BTS MCO

Session 2023

Épreuve : Management de l'équipe

commerciale

Durée de l’épreuve : 4 heures

PROPOSITION DE CORRIGE

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 Mission 1 : Recruter un collaborateur

1.1 Sélectionnez le candidat à retenir pour occuper le poste de responsable

service client (caisse et SAV) et billetterie.

 Rappel du cours :

Pour faciliter les choix, nous proposons de faire une présélection des 2 candidats avec une grille
d’évaluation :
1. En mettant en place des outils pour évaluer et sélectionner les candidats avec une matrice
multicritère en nous appuyant sur la description du poste, des critères clés de réussite…. Ces critères
devront être en lien avec :
– Les qualifications et les compétences : niveau et type de diplôme, formation, expérience,
savoir-faire…
– Les savoir-être : adaptabilité, disponibilité, équilibre personnel…
– Des caractéristiques personnelles : lieu du domicile, prétentions salariales, disponibilité…
Nous veillerons à ne pas retenir des critères discriminants (âge, sexe, origine…).
2 En établissant un système de notation
Une fois les critères établis, il est nécessaire d’élaborer une grille présentant tous ces éléments
objectifs. Seule la candidature satisfaisant à un maximum de critères sera retenue. Les critères de
comparaison seront exprimés soit par des valeurs quantitatives (coût, délai de disponibilité…), soit
par des valeurs qualitatives (formation, expérience, compétences…). Pour faciliter le choix entre les 2
candidats, il est conseillé d’appliquer une note chiffrée au critère.
3. En pondérant les critères
Parmi les critères, certains peuvent apparaître prioritaires (ex. : la formation). La pondération permet
de répartir le poids des critères selon leur importance. Ainsi, on peut attribuer des coefficients pour
chaque critère afin de faire varier leur valeur dans la note finale.

 Pour répondre à la question 1.1 nous avons besoin du contexte et des annexes 1 – 6
–7

Consignes de la question 1.1

On ne nous demande pas de justifier notre démarche de sélection ou d’établir une grille de
sélection ou d’évaluation, donc on peut penser que ce n’est pas attendu.
D’autant plus que nous manquons d’éléments :
• Nous n’avons pas de fiche de poste ou d’offre d’emploi pour pointer les critères.
• Nous avons 2 CV mais nous manquons de beaucoup d’informations sur Ahmed.

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 • Enfin, l’annexe 6 décrit la fonction autour de 4 critères : "Gestion / Enjeux économiques",
"Organisation", "Humain", "Commerce / Satisfaction clients". Ces 4 critères sont très
détaillés mais nous ne pouvons pas les rapprocher de 2 CV ou des compétences d’Ahmed.

Dans le sujet, nous connaissons les critères de la directrice Sophie SALAMENS :

– « …Le collaborateur devra être rapidement opérationnel… »
– « … Consolider les compétences de son équipe… »
– « …Mettre la priorité sur le développement de la polyvalence et la cohésion d’équipe… »

A) Il nous reste à identifier dans le sujet (contexte + annexes) des critères de sélection
Nous devons sélectionner le nouveau responsable du département service client (caisse et SAV) et
billetterie, ce département est primordial pour le magasin
Le service client et billetterie gère des tâches en relation forte avec les clients.

Nous savons que :

– Ce candidat aura 2 personnes sous sa responsabilité : Dany et Alyzée

– Le niveau d’anglais pourra être un critère à retenir car «la part des résidents anglais est
importante sur le territoire du Bergeracois. Ceux-ci disposent d’un fort pouvoir d’achat »
Nous savons que » la moyenne d’âge est entre 26 et 27 ans, l’effectif est à 45% masculin.

A la première lecture des 2 CV, nous pouvons penser que Lauriane K a le meilleur profil, sur son CV
elle se définit comme une « manageuse d’une équipe commerciale » » alors que Sébastien D « se
voit comme un « responsable des SI » même si on note qu’il a encadré des équipes.

Nous notons aussi que Lauriane K est plus jeune 35ans/45ans versus une moyenne d’âge de 25/26
ans, mais on ne retiendra pas ce critère car il est discriminant.
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Les 2 candidats habitent Bergerac ce qui est un plus mais cela les met à égalité.
Nous ne savons pas si Lauriane K parle anglais mais elle a reçu une formation de commerce et
management international. Sébastien D a un faible niveau en anglais : B1

Elle a aussi une formation supérieure à celle de Sébastien avec un Master en management à
l’international. Elle a occupé des postes de management en magasin avec une expérience dans la
relation clients alors que Sébastien D décrit des réalisations techniques.
Notre observation nous permet de conclure que Lauriane K devrait être sélectionnée, le choix devrait
donc se faire entre Lauriane K et Ahmed.
Sur Ahmed nous n’avons que les informations de l’annexe 1 :

Les points forts d’Ahmed semblent correspondre aux critères de la directrice Sophie SALAMENS.
En effet, il connait bien le magasin de Bergerac, il sera donc rapidement opérationnel.
Selon l’organigramme, actuellement il est conseiller de vente polyvalent, la polyvalence est un critère
important pour Sophie SALAMENS. Il connait donc bien le service client (encaissement, financement),
SAV et billetterie.
Il doit néanmoins améliorer la transmission de ses compétences et mieux expliquer ses résultats… ».
Si on le retient il faudra forcément qu’il suive une formation.
Et il souhaite évoluer vers un poste de responsable de département, il serait regrettable de ne pas
prendre en compte sa demande d’évolution. Dans le cas inverse, il pourrait être fortement
démotivé…

Ahmed semble avoir l’avantage sur Lauriane K.

B) Nous pouvons rassembler les critères sur un tableau et mettre en vert le candidat le plus
adapté à cette fonction.

Critères à notre
Ahmed Lauriane K Sébastien D
disposition
Tâches du service : Par son poste de conseiller Ces missions n’apparaissent Ces missions n’apparaissent
Encaissement, de vente polyvalent, il est pas clairement dans le CV pas du tout dans le CV
incontestable qu’il a le profil
Financement idéal.
SAV

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Billetterie.
Organigramme : 2 A priori Ahmed n’a pas Bonne expérience de Expérience du mangement
hôtesses de caisse : d’expérience de management de petite équipe à profil
management à la FNAC mais technique. Lui-même se
Dany et Alyzée. Elles on n’a pas son CV. Il devra décrit comme manager de
connaissent très bien dans tous les cas les projets techniques que
leur travail et elles accompagner dans leur d’équipes
souhaitent toutes les 2 souhait d’évolution. Dany
pourrait remplacer Ahmed
évoluer. car elle veut prendre plus de
responsabilités…
L’anglais serait un plus On ne sait pas Cela n’apparait pas sur son Niveau intermédiaire B1
CV
Habitant de Bergerac On suppose que oui Oui Oui
Les critères de Sophie Par sa fonction, il est très
SALAMENS : opérationnel. Et il est très
–«…Le collaborateur bien noté dans son entretien
car il maitrise les missions PE
devra être rapidement
PT la caisse et les procédures
opérationnel… »
SAV
–« … Consolider les Il doit progresser il devra Cela n’apparait pas Cela n’apparait pas
compétences de son suivre une formation clairement sur le CV il clairement sur le CV il
équipe… » faudrait compléter par un faudrait compléter par un
entretien entretien
–« …Mettre la priorité On n’a pas assez On n’a pas assez On n’a pas assez
sur le développement de d’information il faudrait d’information il faudrait d’information il faudrait
la polyvalence et la compléter par un entretien compléter par un entretien compléter par un entretien
cohésion d’équipe… »
Disponibilité Cloé a été promue donc Elle gérante associée donc Il est en poste, s’il est cadre
Ahmed est une solution elle semble très au plus 3 mois…
rapide. Il faudrait prévoir son engagée/liée dans son
remplacement…Pourquoi pas entreprise au moins 3 mois
par Dany
Annexe 6 "Gestion /
Enjeux économiques"
Annexe 6 "Organisation" On n’a pas assez d’information sur l’annexe 1 et sur l’annexe 7 des 2 CV.
Annexe 6 "Humain"
Annexe 6 " Commerce /
Satisfaction clients"

Nous sélectionnons donc le candidat Ahmed pour occuper le poste de responsable service client
(caisse et SAV) et billetterie

1.2 Présentez un parcours d’intégration adapté au candidat sélectionné

 Rappel du cours :
Cette étape est essentielle pour l’entreprise : c’est l’occasion de présenter l’organisation et
l’environnement de travail, de fournir des repères professionnels au nouvel arrivant. C’est aussi
l’opportunité de véhiculer une bonne image si cette intégration est bien réalisée.

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Cette étape est essentielle pour l’entreprise : Pour le salarié, ce moment lui permet de découvrir son
contexte de travail, l’entreprise, la culture, ses valeurs et les usages. Cela lui permettra de s’intégrer
plus rapidement et d’être opérationnel rapidement.

Nous proposons ce plan qui prend en compte la situation de notre candidat Ahmed

 Pour répondre à la question 1.2 nous avons besoin du contexte et de l’annexe 6

PLAN D’INTÉGRATION DU NOUVEAU SALARIÉ
Lieu du magasin : BERGERAC
Nouveau salarié Référent / Tuteur
Nom : Nom :
Prénom : Ahmed Prénom :
Fonction(s) : Responsable service client (caisse et SAV) et billetterie. Fonction(s) :
Date d’entrée :

Durée estimée Responsable d'action Commentaires

Accueil physique
Accueil
Présentation de l’entreprise et ses activités
Organisation de l’entreprise
Ahmed connait le magasin de Bergerac
Vie en entreprise
Visite des locaux
Présentation du plan d’intégration et du livret d’accueil

Formalités administratives
Contrat de travail 2 heures DRH
Règlement intérieur 0,5 heure DRH Rappel dans sa position d'encadrement
Documents administratifs du salarié 0,5 heure DRH
Réception du matériel et des équipements 0,5 heure DRH ou Service informatique
Remise du livret d'accueil profil cadre 0,5 heure DRH

Prise de fonction
Présentation des locaux d’intervention Ahmed connait le magasin de Bergerac
Présentation du service 0,5 heure Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Présentation de l'équipe 0,5 heure Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Transmission des affaires courantes 3 heures Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Présentation de la fonction 2 heures Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Présentation de la mission "Gestion / Enjeux économiques" 2 heures Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Présentation de la mission "Organisation" 4 heures Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Présentation de la mission "Humain" 3 heures Chloé avant son départ et la directice Sophie S
Présentation de la mission "Commerce / Satisfaction clients" 3 heures Chloé avant son départ et la directice Sophie S

Formation au poste
Formation au management 3 jours Organisme externe
Formation en développement personnel "communication en interne" 2 jours Organisme externe
Formation en développement personnel "transmettre les compétences" 3 jours Organisme externe
Formations aux logiciels métiers 2 heures Chloé avant son départ ou service formation FNAC

Evaluation de la période d'intégration

Entretien d'évaluation 2 heures DRH

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 Mission 2 : Participer à la formation des collaborateurs

2.1 Proposez les modes de formation possibles afin d’améliorer la polyvalence

des collaborateurs et précisez leurs modalités de mise en œuvre.

 Pour répondre à la question 2.1 nous avons besoin des annexes 1 – 2 – 3 – 4 – 5

Pour d’améliorer la polyvalence de tous les collaborateurs du magasin, le nouveau responsable du

service client (caisse et SAV) et billetterie aura pour mission de les former aux procédures caisse et
SAV

Nous savons qu’il y a 3 modes de formation : la formation en interne, la formation par un organisme
externe et la formation à distance ou e-learning

Formation à distance ou e-learning :

Selon l’annexe 3, la FNAC utilise surtout les formations asynchrones. Dans ce type de formation, le
stagiaire peut suivre sa formation quand il le souhaite grâce à un ensemble d’outils à sa disposition,
dans notre cas en proposant à l’ensemble des collaborateurs un accès à la plateforme commune :
https://fnacfarty.coach.fr avec un catalogue de plus de 150 formations. Les échanges avec le
formateur se font par courriels ou sur un forum de discussion à distance ou e-learning en

L’e-learning permet aux salariés de se former sur leur lieu de travail, voire quand ils le souhaitent.
Pour répondre à la question, nous pouvons donc proposer à tous les collaborateurs de s’appuyer sur
la plateforme pour accéder aux formations ci-dessous :
Dans notre cas, il faudrait relancer selon l’annexe 5 :
Dany : elle n’a pas fini sa formation : Il lui reste 90% « accueillir nos clients SAV » et 20% pour
« réglementation du crédit à la consommation »
Alyzée : elle n’a pas fini sa formation : Il lui reste 20% « Accueillir nos clients SAV » et 90% pour «
réglementation du crédit à la consommation » ; 30% pour « la procédure du SAV » ; 60% pour
« Savoir utiliser la tablette FNAC » 60% pour « tout savoir sur la carte FNAC ».

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Idem pour Corentin, il n’a pas commencé ses formations « Accueillir nos clients SAV » et pour «
réglementation du crédit à la consommation ». Et il doit terminer ses formations 90% pour « les
procédures du SAV » ; 20% pour « Savoir utiliser la tablette FNAC » 80% pour « tout savoir sur la carte
FNAC »

Idem pour Maeva, elle n’a pas commencé ses formations « Accueillir nos clients SAV » et pour «
réglementation du crédit à la consommation » ni les procédures du SAV ». Et il doit terminer ses
formations ; 20% pour « Savoir utiliser la tablette FNAC »

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Nous pourrions renforcer la formation asynchrone avec des formations synchrones Tous les
stagiaires se connectent au même moment pour suivre la formation, qui peut prendre plusieurs
formes :

– une classe virtuelle, qui permet de réunir au même moment le formateur et les stagiaires en leur
donnant la possibilité de discuter, de se voir, de visionner des vidéos et documents ou de partager
leurs écrans (pour une démonstration, par exemple)
– un webinar (ou webinaire), qui est une conférence interactive où les stagiaires peuvent suivre une
formation à distance tout en ayant la possibilité d’échanger en direct avec le formateur via un tchat
ou en laissant des commentaires.

On reprendrait alors des thèmes du catalogue suivant :

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Ce type de formation est adaptée à des contenus théoriques

Organiser une formation en interne :

Le manque de contact humain est l’un des principaux facteurs d’échec de ce type de formation à
distance.
Le salarié, seul devant son écran, peut se lasser de la formation suivie.
Pour des contenus pratiques, mieux vaut privilégier les formations en présentiel avec un service de
formation interne ou bien en nous appuyant sur des collaborateurs volontaires.

Elle présenterait donc l’avantage d’être dispensée par des formateurs qui connaissent bien
l’entreprise, ses problématiques, ses produits et ses clients. Elle sera donc particulièrement adaptée
aux besoins de l’entreprise pour un coût modéré. De plus elle permettrait de mieux fédérer les
collaborateurs du magasin.

Dans ce cas, il faudrait choisir les formateurs en interne. Le choix des formateurs est primordial dans
la réussite de l’action de formation. Il faut repérer les collaborateurs qui possèdent les compétences
à transmettre et vérifier qu’ils sont motivés pour les partager tout en vérifiant qu’ils disposent des
compétences pédagogiques nécessaires.
Selon l’annexe 1, on pourrait confier cette formation à
• Armand qui maitrise le SAV,
• Heavenly qui maitrise la procédure des retours
• Dany qui maîtrise parfaitement les procédures caisse, billetterie et SAV.
• Alyzée qui maîtrise les missions de caisse, billetterie et SAV et la constitution des dossiers de
financement
• Maëva qui maîtrise également la caisse et le service client.
• Ahmed Maîtrise la caisse et les procédures SAV.

Il faudrait définir le programme de la formation. Avant de lancer cette action de formation, le

formateur devra définir le déroulé et construire la trame de la formation, par exemple :

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 Intitulé de la formation : Formation caisse et SAV

Objectifs de la formation
1. Comprendre les enjeux et les intérêts de ses tâches.
2. Maîtriser les techniques d’encaissement (caisse fixe et sur le vendeur)
3. Maitriser les procédures de SAV.
4. Maitriser les logiciels FNAC

Nombre d’heures de formation : 16 heures

Dates de formation (début / fin) : à définir

Lieu et déroulement de la formation : Magasin de Bergerac

Intitulé de la Supports
Objectifs Contenu Durée Formateur
séquence pédagogiques

Situer et Apports
Comprendre
organiser le théoriques Supports de
les enjeux et
merchandising et analyse de cours 2 heures Armand
les intérêts de
dans le point l’enquête de formation
ses tâches
de vente l’annexe 2

Améliorer la
– Analyse
technique pour – Études de
des
Maîtriser les libérer le client cas pratiques
différents
techniques plus 4 heures Dany
outils – Exemple sur
d’encaissement rapidement
le point de
- Mise en
– assimiler les vente
pratique
procédures

Résoudre les
-
problématiques
Identification
clients
Maitriser les des
Raccourcir les – Études de Heavenly
procédures de documents 4 heures
délais cas pratiques et Ahmed
SAV. de référence
Améliorer la
- Mise en
satisfaction
pratique
client

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 Raccourcir les
délais
Maitriser les - Mise – Études de
Améliorer la 4 heures Alyzée
logiciels FNAC en pratique cas pratiques
satisfaction
client

Nous ne retiendrons pas la formation par un organisme externe pour améliorer la polyvalence de
tous les collaborateurs du magasin car la formation concerne des sujets propres au service client les
procédures caisse et SAV.

Cette option peut cependant présenter le risque de ne pas être adaptée aux besoins spécifiques de
l’entreprise. Pour limiter ce risque, il conviendrait de bien définir en amont les spécificités de la
formation envisagée en élaborant un cahier des charges. Cette solution serait longue et couteuse.

2.2 Préparez un outil d’évaluation de la formation

Il existe 2 outils d’évaluation vous pouvez donc proposer soit

Une évaluation de la formation « à chaud »

À la fin d’une formation, on doit demander aux stagiaires une évaluation tant au niveau du contenu
que de l’atteinte des objectifs initialement fixés. Cette évaluation permettra au formateur et au
manager d’établir un bilan « à chaud » de l’organisation (lieu de la formation, matériel utilisé…) de
cette formation ainsi que de son contenu.
Ce retour d’expérience peut être fait de façon orale, en prévoyant un tour de table par exemple, ou
de façon individuelle et écrite, en distribuant des questionnaires en fin de formation (ce dernier
présente l’avantage d’être plus complet) sous la forme d’une grille d’évaluation de la formation.

Nous proposons cette grille d’évaluation de la formation :

Nom et prénom du participants

Nom de la formation suivie

Pas Peu Très

Organisation de la formation Satisfait
satisfait satisfait satisfait

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 Lieu de la formation et accès
transport…

Emploi du temps, pause, heures de

début/fin

Organisation matérielle de la
formation (salle, moyens
pédagogiques et techniques, internet,
…)

Contenu de la formation

Contenu adapté aux objectifs

Qualité des supports

Intervention du formateur

Appréciation globale

Points d’amélioration

Une évaluation de la formation « à froid »

Elle se fera quelque temps après la formation pour évaluer l’efficacité de la formation sur le terrain
en situation professionnelle. On analysera les retombées de la formation pour les collaborateurs
formés. On parle d'évaluation à froid.
On peut utiliser des indicateurs liés à la mission des personnes formées pour évaluer l’impact des
formations mises en œuvre. Par exemple :

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour évaluer cette étape :

- une grille d’analyse de l’évolution des comportements pour donner suite à la formation,

- une analyse de l’évolution des objectifs individuels,

- de l’efficacité et de l’efficience du salarié à son poste,

- une analyse de l’évolution des indicateurs de performance

– Augmentation du chiffre d’affaires, du panier moyen des clients

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 – Niveau d’autonomie des salariés

– Niveau de satisfaction des clients : Nous pouvons prendre appui sur les indicateurs de
l’annexe 2 sur les éléments de la satisfaction du magasin en réalisant une nouvelle enquête
pour savoir si les indicateurs du NPS ont évolué dans le bon sens.

Mission 3 : Animer et motiver l’équipe

3.1 Élaborez un outil permettant d’évaluer la satisfaction du personnel quant

à cette nouvelle organisation

 Pour répondre à la mission 3 aucune annexe n’est utile

 Rappel du cours

Le développement de la polyvalence a modifié l’organisation du travail. Sophie Salamens soucieuse

de la performance collective, souhaite mesurer l’impact de cette réorganisation sur l’implication de
ses collaborateurs et sur la cohésion de l’équipe. Les échanges avec l’équipe ont montré un manque
de cohésion.

La satisfaction des salariés au travail joue un rôle clé puisqu’elle agit directement sur la productivité,
la fidélisation des collaborateurs et favorise l’attractivité de l’entreprise. Il est dès lors nécessaire de
l’évaluer pour identifier les points de souffrance et les améliorations à apporter. Le manager dispose
de plusieurs outils ou indicateurs pour mesurer le degré de motivation et de satisfaction de son
équipe commerciale.

Nous pourrions proposer plusieurs outils :

L’Employee Satisfaction Index (ESI). Il permet de calculer dans un premier temps le taux de
satisfaction des collaborateurs. Cet index donne la température globale de la satisfaction des salariés.
Il faudrait comparer ensuite cette donnée chiffrée d’année en année pour analyser son évolution. Le
principe est simple, les collaborateurs répondent à 3 questions, avec une échelle de notation de 1 à
10 :
1. Êtes-vous satisfait de votre travail ?
2. Votre travail répond-il à vos attentes ?
3. Votre entreprise se rapproche-t-elle de l’entreprise idéale ?
L’index est ensuite calculé de la façon suivante : ESI = (valeur donnée à la réponse/3) x 100. Les
résultats varient de 1 à 100, plus le score est élevé, plus l’employé est considéré comme satisfait.
Cet indicateur aide à déceler l’existence d’une insatisfaction de manière très macro mais il n’est pas
suffisamment précis pour identifier les axes à améliorer.

L’enquête de satisfaction annuelle : Les grandes enseignes comme la FNAC peuvent mener des
enquêtes de satisfaction auprès de leurs salariés, à l’instar de celles réalisés auprès des clients. Une

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fois par an, les salariés répondent à un questionnaire pour évaluer leur expérience au sein de
l’entreprise. Ce baromètre fait le tour des sujets et donne une photographie à l’instant T de ce qui est
apprécié ou non. En revanche, cette fréquence ne permet pas aux équipes RH d’intervenir
rapidement en cas de problèmes (risques psychosociaux, baisse de motivation temporaire…).

L’entretien individuel d’évaluation : L’entretien individuel d’évaluation se déroule en général une fois
par an. Mené par le manager, il permet d’évaluer le travail du salarié, d’apprécier ses performances
pendant l’année et d’aborder des sujets tels que la revalorisation du salaire et la fixation des futurs
objectifs, de faire un état des lieux de sa motivation ou de sa démotivation.

Les indicateurs : L’analyse des performances commerciales de chaque vendeur permet d’identifier les
salariés motivés et ceux en difficulté. Grâce au tableau de bord relatif aux performances, le manager
peut s’interroger sur la démotivation ou les difficultés que rencontrent ses vendeurs.
D’autres indicateurs, tels que le taux d’absentéisme, le nombre d’arrêts maladie, d’accidents du
travail, de retards ou de conflits, permettent également au manager d’établir un diagnostic de la
satisfaction des salariés au sein de l’unité commerciale.

Pour élaborer un outil permettant d’évaluer la satisfaction du personnel sur la nouvelle organisation
la solution la plus rapide et facile à mettre en place serait de proposer une enquête de satisfaction via
un outil de type Google Forms avec une dizaine de questions, par exemple :

• Êtes-vous fier de faire partie de l’entreprise ?

• Sur une échelle de 1 à 10, comment évaluez-vous votre bien-être au travail ?
• Êtes-vous satisfait par la nouvelle organisation ?
• Sur une échelle de 1 à 10, votre travail s’est-il amélioré ?
• Avez-vous l’impression de faire partie d’une équipe, ou au contraire d’œuvrer en solo ?
• Comment votre manager contribue-t-il à vous faire performer, dans quelles conditions ?
• Comment jugez-vous votre niveau d’autonomie ?
• Comprenez-vous les enjeux stratégiques de l’entreprise ?
• Votre travail est-il intéressant ?
• Votre travail est-il difficile ?
• Au cours d'une semaine ordinaire, vous sentez-vous souvent stressé(e) au travail ?
• Dans quelle mesure vos opinions concernant le travail sont-elles prises en compte par vos
collaborateurs ?
• Votre responsable vous confie-t-il régulièrement des tâches qui vous font évoluer
professionnellement ?

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3.2 Présenter un événement qui permettrait d’améliorer la cohésion de
l’équipe. Justifiez votre réponse.

 Rappel du cours :

L’animation consiste à créer et entretenir une dynamique positive au sein de l’équipe commerciale.
L’animation fait partie des missions principales du manager. Elle est essentielle pour la cohésion
d’équipe et la création d’un sentiment d’appartenance. Elle a pour but de motiver et de fidéliser les
vendeurs, et de créer un climat favorable entre eux.

Les événements fédérateurs permettent de développer l’esprit d’équipe et de renforcer la cohésion

interne.

Nous pourrions proposer un séminaire et plus précisément un team building pour rassembler
l’équipe commerciale dans un cadre singulier. Le lieu et le choix des activités revêtent un aspect
prioritaire dans la réussite de l’événement.

Le team building est une activité ludique, sportive ou même culturelle qui est destinée aux talents
d'une entreprise dans le but d'augmenter la cohésion d'équipe, de casser la routine, et évidemment
d'apprendre à mieux se connaître d'un point de vue personnel et mieux travailler d'un point de vue
professionnel.

L'objectif principal est l'amélioration de la cohésion de groupe. En effet, au travers des challenges
collectifs et du travail d'équipe, la synergie, et le sentiment d'appartenance des talents est multiplié.

L’organisation de team building s’avère doublement efficace puisque l'activité contribue également à
améliorer la communication. Pendant ces activités, ces jeux, la communication est différente puisque
l’environnement dans lequel se trouvent les collaborateurs est lui aussi autre. Dans ce contexte, il n’y
a plus de hiérarchie, on s’adresse à l’être humain, à la personne et non plus au collaborateur ou au
leader. Une meilleure cohésion est synonyme d'une meilleure intelligence collective.

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