnellement
par l’analyse de la combinaison simultanée À partir de la table de vérité obtenue
de nombreuses conditions causales pour sur les seize cas, le logiciel fs QCA permet
donner une « variable résultat » positive tout d’abord de rechercher et analyser les
(ERP = 1) ou négative (ERP = 0). QCA conditions causales nécessaires au choix
propose deux variantes : l’approche d’un ERP ; ensuite nous réalisons une
crisp set qui consiste en une approche analyse standard Crisp set avec fs QCA
dichotomique où chaque variable prend qui applique l’algorithme de Quine-Mc
la valeur 0 ou 1, et l’approche fuzzy set Cluskey. Celui-ci permet la minimisation
qui permet de coder des variables sur des expressions booléennes (il recherche
un intervalle continu compris entre 0 et l’équation logique correspondant à la table
1 (Rihoux et Ragin, 2009). Les valeurs de vérité et pour cela utilise les tables de
de nos variables pouvant être clairement Karnaugh) et la recherche des causes
différenciées, nous retenons l’approche essentielles à la formation du résultat.
crisp set de QCA, tout comme l’ont fait Ainsi, nous recherchons et analysons
Rivard et Lapointe (2012) pour leur les combinaisons de conditions causales
étude des réponses organisationnelles à suffisantes au choix d’un ERP puis nous
la résistance des utilisateurs ou Nishant faisons de même pour le choix d’un système
et Ravishankar (2020) dans l’analyse des alternatif.
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Les résultats obtenus par le logiciel gestion de la réduction booléenne consiste

fsQCA incluent la solution intermédiaire à arbitrer entre le respect de la complexité
et la solution complexe qui sont équi- du phénomène et le souci de parcimonie »
valentes lors d’une analyse en Crisp set (p.78). Dans notre analyse des résultats,
(conditions causales binaires). Le logiciel nous privilégions la présentation de la
fournit également une solution parcimo- solution complexe qui permet de conser-
nieuse. Comme indiqué par Merminod et ver la richesse des cas et des explications
Rowe (2018), « toute la difficulté dans la (Depeyre et Vergne, 2017).
Tableau 3. Étapes de la méthode de recherche quali-quantitative

(adapté de De Meur et Rihoux, 2002)
Étapes Sous-étapes Mise en œuvre lors de la recherche

1.1 Réalisation d’une revue de Revue de littérature sur les critères d’adoption des ERP
la littérature en PME (Deltour et Mourrain, 2016)
Etape 1 –
Cinq conditions causales identifiées (tableau 5)
Identification
suite à deux études de cas tests (annexe A) : les
des conditions 1.2 Sélection des conditions
deux entreprises ont un contexte de processus de
causales causales
pré-implémentation proche mais font un choix final
différent.
16 cas sélectionnés et analysés qui se sont trouvés en
Etape 2 – Sélection et analyse des cas situation d’opter entre un système ERP et un système
alternatif (tableau 4)
Pour chaque cas, attribution d’une valeur binaire (0 ou
Etape 3 – Affectation de valeurs 1) pour les cinq conditions causales et pour la variable
résultat
4.1 – Recherche des conditions
causales nécessaires avec Recherche des conditions causales nécessaires qui font
affectation de la valeur 1 pour que l’ERP est sélectionné
la variable résultat
Etape 4 – 4.2 – Recherche des conditions
Réalisation de causales suffisantes avec Recherche des combinaisons de conditions causales
l’analyse des affectation de la valeur 1 pour suffisantes qui font que l’ERP est sélectionné
conditions la variable résultat
causales
4.3 – Recherche des conditions
Recherche des combinaisons de conditions causales
causales suffisantes avec
suffisantes qui font que le système alternatif est
affectation de la valeur 0 pour
sélectionné
la variable résultat
2.2. Présentation des seize présentées dans le tableau 4, incluant l’ac-

projets en PME tivité des entreprises, leur taille (effectifs,
sites, chiffre d’affaires) et le niveau des
Notre recherche mobilise le cas de seize compétences informatiques internes, ainsi
PME des secteurs de l’industrie, du BTP, du que la décision prise à l’issue du proces-
commerce et des services, dont l’effectif sus de pré-implémentation. Une fois les
varie de 7 à 230 salariés et qui réalisent démonstrations réalisées, les entreprises
entre 1 et 30 millions d’euros de chiffre ont pris un à six mois pour acter leur
d’affaires. Les entreprises concernées sont décision.
17
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Tableau 4. Les seize cas de PME étudiées
Chiffre
d’affaires Support
Sigle Secteur et activité Effectifs/sites Choix final
(en millions informatique
d’euros)
Système alternatif
Industrie chimique :
(Gestion de
entreprise industrielle
46 personnes production SILOG
SEM de fabrication de 4 M€ 1 informaticien
Mono-site interfacé avec le
produits cosmétiques et
progiciel comptable
de thalassothérapie
SAGE)
Service – Distribution :
négoce et location 120 personnes Pas
SOL 5 M€ ERP (GENERIX)
de distributeurs de Multi sites d’informaticien
boissons
SIVA Industrie mécanique :
200 personnes Pas
(Cas fabricant de véhicules 32 M€ ERP (SAGE ERP X3)
Mono-site d’informaticien
test) agraires
Industrie mécanique :
150 personnes CA non 1 informaticien
CAP fabricant de cuisines ERP (SAGE ERP X3)
Multi-sites publié développeur
industrielles
Industrie textile :
concepteur et
distributeur de
120 personnes Service
vêtements de type
TEX Multi-sites 18 M€ informatique (3 ERP (MBS NAV)
surfwear – Fabrication
pers.)
délocalisée – 600
magasins dépositaires et
en marque propre –
Industrie et négoce :
GIME Système
fabrication et négoce 70 personnes
(Cas 25 M€ 1 informaticien alternatif (CEGID
de matériel d’élevage Mono-site
test) Manufacturing PMI)
porcin
Négoce : conception
et distribution
d’écoproduits pour Système alternatif
11 personnes Pas
ECO l’équipement de 2,6 M€ (progiciel spécialisé
la maison et de la EXPERTUS)
personne auprès de
magasins spécialisés
Industrie du bois ;
15 personnes Pas
CAS fabrication et négoce 3,6 M€ ERP (DIVALTO)
de bois
Industrie BTP :
Système alternatif
transformation de la 130 personnes
GENE 11,5 M€ 1 informaticien (CEGID Business
pierre dans les secteurs Mono-site
Manufacturing)
voirie et funéraire
Négoce : transformation
de légumes frais
45 personnes Pas
DELIV à destination 5 M€ ERP (DIVALTO)
des industries
agroalimentaires.
18
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Chiffre
d’affaires Support
Sigle Secteur et activité Effectifs/sites Choix final
(en millions informatique
d’euros)
Industrie BTP :
concepteur et fabricant
de fenêtres et fermetures Service
230 personnes
FER sur mesure pour des 30 M€ informatique (3 ERP (MBS AX)
Multi-sites
clients professionnels pers.)
du bâtiment, artisans,
constructeurs de maisons
Société de services
à l’industrie et au
BTP : fourniture et Système alternatif
35 personnes Pas
MARB installation de portes 5 M€ (ICI + SAGE pour
Multi-sites d’informaticien
automatiques pour des la comptabilité)
clients professionnels de
l’industrie et du BTP.
Industrie du bois : sous-
traitant en conception et
fabrication de moulures 14 personnes Pas
LAUD 1,5 M€ ERP (DIVALTO)
bois pour des agenceurs, Mono-site d’informaticien
cuisinistes, négociants et
menuiseries.
Industrie chimique :
Conception, fabrication 7 personnes Pas
KOL 1 M€ ERP (SAGE ERP X3)
et commercialisation de Mono-site d’informaticien
peinture marine
Industrie
agroalimentaire :
Conception, fabrication
30 personnes Pas
OLM et commercialisation 7 M€ ERP (SAGE ERP X3)
Multi-sites d’informaticien
d’oligoéléments et
d’asséchants de litières
pour animaux
Industrie plastique
et électronique :
conception et fabrication
de silos et matériels 90 personnes Pas
TUFF 17 M€ ERP (SAGE ERP X3)
d’alimentation pour Multi-sites d’informaticien
animaux et réalisation
de climatisation pour
bâtiments d’élevages
19
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2.3. Collecte et traitement des

étape est la proposition technique et finan-
données
cière pour accompagner la société lors du
processus de pré-implémentation. Pour
L’étape 1 de la méthode QCA (Tableau l’un des cas (SIVA), le consultant-cher-
3) consiste à identifier et sélectionner des cheur a pu participer et observer toutes
conditions causales, c’est-à-dire des cri- les étapes du processus de pré-implémenta-
tères explicatifs du choix. Dans une logique tion jusqu’au choix final (un système ERP).
abductive caractéristique de la méthode Pour l’autre cas (GIME), c’est un cabinet
QCA, nous avons tout d’abord identifié lors de conseil différent qui a été retenu pour
de notre revue de littérature des critères de assister l’entreprise dans la démarche de
sélection (Annexe A) puis réalisé en nous pré-implémentation. C’est donc après le
appuyant sur ces critères deux études de choix, par entretiens téléphoniques auprès
cas test sur les entreprises SIVA et GIME du responsable informatique et du chef
(Deltour et Mourrain, 2016). Cela nous a de projet que nous avons reconstitué le
permis d’identifier les critères de sélec- processus et recueilli les raisons du choix
tion pertinents (conditions causales) qui effectué (un système alternatif). L’analyse
ont amené ces entreprises de réaliser leur des deux cas tests est donc réalisée à partir
arbitrage final. Dans un second temps, nous de ces entretiens menés par un des auteurs
avons étendu l’analyse de ces conditions comme consultant durant tout ou partie
causales à quatorze autres cas. du processus, ainsi que de ces sources
documentaires. Lors des entretiens, la forte
Les deux cas tests SIVA et GIME ont cer- implication dans les terrains d’investigation
taines similarités dans leurs caractéristiques, a permis de produire des connaissances qui
tout en ayant fait un arbitrage final distinct auraient difficilement émergé à partir d’un
quant au système retenu. Pour ces deux autre dispositif.
cas, l’un des chercheurs a eu l’opportunité
de participer à la démarche commerciale Pour les quatorze autres cas analysés,
précédant le lancement effectif du projet. nous avons procédé avec la même méthode
La collecte des données s’est faite premiè- que pour les cas tests : les cas SEM, SOL,
rement à partir d’entretiens semi-directifs MARB, LAUD, KOL et OLM ont été réalisés
menés auprès des personnes à l’origine du dans le même contexte que le cas SIVA,
projet d’évolution du système d’informa- et les cas GENE, DELIV et FER avec un
tion, c’est-à-dire soit le dirigeant de la PME, contexte similaire à GIME mais avec des
soit un ou plusieurs cadres de direction. entretiens plus ciblés sur les critères de
Chacun des entretiens visait à connaitre le sélection identifiés lors de l’analyse des
contexte interne et externe, les objectifs du cas tests. Pour les cas CAP, TEX, ECO, CAS
projet et les raisons principales qui faisaient et TUFF, nous avons eu accès à tous les
que l’entreprise souhaitait déclencher ce documents produits lors de la démarche
projet d’intégration. Deuxièmement, ces de choix et nous les avons complétés par
entretiens ont été complétés par l’analyse des entretiens complémentaires avec le
des documents collectés en parallèle des consultant qui a conduit la démarche
entretiens, notamment des documents auprès de ces sociétés. L’ensemble de la
de diagnostic numériques rédigés par des démarche de collecte a ainsi pu garantir
agences publiques de développement la « fine compréhension des cas » qui est
intervenant auprès des PME. Le document requise par la méthode QCA (Lehiany et
produit par le cabinet de conseil lors cette Chiambaretto, 2019, p.24).
20
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3. RÉSULTATS : LES CRITÈRES

des systèmes » ; « la complexité comparée
DE SÉLECTION, LEUR des systèmes » ; « les coûts comparés » ; « le
COMBINAISON ET soutien à la mise en œuvre ». Ce dernier
LA CAPACITÉ D’INTÉGRATION critère est précisé et renommé suite à
DU SGI CHOISI l’analyse des cas tests en « engagement
comparé des intégrateurs » (Tableau 5).
Les décideurs en PME recherchent un SGI
Les résultats obtenus sont présentés en pour lequel l’adéquation, la compatibilité
plusieurs temps. Tout d’abord, les cinq cri- et l’engagement sont les plus élevés pos-
tères de sélection identifiés empiriquement sible, tout en ayant une complexité et un
sont détaillés et mis en lien avec l’enjeu coût de la solution les plus bas.
d’intégration associé à la sélection du SGI.
Ensuite, les configurations issues des seize Au moment de la sélection finale entre
cas de PME sont présentées et illustrées, les systèmes présélectionnés, ce n’est
selon qu’elles mènent à l’adoption d’un plus le critère en lui-même qui est décisif,
ERP ou d’un système alternatif. mais bien la comparaison de ce critère
appliqué à chacun des systèmes encore
en lice. Par exemple, le coût estimé de
3.1. Cinq critères de sélection
l’ERP est apprécié relativement au coût
validés empiriquement estimé du système alternatif. Ce sont
donc des « critères relatifs » qui sont
Suivant une approche abductive (sec- étudiés. Dans ce contexte, c’est la manière
tion 2.1.), les nombreux critères pouvant dont les systèmes en concurrence sont
potentiellement expliquer l’adoption d’un perçus qui importe. Cette perception des
SGI par la PME sont mis à l’épreuve des décisionnaires a pu évoluer tout au long
deux cas tests : l’analyse de ces critères du processus de pré-implémentation, lors
sur les deux cas tests SIVA et GIME est des démonstrations ou des négociations.
disponible en annexe A. Cette analyse Cette perception a pu également être
qualitative approfondie permet finalement influencée par les avis des sociétés
de faire ressortir parmi les 33 critères prestataires et conseils (Doom et al.,
initiaux les 5 critères explicatifs suivants 2010) ou par effet de mimétisme (Pupion
qui ont joué un rôle dans l’arbitrage final et Leroux, 2006 ; Sharma et Daniel, 2016).
entre un système ERP et un système C’est au moment de l’arbitrage final entre
intégré alternatif (Deltour et Mourrain, les systèmes en lice que ces critères
2016) : « l’adéquation comparée des relatifs sont en définitive évalués et mis
systèmes » ; « la compatibilité comparée en comparaison.
21
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Tableau 5. Critères relatifs retenus pour l’analyse multi-cas permettant la comparaison entre l’ERP et le système alternatif
22
Mise en
SIM3_2022.indd 22
Critère Origine des
Références Définition questionnement lors Éléments d’appréciation par les décideurs
relatif données
de la comparaison
Fit (van Everdingen Entretiens et/
et al., (2000) ; L’adéquation du système Le différentiel perçu ou analyse des
Le niveau de couverture fonctionnelle et
Adéquation avantage relatif correspond au niveau de dans l’adéquation des dossiers de
processuelle est apprécié lors de l’analyse des
du système (Chang et al., 2010) ; réponse fonctionnelle et systèmes en lice est-il choix et/ou
appels d’offre, puis confirmé/infirmé lors des
(ADE) Functionality processuelle aux besoins favorable au choix de observations
démonstrations.
(Benlian et Hess, exprimés. l’ERP ? (démonstrations
2011) des systèmes)
La compatibilité vis-à-vis
Le différentiel perçu de
d’un système correspond Les attentes et les croyances sont issues de
Compatibilité Ramdani et al. compatibilité dans les

aux attitudes, aux attentes et l’expérience antérieure des décideurs, de l’image
du système (2009) ; Chang et al., systèmes en lice est-il Entretiens
aux croyances plus ou moins qu’ils ont du système, des retombées personnelles
(COMPA) (2010) favorable au choix de
positives des décideurs attendues.
l’ERP ?
concernant le système.
Entretiens et/
La complexité s’apprécie par le niveau requis
Le différentiel perçu ou analyse des
La complexité d’un système de mobilisation des ressources internes lors de
Complexité Ramdani et al. dans la complexité des dossiers de
correspond à la multiplicité l’implémentation et de l’usage du système : charge
du système (2009) ; Chang et al. systèmes en lice est-il choix et/ou
des processus pris en charge de travail de paramétrage (temps de paramétrage
(COMPLEX) (2010). favorable au choix de observations
et des situations traitées. prévisionnel) et importance de la formation aux
l’ERP ? (démonstrations
utilisateurs (temps de formation des équipes).
des systèmes)
van Everdingen et al. Le différentiel perçu
Coût du (2000) ; Shiau et al. Le coût d’un système dans le coût des Analyse des
Les décideurs évaluent le coût qui inclut les
système (2009) ; Chang et al. correspond à son prix systèmes en lice est-il dossiers de choix
montants négociés pour la licence et les services.
(COUT) (2010) ; Benlian et prévisionnel. favorable au choix de et entretiens
Hess (2011). l’ERP ?
L’investissement et le professionnalisme de
Support (van Le différentiel perçu l’intégrateur s’apprécient globalement au
Engagement L’engagement de Entretiens et
Everdingen et al., dans l’engagement travers de son écoute et sa réactivité (demandes
de l’intégrateur correspond à observations
2000) ; external IS des intégrateurs est-il d’information, d’évolutions…), des moyens
l’intégrateur son investissement et son (démonstrations
support (Ramdani et favorable au choix de engagés (humains, financiers), ainsi que de la
(ENGA) professionnalisme. des systèmes)
al., 2009). l’ERP ? compétence et la fiabilité dont l’intégrateur fait
preuve durant le processus de sélection.
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3.1.1. Les cinq critères et leurs

pour les managers et la direction. Enfin,
liens à l’intégration
dans le cas TUFF, les échanges plus infor-
Les cinq critères de sélection validés empi- mels qui accompagnent les démonstrations
riquement participent à qualifier la place ont montré la recherche d’une capacité
de l’intégration au moment de la sélection d’intégration cognitive : le PDG a indiqué
finale. En effet, ces différents critères sont vouloir un système basé sur un référentiel
reliés de manière plus ou moins directe à unique pour les quatre sociétés du groupe
l’enjeu d’intégration, et à ses différentes afin de développer un vocabulaire commun
dimensions. Nous analysons ces liens. entre elles, car deux de ces entités étaient
issues d’opérations d’acquisition.
Premièrement, le critère d’adéqua-
tion du système caractérise le niveau de Deuxièmement, le critère de compa-
réponse fonctionnelle et processuelle du tibilité du système est relié à l’enjeu
système aux besoins exprimés par l’entre- d’intégration cognitive et managériale,
prise. Cette adéquation évalue l’existence plutôt qu’à l’intégration informationnelle.
de fonctionnalités et de capacités de para- En effet, il ne s’agit pas de documenter
métrage adaptées et apprécie l’unicité ou de manière factuelle les capacités des
non des bases de données ainsi que la systèmes en lices, mais plutôt d’évaluer
possibilité de partage natif des données dans quelle mesure les perceptions des
assurant la circulation efficiente de l’in- décideurs agissent ou non sur le niveau
formation à travers toute l’organisation. d’intégration souhaité. Ces perceptions,
C’est donc prioritairement la dimension évaluées lors des entretiens, montrent
informationnelle de l’intégration qui est en l’importance des expériences antérieures
jeu. De manière complémentaire, le critère et du mimétisme sur la sélection du sys-
d’adéquation questionne les dimensions tème. C’est notamment le cas de l’ERP
cognitive et managériale de l’intégration : qui peut provoquer des opinions assez
lors de l’analyse des appels d’offres et lors tranchées. Empiriquement, dans le cas
des démonstrations, l’évaluation du niveau SIVA, la compatibilité perçue est un facteur
d’adéquation du système implique une d’intégration managériale, notamment par
appréciation de la capacité du SGI à fournir l’intermédiaire du directeur de production
des éléments de décision et à fournir des qui a déjà eu une expérience concluante de
éléments sur la performance économique l’utilisation d’ERP pour le pilotage d’une
au-delà de son périmètre d’action et à créer entité industrielle. Ce directeur va jusqu’à
un langage commun issu de l’unicité de amener des documents issus de sa pré-
la base de données. Empiriquement, le cédente entreprise afin de montrer les
lien de l’adéquation du système aux trois possibilités en termes de pilotage et ainsi
dimensions de l’intégration s’illustre parmi appuyer l’intérêt de choisir un ERP. De
les cas investigués. Ainsi, dans le cas SOL, même, dans le cas de KOL, le responsable
l’univers décisionnel prédéfini permettant qualité perçoit, à travers les retours de son
de répondre aux besoins de pilotage est réseau externe, l’ERP comme la solution
mis en avant par l’intégrateur durant les idéale pour une entreprise certifiée, malgré
démonstrations. Dans le cas SIVA, l’éditeur sa taille très réduite. Ce responsable est
a lui-même participé aux démonstrations persuadé que l’ERP permettra d’avoir une
en appui de l’intégrateur avec une présen- vision partagée, autant avec le personnel
tation des capacités de l’outil à produire que la direction, sur les indicateurs de
directement des indicateurs de pilotage qualité de l’entreprise. Enfin, dans le cas
23
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TEX, le futur système est vu par le res- l’ensemble du personnel, qu’il appartienne
ponsable informatique comme un levier au service informatique ou aux différents
de progression et de valorisation pour métiers de l’entreprise.
Illustration (Cas SIVA) – Entretien avec directeur de production : « Dans mon poste
précédent je disposais via l’ERP SAP d’indicateurs de production mais aussi d’une vue
globale concernant les résultats de l’entreprise. […] Seul un ERP peut nous fournir ça. »
Illustration (Cas KOL) – Entretien avec le responsable qualité : « Un certain nombre
de responsables qualité que je rencontre lors des réunions Qualité du secteur, ils ont
un ERP et ça leur facilite la production des indicateurs nécessaire à l’amélioration
continue et aux audits de certification »
Illustration (Cas TEX) – Entretien avec le responsable informatique « Pour les personnels,
au service informatique mais aussi tous les utilisateurs, c’est une opportunité d’apprendre
à utiliser un outil moderne et puissant. Et en plus, c’est le produit leader du marché. »
Troisièmement, le critère de complexité l’entreprise, bousculant les modes de ges-
du système, défini par la multiplicité des tion informels généralement suivis en PME.
processus pris en charge et des situations Cette complexité est d’ailleurs souvent
traitées, constitue un élément fort d’in- redoutée par les acteurs du projet, d’où la
tégration, tout aussi bien information- possible négociation du degré de complexité
nelle, cognitive que managériale. En effet, avec les fournisseurs potentiels, jusqu’à
la complexité du système va se traduire l’aboutissement du processus de pré-im-
par une charge prévisionnelle importante plémentation. Empiriquement, le cas SIVA
d’analyse, de paramétrage et de formation. illustre cela, puisque l’entreprise a revu ses
Ces différentes activités participent à une exigences en matière de paramétrage des
meilleure circulation de l’information, à processus et a accepté de se rapprocher des
donner une vision transversale de l’activité processus standards fournis par le progiciel.
et à renforcer l’engagement managérial. Ce faisant, l’entreprise réduit la complexité
Une complexité élevée du système induit du système et affecte le niveau d’intégration
des ajustements importants à venir dans qui sera atteint suite à l’implémentation.
Illustration (Cas SIVA) – Entretien avec la PDG : « Les deux solutions répondaient
à nos besoins actuels, l’une était plus simple à mettre en œuvre et nettement moins
coûteuse. Mais mon directeur industriel et ma directrice des achats pensaient que l’ERP
apporterait plus à l’entreprise. Ils ont tenu à continuer la négociation, et après une
négociation avec l’intégrateur et l’éditeur de la solution, ils ont obtenu des remises im-
portantes et réduit les complications de mise en route en acceptant [leurs processus] de
se rapprocher du fonctionnement de l’ERP. Notre choix final s’est alors porté sur l’ERP ».
Quatrièmement, le critère de coût du post-implémentation) qui sera requis.

système est le fruit d’une négociation Le coût du système est donc le reflet du
entre la PME et ses fournisseurs poten- niveau d’adéquation et de complexité
tiels. Le montant déterminé intègre, entre du système, deux critères reliés aux trois
autres, le niveau de service (analyse, para- dimensions de l’intégration. De manière
métrage, formation, accompagnement transitive, le critère de coût du système
24
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est ainsi indirectement relié à l’intégration. des coûts : la capacité d’intégration est
Empiriquement, en complément du cas renforcée en contrepartie d’une hausse
SIVA mentionné précédemment, le cas SOL des coûts du système.
donne une illustration de cette incidence
Illustration (Cas SOL) – Entretien avec le contrôleur de gestion « Pour le module de

relation client de l’ERP, les commerciaux estimaient que les informations qu’ils devaient
entrer étaient dispersées sur plusieurs grilles de saisies. Pour que les commerciaux
acceptent d’utiliser le module de relation client de l’ERP, il a fallu demander dès la
sélection d’évaluer le coût de développement d’un écran de saisie unique […]. Ça a
généré des coûts complémentaires. »
Enfin, le critère d’engagement de l’in- dans le cas DELIV, l’intégrateur de la solution

tégrateur correspond à son investissement retenue a fait preuve de savoir-faire et de
et son professionnalisme lors du processus pédagogie, comparativement aux commer-
de pré-implémentation. Même si ce critère ciaux des concurrents. Ce savoir-faire a eu un
participe au choix final du système, il n’a rôle déterminant pour montrer la simplicité
pas de lien direct avec les dimensions de de la solution et a eu un rôle déterminant
l’intégration. Indirectement, l’engagement de dans sa sélection.
l’intégrateur peut néanmoins avoir un impact
sur les critères de complexité et d’adéqua- En définitive, les cinq critères de sélection
tion du système : lors des démonstrations identifiés empiriquement participent directe-
du produit, la compétence des consultants ment ou indirectement à ce que les acteurs du
avant-vente participe à démontrer que le projet à se questionnent sur les capacités d’in-
système proposé répond bien aux besoins et tégration du futur système. Le tableau suivant
est facile d’utilisation. De manière transitive, synthétise ces liens entre les critères de sélection
l’engagement de l’intégrateur agit donc indi- et les trois dimensions informationnelle, cogni-
rectement sur l’intégration. Empiriquement, tive et managériale de l’intégration (Tableau 6).
Tableau 6. Analyse empirique des liens entre les dimensions

de l’intégration et les critères de sélection
Les critères permettent-
Les cinq critères de
Capacité d’intégration ils d’évaluer la capacité
sélection
d’intégration du système ?
Adéquation du système Oui
Intégration informationnelle Compatibilité du système Non
Capacité de faire circuler de manière
Complexité du système Oui
efficiente l’information dans toute
l’organisation. Coût du système Indirectement
Engagement de l’intégrateur Indirectement
Intégration cognitive Adéquation du système Oui
Capacité de chacun dans Oui
Compatibilité du système
l’organisation de comprendre
les points de vue des autres Complexité du système Oui
et de construire des solutions Coût du système Indirectement
mutuellement satisfaisantes
25
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Les critères permettent-

Les cinq critères de
Capacité d’intégration ils d’évaluer la capacité
sélection
d’intégration du système ?
Adéquation du système Oui
Intégration managériale Compatibilité du système Oui
Capacité d’affecter l’engagement
Complexité du système Oui
de chaque manager dans ses
responsabilités Coût du système Indirectement
3.2. Les combinaisons multi- sous forme d’une « table de vérité », la

critères identifiées par QCA synthèse des cotations effectuées pour chaque
condition causale suite à l’analyse des cas.
Les cinq critères relatifs sur lesquels s’ap- Chaque cotation répond au questionnement
puient les décisionnaires au moment de l’ar- afin de savoir si la comparaison entre les
bitrage final sont utilisés pour la cotation des systèmes en lice est favorable ou non à l’ERP
seize cas étudiés1. Le tableau suivant présente, (Vrai = 1 / Faux = 0).
Tableau 7. Table de vérité
Critères comparés de choix « Variable

« conditions causales » résultat »
Adéquation Compatibilité Complexité Coût Engagement
Nombre
N° favorable à favorable à favorable favorable à de l’intégrateur Choix de
de cas
l’ERP l’ERP à l’ERP l’ERP favorable à l’ERP
(ADE) (COMPA) (COMPLEX) (COUT) l’ERP (ENG)
Vrai = 1 / Faux = 0
1 0 1 1 1 1 3 1
2 0 0 1 1 0 2 0
3 1 0 1 1 0 2 1
4 1 0 1 1 1 2 1
5 0 0 0 0 0 1 0
6 1 0 0 0 0 1 0
7 0 0 0 1 0 1 0
8 1 0 1 0 0 1 1
9 0 1 1 1 0 1 1
10 1 1 1 0 1 1 1
11 1 1 1 1 1 1 1
L’annexe B présente les résultats bruts fois. Ces onze combinaisons sont observées
fournis par le logiciel. Sur la base des seize parmi les trente-deux possibles, soit un taux
cas observés, la lecture de la table de vérité de couverture de 34% légèrement supérieur
met en évidence onze combinaisons dis- aux 25% recommandés par la méthode,
tinctes, certaines étant observées plusieurs comme rappelé par Merminod et Rowe
1
D’un point de vue méthodologique, le nombre de conditions causales identifiées (c=5) et le nombre de cas
étudiés (n=16) respectent la contrainte de validité interne suivante habituellement retenue pour la méthode
QCA : n ≥ ½. 2c (Lehiany et Chiambaretto, 2019).
26
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(2018). Nous pouvons alors identifier et Selon Ragin (2008), le seuil standard de
analyser les combinaisons de conditions cohérence pour les conditions causales
causales menant au choix d’un ERP puis nécessaires est de 90%. Le degré de « cou-
nous faisons de même pour le choix d’un verture » (coverage) exprime combien le
système alternatif. résultat est couvert par la condition. Ainsi,
pour notre recherche, la condition causale
de complexité (COMPLEX) a un degré de
3.3. Configurations menant à
cohérence de 100% donc supérieur au seuil
l’adoption d’un ERP standard. C’est une condition nécessaire.
Sa couverture est de 87,5%, indiquant que
Sur les seize cas étudiés, onze PME optent seuls 87,5% des cas qui ont cette condition
finalement pour un système ERP, fortement réalisée retiennent un ERP. Cette condition
intégré. est nécessaire mais non suffisante. En effet,
il y a quelques cas à complexité équivalente
qui ont retenu des solutions alternatives.
3.3.1. Conditions causales
nécessaires
Il peut également être observé dans ce
La lecture du tableau 8, issu du logiciel tableau que les conditions causales de com-
fs QCA, permet de mettre en évidence de patibilité du système (COMPA) et d’engage-
premiers résultats. Une condition causale ment de l’intégrateur (ENGA) ont un degré
nécessaire correspond à la situation où de couverture de 100% avec des degrés de
quand un résultat est obtenu, la condition cohérence respectifs de 52% et de 63%.
causale est présente. L’identification des Cela signifie que pour tous les cas où ces
conditions causales nécessaires s’opère conditions causales étaient favorables à
en observant le degré de « cohérence » l’ERP, alors le choix s’est porté sur un ERP.
(consistency) de chaque condition causale.
Tableau 8. Degrés de cohérence et couverture des conditions causales

issues du logiciel fs/QCA
Consistency Coverage
ADE 0.636 0.875
COMPA 0.545 1.000
COMPLEX 1,000 0.846
COUT 0.818 0.750
ENGA 0.636 1.000
3.3.2. Conditions suffisantes

à la combinaison d’une adéquation, d’une
Pour les conditions suffisantes, nous complexité et d’un coût perçus tous les trois
avons identifié des combinaisons de condi- comme favorables à l’ERP, sans qu’une com-
tions, présentées suivant les standards de patibilité favorable aux ERP soit avérée, et
présentation des résultats QCA (Ragin et sans que l’engagement de l’intégrateur soit
Fiss, 2008). Nous avons identifié 4 configu- un critère déterminant. Cette combinaison
rations pour le choix d’un ERP (Figure 2). est suffisante pour conduire au choix d’un
Par exemple, la configuration 4 correspond ERP. Le seuil de cohérence égal à 1 pour une
27
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configuration donnée indique qu’aucun et deux autres uniquement présents dans

cas observé avec cette combinaison de cette configuration (cas DELIV et FER). Les
condition n’a donné lieu à un choix autre deux derniers indicateurs de cohérence
qu’un ERP. La couverture brute indique la globale et de couverture globale prennent
proportion de cas observés ayant donné la valeur 1, ce qui signifie que l’ensemble
lieu au choix d’un ERP qui font l’objet de des quatre configurations observées couvre
cette configuration. Pour la configuration totalement le choix d’un ERP et qu’aucune
4, 36% de cas ayant choisi un ERP combine de ces combinaisons n’a entrainé un choix
ces conditions (Cas DELIV, FER, LAUD et autre qu’un ERP.
CAP). La couverture unique indique pour
une configuration donnée la proportion Les solutions complexes issues des onze
de cas qui font uniquement l’objet de cette cas étudiés permettent d’identifier quatre
configuration. Par exemple, la configura- combinaisons de facteurs aboutissant à
tion 4 a une couverture unique de 18% l’adoption d’un ERP (résultat = 1) plutôt
car deux des cas sont aussi présents dans qu’un système alternatif (résultat = 0). Ces
une autre configuration (cas LAUD et CAP quatre combinaisons sont présentées dans
présents également dans la configuration 1) le schéma suivant (Figure 2) :
Figure 2. Les quatre solutions complexes issues des cas étudiés
Configurations ERP-1 et ERP-4. Ces conjointe : « Lors de l’arbitrage final, per-

deux configurations ont une proximité cevoir l’ERP comme ayant une meilleure
forte et peuvent s’énoncer de manière adéquation, comme ne bénéficiant pas
28
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d’une compatibilité plus forte aux yeux des solution combinée avec une complexité
décideurs, comme ayant une complexité équivalente qui sont déterminantes pour
équivalente et, finalement, comme non sélectionner l’ERP. Ainsi pour le cas CAP,
soutenu par un engagement supérieur le souhait initial du Directeur adminis-
de l’intégrateur ou comme ayant un coût tratif et financier est de garder le produit
équivalent, amène la PME à choisir un comptable en place et de l’interfacer avec
ERP ». La similarité des deux configurations une solution métier et donc d’aller vers
1 et 4 repose sur trois critères qui sont com- une solution alternative ; c’est donc la
muns, complétés dans la configuration 1 par démarche de choix, sans qu’il y ait eu une
l’absence d’engagement fort de l’intégrateur compatibilité favorable à l’ERP, qui a été
de l’ERP et dans la configuration 4 par un déterminante. Pour le cas CAS pour lequel
coût équivalent des systèmes. il y a peu de solutions candidates, l’ERP
bénéficie d’un différentiel favorable en
Pour les cas CAP, CAS et LAUD où les termes d’adéquation. Pour le cas LAUD,
ERP ne bénéficient pas d’une compatibi- le choix se porte vers l’ERP avec pourtant
lité plus forte avec les attentes et valeurs un manque d’engagement identifié de
des décideurs, c’est l’adéquation de la l’intégrateur.
Illustration (Cas CAP) – Entretien avec le consultant qui a conduit le dossier : « La
solution ERP répondait parfaitement aux exigences fortes exprimées par l’entreprise.
Une fois la solution retenue, une phase de négociation financière s’est poursuivie avec
deux intégrateurs de la solution ERP ».
Illustration (Cas CAS) – Entretien avec le consultant qui a conduit le dossier :
« L’ERP procurait des avantages fonctionnels trop importants par rapport au progiciel
métier dans un contexte de rareté de solutions métiers pouvant répondre aux besoins
de l’entreprise »
Illustration (Cas LAUD) – Entretien avec le dirigeant : « Cette solution ERP se
détache sur ses fonctionnalités, elle est la moins complexe pour la taille de notre
société […] mais nous remarquons le peu de souplesse de l’intégrateur lors de la
négociation. »
Dans ce même type de configuration équivalent des deux systèmes. Pour le cas
avec une absence de compatibilité favo- FER, ce coût équivalent est obtenu après
rable aux ERP mais une meilleure adéqua- négociation. Pour le cas DELIV, ce coût
tion et une complexité équivalente, DELIV équivalent se combine à un engagement
et FER retiennent un ERP, avec un coût fort de l’intégrateur.
Illustration (Cas DELIV) – Entretien avec le PDG : « Nous recherchons une solution
qui correspond tout d’abord à nos besoins et qui ne nous semble pas complexe […] nous
ne sommes pas des techniciens et nous avons apprécié l’écoute de l’intégrateur d’ERP ».
Illustration (Cas FER) – Entretien avec le Responsable de Projet – « Avec des avantages
fonctionnels supérieurs il a néanmoins été nécessaire que l’éditeur et l’intégrateur de
l’ERP fassent des efforts importants en termes financiers »
29
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Configuration ERP-2. Cette confi- Pour SIVA, des négociations importantes

guration peut s’énoncer de la manière avec l’éditeur et l’intégrateur ont lieu afin que
suivante : « Lors de l’arbitrage final, per- le choix se porte finalement sur l’ERP, forte-
cevoir l’ERP comme n’ayant pas une ment soutenu par deux membres du comité
meilleure adéquation, comme bénéfi- de direction qui avaient déjà utilisé la capacité
ciant d’une compatibilité plus forte aux des ERP lors de précédentes expériences
yeux des décideurs, comme ayant une professionnelles. Dans le cas TUFF, l’analyse
complexité équivalente, et comme ayant montre une meilleure réponse fonctionnelle
un coût équivalent, amène la PME à via un système alternatif proposé par le four-
choisir un ERP ». Dans ce deuxième type nisseur en place. Cependant, l’absence de
de configuration pour lequel l’adéquation réponse de ce fournisseur à des questions
de l’ERP ne fait pas la différence aux yeux axées sur la capacité d’intégration du produit
des décisionnaires, c’est une compatibi- concernant notamment la mise en place d’une
lité favorable à la technologie ERP et un base unique pour l’ensemble des sociétés
coût équivalent au système alternatif qui du groupe a fait basculer la décision vers un
conduisent au choix d’un ERP (cas SIVA, ERP. C’est l’attitude positive du dirigeant pour
TUFF, KOL et TEX). cette technologie qui fait basculer vers un ERP.
Illustration (Cas TUFF) – Entretien avec le PDG : « C’est notre fournisseur, il nous
connait depuis de longues années et a un nouveau produit qui répond à nos besoins,
mais nos demandes répétées à la possibilité de référentiel unique pour nos 4 sociétés
reste sans réponse, nous allons donc continuer avec les fournisseurs d’ERP »
Dans le cas KOL, étant donné la taille très « pro-ERP » d’un membre du comité
réduite de la société, le produit retenu de direction qui fait la différence, dans un
peut sembler surdimensionné. Mais c’est la contexte de solution ERP proposée par le
compatibilité forte permise par les attentes fournisseur en place.
Illustration (Cas KOL) – Entretien avec le responsable Qualité : « Les échanges avec
mes collègues responsables qualité nous montrent que SAGE ERP X3 pourra répondre
à nos besoins de traçabilité pour l’ISO 9002 et de reporting. […] En plus, il est proposé
par notre fournisseur actuel qui a fait un travail important lors des jeux d’essai.
Dans le cas TEX, la compatibilité forte « Lors de l’arbitrage final, percevoir l’ERP
exprimée par les équipes informatiques comme ayant une meilleure adéqua-
concernant la technologie ERP a un impact tion, comme bénéficiant d’une meilleure
positif concernant le choix de l’ERP, avec compatibilité aux yeux des décideurs,
aussi une complexité équivalente et un coût comme ayant une complexité équivalente
équivalent permis par la proposition d’une et comme soutenu par un engagement
solution pré-paramétrée pour le métier supérieur de l’intégrateur, amène la PME
du textile. à choisir un ERP. » Dans ce type de confi-
guration, c’est un avantage fonctionnel de
Configuration ERP-3. Cette configura- l’ERP combiné avec une attitude positive des
tion peut s’énoncer de la manière suivante : décisionnaires, une complexité équivalente
30
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et un engagement supérieur de l’intégrateur ce système du fait de l’engagement fort de

d’ERP qui entrainent un choix vers l’ERP l’intégrateur de l’ERP qui a rassuré l’équipe
(cas SOL et OLM). de direction, et dans une moindre mesure
l’adéquation permise par l’ERP.
Pour le cas SOL, malgré un différentiel de
coût défavorable à l’ERP, le choix se porte sur
Illustration (Cas SOL) – Entretien avec la contrôleuse de gestion et le responsable

qualité : « C’est pour nous un gros projet multi-sites ; un ERP nous permettra d’intégrer
mieux les équipes dispersées et […] il nous faut un prestataire capable de nous accom-
pagner dans cette mise en place »
Le cas OLM présente un contexte de fort compatibilité et à la validation du choix de

développement de la société. L’attitude l’ERP avec un coût équivalent à la solution
favorable induite par l’influence d’un cabi- alternative.
net de conseil externe conduit à une forte
Illustration (Cas OLM) – Entretien avec le Secrétaire général : « Nous sommes en

cours d’introduction en bourse, le cabinet d’audit qui nous accompagne cautionne
le choix de cet ERP qui est connu et les conforte concernant notre ambition […] par
ailleurs, l’appui fort de [l’intégrateur] nous rassure sur notre choix ».
3.4. Configurations menant

suivante : « Lors de l’arbitrage final,
à l’adoption d’un système
percevoir l’ERP comme ne bénéficiant pas
alternatif d’une meilleure compatibilité aux yeux des
décideurs, comme ayant une complexité
Cinq PME sur les seize étudiées ont, quant supérieure, comme ayant un coût supérieur
à elles, choisi un système intégré alternatif : et comme non soutenu par un engagement
les cas GIME et GEN ont opté pour un supérieur de l’intégrateur, amène la PME à
progiciel de gestion spécialisé ; les cas SEM choisir un système alternatif. ». Pour les cas
et MAR adoptent une approche best of breed MAR et SEM, les différentiels de complexité
en choisissant des progiciels spécialisés et de coût sont jugés comme rédhibitoires,
en gestion de production (ou d’affaires) les deux sociétés étant dans un contexte de
interfacés à un progiciel comptable ; le cas fort changement qui a mis le projet de SGI
ECO a choisi un progiciel spécialisé (Tableau en concurrence avec d’autres projets au sein
4). De manière similaire à la démarche de l’entreprise (nouvelle usine, ouverture
précédente (section 3.3), le logiciel fs QCA d’agences, recrutements…). De façon com-
permet d’identifier deux configurations plémentaire, il est intéressant de remarquer
menant à la sélection d’un système alternatif que dans ces deux entreprises, le PDG s’est
(Figure 3). fortement impliqué durant la démarche, ce
qui a permis aux entreprises de décider en
Configuration non-ERP-1. Cette toute connaissance des bénéfices/risques
configuration peut s’énoncer de la manière des solutions retenues.
31
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Figure 3. Les deux solutions complexes issues des cas étudiés conduisant
au choix d’une solution alternative
Pour le cas MAR, les équipes constatent est retenu alors que des risques en termes
lors des démonstrations la simplicité d’utili- de pérennité de l’éditeur ont été mis en
sation de la solution alternative. Ce système avant lors de l’analyse finale.
Illustration (cas MAR) – Entretien avec la PDG : « Je suis conscient des avantages
fonctionnels de la solution ERP et de sa capacité d’adaptation, mais mes équipes n’auront
pas le temps pour participer à la mise en œuvre et puis les démonstrations ont prouvé
que l’autre solution est nettement moins difficile à utiliser. […] Le coût de cette solution
est plus proche de notre budget, d’autant plus que le besoin de recruter un contrôleur
de gestion est apparu lors du projet, c’est clair ».
Dans le cas SEM, l’entreprise disposait notamment parce que l’intégrateur d’ERP
auparavant d’une solution ERP. L’entreprise déjà en place a fait peu d’effort pour inflé-
bascule sur une solution alternative, chir le choix.
Illustration (cas SEM) – Entretien avec la PDG : « Nous, on a trouvé une solution qui
correspond autant à notre besoin et qui paraît nettement moins complexe à utiliser et à
mettre en place. […] On est en train de démarrer une nouvelle usine, les équipes n’auront
pas le temps de s’investir dans la mise en place de la solution ERP ».
32
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Configuration non-ERP-2. Cette confi- système alternatif et que la PME n’a pas
guration peut s’énoncer de la manière sui- un a priori positif fort de la technologie
vante : « Lors de l’arbitrage final, percevoir ERP, alors, à coûts équivalents (cas ECO)
l’ERP comme n’ayant pas une meilleure ou à complexité moindre (cas GIME), ou
adéquation, comme ne bénéficiant pas à engagement moindre de l’intégrateur de
d’une meilleure compatibilité aux yeux l’ERP, le choix se porte finalement sur le
des décideurs, comme ayant un coût système alternatif.
équivalent et comme non soutenu par
un engagement supérieur de l’intégra- Pour le cas GIME, c’est la moindre com-
teur, amène la PME à choisir un système plexité qui a fait la différence et il y a eu une
alternatif. » La configuration se caractérise évolution de l’attitude des décisionnaires
par le fait que si l’ERP n’apporte pas plus en cours de démarche de choix.
de réponses aux besoins exprimés que le
Illustration (cas GIME) – Entretien avec le chef de projet métier : « On a trouvé une
solution qui correspond exactement à notre besoin et qui paraît moins compliquée à
utiliser et à installer. […] Cette solution a fait l’unanimité, alors qu’au lancement du
projet [un des dirigeants de GIME] avait un avis favorable pour la solution ERP car
elle était déjà utilisée par des partenaires de notre filière ».
Pour les cas GEN et ECO, c’est le faible alternatif a directement été lié à cet enga-
engagement de l’intégrateur d’ERP conco- gement. Ce choix s’est fait à coût équi-
mitant au fort engagement de l’éditeur valent entre les deux systèmes mais sans
de système alternatif qui apparaît comme compatibilité particulièrement favorable à
déterminant dans le choix du système la technologie ERP.
alternatif. L’arbitrage favorable au système
Illustration (cas GEN) – Entretien avec le Directeur administratif et financier :

« [L’intégrateur de l’ERP] s’est retiré de la négociation en ce qui concerne la difficulté
du progiciel à répondre en standard à une fonction critique [concernant l’élaboration
de devis spécifiques à l’activité de l’entreprise], alors que l’éditeur de la solution retenue
s’est lui engagé à répondre à ce besoin. Bilan, c’est donc une meilleure réponse au besoin
et aussi une implication plus importante qui nous a décidés de retenir cette solution. »
Illustration (cas ECO) – Entretien avec le consultant : « Le technico-commercial de
[l’intégrateur d’ERP] s’est peu investi lors des démonstrations, allant même pas jusqu’à
la fin du passage des jeux d’essai, juste à cause de contraintes de transport… Vous vous
rendez compte ?! »
4. DISCUSSION et Rowe, 2018 ; Nishant et Ravishankar,

2020). Dans notre recherche, cette com-
L’un des intérêts majeurs de la méthode plexité causale concerne la compréhension
QCA est de mettre en évidence la complexité du choix des PME entre des systèmes
causale aboutissant à un résultat (Merminod porteurs de capacités d’intégration
33
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différentes. En identifiant les combinaisons décision est variable. Ceci met en évidence
de critères qui amènent les PME à choisir une influence plus ou moins marquée des
entre les systèmes ERP et les systèmes critères dans la décision finale, complétant
alternatifs, notre recherche illustre ainsi le ainsi les travaux de Benlian et Hess (2011)
principe d’équifinalité selon lequel plusieurs qui montrent que le poids des critères de
combinaisons causales peuvent expliquer sélection peut varier selon la nature du
un même résultat. Ainsi, notre recherche système étudié.
répond à la demande d’approfondissement
des connaissances sur les facteurs d’adop-
4.1.1. La question saillante
tion des Systèmes de Gestion Intégrés
formulée par Ram et Corkindale (2014). de la non complexité des systèmes
Bansal et Agarwal (2015) ont répondu à Les configurations mises en évidence
cette demande en établissant des liens entre montrent que l’absence de différentiel
différents facteurs clés de succès des projets de complexité entre les deux systèmes
ERP. De notre côté, nous répondons en en lice constitue une question centrale :
nous positionnant en amont du processus, les résultats obtenus par la méthode QCA
autour de la question du choix du système identifient ce critère comme une condition
et de l’enjeu d’intégration qui y est associé. nécessaire mais non suffisante à l’adoption
d’un ERP. Il ressort que les PME cherchent
Dans un premier temps de discussion, un système présentant nécessairement une
nous présentons en quoi ces résultats per- absence de complexité excessive. Les autres
mis par la méthode QCA contribuent à critères, comme par exemple les questions
renouveler l’analyse du rôle des différents de coûts, peuvent être vus comme des
critères de sélection. Dans un second temps, facilitateurs pour cette décision. Comme
nous discutons les six configurations identi- indiqué par Shaul et Tauber (2012), les PME
fiées en les replaçant dans une analyse des initient des projets dont la complexité est
objectifs de transformation numérique des proportionnellement comparable à celle des
PME. Nous proposons alors trois « figures » grandes entreprises, sans avoir les moyens
de sélection des SGI en PME, selon leur (humains, financiers…) de ces dernières.
capacité d’intégration et leur transforma-
tion visée. Les PME prennent généralement
conscience des questions de complexité lors
de l’analyse des propositions techniques et
4.1. Une analyse renouvelée
financières formulées par les fournisseurs
du rôle des critères puis lors des démonstrations et des
échanges avec les prestataires, notamment
Parmi les multiples déterminants lorsqu’il s’agit de répondre à des besoins
susceptibles de participer au choix final d’un spécifiques qu’elle aurait exprimés. Notre
SGI, notre recherche identifie cinq critères recherche met en avant que l’absence de
qui ressortent comme décisifs au moment différentiel de complexité perçue est un
de la phase finale de pré-implémentation, facteur prépondérant dans le choix du
c’est-à-dire au moment de la négociation système ERP. Les observations de terrain
et du choix entre les systèmes encore en montrent que la sensibilité à ce critère
lice (Figure 1 et Tableau 5). Suivant les est d’autant plus forte que la taille de la
configurations identifiées, le rôle respectif PME permet de faire participer lors des
joué par chacun de ces critères dans la démonstrations une majorité des futurs
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utilisateurs qui peuvent donc juger de la notre recherche influent différemment

complexité ou non d’utilisation future de sur la décision finale. Nous revenons
l’outil. Ces démonstrations et la manière successivement sur leur rôle respectif au
dont elles se déroulent vont affecter la regard des configurations identifiées.
résistance des utilisateurs qui peut être
vue comme une situation faisant partie Dans la phase de négociation-choix,
intégrante des phases amont des projets ERP il s’avère que le critère d’adéquation
(Meissonier et Houzé, 2010). La perception perçue joue un rôle souvent décisif. Dans
de la complexité est aussi fonction du savoir- la plupart des configurations menant à
faire du fournisseur (intégrateur ou éditeur) la sélection d’un ERP, la comparaison du
lors de ces rencontres avec l’entreprise. Les degré d’adéquation entre les systèmes
fournisseurs peuvent présenter des ERP est favorable à l’ERP (configurations ERP-
qu’ils ont déjà customisés pour le métier de 1, ERP-3 et ERP-4) : le niveau de réponse
l’entreprise ; ceci atténue la perception de fonctionnelle et processuelle aux besoins
complexité d’implémentation nécessitant est meilleur pour l’ERP que pour le système
de paramétrer l’ERP pour répondre aux alternatif. Dans l’une des combinaisons
processus métiers. (configuration ERP-2), l’ERP n’offre pas
aux yeux des décideurs une adéquation
Alors que la littérature existante aboutit meilleure que le système alternatif, mais la
à des résultats contradictoires quant au sélection de l’ERP s’opère par la présence
rôle d’une moindre complexité perçue conjointe d’autres critères favorables
dans l’adoption des ERP en PME – Chang (une meilleure compatibilité associée à
et al. (2010) valident l’hypothèse alors de une absence de différentiel de coût). Ce
Ramdani et al. (2009) ne la valide pas – notre critère d’adéquation perçue est lié plus
recherche penche clairement pour un rôle aux fonctionnalités du système comme
central de la non complexité, telle qu’elle répondant mieux aux besoins de l’entreprise
est perçue au moment de la sélection finale qu’un avantage perçu directement lié à la
du système. Ce résultat peut d’ailleurs être technologie ERP elle-même. Ceci met en
mis en miroir avec l’importance attribuée avant une ambigüité de ce critère dans des
aux questions de facilité de paramétrage, recherches antérieures, avec des résultats
d’implémentation et d’usage des ERP divergents comme ceux de Ramdani et al.
soulignée par Benlian et Hess (2011). (2009) et Benlian et Hess (2011) qui voient
cette adéquation comme déterminante,
En définitive, la complexité, dont notre alors que Chang et al. (2010) le voient
recherche montre la prépondérance dans comme non signifiant. Ces derniers
les préoccupations des PME au moment précisent qu’étant donné la nouveauté de
de la sélection, s’avère être un critère la technologie ERP pour les PME, l’offre de
très fortement lié à l’enjeu d’intégration, produits adaptés n’est pas encore mature.
puisqu’associé aux trois dimensions de Cette situation a pu évoluer depuis, et cette
l’intégration, à la fois informationnelle, explication perdre en pertinence.
cognitive et managériale (Tableau 6).
Le critère de compatibilité perçue
correspond aux attitudes, aux attentes
4.1.2. Le rôle des autres critères
et aux croyances plus ou moins positives
Au-delà du critère de complexité, les des décideurs concernant un système.
quatre autres critères analysés dans Ce critère joue un rôle variable dans
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la sélection finale du système : seules La question du coût des systèmes

deux des quatre configurations menant met en balance le prix prévisionnel des
à la sélection d’un ERP montrent une différentes solutions en lice. La prise en
compatibilité plus élevée vis-à-vis de ce considération du critère de coût n’est
système (configurations ERP-2 et ERP-3). pas systématique dans les configurations
Dans les deux autres configurations, les identifiées : dans les configurations ERP-1 et
décideurs ne sont pas plus favorables ERP-3, le critère n’est pas déterminant dans
à l’ERP qu’au système alternatif la décision finale. Dans une configuration
(configurations ERP-1 et ERP-4) et ce sont menant au choix d’un système alternatif
donc d’autres critères qui font basculer (configuration non-ERP-2), les coûts perçus
le choix vers l’ERP. Ce rôle variable de la comme équivalents entre les deux systèmes
compatibilité du système ERP avec les n’empêchent pas la PME de choisir un
pratiques existantes, avec les expériences système alternatif, aux dépens du système
et avec les valeurs de la PME est ERP. Le coût est donc loin d’être le critère
concordant avec les résultats obtenus dans unique qui fait basculer la décision finale :
la littérature, eux-mêmes contradictoires il constitue un critère parmi d’autres.
(Ramdani et al., 2009 ; Chang et al., 2010). C’est un critère important – à l’instar de
Les observations de terrain montrent que ce que montrent Ramdani et al. (2009),
cette compatibilité est directement liée au Chang et al. (2010) ou Zach et al., (2014)
profil des personnes de la PME impliquées –, mais ce n’est pas le critère qui emporte
dans le processus de décision. C’est le cas systématiquement la décision. Ainsi, Shiau et
de l’attitude des dirigeants de la PME, mais al., (2009) ne montrent pas de relation entre
aussi de l’attitude de la (les) personne(s) le coût et l’adoption d’ERP dans des PME
en charge de l’informatique interne. Les taïwanaises, ce résultat étant expliqué par la
informaticiens de la PME peuvent en effet possibilité d’aides publiques. D’une manière
participer à développer des attitudes générale, deux éléments sont à prendre
négatives comme positives : avec le choix en considération concernant la place non
d’un ERP, les informaticiens peuvent se prédominante des coûts dans la décision :
retrouver en difficulté professionnelle tout d’abord, les solutions excessivement
ou, inversement, ils peuvent profiter de coûteuses ont déjà été écartées en amont
nouvelles compétences qu’ils pourront parmi la liste des solutions en lice : le
éventuellement valoriser sur le marché coût d’une solution doit être en rapport
du travail. Ainsi, le critère de compa- avec les ressources généralement limitées
tibilité peut être perçu comme un cri- des PME (Zach et al., 2014) au risque de
tère relevant en partie d’une logique sinon se faire rapidement disqualifier ;
politique, telle qu’énoncée par Boonstra deuxièmement, le coût considéré lors du
et van Offenbeek (2018). Enfin, le critère choix final est un coût après négociation. Les
de compatibilité peut être façonné par observations de terrain ont pu montrer que
l’environnement de la PME, suite à l’action les fournisseurs (intégrateurs et éditeurs)
des consultants externes souvent très peuvent concéder des réductions tarifaires
influents auprès des PME (Doom et significatives durant la négociation finale,
al., 2010) ou par des phénomènes de pour s’aligner sur leurs concurrents. Durant
mimétisme des décisionnaires, tels que ce processus de négociation, le coût n’est
décrits par Pupion et Leroux (2006) ou – d’ailleurs pas le seul critère qui est discuté,
spécifiquement dans le cas des PME – par car certaines caractéristiques des offres
Sharma et Daniel (2016). (périmètre fonctionnel couvert…) peuvent
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être modifiées en contrepartie des efforts induite par le futur SGI, notamment en
tarifaires. termes d’intégration informationnelle,
cognitive et managériale. Le chantier ouvert
L’engagement de l’intégrateur, c’est- par l’acquisition du SGI va constituer pour
à-dire son investissement et son profes- la PME une composante significative, voire
sionnalisme tout au long de la phase de majeure, de sa transformation numérique.
pré-implémentation, apparaît comme un Il s’agit pour la PME de s’engager dans un
critère moins souvent déterminant dans investissement informatique significatif,
le choix final du système. Pour deux confi- donc un projet fortement structurant qui
gurations ce critère n’est pas déterminant vient possiblement bousculer l’ensemble
(ERP-2 et ERP-4) et, dans une configuration du système de gestion très spécifique et
(ERP-1), le fait que l’intégrateur d’ERP soit souvent peu formalisé des petites structures
moins engagé que l’intégrateur du sys- (Haddara et Zach, 2012 ; Deltour et al.,
tème alternatif n’est pas rédhibitoire pour 2014). Le lien entre l’enjeu d’intégration
la sélection de l’ERP. La littérature a déjà et celui de transformation de la PME peut
identifié le support SI externe comme non donc être posé : tout comme la phase de
déterminant dans l’adoption des ERP en sélection apparaît comme un moment de
PME (Ramdani et al., 2009). Notamment, il choix quant à la capacité d’intégration future
semble qu’il y ait une adaptation progressive du système, la sélection est aussi le moment
au marché des PME des approches com- où la transformation visée est questionnée.
merciales des prestataires. Ce n’était pas le Sur la base de la connaissance approfondie
cas quelques années auparavant, lors de la des cas permise par la méthode QCA, nous
recherche de Buonanno et al. (2005) qui proposons donc de discuter les résultats
recommandait à ces prestataires de prendre des six configurations identifiées en les
en compte les caractéristiques structurelles appréhendant selon la double perspective
de ces petites entreprises. Les observations de la capacité d’intégration et de la trans-
de terrain montrent que les propositions formation visée.
commerciales sont maintenant largement
adaptées aux caractéristiques des PME, et
4.2.1. L’enjeu intégration au
c’est donc plutôt dans le comportement
des intégrateurs (lors des échanges ou regard de la transformation
lors des démonstrations) que la différence numérique des PME
peut se faire. Une fois le SGI sélectionné, L’enjeu d’intégration, largement ana-
la qualité de la relation aux prestataires lysé dans la partie conceptuelle de la
externes (intégrateur, éditeur…) et leur recherche, peut être enrichi par l’adjonc-
soutien actif reste pour les PME un facteur tion d’un questionnement plus large sur
de réussite lors de la phase d’implémen- l’enjeu de transformation numérique qui
tation des systèmes (Kurnia et al., 2019). pose la question de la place du numérique
dans la stratégie de la PME. À ce titre, les
SGI peuvent difficilement être considérés
4.2. Une relecture de l’enjeu
comme une source automatique d’avan-
d’intégration pour les PME tage concurrentiel stratégique (Beard
et Sumner, 2004 ; Ragowsky et Gefen,
L’identification des critères de sélection et 2008). Cependant, les PME mettent en
la mise en évidence de différentes configura- œuvre des mécanismes d’alignement stra-
tions documentent la capacité d’intégration tégique conditionnés par le niveau de
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développement des entreprises (Street formalisé, complémentaire à un axe dédié

et al., 2017) et qui se traduisent par un à la capacité d’intégration.
engagement dans des transformations
plus ou moins fortes et structurantes, En croisant les deux axes de capacité
allant selon la distinction de Canhoto d’intégration et de transformation visée,
et al. (2021) d’une simple « acceptation il est possible de positionner les six confi-
passive » à une « transformation » dis- gurations issues de nos résultats et ainsi
ruptive. Au moment de la sélection du faire apparaître trois « figures » de la sélec-
SGI, le degré ambitionné de transfor- tion des SGI en PME (Figure 4), que nous
mation est variable, reflétant un souhait nommons respectivement « Sélection d’un
des décideurs de s’inscrire dans une système opérationnel », « Sélection d’un
logique de continuité et d’optimisation système transformationnel » et « Sélection
opérationnelle ou, inversement, dans une d’un système opérationnel à potentiel
volonté de transformation et de saisie transformationnel ». Les deux premières
d’opportunités stratégiques (Kosalge et figures correspondent à des résultats atten-
Ritz, 2015 ; Deltour et Mourrain, 2017). dus, répondant à l’arbitrage classique mené
Lorsque le degré visé de transformation par les PME et identifié dans la littérature
est faible, la PME s’oriente vers un aligne- (Gulledge, 2006 ; Bidan, 2004 ; Olson et
ment sur le métier existant. À l’inverse, al., 2013). La troisième figure correspond
lorsque le degré visé de transformation à un choix et un positionnement plus
est élevé, la PME se donne la possibilité de ambivalent pour la PME. Ces trois figures
reconfigurer son fonctionnement interne contribuent à une compréhension nou-
et d’accompagner le développement de velle des mécanismes de choix des SGI.
son activité. Un axe identifiant le degré Nous décrivons et analysons par la suite
visé de transformation peut alors être ces trois figures.
Figure 4. Trois figures de la sélection d’un SGI en PME
38
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4.2.2. Deux premières figures

pour ses capacités d’intégration cognitive
opposées
et managériale, répondant à un objectif
La figure I et la figure II de sélection d’un de transformation organisationnelle. Le
SGI s’interprètent en miroir l’une de l’autre. système, porteur d’une intégration élevée
et d’un objectif de transformation forte,
D’un côté, la figure I correspond aux peut ainsi être qualifié de transformationnel.
configurations non-ERP-1 et non-ERP-2, où
les critères mobilisés et mis en comparaison L’opposition entre les deux figures I
amènent la PME à sélectionner un système et II de sélection s’inscrit dans la lignée
alternatif. Ces configurations reflètent la des recherches antérieures sur les SGI,
volonté des décideurs de sélectionner un notamment la distinction entre un modèle
système qui réponde le plus possible aux ‘Big I’ reposant sur une logique d’unicité
besoins du métier et qui suscite l’adhésion de l’application et une forte intégration,
des futurs utilisateurs : les systèmes alter- opposée à un modèle ‘little i’ reposant sur
natifs sont alors mieux à même qu’un ERP une logique d’interfaçage et de moindre
de répondre à cet objectif. L’alignement intégration (Gulledge, 2006). Cette oppo-
est pensé comme centré sur le fonction- sition s’inscrit également dans la discus-
nement actuel de la PME et les évolutions sion autour des effets organisationnels
souhaitées sont minimes ou modérées, des systèmes d’information, que ces effets
concernant surtout une intégration de soient modérés et locaux ou, au contraire,
nature informationnelle. La figure I peut larges et affectant l’ensemble de l’activité de
donc s’interpréter comme le choix d’un l’organisation. Ces figures correspondent
système porteur d’une capacité d’intégra- alors aux effets stratégiques des systèmes
tion et d’une transformation visée réduites, d’information identifiés par Venkatraman
c’est-à-dire la sélection d’un système avant (1994), entre la logique d’évolution et la
tout opérationnel. logique de révolution des organisations :
la figure I est le reflet de la volonté d’une
D’un autre côté, la figure II correspond évolution minime ou modérée, tandis que
aux configurations ERP-2 et ERP-3 où, la figure II correspond à la sélection d’un
au-delà des questions d’adéquation, de coût système qui pourra accompagner ou être
ou d’engagement de l’intégrateur, c’est la un levier des changements stratégiques de
compatibilité vis-à-vis de l’ERP qui est discri- l’entreprise.
minante : les attentes et croyances positives
des décideurs vis-à-vis de l’ERP reflètent
4.2.3. Une troisième figure
la volonté des décideurs de sélectionner
un instrument de management qui puisse ambivalente
accompagner ou être un levier des chan- Plus atypique que les deux premières
gements stratégiques de l’entreprise, par figures, la figure III regroupant les confi-
exemple en accompagnant sa croissance, gurations ERP-1 et ERP-4 est nommée
ou en favorisant sa structuration. Le futur « Sélection d’un système opérationnel à
système doit permettre la reconfiguration potentiel transformationnel ». Les deux
du fonctionnement interne de la PME et configurations de cette figure se caracté-
pouvoir accompagner le développement risent par le poids de l’adéquation favorable
de son activité (expansion géographique, au système ERP dans la prise de décision,
diversification…). Au-delà de l’intégration sans même l’appui d’une compatibilité
informationnelle, l’ERP est appréhendé qui aurait traduit une attitude positive des
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décideurs à l’égard de l’ERP. Cette place pré- clivage concepteur-utilisateur sont cepen-
pondérante donnée au critère d’adéquation dant difficiles à mettre en œuvre notam-
du système ERP aux besoins exprimés par ment en amont du projet de SGI, lors de
l’entreprise reflète l’importance accordée la présélection : la PME prend seulement
à la réponse apportée par l’ERP : la logique connaissance de l’outil et peut difficile-
fonctionnelle prévaut sur la logique trans- ment apprécier le SGI en tant qu’élément
verse. La figure III peut alors être qualifiée de gestion.
d’ambivalente puisqu’elle correspond à
la sélection d’un système à forte capacité
4.2.4. De la capacité d’intégration
d’intégration, mais qui est choisi suivant
des motifs avant tout opérationnels. Cette à l’intégration effective
figure est à rapprocher des résultats obtenus Les trois figures identifiées de sélection
par différentes recherches qui soulignent d’un SGI peuvent être replacées dans la
que les entreprises, notamment les PME, globalité du déroulement du projet de
peuvent s’abstenir de mettre en œuvre des SGI. En effet, la sélection finale constitue
transformations généralement attendues l’aboutissement de la pré-implémentation,
(réingénierie des processus, réorganisa- ensuite suivie de la phase d’implémenta-
tion…) lors de l’implémentation de leur tion : c’est bien lors de cette phase aval
ERP (Saint-Léger, 2004 ; Zach et al., 2014). du projet que la capacité d’intégration est
mise en œuvre ou non. Comme le souligne
Dans cette figure ambivalente, le choix Beretta (2002), il existe bien un risque que le
de l’ERP constitue une opportunité tout potentiel d’intégration de l’ERP se retrouve
comme une contrainte. L’opportunité « gelé » au moment de l’implémentation.
est contenue dans la capacité d’intégra- Notre recherche, au travers des trois figures,
tion forte du système ERP sélectionné, déplace la question en soulignant qu’une
portant sur les trois dimensions de l’in- large partie de l’enjeu d’intégration se joue
tégration. Inversement, la contrainte est dès la phase de sélection du système.
liée aux caractéristiques de l’ERP, celui-ci
requérant un effort d’implémentation plus La figure I correspondant à la sélection
conséquent qu’un système alternatif et qui d’un système à faible capacité d’intégration,
peut mener au déploiement d’un système l’enjeu d’intégration se retrouve au second
potentiellement surdimensionné au regard plan lors de l’implémentation : les diffé-
des ambitions qui lui sont associées. Ce rentes dimensions de l’intégration ne sont
surdimensionnement induirait alors pour pas prises en charge, ou bien seulement
la PME des coûts non prévus de différentes partiellement permises. Inversement, les
natures (financiers, humains…). figures II et III caractérisées par la sélection
d’un système à capacité d’intégration élevée
Finalement, la figure III met en lumière auront la possibilité de concrétiser la capa-
l’idée qu’un ERP – outil de gestion conçu cité d’intégration en intégration effective.
comme transverse et permettant de repen- Or, pour les PME, parvenir à cette forte inté-
ser l’organisation – peut ne pas être sélec- gration effective est soumis à deux pressions
tionné à cette fin. Cette figure illustre la contradictoires. D’un côté, la taille réduite
rupture entre conception et usage sur les des PME a été analysée comme facilita-
outils de gestion, telle que constatée par de trice afin d’atteindre une intégration élevée
Vaujany (2006). Les approches proposées lors des projets de SGI (Geffroy-Maronnat,
par de Vaujany (2006) afin de dépasser le 2010), notamment l’intégration cognitive
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et managériale. Mais d’un autre côté, cet cognitive et managériale que se fait une
effet taille semble jouer défavorablement différence : la distinction entre la sélection
au moment où il faut mettre en œuvre le d’un « système opérationnel » (figure I)
projet : Kähkönen et al. (2017) montrent opposé à un « système transformationnel »
que la transformation de la capacité d’in- (figure II), ainsi que la mise en évidence
tégration en une intégration effective doit d’un « système opérationnel à potentiel
faire l’objet d’une gouvernance, qui s’ap- transformationnel » (figure III) montre
puie sur une vision stratégique souvent que seules les deux dernières figures sont
peu saillante en PME. C’est notamment le porteuses des dimensions cognitive et
cas lorsqu’il s’agit pour la PME de rempla- managériale de l’intégration.
cer les outils en place, où l’ambition peut
s’avérer parfois modérée et restreinte à des D’un point de vue managérial, notre
enjeux d’amélioration technique (Deltour recherche apporte à la fois des éléments de
et Mourrain, 2017). compréhension à destination de l’ensemble
des acteurs des projets de SGI, ainsi que
des éléments spécifiquement utiles aux PME
CONCLUSION
ou spécifiquement utiles aux intégrateurs.
Pour l’ensemble des acteurs des projets de
À l’heure où la mise en œuvre des ERP SGI, notre recherche leur apporte une grille
reste l’objet de questionnements sur les opérationnelle qui analyse les capacités d’in-
dynamiques d’appropriation au sein des tégration variées des différentes solutions
entreprises (Berente et al., 2019), notre d’intégration possibles (Tableau 2). Cette
recherche souligne les enjeux pour les PME grille doit permettre d’éclairer leurs choix.
du processus de pré-implémentation et son Les enjeux d’intégration devraient être pris
aboutissement lors la sélection finale du SGI. en compte, mais aussi présentés aux parties
Au moment de ce choix, les rationalités à prenantes internes, sous peine de risquer
l’œuvre se révèlent aussi bien fonctionnelle, des déconvenues ultérieures, au moment de
économique que politique (Boonstra et van la mise en œuvre du SGI (Kähkönen et al.,
Offenbeek, 2018), voire mimétique (Sharma 2017). Spécifiquement pour les PME, notre
et Daniel, 2016). Partant du constat que la recherche participe au travers des configu-
notion d’intégration était souvent omise rations à une prise de conscience des liens
dans la recherche en systèmes d’information existant entre les critères de sélection. Les
(Chowanetz et al., 2012) et qu’elle amenait critères pris en considération au moment
à des confusions dans l’appréhension par de la sélection finale sont spécifiques et
les PME de la capacité des ERP (Deltour et ont pu évoluer durant tout le processus de
al., 2014), nos investigations ont permis pré-implémentation. Une attention parti-
de clarifier la place de l’intégration lors culière doit être apportée par les PME à la
du moment de sélection. La manière dont figure du « système opérationnel à potentiel
sont mobilisés les critères qui mènent à la transformationnel » : son caractère ambi-
sélection d’un ERP (ou inversement d’un valent du fait de la sélection d’un système
système alternatif) montre l’importance à forte capacité d’intégration, mais qui est
accordée par les entreprises des différentes choisi suivant des motifs avant tout opé-
dimensions de l’intégration. La dimension rationnels peut être identifié comme un
informationnelle de l’intégration ressort risque de surcapacité en termes de système
comme une préoccupation partagée par d’information de la PME. Cette surcapa-
tous les projets, mais c’est sur l’intégration cité aurait notamment des conséquences
41
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financières, car les coûts d’implémentation décisions à prendre en matière de système

(développements spécifiques, paramétrage) d’information.
pourraient être plus importants si la PME a
mal appréhendé le caractère généraliste de Notre article comporte certaines limites
l’ERP. Spécifiquement pour les intégrateurs, qui ouvrent des perspectives de recherche
les cinq critères identifiés de comparaison futures. Du point de vue des technologies
entre le système ERP et le système alternatif de l’information, la question du développe-
offrent des leviers qui peuvent faire bascu- ment des systèmes en mode SaaS (Software
ler les choix, au-delà des critères habituels as a Service) constitue une possible piste
comme le coût. Lorsque deux systèmes d’intérêt. Cette évolution des SI vers le
restent en lice, tout reste possible jusqu’à cloud computing – qui privilégie la loca-
la signature : il faut donc faire évoluer la tion des applications plutôt que l’achat de
perception que la PME a de ces critères licences – offre des questionnements quant
décisifs. Notamment, la complexité perçue à de nouveaux critères de sélection retenus,
des systèmes est un critère saillant où il notamment les questions de sécurité, de
ressort que les PME cherchent un système temps de réponse ou d’accès satisfaisant à
présentant nécessairement une absence de internet (Ben Youssef et al., 2015 ; Chen,
complexité excessive. Enfin, les intégrateurs 2015). La mise en œuvre du cloud com-
peuvent s’appuyer sur la compatibilité des puting dans le domaine des systèmes de
décideurs vis-à-vis des systèmes en lice pour gestion intégrés est-elle à même de modifier
agir sur la sélection finale. l’avis de certaines PME, entre le choix d’un
ERP ou d’un système intégré alternatif ?
D’un point de vue méthodologique, Est-ce que cela aura une incidence sur les
nous soulignons l’intérêt de mobiliser la dimensions de l’intégration ?
méthode QCA pour expliquer des phéno-
mènes organisationnels – ici l’adoption D’un point de vue méthodologique, le
ou non d’un ERP – selon une approche processus de choix pourrait être analysé
d’équifinalité (Merminod et Rowe, 2018 ; sur un nombre de cas supérieur à seize
Nishant et Ravishankar, 2020) : cette entreprises. Ainsi, notre recherche pourrait
méthode nous permet de mettre en évi- mieux prendre en compte la diversité des
dence des combinaisons de critères qui PME investiguées, par exemple en termes
vont principalement influencer le choix de taille ou de secteur d’activité (Parker et
final d’un ERP au détriment d’un sys- al., 2015). Il serait également intéressant
tème alternatif. Notre recherche souligne d’élargir le moment d’investigation et de
également l’existence d’influences réci- connaitre le déroulement à suivre du pro-
proques entre différents critères. Ainsi, jet : la réussite ou les difficultés connues
la complexité perçue d’un système et son en aval du projet découlent en large partie
coût sont deux critères qui évoluent de de la contractualisation qui a été actée en
concert. De même, l’adéquation perçue amont (Berente et al., 2019). De ce fait, il
d’un système est positivement influencée serait par exemple instructif de savoir si
par le fort engagement d’un prestataire les prestataires ont tenu les engagements
(par exemple, engagement d’un intégra- qui leur ont permis d’emporter en leur
teur concernant une fonction critique faveur la décision finale. Il serait également
du projet). Ces résultats soulignent une intéressant d’étudier si les capacités d’inté-
nouvelle fois l’intérêt de la méthode gration se sont réellement transformées en
QCA appliquée aux problématiques de renforcement de la transversalité (Marciniak
42
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et al., 2014), ce qui n’est perceptible qu’au Countries: The Role of the Absorptive Capa-
moment de la post-implémentation. city”, Systèmes d’Information et Management,
Vol. 20, n°4, p. 117-142.
Benlian, A. et T. Hess (2011), “Comparing the
REMERCIEMENTS Relative Importance of Evaluation Criteria
in Proprietary and Open-Source Enterprise
Les auteurs tiennent à remercier les éva- Application Software Selection – a Conjoint
luateurs anonymes de la revue Système Study of ERP and Office Systems”, Informa-
d’Information et Management et Jessie tion Systems Journal, vol. 21, n°6, p. 503-525.
Pallud, éditrice associée, pour les encou- Berente, N., K. Lyytinen, Y. Yoo et C. Maurer
ragements et les suggestions détaillées qui (2019), “Institutional Logics and Pluralistic Re-
ont permis l’amélioration de l’article. Les sponses to Enterprise System Implementation:
auteurs remercient également Guillaume A Qualitative Meta-Analysis”, MIS Quarterly,
Chanson pour son regard expert sur la mise vol. 43, n°3, p. 873-902.
en œuvre de la méthode QCA lors de cette Beretta, S. (2002), “Unleashing the Integra-
recherche. tion Potential of ERP Systems: The Role of
Process-based Performance Measurement
Systems”, Business Process Management
RÉFÉRENCES Journal, vol. 8, n°3, p. 254-277.
Bidan, M. (2004), « Fédération et intégration
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47
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ANNEXES
Annexe A : Application de la grille des facteurs explicatifs d’adoption

des ERP aux deux cas tests SIVA et GIME
Sur la base des éléments empiriques exposés des deux cas SIVA et GIME, nous reprenons
la grille de lecture listant les facteurs d’adoption issus de la littérature.
Cas GIME
Cas SIVA (cas 3)
Facteurs L’entreprise adopte un progiciel de
L’entreprise adopte un ERP
gestion
Caractéristiques du projet
Absence d’outils pour le contrôle de
gestion et la gestion de production pour
l’une des sociétés, pas de référentiel Obsolescence et limites fonctionnelles de
Motifs du projet
produit unique, pas de gestion la GPAO en place
automatique de documents entre sociétés
du groupe.
Changement
Recherche d’intégration interne avec mise
organisationnel Manque d’intégration interne du SI
en place de méthodes communes
visé
La fonction paye et une grande partie de
la fonction production sont externalisées
Périmètre Toutes les fonctions de l’entreprise
et ne font pas partie du périmètre,
fonctionnel du hormis la fonction gestion des RH et de la
néanmoins il est recherché une
projet paye font partie du projet d’évolution
informatisation de la production pour une
des activités (2% du CA)
Direction très fortement impliquée
Direction fortement impliquée mais ne
Soutien de la durant toute la démarche jusqu’à leur
participe pas aux réunions d’études des
direction au projet participation aux réunions d’études de
besoins
besoins
Au départ du projet et avant les
Au cours du projet la direction a pris des
démonstrations direction penchant
Mimétisme informations sur les systèmes concernés
vers l’ERP, car système utilisé par des
auprès des membres de son réseau.
entreprises de la filière
La perception d’un intégrateur pérenne
est un atout lors du choix du système.
Soutien à la Mais c’est surtout la perception de son
mise en œuvre / L’existence d’un intégrateur régional est engagement (traduit par la qualité de la
Engagement de perçue comme un atout lors du choix. démonstration, de sa disponibilité et de
l’intégrateur sa réactivité pour apporter des réponses
aux questions posées) qui influence le
choix.
Caractéristiques de l’équipe de direction
R&D très forte (Bureau d’études
La culture de l’innovation fait partie des
Esprit novateur innovant) – Fait partie de la culture de
valeurs de l’entreprise.
l’entreprise
Attitude envers l’IT Attitude positive vers les IT Expérience forte en IT des dirigeants
Connaissance IT Bonne connaissance des IT des dirigeants Connaissance forte en IT des dirigeants
48
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Caractéristiques de l’environnement
Pression
concurrentielle Ce sont deux sociétés françaises qui ont un marché mondial
Étendue du Ce n’est pas la pression concurrentielle qui semble les influencer
marché
Dynamisme du
Les deux entreprises ne sont pas sur un secteur à croissance forte
marché
Les deux entreprises opèrent dans des filières/réseau sans dépendances commerciales
Réseau d’affaires
de clients principaux
Culture nationale Ce sont deux PME françaises
Caractéristiques de l’organisation
Les deux sociétés ont des stratégies orientées produit (variétés ou personnalisation,
Stratégie
innovation, qualité technique)
Activité principale Peu industriel (2% du CA) Fortement industriel (90% du CA)
Ce sont deux PME qui ont l’habitude de conduire des projets de développement.
Aptitude au
Leurs limites se situant comme la majorité des PME en disponibilité de ressources
changement
humaines et en moyens financiers.
Besoins de centralisation des informations
Besoins
en provenance des différentes filiales Bon partage d’informations en interne.
informationnels
pour notamment le contrôle de gestion
Qualification des Le niveau de qualification des utilisateurs est étendu (de CAP à Bac+5) mais n’a pas
salariés affecté le choix final
Compétences SI
Bonne maîtrise des outils informatiques par les personnels
des personnels
Maturité
1 personne dédiée à l’informatique Pas de personnel informatique
informatique
Taille 70 personnes – 25 M€ de CA 250 personnes – 32 M€ de CA
Dispersion 1 seul site en France et des commerciaux
Plusieurs sites (France, Ukraine, Chine)
géographique nomades en Europe
Groupe C’est un groupe de 5 sociétés C’est un groupe de 2 sociétés
Plusieurs métiers dans le secteur de
l’élevage porcin (conception, négoce,
commercialisation, fabrication sous- Concepteur et fabricant de véhicules
Diversification
traitée), du mobilier urbain (conception, agraires
commercialisation), fabrication de pièces
métalliques
Recrutement d’une personne à la
qualité et engagement récemment
Formalisation Un responsable qualité et une démarche
dans une démarche qualité pour la
organisationnelle qualité sont en place dans l’entreprise
partie industrielle. Mais pas encore de
formalisation de processus
Forte culture industrielle et maîtrise de
MRP2. Le bureau d’études utilise une
CAO à moderniser. Les applications
informatiques sont bien diffusées
La partie production n’est pas
dans l’entreprise jusqu’aux postes de
Assimilation informatisée
production qui saisissent leur temps et
informatique Les fonctions production, contrôle de
pointent sur les ordres de fabrication.
gestion sont à informatiser
Les fonctions métiers et support sont
automatisées. La fonction pilotage est
moins couverte et fait appel au tableur
avec des ressaisies.
49
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Caractéristiques de la technologie
Les deux sociétés ont évalué les avantages de chaque système et leur adéquation
à leurs besoins. Par rapport à l’analyse réalisée et aux démonstrations qui ont été
Adéquation perçue
faites par les prestataires la technologie ERP ne leur pas semblé leur apporter plus
d’avantages par rapport aux exigences qu’elles avaient spécifiées
Pour des membres du comité de direction
Il n’a pas été perçu d’apports
Compatibilité et des utilisateurs, il y a une meilleure
déterminants du système ERP par rapport
perçue perception des apports de l’ERP/le
au système alternatif
système alternatif
Complexité perçue influence très Complexité perçue de l’ERP /Système
Complexité perçue
fortement le choix alternatif
Capacité à être
L’outil est appréhendé via les démonstrations faites par les intégrateurs
testé
Les décideurs connaissent les outils Les décideurs connaissant les outils
Observabilité
utilisés par les acteurs de la filière utilisés par les membres de leur réseau
Le coût a eu une influence moyenne sur Le coût a eu une influence très forte sur
Coût
le choix. le choix.
Annexe B : Résultats du logiciel fsQCA
Les résultats obtenus par le logiciel fsQCA incluent la solution intermédiaire et la

solution complexe qui sont équivalentes lors d’une analyse en Crisp set (conditions
causales binaires), ainsi qu’une solution parcimonieuse. Ces résultats issus du logiciel
sont présentés ci-dessous.
Analysis of Necessary Conditions

Outcome variable: ERP
Conditions tested:
Consistency Coverage
ADE 0.636364 0.875000
COMPA 0.545455 1.000000
COMPLEX 1.000000 0.846154
COUT 0.818182 0.750000
ENGA 0.636364 1.000000
**********************
*TRUTH TABLE ANALYSIS*
**********************
Model: ERP = f(ADE, COMPA, COMPLEX, COUT, ENGA)

Algorithm: Quine-McCluskey
50
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--- COMPLEX SOLUTION ---

frequency cutoff: 1
consistency cutoff: 1
raw unique
coverage coverage consistency
---------- ---------- ----------
ADE*~COMPA*COMPLEX*~ENGA 0.272727 0.272727 1
~ADE*COMPA*COMPLEX*COUT 0.363636 0.363636 1
ADE*COMPA*COMPLEX*ENGA 0.181818 0.0909091 1
ADE*COMPLEX*COUT*ENGA 0.272727 0.181818 1
solution coverage: 1
solution consistency: 1
**********************
**********************

--- PARSIMONIOUS SOLUTION ---

frequency cutoff: 1
raw unique
---------- ---------- ----------
COMPA 0.545455 0.363636 1
ADE*COMPLEX 0.636364 0.454545 1
**********************
**********************

51
SIM3_2022.indd 51 24/01/2023 12:17

--- INTERMEDIATE SOLUTION ---

frequency cutoff: 1
Assumptions:
raw unique
---------- ---------- ----------
ADE*~COMPA*COMPLEX*~ENGA 0.272727 0.272727 1
~ADE*COMPA*COMPLEX*COUT 0.363636 0.363636 1
ADE*COMPA*COMPLEX*ENGA 0.181818 0.0909091 1
ADE*COMPLEX*COUT*ENGA 0.272727 0.181818 1
**********************
**********************
Model: ~ERP = f(ADE, COMPA, COMPLEX, COUT, ENGA)

--- COMPLEX SOLUTION ---

frequency cutoff: 1
raw unique
---------- ---------- ----------
~COMPA*~COMPLEX*~COUT*~ENGA 0.4 0.4 1
~ADE*~COMPA*COUT*~ENGA 0.6 0.6 1
**********************
**********************
6Model: ~ERP = f(ADE, COMPA, COMPLEX, COUT, ENGA)

52
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--- PARSIMONIOUS SOLUTION ---

frequency cutoff: 1
raw unique
---------- ---------- ----------
~COMPLEX 0.6 0.2 1
~ADE*~COMPA 0.8 0.4 1
**********************
**********************
Model: ~ERP = f(ADE, COMPA, COMPLEX, COUT, ENGA)

--- INTERMEDIATE SOLUTION ---

frequency cutoff: 1
Assumptions:
raw unique
---------- ---------- ----------
~COMPA*~COMPLEX*~COUT*~ENGA 0.4 0.4 1
~ADE*~COMPA*COUT*~ENGA 0.6 0.6 1
53
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de leur arbitrage. L’ERP et les systèmes transformationnel visé au moment de la

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1.1. La capacité d’intégration et

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1.1.2. Une intégration multi-

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vue des autres

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1.2. Des SGI aux capacités

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Tableau 2. Comparaison des propriétés des systèmes de gestion et leurs

Systèmes de gestion intégrés

Modulaire : ensemble de programmes ou modules

Intégré : tous les modules peuvent échanger

Capacité d’intégration informationnelle Forte Variable

Capacité d’intégration cognitive Forte Variable

Capacité d’intégration managériale Forte Variable

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Comparativement, la capacité d’inté- choix initial de s’engager ou non dans le

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(Systematic Help for ERP Acquisitions) Au moment d’aboutir, un travail de col-

1.3.2. Un processus de choix multi- et sortent du champ des critères de déci-

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Les résultats obtenus par le logiciel gestion de la réduction booléenne consiste

Tableau 3. Étapes de la méthode de recherche quali-quantitative

Étapes Sous-étapes Mise en œuvre lors de la recherche

2.2. Présentation des seize présentées dans le tableau 4, incluant l’ac-

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Tableau 4. Les seize cas de PME étudiées

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2.3. Collecte et traitement des

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3. RÉSULTATS : LES CRITÈRES

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Compatibilité Ramdani et al. compatibilité dans les

3.1.1. Les cinq critères et leurs

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Quatrièmement, le critère de coût du post-implémentation) qui sera requis.

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Illustration (Cas SOL) – Entretien avec le contrôleur de gestion « Pour le module de

Enfin, le critère d’engagement de l’in- dans le cas DELIV, l’intégrateur de la solution

Tableau 6. Analyse empirique des liens entre les dimensions

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Les critères permettent-

3.2. Les combinaisons multi- sous forme d’une « table de vérité », la

Critères comparés de choix « Variable

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Tableau 8. Degrés de cohérence et couverture des conditions causales

3.3.2. Conditions suffisantes

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configuration donnée indique qu’aucun et deux autres uniquement présents dans

Figure 2. Les quatre solutions complexes issues des cas étudiés

Configurations ERP-1 et ERP-4. Ces conjointe : « Lors de l’arbitrage final, per-