Oumar Ngam

Contrôle de Gestion Spécifique aux PME

Travaux de recherche académique, système de fonctionnement de la gestion analytique des

comptes de trésorerie, avec un modèle adéquat à la petite et moyenne entreprise.
Résumé du TOME 1

Oumar Adama N’Gam

Maitre de gestion Etudiant chercheur inscrire au cours de maitrise
Comptabilité à Ensup Afrique

Sénégal-Dakar
oumarngam@gmail.com
Juillet 2023

GESTION DE LA PME OUMAR NGAM

 Oumar Ngam

Contrôle de Gestion Spécifique aux PME

Préface
Un navire à grande vitesse n’a d’intérêt que si son pilote dispose d’outils pour optimiser ses
paramètres de navigation afin de profiter, le plus efficacement possible, de toutes les
capacités de son navire.
Plus proche de notre vie quotidienne, notre GPS, nous guide, nous donne des informations de
temps, de kilomètres, de trafic, nous propose des alternatives, des options…
Ces exemples nous montrent l’omniprésence et les nombreuses formes du contrôle de gestion
dans nos vies. Qu’elle soit pour la gestion d’un progrès technologique, pour une compétition
ou pour nos loisirs, l’aide au pilotage existe partout.

La PME a elle-même à ce besoin ? Vivre sans cette aide reste une option possible ; mais ce
sera sans doute au détriment de l’agilité et de la performance.
Le contrôle de gestion est un ensemble de méthodes et d’outils qui doivent permettre aux
acteurs de s’assurer que les moyens utilisés sont efficaces et qu’ils génèrent les résultats
attendus. Les indicateurs de suivi, adaptés à chaque situation, doivent aider dans la prise de
décision. Ils évoluent en fonction des événements, des besoins et des résultats.

Le contrôle de gestion donne au pilote de la PME, mais aussi à tous les intervenants, des
informations pour guider, alerter ou rassurer.
Le contrôle de gestion ne poursuit qu’un objectif : informer pour mettre en avant la
performance, et se projeter. En définissant les objectifs, en les comparant aux performances
réalisées, et en maîtrisant les outils de conduite, le contrôle de gestion adapte chaque jour les
moyens de l’entreprise pour faire face aux événements auxquels elle doit faire face.

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Contrôle de Gestion Spécifique aux PME

PME CONTEXTE DE GESTION : Souvent la logique, affirme que la créativité et la rigueur

ne vont pas de pair, cependant tout se passe entre c’est deux préambule.
Il est indispensable d’identifier les spécificités et les caractéristiques des PME qui peuvent avoir
impact sur les pratiques du contrôle de gestion au sein de ces entités. En effet, les PME se
distinguent des grandes entreprises principalement par leur taille qui est soit petite soit
moyenne. Ainsi, Julien et Marchesnay proposent la distinction entre trois catégories de PME :
les très petites entreprises dont l’effectif est compris entre un et neuf salariés ;
les petites entreprises qui ont un effectif entre dix et quarante-neuf salariés ;
et les moyennes entreprises qui emploient entre cinquante et cent quatre-vingt-dix-neuf
salariés.
L’influence de la taille sur l’organisation et sur sa gestion interne est connue depuis longtemps.
Ainsi « plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, plus les tâches
y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est
développée » (Mintzberg, 1982).
Une deuxième caractéristique essentielle, elle aussi, est le rôle très particulier que joue son
dirigeant (Fallery, 1983). Plusieurs chercheurs affirment la très forte influence du dirigeant de
PME sur son système de gestion parce qu’il est souvent le fondateur de son entreprise et il joue
le rôle du chef d’entreprise et du gestionnaire ou manager qui généralement fait recours à ses
intuitions et ses expériences personnelles et n’accepte pas facilement de déléguer les
responsabilités aux autres acteurs.
En plus de la taille et du rôle du propriétaire-dirigeant, on distingue d’autres caractéristiques de
la PME :
RCCA
une structure simple centralisée qui possède un volume limité de ressources humaines,
techniques et financières.
un système d’information (interne et externe) simple, standard et peu formalisé utilisant plus
la communication directe et informelle entre le propriétaire-dirigeant et les différents acteurs
qui sont principalement les clients, les fournisseurs et les banquiers.
une centralisation de la plupart des décisions chez le propriétaire-dirigeant qui remplit seul
toutes les fonctions et il est retissant à déléguer les responsabilités et souhaite toujours garder
le contrôle et la prise de décision.
une plus grande polyvalence des responsables : les tâches et les missions ne sont pas toujours
clairement définis et les frontières entre les services ne sont pas forcément limitées.
De ce qui précède, on peut conclure que le système de gestion et tout particulièrement le
contrôle de gestion dans la PME est peu instrumenté et fortement conditionné par le
propriétaire-dirigeant qui joue un rôle très important en matière de contrôle de gestion et de
prise de décisions.

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Contrôle de Gestion Spécifique aux PME

Cycle d’exploitation (Fond de roulement), en l'attente du paiement de ses clients, l'entreprise

a besoin de ressources pour financer son activité et payer ses fournisseurs. La différence entre
ces ressources et les paiements liés à son activité est appelée fonds de roulement, le fonds de
roulement est représentatif de la structure financière de l’entreprise. Sa diminution est un facteur
aggravant de détérioration de la trésorerie, un accroissement rapide, voire brutal du besoin en
fonds de roulement peut conduire l’entreprise à sa perte.
C’est paradoxalement souvent une hausse de l’activité qui génère un besoin conséquent et met
l'entreprise en danger, cependant il est primordial que le responsable de la gestion de la PME,
puisse bien jongler, sur les option d’exploitation, car il s’agira du besoin en fond roulement,
afin de trouver un équilibre parfait pour la santé financière de l’entreprise.

Pour réduire votre BFR, l’un des leviers d’action consiste à réduire votre encours clients :

 Tentez d’abord de négocier avec eux un paiement à 30 jours au lieu de 60 jours par exemple,
 Mettez en place des acomptes à la commande chaque fois que c’est possible.
 Mettez en place une procédure de relance adaptée pour les retards de paiement, organisez
une campagne de relance amiable ou faites appel à une société de recouvrement, qui va
mettre son équipe de spécialistes à l’œuvre afin de faire rentrer de l’argent frais dans vos
caisses.

Gérer ses comptes clients il est primordial de bien comprendre l'interrelation entre les
liquidités de votre entreprise et les comptes clients. Dans les faits, chaque dollar d'un compte
client représente des ventes que vous avez réalisées, mais pour lesquelles vous n'avez pas
encaissé le produit. En d'autres termes, vous auriez été en droit d'exiger le paiement complet à
votre client, mais vous lui avez offert un délai. Votre entreprise s'est ainsi volontairement privée
de liquidités pour aider son client et faciliter la vente. En contrepartie, la production de votre
produit ou la livraison de votre service a engendré des sorties de fonds (salaires, achat de matière
première, etc.). Bien qu'il soit possible que vos fournisseurs vous aient également offert un délai
pour les payer, il est fortes probable que vous deviez payer vos fournisseurs avant d'obtenir le
paiement de votre client, ce qui se traduira par une réduction nette de votre encaisse.

La base de toute gestion repose sur l'obtention d'information de qualité. Ainsi, si votre entreprise
désire faire crédit à ses clients, il est primordial de mettre sur pied un bon système d’information
et de recouvrement des créances commerciales, en d'autres termes, ce rapport de gestion devrait
vous permettre en tout temps d'identifier les éléments suivants :

1. Sommes à recevoir triées par client.

2. Factures triées par client.
3. Délai depuis l'émission de la facture.
4. Rappel automatique lorsque le compte d'un client est échu.

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Contrôle de Gestion Spécifique aux PME

La rentabilité est une mesure financière qui évalue dans quelle mesure une entreprise ou une
activité génère du profit par rapport à ses coûts. Mais que faut-il faire pour améliorer la
rentabilité ? La première chose à faire est d'analyser le fonctionnement de votre entreprise. La
rentabilité d'une PME dépend largement de sa compréhension et de sa maîtrise de ses propres
fondamentaux. Cela comprend une analyse interne des forces et des faiblesses de l'entreprise,
ainsi qu'une prise en compte des opportunités et des menaces externes.

Si je vais un détour sur le calcul habituel des ratios, on peut proposer un plan plus adapté aux
structures des PME.

1. Analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de votre PME
(SWOT)
2. Identifier les produits ou services les plus rentables : Il est essentiel de savoir quels
produits ou services génèrent le plus de revenus et ont les marges les plus élevées.
3. Évaluer l'efficacité de vos processus opérationnels existants : Les inefficacités
opérationnelles peuvent gruger les bénéfices de votre entreprise. Il peut s'agir de
gaspillage de matériaux, d'utilisation inefficace de la main-d'œuvre, de retards de
production ou de problèmes de qualité.

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