Groupe – StratSim Marketing Industry 1, Firm E

L'objectif principal de la simulation StratSim Marketing est de déployer des compétences

métier clés afin de devenir un leader de l'industrie automobile en maximisant la satisfaction

client et la valeur actionnariale. Dans l'environnement compétitif simulé, l'équipe a été attribué à

la société E - Efficient Auto Company (EAC) dans l'industrie un - avec trois véhicules dans les

classes familiale (Efizz), camion (Estruck) et utilitaire (Euro). EAC fonde sa stratégie

commerciale sur l'énoncé de mission : « Développement durable de voitures et de camions de

qualité à des prix abordables pour la satisfaction des clients du monde entier. »

Objectifs organisationnels

Les entreprises de la simulation StratSim Marketing sont positionnées de manière unique

sur la base de plusieurs mesures de performance clés (fabrication, marché, bénéfice net et cours

des actions ; tableau 1). Au début de la simulation, EAC détenait une part de marché d'un peu

plus de 20 % et l'équipe de direction a réalisé qu'elle devrait se concentrer sur les compétences de

base de l'entreprise afin d'apporter une valeur maximale à l'entreprise dans les périodes à venir.

Le modèle commercial adopté par EAC était de devenir une entreprise centrée sur le client –

développant des produits spécifiques pour des consommateurs spécifiques afin de satisfaire la ou

les demandes des clients et de maximiser la valeur pour les actionnaires. EAC, tout en se

concentrant sur les clients, s'est également concentré sur l'amélioration continue des opérations

internes comme l'un de ses principaux objectifs. Ceci a été accompli par l'équipe de direction qui

s'est efforcée de maintenir les niveaux de stocks de l'entreprise à un niveau extrêmement « réduit

».

Stratégie de marché

1
 Marchés cibles : Tout au long du jeu, la direction a essayé de maintenir une stratégie de

marché globale assez cohérente. Pour commencer, EAC a produit Efizz, Estruck et Euro, qui

étaient respectivement en concurrence sur les marchés des familles (F), des camions (T) et des

utilitaires (U). Comme chaque catégorie comprenait également des sous-marchés, l'approche de

gestion consistait à se concentrer principalement sur les segments représentant le plus grand

nombre de ventes. EAC a également présenté deux nouveaux véhicules conçus spécifiquement

pour répondre aux besoins des segments de clientèle potentiels des marchés des énergies

alternatives (A) et économiques (E).

Développement technologique : EAC a commencé par augmenter les capacités

intérieures et de sécurité jusqu'à 5 sur l'échelle de 0 à 11, car il s'agissait des deux plus basses

pour l'EAC. La direction a également augmenté la note de qualité à 6 sur l'échelle de 0 à 11 au

cours du dernier cycle, car elle a touché les problèmes les plus brûlants parmi les segments de

clientèle cibles de l'EAC. La stratégie de l'EAC impliquait de maintenir différentes classes de

véhicules dans une fourchette de prix intermédiaire, de sorte que des capacités élevées n'étaient

pas nécessaires.

Fabrication : les mises à niveau constantes des véhicules ont compliqué les décisions de

fabrication pour l'entreprise. Après la sortie d'un véhicule amélioré, tous les stocks précédents

ont été radiés ; par conséquent, nous avons tenté d'imiter les pratiques de fabrication juste à

temps (JIT) pour réduire les stocks excédentaires. En théorie, cela réduirait également le coût des

marchandises vendues en minimisant les coûts de possession des stocks. En raison de

l'augmentation constante du volume des ventes, la direction a dû augmenter la capacité de

production à chaque tour. En fait, au cours des deux derniers tours, nous étions un peu à court de

capacité, ce qui nous a amené à devoir payer des frais de dépassement de production.

2
 Distribution : Au début de la simulation, les capacités de distribution de l’EAC étaient

les plus faibles dans les régions Est et Ouest. Initialement, l'EAC a ajouté des concessionnaires

pour augmenter la couverture dans ces deux zones à 50 %, soit à égalité avec les régions du Nord

et du Sud. Cela était particulièrement important pour la région Ouest, où nous avons rapidement

réalisé les plus grandes ventes d'unités globales. L'équipe de direction était également consciente

que trop peu de concessionnaires entraînerait une perte de ventes pour EAC, tandis qu'un nombre

trop élevé cannibaliserait les ventes des concessionnaires à proximité. Par conséquent, l’objectif

de l’équipe de direction était d’augmenter lentement le nombre de concessionnaires jusqu’à un

niveau juste au-dessus de 50 %. À en juger par les notes des concessionnaires EAC, qui étaient

bien supérieures à celles de la concurrence, cette stratégie a bien fonctionné.

Communication : Les décisions de communication de l’EAC étaient plutôt

conservatrices au départ. Par exemple, lors du premier tour, la direction a augmenté la publicité

d'entreprise régionale d'un million de dollars dans chaque région. Tout au long de la simulation,

la direction a progressivement augmenté tous les domaines de marketing de manière égale entre

les régions. L'exception a été un cycle où nous avons réduit la publicité pour l'Efizz afin qu'elle

soit égale à celle des autres modèles. EAC a également augmenté la publicité pour l'Electric lors

de son lancement, puisqu'il s'agissait d'un nouveau produit. De plus, la direction a modifié les

domaines d'intervention promotionnels pour les aligner sur les questions brûlantes de nos

marchés cibles. Au cours des dernières étapes de la simulation, la situation financière de l'EAC a

permis une augmentation plus drastique des dépenses de marketing (de 348 millions de dollars à

1 015 millions de dollars au total).

Stratégie et performance financières

3
 Dans l’ensemble, la valeur marchande, le revenu net et les ventes de l’EAC ont augmenté

(doublant sur 7 périodes) du même ordre entre ces trois variables (Figure 1). Ayant hérité d'une

certaine dette à long terme (figures 2 et 3), nous avons émis des obligations pour aider à

compenser les coûts de développement de l'AEV et de la mise à niveau majeure d'Estruck. De

plus, après la première émission obligataire de l'EAC, la notation de crédit est passée de AA à

AAA, de sorte que les deux émissions obligataires suivantes ont été réalisées à des taux d'intérêt

plus bas. La direction a rappelé les deux premières émissions obligataires, conservant la

troisième comme levier pour compenser les capitaux propres et bénéficier d'avantages fiscaux.

La direction a également approuvé très tôt le rachat d'actions de l'EAC, car il s'agit d'un

moyen plus efficace de restituer de la valeur aux actionnaires que d'augmenter les dividendes. Au

cours des deux derniers tours de table, l'EAC avait la capacité financière de racheter de plus

grandes quantités d'actions tout en augmentant les dividendes. Le rachat d'actions à 6,3 % et

l'augmentation des dividendes de 300 millions de dollars ont permis une hausse de la valeur des

actions de 52,06 $ à 115,68 $.

Une décision cruciale a été prise dès le début : augmenter régulièrement le PDSF (prix

de détail maximum suggéré) des véhicules. L'augmentation du PDSF a également réduit l'impact

de l'inflation dans le jeu et de l'augmentation des coûts de main-d'œuvre et de matériaux sur les

marges bénéficiaires de l'EAC. Cela a entraîné une amélioration de la marge bénéficiaire au

cours des périodes de jeu successives. La direction a également remarqué très tôt que nous

vendions presque tous les véhicules, donc une augmentation du PDSF entraînerait également une

augmentation de la marge bénéficiaire sans inventaire supplémentaire.

Avantage concurrentiel et positionnement

4
 L'amélioration continue d'EAC en matière de recherche et développement (R&D), bien

que coûteuse, a permis à la direction de faire comprendre efficacement aux consommateurs qu'ils

étaient importants pour nous et que leurs besoins ne resteraient pas insatisfaits s'ils continuaient à

être fidèles à nos offres de produits. Cette approche marketing continue axée sur le client a

constitué un avantage concurrentiel une fois que les produits développés par EAC ont été

commercialisés. EAC a bénéficié d'une amélioration significative de la part de marché de

l'entreprise, du cours de ses actions et des chiffres de ventes de la période à la fin de la

simulation. De plus, l'inventaire « lean » ou le merchandising JIT ont permis à EAC de

minimiser le coût des stocks, de réduire les coûts d'amortissement et de maximiser la production

de véhicules.

À la fin de la simulation, les performances d'EAC étaient remarquablement meilleures

que celles des autres entreprises du secteur. EAC est arrivé PREMIER dans presque tous les

indicateurs de performance clés et a été en mesure de restituer une valeur actionnariale

maximale, comme en témoignent le cours de nos actions le plus élevé (115,68 $, période 7) et les

versements de dividendes. Il semble donc que l'approche marketing de l'entreprise axée sur le

consommateur soit efficace et qu'elle devrait donc être continuellement mise en œuvre à l'avenir.

L'objectif futur d'EAC est d'élargir l'offre de produits actuelle (alors qu'EAC a lancé la R&D sur

une nouvelle voiture économique au cours de la dernière période de la simulation) et de satisfaire

une base de consommateurs plus large. Cette stratégie devrait s'avérer très utile pour l'EAC à

l'avenir (si les résultats des simulations jusqu'à présent étaient une indication), car elle conduit à

une situation gagnant-gagnant à la fois pour l'entreprise et pour ses clients.

Gestion du marketing à emporter

5
 La performance réussie de l'EAC au cours des sept cycles de simulation permet de

réitérer plusieurs leçons clés concernant le processus de gestion marketing. Avant tout, l'équipe

de direction a choisi de respecter et de mettre en œuvre des objectifs cohérents avec deux

principes directeurs principaux : l'orientation client et l'efficacité interne. L'équipe de direction a

décidé d'investir massivement dans la R&D dès le début, considérant les dépenses courantes et la

dette comme un potentiel pour réaliser notre stratégie de marché centrée sur le client et nos

objectifs d'efficacité interne tout au long de la vie de notre entreprise. La direction s'est

concentrée sur l'innovation progressive pour maintenir notre leadership sur le marché pour nos

meilleurs produits et sur l'innovation radicale pour développer des extensions de gamme pour la

marque EAC. De plus, la direction a choisi de mener des analyses minutieuses du marché et des

sous-marchés et de se concentrer sur les décisions en matière de technologie, de communication

et de distribution spécifiquement pour répondre ou dépasser les besoins de chaque marché cible.

Ce faisant, l’EAC a pu renforcer à la fois la force et la stature de la marque, comme le montrent

les indicateurs de performance tout au long du jeu. En résumé, la gestion du marketing nécessite

une cohérence dans le respect des principes commerciaux et une volonté de prendre des risques

afin de réaliser un profit maximum et une valeur actionnariale.

Annexe A

Tableau 1. Positions de départ sur plusieurs mesures de performance clés pour différentes
entreprises du secteur 1

6
Figure 1 : Mesures de performance clés, industrie 1

Performance summary for Period 7, industry 1

275
225
175
125
75
25
-25 Firm A Firm B Firm C Firm D Firm E
Stock price -75 25.9 66.01 114.55 20.63 115.68
Market Share (% of units) -125 26.3 8.6 13.4 18.2 33.5
Return on Assets (%ROA) 3.9 28.3 59.3 1.6 29.5
Net income (% change from -72 6 63 -91 259
start)

Figure 2. Ventes, revenu net, valeur marchande et dette de l'entreprise E du secteur 1

7
 $50,000.00

$45,000.00

$40,000.00

$35,000.00

$30,000.00

$25,000.00

$20,000.00

$15,000.00

$10,000.00

$5,000.00

$0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Sales Cumulative Net Income

Market Value Debt

Figure 3. Dette à long et à court terme, trésorerie et bénéfices non répartis pour l'entreprise E du
secteur 1

$20,000.00

$15,000.00

$10,000.00

$5,000.00

$0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

($5,000.00)

($10,000.00)

($15,000.00)

Cash Depreciation Short Term Debt

Long Term Debt Retained Earnings