Gestion de Crise et

trésorerie

L’argent, c’est le nerf de la guerre…

surtout quand on est en guerre !
Chapitre I

Qu’entend-on

précisément par

Trésorerie ?
TRESORERIE
 Paiement des
fournisseurs
Encaissement des ventes

Paiement des
Encaissements des charges externes
produits financiers
Paiements des
Encaissement des salaires et charges
cessions d’immos sociales

Paiements des
Emprunts nouveaux
impôts

Augmentation de capital Paiement des

charges financières

Paiement des achats

d’immos

Remboursement de la
TRESORERIE Paiement des dette
dividendes
Schéma des flux
L'évaluation du patrimoine L'évaluation du métier
Suivi de La trésorerie
Le BILAN Le COMPTE de RESULTAT

Moyens Moyens Consommations

Entrées Sorties Productions
Economiques Financiers définitives

Solde Positif Résultat

ou Négatif
Si les clients règlent à 60 jours…

C.A = 1000.

Créances Clients à la fin de l’année = 200

CA/360 X 60 X 1,2 (ne pas oublier la TVA !)

Si les clients règlent à 60 jours, 1 an après

C.A = 2000.

Créances Clients à la fin de l’année = 400

CA/360 X 60 X 1,2 (ne pas oublier la TVA !)

Le CA et le BFR sont liés

C.A.

B.F.R.
Bilan fonctionnel
CAPITAUX
ACTIF PROPRES
IMMOBILISE

DLMT
Dettes
FR à long & moyen terme
Fonds de Roulement

STOCKS BFR FR – BFR = TRESORERIE

Besoin en
fonds de roulement

CLIENTS
&
FOURNISSEURS
DIVERS
 Bilan fonctionnel

EMPLOIS
DURABLES
RESSOURCES
STABLES
FR
FONDS DE
ROULEMENT

RESSOURCES
D’EXPLOITATION
EMPLOIS
D’EXPLOITATION
BFR
BESOIN
EN FONDS
DE ROULEMENT

ACTIFS DE
PASSIF DE TN
TRESORERIE
TRESORERIE TRESORERIE
NETTE
Impacts de l’activité sur le bilan
AUGMENTATION
CAPITAL
INVESTISSEMENTS CAPITAUX
ACTIF PROPRES RESULTATS
AMORTISSEMENTS IMMOBILISE
NOUVEL EMPRUNT
DLMT
Dettes
FR à long & moyen terme
Fonds de Roulement REMBOURSEMENT
EMPRUNT

ACHAT STOCKS BFR FR – BFR = TRESORERIE

FABRICATION Besoin en
fonds de roulement

FACTURATION
CLIENTS CLIENTS FACTURATION
& FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
DIVERS
Chapitre II

Typologie

des

crises
Croissance non maîtrisée

Trésorerie
C.A.

F.R.

B.F.R.

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Effet « ciseaux »
par croissance non maîtrisée

C.A.

F.R.
B.F.R.

Trésorerie.

T=0
Croissance insuffisante

C.A.

Trésorerie
F.R.

B.F.R.

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Effet « ciseaux »
par croissance trop faible
C.A.

F.R.
B.F.R.

Trésorerie.

T=0
Accumulation des pertes

C.A.

F.R.
B.F.R. Trésorerie

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Ventes à perte

C.A.

F.R.
B.F.R.

Trésorerie.

T=0
Financement inadapté aux investissements

C.A.

F.R.
B.F.R. Trésorerie

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Paradoxe de la réduction d’activité

C.A.

F.R.
B.F.R.

Trésorerie

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

 La cessation de paiement est proche…
Croissance Croissance Paradoxe de la
non insuffisante Réduction d’activité
maîtrisée

C.A.

C.A.

C.A. F.R.

F.R. B.F.R.
F.R.

B.F.R. B.F.R.

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Financement Accumulation
inadapté des pertes

C.A. C.A.

F.R. F.R.
B.F.R. B.F.R.

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5
Chapitre III

Spécificités

de la crise

actuelle
Paradoxe de la réduction d’activité

C.A.

F.R.
B.F.R.

Trésorerie

n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5

Le CA et le BFR sont liés

C.A.

B.F.R.
Paradoxe de la réduction d’activité
C.A.

F.R.

B.F.R.

Trésorerie.
Effet « Covid19 » : le choc

C.A.

F.R.

B.F.R.

Trésorerie

0
Effet « Covid19 » mais l’espoir !

C.A.

F.R.

B.F.R.

Trésorerie

0
Durée ???.
Effet « Covid19 » : il faut tenir !

C.A.

F.R.

B.F.R.

Trésorerie

0
Effet « Covid19 » : et anticiper la 2ème vague !

C.A.
« 2ème vague » de BFR
F.R. à anticiper

B.F.R.

Trésorerie

0
Les différents points morts
• La fabrication du produit nécessite 3 de matières premières
• Son prix de vente est de 8

• Les frais généraux (loyer du local) sont de 200

• Les salaires (supposés fixes) sont de 400

• L’amortissement des investissements est de 200

• Combien devez-vous vendre de produits par jour pour

commencer à gagner de l’argent ?
Les différents points morts
• Les frais variables sont de 3, le prix de vente de 8 donc :

• La marge unitaire sur coûts variables est de 5

• Les charges fixes étant de : 200 + 400 + 200 = 800

• Il faut donc vendre : 800/5 = 160 produits pour arriver à

l’équilibre d’exploitation

• Le CA est de : 160 * 8 = 1 280

• Et le cout des matières premières est de : 160 X 3 = 480

 Point mort d’exploitation
ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

Investissements 800 Capital 1000

Disponibilités en banque ?

CHARGES PRODUITS
Consommation Matières 480 Ventes 1 280
Frais généraux 200
Salaires 400
Total des produits : 1 280
Dotation aux amortissements 200
Impôts sur les bénéfices 0
Total des charges : 1 280 Résultat = 0
Compte en banque de l’entreprise
Si tout a été payé comptant
ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

RECETTES DEPENSES

ENTREES DE TRESORERIE SORTIES DE TRESORERIE

VENTES 1 280 CONSOMMATION MATIERES 480

FRAIS GENERAUX 200

SALAIRES 400

IMPOTS 0
TOTAL 1 280 1 080

RESTE SUR LE COMPTE EN FIN D'ANNEE 200

Capacité d’autofinancement
ou Cash-Flow ?

• Si les ventes ont été encaissées, de l’argent est rentré : c’est un

flux d’argent entrant = cash flow en anglais
• Si les achats ont été payés, de l’argent est sorti :
c’est un flux d’argent sortant, c’est aussi du cash flow… mais dans
l’autre sens.
• On parle donc d’entrées de cash flow, et de sorties de cash flow…
• Le cash-flow final = différence entre entrées et sorties
De l’argent potentiel à l’argent disponible

Gagner de l’argent,
c’est bien !
CAF (résultat)

B.F.R.

L’encaisser, Cash-flow
c’est mieux !
En l’absence de BFR

Argent gagné CAF (résultat)

= =
Cash-Flow
Argent encaissé d’exploitation
(trésorerie)
Point mort d’exploitation – pas de délai de paiement
ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

Investissements 800 Capital 1000

Disponibilités en banque 200

CHARGES PRODUITS
Consommation Matières 480 Ventes 1 280
Frais généraux 200
Salaires 400
Total des produits : 1 280
Dotation aux amortissements 200
Impôts sur les bénéfices 0
Total des charges : 1 280 Résultat = 0
Le point mort de trésorerie
• Les frais variables sont de 3, le prix de vente de 8 donc :

• La marge unitaire sur coûts variables est toujours de 5

• Les charges fixes passent à : 200 + 400 = 600

• Il faut donc vendre : 600/5 = 120 produits pour arriver à

l’équilibre de trésorerie

• Le CA est de : 120 * 8 = 960

• Et le cout des matières premières est de : 120 X 3 = 360

Le point mort de trésorerie
• Les frais variables sont de 3, le prix de vente de 8 donc :

• La marge unitaire sur coûts variables est toujours de 5

• Les charges fixes passent à : 200 + 400 = 600

• Il faut donc vendre : 600/5 = 120 produits pour arriver à

l’équilibre de trésorerie

• Le CA est de : 120 * 8 = 960

• Et le cout des matières premières est de : 120 X 3 = 360

Point mort de trésorerie - pas de délai de paiement
ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

Investissements 800 Capital 1000

Disponibilités en banque 0

CHARGES PRODUITS
Consommation Matières 360 Ventes 960
Frais généraux 200
Salaires 400
Total des produits : 960
Dotation aux amortissements 200
Impôts sur les bénéfices 0
Total des charges : 1 160 Résultat = - 200
Compte en banque de l’entreprise
Si tout a été payé comptant
ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

RECETTES DEPENSES

ENTREES DE TRESORERIE SORTIES DE TRESORERIE

VENTES 960 CONSOMMATION MATIERES 360

FRAIS GENERAUX 200

SALAIRES 400

IMPOTS 0
TOTAL 960 960

RESTE SUR LE COMPTE EN FIN D'ANNEE 0

« Point mort de de trésorerie de crise »
• La mise en activité partielle de 50 % compense 50 % des
salaires

• La marge unitaire sur coûts variables est toujours de 5

• Les charges fixes passent à : 200+ (400/2) = 400

• Le CA est de : 80 * 8 = 640

• Et le cout des matières premières est de : 80 X 3 = 240

Point mort de crise pas de délai de paiement
ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

Investissements 800 Capital 1000

Disponibilités en banque 0

CHARGES PRODUITS
Consommation Matières 240 Ventes 640
Frais généraux 200
Salaires 200
Total des produits : 640
Dotation aux amortissements 200
Impôts sur les bénéfices 0
Total des charges : 840 Résultat = - 200
Compte en banque de l’entreprise
Si tout a été payé comptant
ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

RECETTES DEPENSES

ENTREES DE TRESORERIE SORTIES DE TRESORERIE

VENTES 640 CONSOMMATION MATIERES 240

FRAIS GENERAUX 200

SALAIRES 200

IMPOTS 0
TOTAL 640 640

RESTE SUR LE COMPTE EN FIN D'ANNEE 0

 Arrêt d’activité
ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

Investissements 800 Capital 1000

Disponibilités en banque - 200

CHARGES PRODUITS
Consommation Matières 0 Ventes 0
Frais généraux 200
Salaires 0
Total des produits : 0
Dotation aux amortissements 200
Impôts sur les bénéfices 0
Total des charges : 400 Résultat = - 400
Compte en banque de l’entreprise
Si tout a été payé comptant
ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

RECETTES DEPENSES

ENTREES DE TRESORERIE SORTIES DE TRESORERIE

VENTES 0 CONSOMMATION MATIERES 0

FRAIS GENERAUX 200

SALAIRES 0

IMPOTS 0
TOTAL 0 200

RESTE SUR LE COMPTE EN FIN D'ANNEE - 200

Chapitre IV

Recherche

liquidités

à tout prix !
Disposez-vous d’un matelas de sécurité ?

?
 Mesures urgentes

Source : DGFiP
 Mesures urgentes

Source : DGFiP
 Mesures urgentes

Source : DGFiP
 Mesures urgentes

Source : DGFiP
 Mesures urgentes

Source : URSSAF
 Mesures urgentes

Source : URSSAF
Module
2
Piloter par le Cash-Flow
Partie 3 : Correction du cas Siopée
Séquence 1.3 : Troisième partie : Recherche des indicateurs - Application au cas
FLUX DE TRÉSORERIE COURANTS
REVENUS DU MENAGE + 60 000
Moins : DEPENSES HABITUELLES (alimentation, vêtements,
logement…) - 50 000

EPARGNE ANNUELLE 10 000

FLUX DE TRÉSORERIE NON COURANTS
ACHAT D’UNE VOITURE NEUVE -35 000
REPRISE ANCIENNE VOITURE + 5 000

« INVESTISSEMENT » - 30 000
SOMME DES FLUX
BESOIN DE FINANCEMENT - 20 000

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS DE FINANCEMENT

NOUVEL EMPRUNT + 25 000

« FINANCEMENT » + 25 000

VARIATION DE LA TRÉSORERIE NETTE +5 000

TRÉSORERIE À L’OUVERTURE : 0
TRÉSORERIE À LA CLÔTURE : + 5 000
 Paiement des
fournisseurs
Encaissement des ventes

Paiement des
Encaissements des charges externes
produits financiers
Paiements des
Encaissement des salaires et charges
cessions d’immos sociales

Paiements des
Emprunts nouveaux
impôts

Augmentation de capital Paiement des

charges financières

Paiement des achats

d’immos

Remboursement de la
TRESORERIE Paiement des dette
dividendes
 Paiement des achats
consommables
Paiements des Encaissement des ventes
salaires et charges
Paiement des sociales
charges externes
Trésorerie d’exploitation Encaissements des
Paiements des « Opex » produits financiers
impôts

Paiement des achats Trésorerie d’investissement Encaissement des

d’immos « Capex » cessions d’immos

Remboursement de la
Emprunts nouveaux
dette

Trésorerie de financement
Paiement des
Augmentation de capital
dividendes
Module
2
Piloter par le Cash-Flow
Partie 3 : Correction du cas Siopée
Séquence 1.3 : Troisième partie : Recherche des indicateurs - Application au cas
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX ACTIVITES OPÉRATIONNELLES
CAF 13 000
Moins : VARIATION DU BFR - 3 000

FLUX NET DE TRÉSORERIE GÉNÉRÉ PAR L’ACTIVITÉ

« OPERATING CF » 10 000
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT
ACQUISITIONS D’IMMOBILISATIONS -35 000
CESSION IMMOBILISATIONS ANCIENNES + 5 000

FLUX NET DE TRÉSORERIE LIÉ AUX OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT

« INVESTING CF » - 30 000

SOMME DES FLUX D’ACTIVITÉ ET D’INVESTISSEMENT

« FREE CASH FLOW » - 20 000

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS DE FINANCEMENT

AUGMENTATION DE CAPITAL
EMISSION D’EMPRUNTS 25 000
REMBOURSEMENT D’EMPRUNTS
DIVIDENDES

FLUX NET DE TRÉSORERIE LIÉ AUX OPÉRATIONS DE FINANCEMENT

25 000
« FINANCING CF »

VARIATION DE LA TRÉSORERIE NETTE + 5 000

TRÉSORERIE À L’OUVERTURE : 0
TRÉSORERIE À LA CLÔTURE : + 5 000
Diversité des financements
Court Terme Long Terme
Autres concours
« fonctionnement » « investissement »

Apports en capital Capital de proximité

(private equity) (love money)

Escompte, Dailly Clubs d’investisseurs,

Fonds de pension, Subventions,
« Business Angels » Avances remboursables
Affacturage (factor) Aides publiques

Emprunt à moyen terme

Crédits de campagne,
Crédit documentaire Prêts d’honneur, prêts Nacre
Emprunts obligataires
Découverts,
facilités de caisse
Crédit-bail (leasing)
Crowdfunding
Lease-back

Comptes courants d’associés

 Le Prêt Garanti par l’Etat (PGE)

NB : ce prêt est distribué par les réseaux bancaires,

à prix coûtant, sans marge ajoutée au taux du marché

Source : Option Finance 1555 - 20 avril 2020

Conditions d’éligibilité
Effet « Covid-19 »
C.A.

F.R.

B.F.R.

Trésorerie

0
Effet « Covid-19 » après PGE
C.A.

F.R.

B.F.R.

Trésorerie

0
Durée ???.
Tout emprunt est
une anticipation d’autofinancement
• Il faut rembourser, un jour…

• Donc dégager de la CAF

• Donc dégager du résultat (rentabilité)

• Et la CAF doit être liquide !

(CAF « CASH » = Cash-Flow opérationnel)
Qu’est-ce qu’un plan de financement ?
BESOINS RESSOURCES
 Programme d’investissements  Augmentation de capital

 Distribution de dividendes  Apports en comptes courants

 Remboursement d’emprunts  Capacité d’autofinancement

 Retrait de comptes courants Cessions d’actif

 Besoins supplémentaires en fonds  Souscription de nouveaux emprunts

de roulement

Total emplois Diminution des besoins en fonds

de roulement
Différence : cash-flow Total ressources
 Ratios de structure financière

Taux d'endettement DETTES A LONG ET MOYEN TERME Maximum 100 %

CAPITAUX PROPRES FIN

Capacité d'endettement DETTES A LONG ET MOYEN TERME Maximum 3 ou 4

CAF

Poids des charges financières CHARGES FINANCIERES (estimées) Danger au-dessus de 20 %

(risque de défaillance) EBE

" Leverage " ENDETTEMENT NET Maximum 3…

EBE

" Gearing " ENDETTEMENT NET Maximum 100 %

CAPITAUX PROPRES FIN
Chapitre V

Et si on remettait

en cause son

« business model » ?
« On ne peut pas dépenser
plus qu’on ne gagne »
• Endettement lié à capacité à rembourser

• Capacité à rembourser liée à rentabilité

• Rentabilité liée à l’activité et à son développement

• « Cash is King »
Un équilibre à trouver
• Le taux d’expansion optimum d’une entreprise (à
endettement constant) est égal au taux de rendement de
ses capitaux propres

• C’est le taux de rentabilité financière de l’entreprise :

Résultat Net
Capitaux Propres début d’exercice
Un équilibre à trouver
S’adapter, encore et toujours…

• « Rouvrir » ne suffit pas

• Repenser les conditions de travail

• Anticiper la fragilisation de son modèle économique
• Produire coûtera plus cher (sans répercussion sur les prix)
• Le retour des clients n’est pas assuré
• Réfléchir à la « nouvelle normalité »

• Quelles attentes ?
• Quels nouveaux Facteurs Clés de Succès ?

• Rechercher la différenciation
 Management stratégique
Vocation Diagnostic
Finalités Structure
Ethique Portefeuille
Contraintes
Souhaitable Possible
ITERATIONS SCENARIOS

CHAINE D’OPTIONS STRATEGIQUES

Marketing x investissement x financement

ITERATIONS VALIDATION

CONTROLE STRATEGIQUE
Système d’information
et de pilotage
Pour conclure…