Ressource 1 : Quelles options stratégiques pour l’entreprise ?

 QUELS CHOIX STRATEGIQUES EN TERMES DE METIER ?

L’entreprise concentre son activité sur

un seul métier : on parlera de stratégie
de spécialisation.
Elle souhaite développer de nouveaux produits
sur de nouveaux marchés : on parlera de
stratégie de diversification
2 types de stratégies de diversification :
 La diversification liée ou concentrique : les différentes
activités (ou métiers) ont un lien entre elles (synergies,
utilisation de ressources communes)
 La diversification conglomérale : il n’y a pas de lien
entre les métiers (ex) Virgin : colas, transport aérien,
distribution de biens culturels etc.)

 QUELS CHOIX STRATEGIQUES PAR RAPPORT A LA

CONCURRENCE ?

L’avantage concurrentiel de l’entreprise L’avantage concurrentiel repose sur une offre

repose sur des prix bas grâce à une maîtrise différente (caractéristiques du produit, technologie
des coûts : on parlera de stratégie de utilisée, marque..) : On parlera de stratégie de
domination par les coûts. différenciation.

 QUELS CHOIX STRATEGIQUES EN TERMES DE GESTION DE

L’ACTIVITE ?

L’entreprise confie certaines de ses L’entreprise fait le choix de faire elle-même.

activités à d’autres entreprises. La logique
n’est plus celle de faire soi-même mais de
faire faire. Il s’agit d’une stratégie
d’externalisation.
Elle conduit l’entreprise à internaliser
(acquérir) des activités situées en amont
(approvisionnement) ou et/ou aval
(distribution) au sein de la filière de la
production. On parle de stratégie
d’intégration.

1- L’intégration vers l’amont concerne les

approvisionnements (ex. : intégration
des fournisseurs),

2- L’intégration vers l’aval concerne la

distribution (ex. : rachat des
Données de l’exercice PetitCollin :

1- Quels choix stratégiques en termes de métier ?

1. Métier(s) de l’entreprise PetitCollin :

- Fabrication de jouets, en particulier de poupées et de baigneurs.

- Focalisation sur la production artisanale de jouets haut de gamme, "Made in France".

2. ..Choix stratégiques en termes de métier..:

- Maintien d'une production artisanale et haut de gamme, contrairement à la tendance industrielle

mondiale.

- Mise en avant du savoir-faire traditionnel français dans la fabrication de jouets.

- Diversification de la gamme de produits pour inclure des poupées écolos et de luxe.

3. ..Impact de l'environnement sur les choix stratégiques..:

- Risques : Pression concurrentielle des fabricants asiatiques, désintérêt des dirigeants pour le
secteur du jouet, interdiction du celluloïd.

- Opportunités : Positionnement unique dans le créneau du luxe à la française, labellisation en tant

qu'"Entreprise du Patrimoine Vivant", intérêt croissant pour les produits éco-responsables.

2- Quels choix stratégiques par rapport à la concurrence ?

4. ..DAS principaux de l’entreprise..:

- Fabrication de poupées et de baigneurs haut de gamme, avec un accent sur le luxe et l'artisanat.

5. Avantage concurrentiel entre les années 20 et 50 :

- Excellence dans la fabrication de baigneurs en celluloïd, positionnant PetitCollin comme un leader

du marché français

6. Ressources et compétences soutenant cet avantage concurrentiel :

- Savoir-faire dans la production artisanale de jouets.

- Capacité à innover avec des fonctionnalités telles que les yeux dormeurs et les procédés
d'assemblage brevetés.

7. Stratégie mise en place entre les années 20 et 50 :

- Focus sur l'innovation et la qualité pour dominer le marché français de la poupée.

Les choix stratégiques actuels :

8. Avantage concurrentiel actuel :

- Maintien du positionnement dans le créneau du luxe, avec des produits hauts de gamme et éco-
responsables.

9. ..Qualification de la stratégie actuelle..:

- Stratégie axée sur la préservation du savoir-faire artisanal français, la diversification des produits et
la durabilité.
L’évolution des choix stratégiques entre les années 20 et aujourd’hui :

10. Adaptation au changement environnemental :

- Transition vers des matériaux modernes et écologiques, sous-traitance internationale pour les
produits d'entrée de gamme, mais maintien de la production artisanale haut de gamme.

3- Quel choix stratégique en termes de gestion de l’activité ?

11. Choix du repreneur en 1995 :

- Réorientation de l'activité vers la production de jouets en utilisant de nouveaux matériaux et en

diversifiant la gamme de produits.

4- Influence des parties prenantes sur les choix stratégiques :

12. Rôle des parties prenantes :

- Les salariés ont joué un rôle crucial en sauvant l'entreprise de dépôts de bilan à plusieurs reprises,
en réinvestissant dans l'entreprise et en participant à la transition vers la fabrication de nouveaux
produits.
Correction HARIBO :

1. Repérer les éléments caractéristiques de l'organisation HARIBO :

En utilisant l'analyse SWOT, nous pouvons identifier plusieurs caractéristiques distinctives de

l'organisation HARIBO. Parmi celles-ci, on retrouve sa forte notoriété mondiale grâce à des produits
emblématiques tels que l'Ours d'Or, sa culture d'entreprise familiale qui favorise la stabilité et la
cohésion, ainsi que son engagement envers la qualité des produits. Ces éléments font partie
intégrante de l'identité de HARIBO et contribuent à son avantage concurrentiel sur le marché de la
confiserie.

Recommandation : Pour renforcer ses caractéristiques distinctives, HARIBO devrait continuer à

mettre l'accent sur la qualité de ses produits, tout en explorant de nouvelles opportunités de
croissance et en préservant sa culture d'entreprise familiale.

2. Relever les compétences et les ressources de l’entreprise HARIBO, et en déduire la/les

avantage(s) concurrentiel(s) :

En utilisant l'analyse des ressources et des compétences, nous pouvons identifier plusieurs atouts
de HARIBO. Parmi ceux-ci, on retrouve son vaste réseau mondial de production, sa capacité à innover
constamment pour répondre aux attentes des consommateurs, ainsi que son engagement envers la
RSE et la durabilité. Ces compétences et ressources confèrent à HARIBO un avantage concurrentiel en
termes de qualité des produits, de présence sur le marché mondial et de capacité à s'adapter aux
évolutions de l'industrie.

Recommandation : Pour capitaliser sur ses compétences et ressources, HARIBO devrait continuer à
investir dans la R&D pour développer de nouveaux produits innovants, tout en renforçant son
engagement envers la durabilité et la responsabilité sociale.

3. Relever des éléments du diagnostic externe de HARIBO :

En utilisant l'analyse des 5 forces de Porter, on peut identifier plusieurs éléments du diagnostic
externe de HARIBO. Parmi ceux-ci, on retrouve la concurrence intense dans l'industrie de la
confiserie, les tendances des consommateurs vers des produits naturels et moins sucrés, ainsi que les
pressions sur les coûts de production et les matières premières. Ces éléments influent sur
l'environnement externe de HARIBO et peuvent affecter sa compétitivité et sa rentabilité.

Recommandation : Pour faire face à ces défis externes, HARIBO devrait continuer à surveiller de
près les tendances du marché et à s'adapter rapidement aux évolutions de la demande des
consommateurs. De plus, investir dans des initiatives de réduction des coûts et d'efficacité
opérationnelle pourrait aider à maintenir sa position concurrentielle.

4. Identifier le problème de management auquel a été confrontée HARIBO :

Un problème de management auquel HARIBO pourrait être confrontée est la nécessité de maintenir
sa position concurrentielle tout en répondant aux attentes croissantes des consommateurs en
matière de produits sains et durables. Cela peut représenter un défi pour l'entreprise dans la mesure
où elle doit équilibrer ses impératifs économiques avec ses engagements envers la responsabilité
sociétale.

Recommandation : Pour surmonter ce défi, HARIBO devrait envisager des stratégies qui intègrent à
la fois des objectifs commerciaux et des considérations de RSE, tout en maintenant sa capacité à
innover et à se différencier sur le marché.

5. Présenter les options stratégiques retenues par HARIBO pour répondre à ce problème et montrer
qu’elles relèvent du management stratégique :

Pour répondre à ce problème, HARIBO pourrait opter pour des stratégies telles que le
développement de produits plus sains et respectueux de l'environnement, l'optimisation de ses
processus de production pour réduire son empreinte écologique, et l'adoption de pratiques
commerciales éthiques tout au long de sa chaîne d'approvisionnement.

Ces options relèvent du management stratégique car elles visent à aligner les objectifs de
l'entreprise avec les attentes changeantes des consommateurs et à assurer sa compétitivité à long
terme tout en répondant à ses obligations en matière de RSE.

6. Expliquer comment ces décisions s’inscrivent dans une démarche de responsabilité sociétale de
l’entreprise (RSE) :

En développant des produits plus sains et respectueux de l'environnement, en optimisant ses

processus de production pour réduire son impact écologique, et en adoptant des pratiques
commerciales éthiques, HARIBO contribue à la réalisation de ses objectifs en matière de RSE. Ces
décisions démontrent l'engagement de l'entreprise envers le bien-être de la société et de
l'environnement, tout en maintenant sa viabilité économique à long terme.

Recommandation : Pour renforcer son engagement envers la RSE, HARIBO devrait continuer à
intégrer des considérations de durabilité dans l'ensemble de ses activités et à communiquer de
manière transparente sur ses initiatives et ses performances en matière de RSE.
7. Montrer que la démarche RSE mise en œuvre par l’organisation contribue à la réalisation de sa
finalité économique :

En adoptant une démarche RSE, HARIBO peut renforcer sa réputation de marque, attirer de
nouveaux clients soucieux de l'environnement, améliorer la fidélité des clients existants, réduire les
risques opérationnels et réglementaires, et favoriser l'innovation et la productivité. Toutes ces
conséquences positives contribuent à la réalisation de la finalité économique de l'entreprise en
augmentant sa rentabilité et sa pérennité à long terme.

Recommandation : Pour maximiser les bénéfices économiques de sa démarche RSE, HARIBO

devrait continuer à investir dans des initiatives durables et à intégrer la RSE dans sa stratégie
commerciale globale.
Questions :

A l’aide de ces informations, représenter schématiquement la structure de LVMH

A quel type de structure appartient-elle ?

Quels sont les risques que prend LVMH en restant une telle structure ?

Quelle relation existe-t-elle entre structure et stratégie et donnez des exemples.

Quelle est la stratégie adoptée par le groupe LVMH ? quels sont ses avantages et ses inconvénients ?

Définissez la diversification horizontale et la diversification concentrique.

QCM :

LA culture d’entreprise est plus forte dans une entreprise spécialisée, diversifiée, intégrée verticale ?

Une stratégie corporate concerne : 1 DAS, quelques DAS, tous les DAS ?

La part de marché relative (BCG) mesure : Attraits de l’environnement, Atouts de l’entreprise,

faiblesses de l’entreprise ?

Una activité « Dilemme » nécessite : plus d’effort de formation, plus d’effort marketing, plus de
technologie ?

La structure matricielle est génératrice de coopération ? (Vrai ou faux)

A partir de vos connaissances, menez une analyse stratégique de MC Donald’s en utilisant le modèle
des forces de l’intensité concurrentielle de M. PORTER (en évaluant chaque force de 0 à 5)

A partir de vos connaissances, menez une analyse stratégique de l’entreprise Marjane en utilisant le
modèle de M. PORTER des forces de l’intensité concurrentielle (en évaluant chaque force de 0 à 5).

Quel est le secteur le plus intéressant pour une entreprise entre la restauration rapide et la grande
distribution ?

Faire faire : quels enjeux pour l’entreprise ?

Une étude de cas :

La société Beta (spécialisée des portes d’entrée, les fenêtres et les barrières)

Le directeur général demande, à partir du tableau ci-dessous présentant les caractéristiques des DAS
de la société :

De présenter la matrice BCG de la société

De mener une analyse de son portefeuille d’activité en général et notamment le DAS A.

Tableau des caractéristiques des DAS de la société BETA :

Domaines Taux de croissance Part de marché Part du DAS dans le

chiffre d’affaires
DAS A (portes d’entrée) 8,5% 2 60%
DAS B (fenêtres) 15% 0,5 30%
DAS C (barrières) 12% 0,8 10%

Intrigué par votre analyse, le directeur général vous remet le détail des gammes du DAS A (portes
d’entrée) qui regroupe cinq types de portes. C’est le domaine où l’entreprise est bien placée avec une
part de marché qui est le double de son principal concurrent la société Bouton.

Le détail des gammes du DAS A (portes d’entrée)

Ventes Taux de Parts de marché des concurrents en % PMR1

(en croissanc BETA Bouton Mena Dup Davi Rag de
volume) e BETA
DAS A 35 000 8,5% 35 17,5 15 13,75 11,25 7,5 2
Gamme 1 10 000 5% 56,25 11,25 18,75 13,75 0 0 3
(contempor)
Gamme 2 10 000 7,5% 15 40 23,75 21,2 0 0 0,375
(esthétique)
Gamme 3 7500 12,5% 45 15 17,5 0 0 22,5 2
(protection)
Gamme 4 5000 15% 21,25 11,25 0 25 42,5 0 0,5
(sécurité)
Gamme 5 2500 2,5% 50 0 0 0 50 0 1
(design)

Identifiez pour chaque gamme le concurrent principal de la société BETA

Quelle analyse peut-on faire désormais du DAS A

Que peut-on en déduire à propos des précautions à prendre dans l’utilisation du modèle BCG ?

Comment segmenter stratégiquement les activités :

De Renault

De la banque Populaire

Les facteurs de contingence fréquemment évoqués en matière structurelle sont la taille, la

technologie, la stratégie, l’environnement, la culture ? on peut en imaginer d’autres, lesquels ?
CORRECTION DANONE :

Pour interpréter le diagnostic de Danone et le traduire en objectifs, ainsi que pour évaluer les
pratiques de l'entreprise, nous devons d'abord examiner les informations fournies dans les
documents.

Diagnostic de Danone :

1. Forces :

- Bonne image de marque et confiance des consommateurs.

- Leadership sur le marché de l'alimentation infantile.

- Investissement important dans la recherche et le développement (R&D).

- Présence mondiale et notoriété internationale.

2. Faiblesses :

- Endettement de l'entreprise.

- Risques associés à l'approvisionnement en matières premières provenant de différentes régions

du monde.

- Difficultés rencontrées sur le marché chinois.

3. Opportunités :

- Croissance potentielle sur le marché alimentaire mondial.

- Augmentation de la demande pour des produits alimentaires sains et de qualité.

- Évolution des réglementations gouvernementales en faveur de la traçabilité et de la qualité des

produits

4. Menaces :

- Concurrence intense, notamment de la part de grandes entreprises telles que Nestlé et Kraft
Foods.

- Incertitudes économiques mondiales.

- Volatilité des prix des matières premières.

Objectifs potentiels pour Danone :

1. Réduire l'endettement de l'entreprise.

2. Augmenter la part de marché en Chine en identifiant et en répondant aux besoins des

consommateurs locaux.

3. Renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement en matières premières en diversifiant les

sources d'approvisionnement et en réduisant les risques.

4. Accroître les investissements en R&D pour développer des produits innovants répondant aux
tendances du marché et aux préoccupations des consommateurs en matière de santé.

5. Améliorer la conformité aux réglementations gouvernementales en matière de qualité des produits

et de traçabilité.

Évaluation des objectifs et des pratiques de l'entreprise :

L'évaluation des objectifs et des pratiques de Danone peut être effectuée en examinant si les objectifs
définis sont atteints et si les pratiques de l'entreprise sont alignées sur ces objectifs. Cela peut
impliquer :

1. Analyser les rapports financiers pour évaluer la réduction de l'endettement et la rentabilité de

l'entreprise.

2. Étudier les données de vente et les performances sur le marché chinois pour évaluer les progrès
réalisés dans ce domaine.

3. Examiner les initiatives de gestion des risques et de diversification des sources

d'approvisionnement en matières premières.

4. Évaluer le pipeline de produits de l'entreprise pour déterminer l'ampleur des investissements en

R&D et l'innovation.

5. Vérifier la conformité aux normes réglementaires et les efforts pour améliorer la traçabilité et la
qualité des produits.

Entreprise à mission :

Une entreprise à mission est une entreprise qui intègre des objectifs sociaux et environnementaux
dans sa mission et ses activités commerciales. Ces objectifs vont au-delà de la simple maximisation
des profits et visent à avoir un impact positif sur la société et l'environnement tout en générant des
bénéfices. Une entreprise à mission est légalement tenue de poursuivre ces objectifs dans le cadre de
ses opérations commerciales.
Management au sein de Danone :

Le management au sein de Danone semble axé sur l'innovation, la recherche et le développement,

ainsi que sur la sensibilisation aux besoins changeants des consommateurs. L'entreprise met l'accent
sur la créativité, la compétence et l'énergie de ses employés, ainsi que sur le développement de
partenariats fructueux et une culture d'entreprise positive.

Objectifs de Danone :

Les objectifs de Danone comprennent probablement la croissance du chiffre d'affaires, la rentabilité

financière, l'expansion sur de nouveaux marchés, le développement de produits innovants et la
responsabilité sociale et environnementale.

Dimensions de la RSE chez Danone :

1. Responsabilité économique : Danone vise à maximiser ses profits tout en respectant les normes
éthiques et en contribuant au bien-être économique des parties prenantes, notamment ses
employés, ses actionnaires et ses fournisseurs.

2. Responsabilité sociale : Danone s'engage à avoir un impact positif sur la société en offrant des
produits sains, en soutenant les communautés locales et en promouvant la santé et le bien-être des
consommateurs.

3. Responsabilité environnementale : Danone s'efforce de réduire son empreinte environnementale

en adoptant des pratiques durables tout au long de sa chaîne d'approvisionnement, en minimisant
les déchets et en promouvant l'utilisation efficace des ressources naturelles.

Fixation des objectifs stratégiques :

Les objectifs stratégiques de Danone sont probablement fixés en tenant compte du diagnostic
stratégique de l'entreprise, qui analyse les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de
l'entreprise, ainsi que des tendances du marché et des attentes des parties prenantes. Ces objectifs
sont généralement définis par la haute direction en collaboration avec d'autres parties prenantes
internes et externes, et ils sont alignés sur la mission et la vision à long terme de l'entreprise.

Objectifs stratégiques fixés par Danone :

1. Augmentation de la part de marché dans le secteur des produits laitiers et d'origine végétale.

2. Triplement des ventes mondiales de produits d'origine végétale d'ici 2025.

3. Renforcement de la compétitivité et de la rentabilité tout en prenant en compte les préoccupations
environnementales et sociales.

Avantage concurrentiel de Danone :

Danone dispose d'un avantage concurrentiel dans son engagement envers la santé et le bien-être des
consommateurs, ainsi que dans son expertise dans les produits laitiers et d'origine végétale. Son
portefeuille de marques bien établies et son investissement dans la R&D lui permettent de répondre
aux tendances du marché et de développer des produits innovants.

Comment Danone va chercher à atteindre cet objectif :

Danone prévoit d'investir massivement dans son infrastructure de production, d'agrandir ses usines
et de multiplier les chaînes de production pour répondre à la demande croissante de produits
d'origine végétale. En outre, l'entreprise envisage de recruter de nouveaux salariés, de lancer des
campagnes publicitaires et de consacrer des ressources considérables à cet objectif.

Engagement à long terme de l'entreprise :

Cet objectif de triplement des ventes de produits d'origine végétale engage l'avenir de l'entreprise sur
le long terme en raison de l'importance des ressources nécessaires pour le réaliser. Danone devra
investir des milliards d'euros dans son expansion, ce qui comporte des risques financiers et
opérationnels. De plus, cette stratégie nécessite une vision à long terme pour s'adapter aux
évolutions du marché et aux attentes des consommateurs.

Finalité de Danone :

La finalité de Danone est de fournir des aliments et des boissons sains et nutritifs tout en créant de la
valeur pour ses actionnaires et en contribuant au bien-être de la société dans son ensemble.

Intérêt d'intégrer la RSE dans la fixation des objectifs :

Intégrer la RSE dans la fixation des objectifs permet à une entreprise comme Danone de prendre en
compte les préoccupations environnementales, sociales et de gouvernance dans ses activités
commerciales. Cela peut renforcer la réputation de l'entreprise, réduire les risques liés à la
responsabilité sociale et environnementale et créer de la valeur à long terme pour toutes les parties
prenantes.

Lien entre la finalité et les objectifs stratégiques :

Les objectifs stratégiques de Danone, tels que le triplement des ventes de produits d'origine végétale,
sont alignés avec sa finalité de fournir des aliments sains et nutritifs. En se concentrant sur les
produits d'origine végétale, Danone répond aux besoins des consommateurs soucieux de leur santé
et de l'environnement, tout en cherchant à maximiser ses bénéfices et à créer de la valeur pour ses
actionnaires.

Influence des parties prenantes dans la définition des objectifs stratégiques :

Les objectifs stratégiques de Danone sont inspirés et appréciés par un large éventail de parties
prenantes, y compris les actionnaires, les consommateurs, les employés, les fournisseurs et les
communautés locales. Les besoins et les attentes de ces parties prenantes sont pris en compte lors de
l'élaboration des objectifs stratégiques, ce qui peut parfois entraîner des conflits mais également
favoriser des consensus au sein de l'organisation.

Parties prenantes et leurs intérêts chez Danone :

1. Les actionnaires : Intérêt dans la maximisation des profits et de la rentabilité de l'entreprise.

2. Les travailleurs : Intérêt dans la sécurité de l'emploi, des conditions de travail justes et des
possibilités de participation à la prise de décision.

3. Les fournisseurs : Intérêt dans le paiement rapide et équitable des services fournis.

4. Les consommateurs : Intérêt dans des produits de qualité, sains et durables.

5. La direction et les cadres : Intérêt dans la croissance de l'entreprise et la satisfaction des

actionnaires.

6. Les régulateurs et les gouvernements : Intérêt dans le respect des réglementations et des normes
en matière de gouvernance d'entreprise et de responsabilité sociale.

Participation des parties prenantes à la définition des objectifs stratégiques :

Les différentes parties prenantes de Danone participent à la définition des objectifs stratégiques de
diverses manières :

- Les actionnaires ont un pouvoir de décision lors des assemblées générales et peuvent influencer les
décisions de la direction.

- Les travailleurs sont représentés au sein du comité de mission et peuvent contribuer à l'élaboration
des objectifs liés à la responsabilité sociale de l'entreprise.

- Les fournisseurs peuvent négocier des accords contractuels qui incluent des termes relatifs aux
délais de paiement et à la durabilité des relations commerciales.
- Les consommateurs expriment leurs préférences par leurs choix d'achat, influençant ainsi les
décisions stratégiques de l'entreprise.

- La direction prend en compte les attentes des parties prenantes lors de l'élaboration de la stratégie
globale de l'entreprise.

Origine des conflits entre parties prenantes :

Les conflits entre parties prenantes peuvent découler de divergences d'intérêts ou de priorités. Par
exemple :

- Les actionnaires peuvent exiger des rendements financiers plus élevés, ce qui peut entrer en conflit
avec les intérêts des travailleurs en matière de sécurité de l'emploi et de conditions de travail
équitables.

- Les fournisseurs peuvent être en désaccord sur les conditions de paiement ou les pratiques
commerciales de l'entreprise.

- Les consommateurs peuvent critiquer les pratiques de marketing ou les prix des produits.

- Les régulateurs peuvent imposer des exigences supplémentaires en matière de conformité

réglementaire, ce qui peut entrer en conflit avec les objectifs commerciaux de l'entreprise.

Existence d'un consensus :

Il semble qu'il n'y ait pas toujours eu de consensus entre les différentes parties prenantes de Danone,
comme en témoignent les conflits et les tensions décrits dans les documents.

Moyens mis en œuvre par la direction pour résoudre les conflits :

La direction de Danone peut mettre en œuvre diverses mesures pour résoudre les conflits,
notamment :

- L'engagement dans un dialogue ouvert et transparent avec toutes les parties prenantes pour
comprendre leurs préoccupations et leurs points de vue.

- La mise en place de mécanismes de médiation ou de résolution des conflits pour traiter les
différends de manière constructive.

- L'adaptation des politiques et des pratiques de l'entreprise pour répondre aux attentes et aux
besoins des différentes parties prenantes.

- L'accent mis sur la transparence et la responsabilité dans la gouvernance de l'entreprise afin de

renforcer la confiance et la collaboration avec les parties prenantes.
Classification des indicateurs de Danone selon les types d'indicateurs d'évaluation de la
performance d'une entreprise :

1. Indicateurs quantitatifs chiffrés :

 Chiffre d'affaires : 23,6 milliards d'euros en 2020.
 Marge opérationnelle courante : 14% en 2020.
 Bénéfice net par action courant : 3,34€ en 2020.
 Dividende par action en numéraire : 1,94€ en 2020.
 Croissance du chiffre d'affaires : -1,5% en 2020.
 Progression de la marge opérationnelle : +150 points de base en 2020.
 Croissance du bénéfice net : -13,2% en 2020.
 Cash-flow libre : 2,1 milliards d'euros en 2020.

2. Indicateurs qualitatifs chiffrés :

 Evolution du BNPA courant ajusté du coût du carbone : Nouvel indicateur introduit en 2019.
 Pourcentage des produits vendus appartenant à des catégories saines : 90% en 2020.
 Tonnes d'émissions carbone évitées : 1 million de tonnes en 2020.
 Pourcentage d'emballages recyclables, réutilisables ou compostables : 81% en 2020.

Évaluation dans le temps à travers les indicateurs :

Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs chiffrés permettent de mesurer la performance de Danone

dans le temps, en fournissant des données objectives et comparables d'une année à l'autre. Par
exemple, en comparant le chiffre d'affaires, la marge opérationnelle, le bénéfice net, la croissance des
ventes, etc., entre différentes périodes, on peut évaluer la progression ou la régression de l'entreprise
au fil du temps.

Intérêt de la comparaison des résultats d'une année sur l'autre :

Comparer les résultats d'une année sur l'autre permet à une entreprise comme Danone d'identifier
les tendances, de détecter les points forts et les faiblesses de ses performances, et d'ajuster ses
stratégies en conséquence. Cela permet également d'évaluer l'efficacité des initiatives mises en place
et de fixer de nouveaux objectifs pour l'avenir.

Association des indicateurs aux objectifs de Danone :

 Les indicateurs financiers quantitatifs (chiffre d'affaires, marge opérationnelle, bénéfice net)
sont alignés sur l'objectif de croissance rentable de l'entreprise.
  Les indicateurs environnementaux et sociaux (émissions carbone évitées, pourcentage
d'emballages recyclables) sont en ligne avec l'engagement de Danone envers la durabilité et
la responsabilité environnementale.
 L'introduction de nouveaux indicateurs tels que l'évolution du BNPA ajusté du coût du
carbone montre l'engagement de Danone à associer performance financière et performance
environnementale.

Performance globale de Danone :

Dans l'ensemble, les résultats financiers et les indicateurs environnementaux et sociaux de Danone
montrent une performance solide en 2020, avec des progrès réalisés dans la croissance rentable, la
réduction de l'empreinte carbone et la promotion de produits sains et durables. Cependant, certains
indicateurs, tels que la croissance du chiffre d'affaires et du bénéfice net, montrent des défis auxquels
l'entreprise est confrontée et qui nécessitent une attention continue.
Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

Le marché du bio : état des lieux freins et leviers d’actions

 Comment évolue le marché du Bio ?

 Quelles sont les motivations des consommateurs présents sur ce marché ?
 Montrer les avantages d’une entreprise à se positionner sur ce marché.
 Il y a-t-il des inconvénients, si oui lesquelles ?

La veille stratégique :

Document 1 : La veille stratégique

La veille stratégique est une aide à la prise de décision stratégique pour une entreprise ou une
administration, voire un état grâce à une analyse des évolutions tendancielles et de leur
environnement.

Les étapes de la veille :

 Etude de besoins : aussi appelé ciblage, cette étape consiste à cibler les thèmes de la veille
pour qu’elle soit adaptée aux objectifs, c’est-à-dire ni trop long ni trop restreinte, répondant
aux attentes des dirigeants de l’entreprise.
 Collecte : à ce stade du processus se pose la question de la nature, de la diversité, de la
quantité et de la qualité des sources d’information et des informations.
 Traitement : Rechercher et collecter l’information n’a jamais suffi. Elle doit en effet être
traitée, c’est-à-dire analysée, synthétisée et mise en forme afin de pouvoir être exploitée.
 Diffusion : une fois l’information collectée et traitée, elle doit circuler et être diffusée aux
utilisateurs potentiels sous forme de « livrables de veille ».
 Capitalisation : le stockage consiste à conserver les informations brutes récoltées. Le stock
ainsi construit permet aux utilisateurs d’accéder à l’information dont ils ont besoin à un
instant donné.
1. Montrer en quoi consiste la veille stratégique.
2. Montrer l’intérêt pour une entreprise spécialisé dans le bio de mettre en place une veille
stratégique

REPONSES :

Élaboration du diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique est une étape cruciale dans la définition de la stratégie d'une entreprise.
Voici les principales étapes pour élaborer un diagnostic stratégique :
1. Analyse de l'environnement externe :

- Étude du marché du bio : évaluation de la taille, de la croissance, de la dynamique concurrentielle,

des tendances et des évolutions réglementaires.

- Identification des freins et des leviers d'actions sur le marché du bio : analyse des facteurs
économiques, sociaux, technologiques, politiques et environnementaux qui influencent le
développement du marché.

2. Analyse de l'environnement interne :

- Évaluation des ressources et des compétences de l'entreprise dans le domaine du bio : capacités
de production, expertise en recherche et développement, réseau de distribution, etc.

- Identification des forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents sur le
marché du bio.

3. Analyse de la concurrence :

- Étude des principaux acteurs présents sur le marché du bio : leurs parts de marché, leurs
stratégies, leurs points forts et leurs points faibles.

- Identification des opportunités et des menaces liées à la concurrence dans le secteur du bio.

4. Identification des opportunités et des menaces :

- Analyse des facteurs externes qui peuvent affecter positivement ou négativement l'entreprise sur
le marché du bio.

- Exploration des opportunités de croissance et des risques potentiels à anticiper.

5. Synthèse et formulation des axes stratégiques :

- Résumé des principales conclusions tirées de l'analyse de l'environnement externe et interne.

- Définition des orientations stratégiques à suivre pour atteindre les objectifs fixés par l'entreprise
dans le domaine du bio.

La veille stratégique :

La veille stratégique consiste à surveiller l'environnement concurrentiel et réglementaire de

l'entreprise afin de détecter les opportunités et les menaces qui peuvent influencer sa performance
et sa position sur le marché. Voici les étapes de la veille stratégique :
1. Étude de besoins : Détermination des thèmes de veille en fonction des objectifs stratégiques de
l'entreprise dans le domaine du bio, tels que la surveillance des tendances de consommation,
l'analyse de la réglementation en matière de produits biologiques, etc.

2. Collecte : Rassemblement d'informations pertinentes à partir de diverses sources telles que les
rapports sectoriels, les publications académiques, les bases de données gouvernementales, les
médias sociaux, etc.

3. Traitement : Analyse et synthèse des informations collectées pour en extraire les insights
stratégiques pertinents, tels que les évolutions du marché, les stratégies des concurrents, les
innovations technologiques, etc.

4. Diffusion : Distribution des résultats de la veille aux parties prenantes concernées au sein de
l'entreprise, telles que les équipes de direction, les responsables marketing, les départements de
recherche et développement, etc.

5. Capitalisation : Stockage des informations collectées dans une base de données ou un système de
gestion de l'information pour faciliter l'accès ultérieur aux données et leur utilisation dans le
processus de prise de décision.

Intérêt pour une entreprise spécialisée dans le bio de mettre en place une veille stratégique :

Pour une entreprise spécialisée dans le bio, la mise en place d'une veille stratégique est cruciale pour
plusieurs raisons :

- Identifier les tendances du marché du bio et anticiper les évolutions futures.

- Surveiller les actions des concurrents sur le marché du bio et ajuster sa stratégie en conséquence.

- Suivre les évolutions réglementaires et les normes de certification dans le domaine du bio pour
rester en conformité.

- Détecter les opportunités de partenariats ou de développement de nouveaux produits dans le

secteur du bio.

- Anticiper les risques potentiels tels que les changements de comportement des consommateurs ou
les fluctuations des prix des matières premières biologiques.

En résumé, la veille stratégique permet à une entreprise spécialisée dans le bio de rester agile et
compétitive sur un marché en constante évolution.
Pour élaborer le diagnostic interne de Biocoop, nous devons d'abord examiner les ressources et
compétences de l'entreprise, puis les classer en points forts et points faibles. Ensuite, nous établirons
le lien entre les ressources et les compétences, ainsi que l'avantage concurrentiel qu'elles confèrent à
Biocoop.

Document 4 : Les différentes ressources et compétences de Biocoop :

1.Ressources financières :

- Capacité d'investissement dans l'expansion de magasins bio.

2. Ressources matérielles :

- Magasins physiques, entrepôts de stockage, équipements de vente.

3. Ressources immatérielles :

- Marque reconnue et associée à la qualité des produits biologiques.

4. Ressources humaines :

- Personnel formé et compétent sur les produits biologiques.

5. Compétences :

- Savoir-faire des dirigeants dans la gestion d'une entreprise bio.

- Capacité à innover dans l'offre de produits et services bio.

- Compétences organisationnelles telles que la planification, la prise de décision et l'organisation du

travail collaboratif.

- Compétences commerciales pour gagner des parts de marché, communiquer et vendre.

Document 5 : La structure du diagnostic interne :

4. Diagnostic interne de Biocoop :

Forces :

- Ressources financières solides pour soutenir la croissance et l'expansion.

- Ressources humaines qualifiées et engagées dans le secteur bio.

- Marque bien établie et réputation positive dans le domaine des produits biologiques.

- Compétences avancées dans la gestion et l'innovation dans le secteur bio

 Faiblesses :

- Peut-être une dépendance excessive aux fournisseurs bio pour les matières premières.

- Limitations financières potentielles par rapport aux grands concurrents conventionnels.

- Manque de diversification géographique dans certaines régions

5. Lien entre ressources et compétences :

Les ressources telles que les finances, le matériel et les compétences humaines soutiennent les
compétences essentielles de Biocoop dans la gestion, l'innovation et la compétitivité sur le marché du
bio.

6. Avantage compétitif de Biocoop :

Les compétences de Biocoop, notamment dans la gestion, l'innovation et le marketing des produits
biologiques, lui confèrent un avantage concurrentiel distinctif sur le marché. En combinant ces
compétences avec ses ressources financières solides et son réseau de distribution établi, Biocoop
peut mieux répondre aux besoins des consommateurs bio et se différencier de ses concurrents.

Document 7 : Biocoop largement en tête :

Diagnostic Externe de Biocoop

1. Analyse PESTEL du Macro-Environnement

Opportunité :

- Politique : Les politiques en faveur du développement durable et de l'agriculture biologique

soutiennent le marché du bio.

-Economique : Une croissance potentielle du marché bio, malgré la crise actuelle, avec une
sensibilisation croissante à la santé et à l'environnement.

-Socioculturel : Une tendance croissante à la recherche de produits naturels et locaux, ainsi qu'une
prise de conscience écologique accrue chez les consommateurs.

- **Technologique : Les avancées technologiques offrent des opportunités pour améliorer l'efficacité
opérationnelle et la distribution des produits biologiques.

- Ecologique : Les préoccupations environnementales croissantes favorisent la demande de produits

biologiques respectueux de l'environnement.
- Légal : Les réglementations de plus en plus strictes en matière d'alimentation et d'environnement
peuvent renforcer la légitimité des produits biologiques.

Menace :

- Politique : Les politiques gouvernementales fluctuantes peuvent affecter les incitations et les
subventions en faveur du bio.

- Economique : Une conjoncture économique incertaine peut réduire le pouvoir d'achat des
consommateurs et affecter leur propension à acheter des produits bio.

- Socioculturel : Les tendances de consommation peuvent changer, affectant la demande de produits

bio.

- technologique : Les avancées technologiques peuvent rendre la production ou la distribution de

produits non biologiques plus efficaces, réduisant ainsi la compétitivité du bio.

- Ecologique : Les catastrophes environnementales ou les crises climatiques peuvent perturber la

production et la distribution des produits bio.

- Légal : Les changements dans la réglementation bio ou l'émergence de nouvelles normes peuvent
créer des défis de conformité pour Biocoop.

2. Analyse du Micro-Environnement de Biocoop :

Opportunité :

- Clients : La sensibilisation croissante des consommateurs à la santé et à l'environnement offre une

opportunité de croissance pour les produits bio.

- Fournisseurs : La disponibilité croissante de fournisseurs locaux et éco-responsables peut renforcer

l'offre de Biocoop.

-Concurrents : La différenciation de Biocoop en tant que leader du bio lui confère un avantage
concurrentiel sur les nouveaux entrants et les concurrents établis.

- Distributeurs : Le développement de canaux de distribution alternatifs, comme les achats en ligne,

peut élargir la portée de Biocoop.

Menace :

- Clients : Les changements dans les habitudes de consommation ou les préoccupations financières
des clients peuvent affecter la demande de produits bio.
- Fournisseurs : La dépendance à l'égard de certains fournisseurs ou les perturbations dans la chaîne
d'approvisionnement peuvent compromettre la disponibilité des produits bio.

- Concurrents : L'émergence de concurrents offrant des alternatives moins chères ou des produits
labellisés différemment peut menacer la part de marché de Biocoop.

- Distributeurs : Les changements dans les préférences des consommateurs pour les canaux de
distribution ou la concurrence accrue dans le commerce en ligne peuvent affecter la distribution des
produits de Biocoop.

3. Différence entre Facteurs Clés de Succès (FCS) et Avantage Concurrentiel :

- Les Facteurs Clés de Succès (FCS) sont des éléments stratégiques nécessaires pour réussir dans un
secteur donné, déterminés par l'analyse de l'environnement. Ils caractérisent les "règles du jeu" du
secteur.

- Les Compétences Clés, ou compétences fondamentales, sont les compétences sur lesquelles repose
l'avantage concurrentiel de l'organisation. Elles sont plus ou moins facilement imitées par les
concurrents.

4. Conclusion :

Pour réussir sa stratégie, Biocoop doit aligner ses compétences clés, telles que son réseau de
fournisseurs locaux et son engagement en faveur de produits de haute qualité, avec les Facteurs Clés
de Succès de son secteur, tels que la sensibilisation croissante à la santé et à l'environnement. La
compréhension approfondie de son environnement externe, à travers une analyse PESTEL et du
micro-environnement, est cruciale pour identifier les opportunités à saisir et les menaces à gérer.
Correction :

1. Analyse des forces de l'intensité concurrentielle pour chaque activité de l'entreprise :

- Pour l'activité historique de production de conserves de poissons :

- Force : L'expérience et l'expertise accumulées depuis 1940 dans le domaine de la conserverie de

poissons constituent un avantage compétitif significatif. Par exemple, la connaissance approfondie
des techniques de transformation et de préservation des poissons peut permettre à l'entreprise de
maintenir des normes de qualité élevées.

- Exemple d'intensité concurrentielle : La concurrence peut être intense dans ce secteur, avec
l'existence de grands acteurs nationaux et internationaux ainsi que de nouveaux entrants. Par
exemple, des entreprises concurrentes peuvent également investir dans l'innovation pour offrir des
produits similaires à des prix compétitifs.

- Pour l'activité de production d'escargots :

- Force : L'originalité des recettes élaborées par le chef de cuisine peut constituer un avantage
concurrentiel fort. Par exemple, des recettes exclusives à base d'escargots peuvent attirer une
clientèle haut de gamme à la recherche d'expériences culinaires uniques.

- Exemple d'intensité concurrentielle : Bien que moins concurrentielle que l'activité de production
de conserves de poissons, cette activité n'est pas sans ses propres défis. Par exemple, d'autres
producteurs d'escargots pourraient émerger sur le marché, offrant des produits similaires et
cherchant à attirer la même clientèle.

2. Diagnostic SWOT pour l'ensemble de l'entreprise :

- Forces :

- La marque établie dans les épiceries fines et les boutiques spécialisées constitue un atout
important pour l'entreprise.

- L'expertise dans la production alimentaire et la capacité à développer de nouvelles recettes

originales offrent des opportunités de différenciation sur le marché.

- Faiblesses :

- La dépendance à la grande distribution peut rendre l'entreprise vulnérable aux pressions

exercées sur les prix.
 - La sensibilité aux conditions météorologiques peut entraîner des risques pour la stabilité de la
chaîne d'approvisionnement.

- Opportunités :

- L'exploration de nouveaux segments de marché, tels que les produits biologiques ou les marchés
étrangers, peut ouvrir de nouvelles sources de revenus.

- L'investissement dans la recherche et le développement pour améliorer l'efficacité des processus

de production et la qualité des produits peut renforcer la compétitivité de l'entreprise.

- Menaces :

- La concurrence accrue dans le secteur alimentaire peut exercer une pression supplémentaire sur
les marges bénéficiaires.

- Les fluctuations des coûts des matières premières et les risques climatiques peuvent impacter
négativement la rentabilité de l'entreprise.

3. Constatations et recommandations stratégiques :

- Constatations :

- L'entreprise possède des atouts solides, notamment son expertise dans la production alimentaire
et sa capacité à innover.

- Cependant, elle fait face à des défis tels que la pression concurrentielle et la dépendance à
certains canaux de distribution.

- Recommandations :

- Diversifier davantage les canaux de distribution pour réduire la dépendance à la grande

distribution.

- Investir dans la recherche et le développement pour développer des produits résilients aux aléas
climatiques et aux fluctuations du marché.

- Explorer activement de nouveaux segments de marché, tels que les produits biologiques ou les
marchés internationaux, pour stimuler la croissance et réduire les risques.

4. Définition des concepts pour l'entreprise "Les Délices :

 - DAS (Domaine d'Activité Stratégique) : Pour Les Délices, les DAS peuvent inclure la production de
conserves de poissons, la production d'escargots, ainsi que toute autre activité liée à la
transformation alimentaire.

- Métier : Le métier principal de l'entreprise Les Délices est la production et la commercialisation de

produits alimentaires de qualité, avec un accent particulier sur les produits de la mer.

- Portefeuille d'activités : Le portefeuille d'activités de l'entreprise comprend la production de

conserves de poissons, la production d'escargots et éventuellement d'autres activités liées à la
transformation alimentaire.

- Diversification concentrique : Pour Les Délices, la diversification concentrique consisterait à

développer de nouveaux produits ou services qui sont étroitement liés à leur activité principale de
production alimentaire, tels que l'exploration de nouveaux types de conserves de poissons ou
d'autres produits de la mer.

Notes :

Pour caractériser brièvement une entreprise, voici quelques éléments clés à inclure :

1. **Secteur d'activité** : Indiquez dans quel secteur l'entreprise opère (technologie, santé,
alimentation, etc.).

2. **Taille et envergure** : Donnez une idée de la taille de l'entreprise en termes de chiffre

d'affaires, de nombre d'employés ou de portée géographique (locale, nationale, internationale).

3. **Produits ou services offerts** : Décrivez succinctement les principaux produits ou services que
l'entreprise propose sur le marché.

4. **Position sur le marché** : Indiquez si l'entreprise est un leader du marché, un challenger ou un

nouvel arrivant, et comment elle se situe par rapport à ses concurrents.

5. **Proposition de valeur** : Mentionnez ce qui distingue l'entreprise de ses concurrents et ce qui

lui permet de répondre aux besoins des clients de manière unique ou supérieure.

6. **Historique et réputation** : Donnez un bref aperçu de l'histoire de l'entreprise et de sa

réputation dans l'industrie.

Par exemple, "XYZ est une entreprise technologique innovante spécialisée dans le développement de
logiciels de gestion des données pour les entreprises du secteur financier. Avec plus de 500 employés
et une présence internationale, XYZ est reconnue pour sa plateforme logicielle avancée qui offre une
sécurité de pointe et une analyse de données en temps réel, ce qui lui a permis de devenir un leader
du marché dans son domaine depuis sa fondation en 2008."

Pour déterminer si une entreprise dispose d'un facteur clé de succès ou d'un avantage concurrentiel,
il est nécessaire d'analyser plusieurs aspects de son fonctionnement. Voici quelques éléments à
considérer :

1. **Analyse de la concurrence** : Examiner la concurrence directe et indirecte pour identifier les

points forts et les faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents.

2. **Proposition de valeur unique** : Identifier ce qui distingue l'entreprise de ses concurrents. Cela
pourrait être un produit innovant, un service client exceptionnel, une technologie de pointe, etc.

3. **Ressources et capacités** : Évaluer les ressources tangibles (comme les installations,

l'équipement, les finances) et intangibles (comme la marque, le savoir-faire, la réputation) dont
dispose l'entreprise et qui peuvent lui conférer un avantage concurrentiel.

4. **Analyse SWOT** : Examiner les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'entreprise pour
déterminer si elle est bien positionnée pour réussir dans son marché.

5. **Évaluation de la chaîne de valeur** : Analyser les activités de l'entreprise pour identifier celles
qui ajoutent le plus de valeur et qui pourraient constituer des avantages concurrentiels.

6. **Réaction aux changements du marché** : Évaluer la capacité de l'entreprise à s'adapter

rapidement aux évolutions du marché, ce qui peut constituer un avantage concurrentiel important.

En combinant ces analyses, vous pourrez déterminer si l'entreprise dispose effectivement d'un
facteur clé de succès ou d'un avantage concurrentiel significatif. Cependant, il est important de noter
que la dynamique du marché peut changer avec le temps, donc cet avantage doit être constamment
évalué et renforcé pour assurer la viabilité à long terme de l'entreprise.

La finalité se réfère à un idéal de perfection, une vocation ou un but existentiel. En somme, c'est la
raison d'être d'une entité.
Exemples :
 La finalité de cette entreprise est de faire profit coûte que coûte... leur raison d'être n'est pas
des plus nobles je l'avoue.

L'objectif se réfère à une mission ou une cible concrète.

Exemples :
 L'objectif de cette entreprise pour l'année 2023 est de vendre 1 000 000 d'ordinateurs par an
dans le monde entier

La finalité est donc plus large et vague que l'objectif.

La finalité est l'idéal vers lequel on tend. Les objectifs sont les échelons à atteindre pour se
rapprocher vers la finalité.

Différence entre avantage concurrentiel et facteur clé de succès

Un facteur clé de succès peut être possédé par plusieurs acteurs d’un même marché, alors
qu’un avantage concurrentiel va vraiment être propre à votre entreprise et vous offrir une
différentiation cruciale et vous plaçant en position forte.

La mise en place d’une stratégie

L’établissement d’une stratégie d’entreprise est indispensable. Cela assure le bon fonctionnement de
la société et l’épanouissement du personnel. Pour optimiser sa rentabilité, l’entreprise a besoin
d’instaurer une stratégie efficace.

Le déploiement d’une stratégie d’entreprise s’articule autour de trois éléments :

- Sa/ses finalité(s)
- Son diagnostic stratégique
- Son/ses objectif(s)

Pour justifier les choix stratégiques d'une entreprise, il est important de considérer plusieurs facteurs
et de les analyser de manière approfondie. Voici quelques étapes pour justifier les choix stratégiques
et en ressortir les avantages et les inconvénients :

1. Analyse de l'environnement : Évaluez les tendances du marché, les facteurs économiques,

politiques, sociaux, technologiques, environnementaux et juridiques qui pourraient influencer la
stratégie de l'entreprise.

2. Évaluation des ressources et des compétences : Analysez les ressources tangibles et intangibles de
l'entreprise, ainsi que ses compétences distinctives, pour déterminer ses forces et ses faiblesses et
identifier les domaines où elle peut obtenir un avantage concurrentiel.

3. Identification des options stratégiques : Explorez différentes options stratégiques disponibles pour
l'entreprise, telles que la diversification, la croissance organique, l'expansion géographique, etc.
Considérez les avantages et les inconvénients de chaque option.

4. Analyse des parties prenantes : Prenez en compte les attentes et les besoins des parties prenantes
de l'entreprise, y compris les actionnaires, les clients, les employés, les fournisseurs et la
communauté locale.

5. Élaboration d'un plan d'action : Une fois la stratégie choisie, développez un plan d'action détaillé
pour sa mise en œuvre. Identifiez les étapes clés, les ressources nécessaires et les indicateurs de
performance pour suivre les progrès.
6. Évaluation des avantages et des inconvénients : Pour chaque choix stratégique, évaluez les
avantages potentiels, tels que la croissance des revenus, l'amélioration de la rentabilité, l'extension
de la portée géographique, etc. De même, identifiez les inconvénients possibles, comme les risques
financiers, la concurrence accrue, les obstacles réglementaires, etc.

7. Prise de décision et communication : Après avoir évalué toutes les options et considéré les
avantages et les inconvénients, prenez une décision éclairée sur la stratégie à suivre. Assurez-vous de
communiquer efficacement la stratégie choisie à toutes les parties prenantes concernées.

En suivant ces étapes, vous pourrez justifier les choix stratégiques de l'entreprise et évaluer les
avantages et les inconvénients de chaque stratégie pour prendre des décisions éclairées qui
soutiendront la croissance et la réussite à long terme de l'entreprise.

**Principal problème rencontré pendant la crise sanitaire par Pierre & Vacances :**

Le principal problème rencontré par Pierre & Vacances pendant la crise sanitaire était la baisse
significative de la demande de voyages et de séjours touristiques due aux restrictions de
déplacement, aux fermetures de frontières et aux mesures de distanciation sociale imposées pour
lutter contre la propagation du COVID-19. Cela a entraîné une chute brutale des réservations et des
revenus pour le groupe, affectant ainsi ses activités touristiques et immobilières.

**Objectifs du groupe pendant la crise sanitaire :**

1. Maintenir la viabilité financière de l'entreprise malgré les perturbations économiques causées par
la pandémie.

2. Protéger la santé et la sécurité des clients et du personnel.

3. Adapter les offres et les services pour répondre aux nouvelles attentes et exigences des clients
liées à la pandémie.

4. Maintenir l'engagement et la confiance des clients malgré les circonstances difficiles.

5. Identifier de nouvelles opportunités de croissance et d'innovation pour renforcer la résilience de

l'entreprise.

**Actions mises en place par Pierre & Vacances pour atteindre ses objectifs :**

1. Remboursement ou report des séjours annulés en raison de la pandémie, afin de maintenir la

confiance des clients.
2. Renforcement des mesures d'hygiène et de sécurité dans les établissements pour protéger la santé
des clients et du personnel.

3. Développement de nouvelles offres et services adaptés à la situation, tels que des séjours flexibles,
des offres de télétravail en location, etc.

4. Communication transparente avec les clients sur les mesures prises et les conditions d'annulation
ou de report.

5. Réduction des coûts et optimisation des ressources pour maintenir la viabilité financière de
l'entreprise.

6. Recherche de partenariats stratégiques et d'opportunités de diversification pour compenser les

pertes dans le secteur du tourisme traditionnel.

**Solutions proposées pour le développement et l'adaptation de Pierre & Vacances à la demande

des clients :**

1. Investir dans le développement de nouvelles technologies pour proposer des expériences virtuelles
et des services numériques innovants, permettant aux clients de planifier et de personnaliser leurs
séjours en ligne.

2. Diversifier l'offre de produits et de services pour répondre à une demande croissante pour des
expériences de vacances axées sur le bien-être, la durabilité environnementale et les activités en
plein air.

3. Renforcer la présence et l'accessibilité en ligne à travers des plateformes de réservation conviviales

et des campagnes de marketing ciblées pour atteindre de nouveaux segments de clients.

4. Développer des partenariats avec des entreprises locales et des destinations touristiques pour
proposer des offres intégrées incluant l'hébergement, les activités et les services de restauration.

5. Investir dans la formation du personnel pour garantir un service client exceptionnel et une
expérience de vacances mémorable, ce qui contribuera à fidéliser la clientèle et à renforcer la
réputation de la marque.

1. **Caractérisation de l'organisation Pierre & Vacances Center Parcs** :

Pierre & Vacances Center Parcs est un groupe français spécialisé dans le tourisme et l'immobilier.
Fondé en 1967, il est devenu un leader européen dans le domaine des résidences de vacances et des
villages de vacances. Le groupe se distingue par son engagement envers la durabilité et son offre
diversifiée de destinations de vacances.
2. **Les 2 activités/métiers de l’organisation Pierre & Vacances Center Parcs** :

a. **Résidences de vacances** : Pierre & Vacances exploite une large gamme de résidences de
vacances dans des destinations variées, allant des stations balnéaires aux stations de montagne. Ces
résidences offrent un hébergement de qualité, souvent sous forme d'appartements ou de villas, avec
des services et des équipements pour les vacanciers.

b. **Villages de vacances Center Parcs** : Le groupe gère également les célèbres villages de
vacances Center Parcs. Ces complexes offrent une expérience de vacances en pleine nature, avec des
cottages confortables situés au cœur de vastes domaines forestiers. Les activités proposées incluent
des piscines tropicales, des activités sportives, des aires de jeux et des restaurants.

3. **Les finalités de l’organisation Pierre & Vacances Center Parcs** :

Les finalités de Pierre & Vacances Center Parcs sont multiples et incluent :

a. **Offrir des expériences de vacances mémorables** : L'objectif principal de l'entreprise est de

fournir des expériences de vacances de haute qualité et diversifiées, adaptées aux besoins et aux
préférences de ses clients.

b. **Promouvoir le tourisme durable** : Le groupe s'engage à développer ses activités de manière

responsable sur le plan environnemental, social et économique, en favorisant la préservation de
l'environnement et le respect des communautés locales.

c. **Innover et se développer** : Pierre & Vacances Center Parcs cherche constamment à innover
dans ses offres de produits et de services, ainsi qu'à développer de nouveaux projets immobiliers et
touristiques pour répondre aux évolutions du marché et aux attentes des clients.

d. **Optimiser la rentabilité** : Tout en poursuivant ses objectifs de durabilité et d'innovation,

l'entreprise vise également à assurer sa rentabilité et sa pérennité à long terme, en maximisant la
valeur pour ses actionnaires et ses parties prenantes.
Management stratégique :

Définition : La stratégie est un ensemble cohérent de choix et d'actions délibérées élaborées

par une organisation ou une personne en vue d'atteindre des objectifs à long terme. Elle
implique l’allocation judicieuse des ressources, une compréhension approfondie de
l'environnement, une adaptation aux changements, et une anticipation des défis potentiels. La
stratégie guide les décisions et les actions de manière à créer et à maintenir un avantage
concurrentiel, que ce soit sur le plan économique, organisationnel, ou dans d'autres domaines
pertinents. La stratégie nécessite souvent une analyse rigoureuse, une vision à long terme, et
une capacité d'adaptation aux dynamiques du marché et aux évolutions internes.

En bref, la stratégie est un plan réfléchi pour atteindre des objectifs à long terme. Cela
implique des choix avisés et une utilisation judicieuse des ressources.

L'expression "l'action sans vision est un cauchemar" souligne l'importance d'avoir une
direction claire ou un objectif avant d'entreprendre des actions.

Lorsqu'on agit sans avoir une vision ou un but défini à l'avance, les actions peuvent devenir
désordonnées, inefficaces, voire contre-productives. La vision fournit un cadre qui guide les
décisions et les efforts, permettant une action plus cohérente et alignée sur des objectifs
spécifiques. En l'absence de vision, les efforts peuvent être dispersés, manquer de
coordination et conduire à des résultats indésirables. Ainsi, cette expression met en avant
l'importance de combiner l'action avec une vision claire pour atteindre des résultats positifs et
éviter des situations difficiles.

Etude de cas :

Création 1980, SAS au capital de 1 524 000€, activité : logistique, effectifs : 350 employés au
31 décembre 2022, superficie 48 000m², missions, prestations d’approvisionnement de
regroupement, de conditionnement et d’expédition en France et en Europe, quel est donc le
métier de cette entreprise ? quelle est donc sa mission ? quelle est donc sa vision ?

L’entreprise créée en 1980 est une Société par Actions Simplifiée (SAS) avec un capital de 1
524 000€. Son activité principale est la logistique, avec une superficie de 48 000 m². Au 31
décembre 2022, elle compte 350 employés.

Métier de l'entreprise : Le métier principal de cette entreprise est la logistique. Plus

précisément, elle s'engage dans les missions suivantes :
 1. Approvisionnement de regroupement : Cela implique probablement la consolidation
des approvisionnements de différentes sources en un seul emplacement, permettant
une gestion plus efficace des stocks et des coûts.

2. Conditionnement : Il s'agit probablement de préparer les produits pour l'expédition

en les conditionnant de manière appropriée, en fonction des besoins du client ou des
exigences du marché.

3. Expédition en France et en Europe : L'entreprise se charge d'acheminer les produits

conditionnés vers leurs destinations, à la fois en France et en Europe, suggérant une
portée géographique étendue de ses opérations logistiques.

Mission de l'entreprise : La mission de l'entreprise semble être de fournir des services

logistiques complets, allant de l'approvisionnement de regroupement à l'expédition des
produits en France et en Europe. Elle vise probablement à offrir des solutions efficaces et
fiables pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement de ses clients.

Vision de l'entreprise : La vision de l'entreprise n'est pas explicitement mentionnée, mais on

peut supposer qu'elle pourrait inclure des éléments tels que devenir un leader dans le domaine
de la logistique, offrir des solutions innovantes pour répondre aux besoins changeants du
marché, maintenir des normes élevées en termes de service à la clientèle et de qualité des
opérations logistiques, ainsi que contribuer de manière significative à la croissance et au
succès de ses clients.

Il est important de noter que la vision et la mission d'une entreprise peuvent varier, et les
détails spécifiques peuvent être obtenus à partir de documents officiels de l'entreprise tels que
des déclarations de mission et de vision, des rapports annuels, ou en contactant directement
l'entreprise si nécessaire.

Un responsable Lean peut apporter plusieurs avantages significatifs à une entreprise logistique
comme celle décrite, notamment en améliorant l'efficacité opérationnelle, en réduisant les
coûts, en optimisant les processus et en renforçant la satisfaction client. Voici quelques
contributions potentielles d'un responsable Lean :

1. Optimisation des Processus : Le responsable Lean peut analyser les processus

existants, identifier les gaspillages et les inefficacités, puis mettre en œuvre des
améliorations pour optimiser l'ensemble de la chaîne logistique. Cela peut inclure des
changements dans la gestion des stocks, le conditionnement, l'expédition, etc.
 2. Réduction des Temps d'Attente : En éliminant les temps morts et en réduisant les
délais entre les différentes étapes de la chaîne logistique, le responsable Lean peut
contribuer à accélérer les processus, améliorant ainsi la réactivité de l'entreprise face
aux demandes du marché.

3. Gestion de la Qualité : Le Lean met l'accent sur la qualité en tant que composante
essentielle de l'efficacité. Un responsable Lean peut instaurer des méthodes de
contrôle qualité tout au long de la chaîne d'approvisionnement pour minimiser les
erreurs et les retours, renforçant ainsi la satisfaction client.

4. Formation et Développement du Personnel : Le responsable Lean peut mettre en

place des programmes de formation pour le personnel afin d'améliorer leurs
compétences et de les sensibiliser aux principes Lean. Cela peut favoriser une culture
d'amélioration continue au sein de l'entreprise.

5. Réduction des Coûts : En éliminant les gaspillages et en optimisant les processus, le

Lean contribue généralement à une réduction des coûts opérationnels. Cela peut être
réalisé en optimisant l'utilisation des ressources, en réduisant les stocks excédentaires,
et en minimisant les coûts liés aux retours ou aux erreurs.

6. Flexibilité et Adaptabilité : En mettant en œuvre des principes Lean, l'entreprise peut

devenir plus flexible et adaptable aux fluctuations du marché. Cela peut être
particulièrement important dans le secteur de la logistique, où la demande peut varier
de manière significative.

7. Tableaux de Bord et Mesure de la Performance : Le responsable Lean peut mettre

en place des tableaux de bord de performance, permettant à l'entreprise de suivre et
d'évaluer régulièrement ses progrès en termes d'efficacité opérationnelle, de qualité, de
coûts, etc.

En somme, un responsable Lean peut jouer un rôle crucial dans l'amélioration continue des
opérations logistiques, conduisant à une entreprise plus agile, efficiente et orientée client.

Semaine 1-2 : Compréhension du Contexte

1. Analyse de l'Existant : Cartographiez les étapes clés de la chaîne logistique. Exemple :

Identifiez les points où les retards sont fréquents.
 2. Entretiens avec les Parties Prenantes : Discutez avec les employés pour comprendre
les défis quotidiens. Exemple : Interrogez les responsables d'entrepôt sur les obstacles
potentiels.

Semaine 3-4 : Élaboration de la Stratégie Lean

3. Identification des Objectifs : Fixez des objectifs concrets. Exemple : Réduire de 20%
les temps d'attente entre les étapes de la chaîne logistique.

4. Plan d'Action Lean : Proposez des actions spécifiques. Exemple : Mettez en place des
stations de travail mobiles pour minimiser les déplacements inutiles.

Semaine 5-6 : Alignement avec le Comité de Direction

5. Présentation Initiale : Présentez le concept Lean. Exemple : Expliquez comment

l'approche Lean a amélioré la compétitivité d'autres entreprises.

6. Révisions et Feedback : Recueillez des commentaires. Exemple : Acceptez les

suggestions du comité sur des zones spécifiques d'amélioration.

Semaine 7 : Planification de la Mise en Œuvre

7. Élaboration d'un Calendrier : Créez un plan étape par étape. Exemple : Établissez une
première phase de mise en œuvre sur un mois pour tester les changements.

8. Évaluation des Ressources Nécessaires : Identifiez les ressources nécessaires.

Exemple : Prévoyez une formation pour le personnel sur les principes Lean.

Semaine 8 : Finalisation et Présentation Finale

9. Finalisation de la Stratégie : Intégrez les retours. Exemple : Ajustez le plan en fonction

des préoccupations spécifiques du comité.

10. Présentation Finale : Montrez les avantages. Exemple : Présentez une simulation
montrant comment les changements réduiront les coûts et accéléreront les délais.

Segmentation stratégique : déterminer les DAS, catégoriser les en groupe, qui va avec quoi

Visserie Boulonnerie Automobile (VBA), Matériel d’Atelier et de Sécurité (MAS), Visserie

Boulonnerie Aéronautique (VBR), Visserie Boulonnerie pour Garages (VBG),
Pour construire une stratégie commune de l'entreprise, vous pouvez regrouper les domaines
d'activités stratégiques (DAS) en fonction de certaines synergies ou similarités. Voici une
proposition de regroupement :

1. Groupe Industrie Automobile :

o Visserie Boulonnerie Automobile (VBA) :

 Ce DAS sera associé aux activités liées à l'industrie automobile,

travaillant en étroite collaboration avec les constructeurs et les
équipementiers.

o Visserie Boulonnerie pour Garages (VBG) :

 Ce DAS s'aligne sur les besoins spécifiques des garages et ateliers de

réparation automobile, créant une synergie avec le secteur automobile.

2. Groupe Aéronautique et Industrie lourde :

o Visserie Boulonnerie Aéronautique (VBR) :

 Ce DAS sera regroupé avec les activités liées à l'aéronautique, assurant

la conformité aux normes strictes de cette industrie.

o Matériel d’Atelier et de Sécurité (MAS) :

 Ce DAS pourrait être associé à des clients de divers secteurs industriels

nécessitant des équipements de sécurité et des outils spécialisés.

3. Groupe Transversal :

o Les DAS peuvent être regroupés sous un ensemble transversal en ce qui

concerne les aspects logistiques, la gestion des coûts, et l'utilisation efficace
des technologies digitales. Cela inclut des éléments tels que la gestion des
transports, la digitalisation des processus, et les initiatives Lean.

Cette approche de regroupement par similarités industrielles permet de créer des synergies
dans la planification stratégique et la gestion des opérations. Chaque groupe peut partager des
ressources et des compétences communes tout en ayant des stratégies spécifiques adaptées à
leurs marchés respectifs. L'objectif est d'exploiter les avantages concurrentiels spécifiques à
chaque groupe tout en optimisant l'efficacité globale de l'entreprise.
En examinant les domaines d'activités stratégiques (DAS) que vous avez définis, il semble y
avoir des similitudes et des opportunités de synergie, notamment dans les domaines suivants :

1. Clientèle :

o Visserie Boulonnerie Automobile (VBA) :

 Partage de clients potentiels avec Visserie Boulonnerie pour Garages

(VBG), en particulier les ateliers de réparation automobile.

o Visserie Boulonnerie pour Garages (VBG) :

 Des clients communs avec VBA, en mettant l'accent sur les besoins des
garages et ateliers de réparation.

o Visserie Boulonnerie Aéronautique (VBR) :

 Des clients distincts, mais une possibilité de synergies avec les autres
DAS en fonction des partenariats aéronautiques.

o Matériel d’Atelier et de Sécurité (MAS) :

 Des clients potentiels dans divers secteurs industriels, complémentaires

aux autres DAS.

2. Besoins :

o Visserie Boulonnerie pour Garages (VBG) :

 Partage de besoins similaires avec VBA pour des produits adaptés à

l'industrie automobile.

o Matériel d’Atelier et de Sécurité (MAS) :

 Besoins similaires en termes d'outils et d'équipements spécialisés,

pouvant être synergiques avec d'autres DAS.

3. Technologie et Compétences :

o Visserie Boulonnerie Automobile (VBA) :

 Partage de certaines compétences techniques avec Visserie

Boulonnerie Aéronautique (VBR) dans la fabrication de produits
spécifiques.
 o Visserie Boulonnerie Aéronautique (VBR) :

 Utilisation de technologies et de compétences spécifiques à

l'aéronautique, potentiellement complémentaires avec VBA pour des
solutions de haute qualité.

o Matériel d’Atelier et de Sécurité (MAS) :

 Compétences partagées dans la fourniture d'équipements spécialisés,

pouvant être transversales avec d'autres DAS.

4. Circuits logistiques :

o Il peut y avoir des synergies dans les circuits logistiques, en particulier si

certains fournisseurs, transporteurs ou canaux de distribution sont communs à
plusieurs DAS.

En mettant en lumière ces ressemblances, il peut être judicieux d'explorer davantage les
opportunités de collaboration, de partage de ressources, et d'optimisation des processus entre
les différents DAS. Cela pourrait renforcer la position concurrentielle globale de l'entreprise et
maximiser la valeur pour les clients.

 Analyse de la Situation (SWOT) :

 Évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces pour déterminer la position

actuelle de l'entreprise.

 Détermination des Objectifs Stratégiques :

 Établir des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limités dans le

temps (SMART) en fonction des résultats de l'analyse SWOT.

 Identification des Domaines d'Activités Stratégiques (DAS) :

 Segmenter les activités de l'entreprise en DAS pour mieux cibler les marchés
spécifiques et les besoins des clients.

 Développement de la Vision et de la Mission :

 Formuler une vision inspirante de l'avenir de l'entreprise et définir une mission claire
décrivant son objectif fondamental.

 Élaboration de Stratégies :
  Développer des stratégies spécifiques pour chaque DAS en tenant compte des
objectifs, des compétences de l'entreprise, et des opportunités identifiées.

 Planification Opérationnelle :

 Élaborer des plans détaillés pour mettre en œuvre les stratégies, y compris des actions
spécifiques, des responsabilités, des échéanciers et des ressources nécessaires.

 Communication de la Stratégie :

 Communiquer la stratégie de manière claire et engageante à tous les niveaux de

l'organisation pour garantir une compréhension et un alignement communs.

 Mise en Œuvre :

 Mettre en œuvre les plans opérationnels, en s'assurant que les actions sont conformes à
la stratégie définie.

 Gestion du Changement :

 Gérer les aspects liés au changement organisationnel qui peuvent découler de la mise
en œuvre de la nouvelle stratégie.

 Suivi et Évaluation :

 Mettre en place des indicateurs de performance clés (KPI) pour évaluer les progrès par
rapport aux objectifs fixés.

 Ajustements Stratégiques :

 Adapter la stratégie en fonction des résultats, des retours d'information et des

changements dans l'environnement externe.

 Apprentissage Organisationnel :

 Encourager une culture d'apprentissage continu au sein de l'organisation pour s'adapter

aux évolutions du marché et aux nouvelles
Cours 2ème jour :

Management stratégique :

Les clés du succès d’une stratégie :

Le succès d'une stratégie dépend de la clarté des objectifs, de l'adaptabilité, de l'engagement de

l'équipe, de la communication efficace, de la gestion des ressources et des risques, de la surveillance
continue et de l'orientation client. Ces éléments, combinés à une exécution efficace, contribuent à la
réalisation des objectifs stratégiques.

Quels sont les éléments clés pour réussir une stratégie ? le terreau qui fertilise

Pour réussir une stratégie, il est essentiel de considérer à la fois les éléments macro-
environnementaux, micro-environnementaux et internes à l'organisation. Voici comment ces
différents niveaux peuvent être considérés comme des éléments clés pour fertiliser le "terreau"
de la réussite stratégique :

1. Macro-environnement :

o Analyse PESTEL : Comprendre les influences politiques, économiques,

socioculturelles, technologiques, environnementales et légales peut aider à
anticiper les tendances et les changements majeurs qui pourraient affecter
l'entreprise.

o Scénarios futurs : En envisageant divers scénarios futurs basés sur le macro-

environnement, l'organisation peut élaborer des plans stratégiques qui sont
robustes face à l'incertitude.

2. Micro-environnement :

o Analyse des parties prenantes : Comprendre les besoins et les attentes des
clients, fournisseurs, concurrents, partenaires et autres parties prenantes
directes aide à façonner une stratégie qui répond efficacement aux exigences
du marché.

o Gestion des relations : Établir et entretenir des relations positives avec les
parties prenantes clés est crucial. Cela peut inclure des partenariats
stratégiques, des alliances et une gestion proactive des relations client.

3. Organisation interne :
 o Culture d'entreprise : Une culture d'entreprise alignée sur la stratégie favorise
la cohérence dans la mise en œuvre. Une culture qui encourage l'innovation,
l'adaptabilité et l'orientation client peut être particulièrement bénéfique.

o Les valeurs : elles représentent un code conduite et les principes

fondamentaux qui opèrent au quotidien et influent sur l’ensemble de
l’entreprise. C’est un socle commun y compris pour les managers.

o Talents et compétences : Avoir les bonnes compétences au sein de

l'organisation est essentiel. Cela peut nécessiter le recrutement de nouveaux
talents, le développement des compétences existantes et la création d'une
équipe diversifiée et performante.

o Agilité organisationnelle : La capacité à s'adapter rapidement aux

changements internes et externes est cruciale. Cela inclut la flexibilité des
structures, des processus et des systèmes organisationnels.

4. Alignement stratégique :

o Communication interne : Assurer une communication claire et cohérente sur

la vision, les objectifs et les plans stratégiques à tous les niveaux de
l'organisation garantit que chaque employé comprend son rôle dans la
réalisation de la stratégie.

o Mesure et suivi : Établir des indicateurs de performance et des mécanismes de

suivi permet de mesurer les progrès par rapport aux objectifs stratégiques et
d'apporter des ajustements si nécessaire.

En combinant ces éléments, une organisation crée un environnement propice à la réussite de

sa stratégie. Cela nécessite une compréhension approfondie de son environnement externe,
une gestion efficace des relations avec les parties prenantes, un fonctionnement interne agile
et un alignement stratégique global.

Le point clé numéro 1 : culture, valeur et rites

Importance et limites de ces concepts pour le dirigeant.

La culture d’entreprise :

1. Les hypothèses fondamentales

La tradition, (l’histoire de l’entreprise, le héros, le mythe)

2. Valeurs et comportements

La vision et la mission

Les valeurs et les normes comportementales

3. Les artéfacts

Les rituels (appartenances, intégration, célébration et reconnaissance

Signes et symboles (aménagement espaces, tenue et logo)

Exemples de théories de Schein :

Edgar Schein, un psychologue et théoricien du management, a développé plusieurs théories,

notamment celles liées à la culture organisationnelle et au leadership. Voici deux de ses
principales théories :

1. Théorie des Niveaux de Culture :

o Description : Schein a développé la théorie des niveaux de culture pour

comprendre la culture organisationnelle en fonction de ses manifestations
externes et de ses éléments plus profonds.

o Exemples :

 Niveau 1 - Artéfacts : Les éléments visibles de la culture tels que les

rituels, les symboles, les espaces de travail.

 Niveau 2 - Valeurs partagées : Les croyances, les attentes et les

normes qui émergent des artéfacts et sont partagées par les membres de
l'organisation.

 Niveau 3 - Assumptions de base : Les idées profondément enracinées,

souvent inconscientes, qui guident le comportement des membres de
l'organisation.

2. Théorie du Processus de Socialisation Organisationnelle :

 o Description : Cette théorie explique comment les individus assimilent et
apprennent la culture organisationnelle lors de leur entrée dans une
organisation.

o Exemples :

 Anticipation : Les individus ont des attentes et des hypothèses sur

l'organisation avant d'y entrer.

 Rencontre : Les nouveaux membres découvrent la réalité de

l'organisation par l'observation et l'interaction.

 Changement et acquisition : Les individus ajustent leurs attitudes et

comportements pour s'aligner sur la culture de l'organisation.

Ces théories de Schein sont souvent utilisées pour comprendre et gérer la culture
organisationnelle. Elles aident les dirigeants à analyser les aspects visibles et invisibles de la
culture, ainsi que les processus par lesquels les membres intègrent ces éléments. En
appliquant ces concepts, les organisations peuvent influencer leur culture pour qu'elle
soutienne leurs objectifs stratégiques et leurs valeurs.

Exemples de culture et valeur :

L’Oréal :

Slogan : parce que je le vaux bien

Valeurs : excellence, innovation, diversité, responsabilité

Avantages et risques de la culture d’entreprise :

L’avantage de la culture d’entreprise :

- Intégration des niveaux

- Accélération des décisions
- Absorber les chocs et les incertitudes
- Reference commune pour les manager et les équipes (code de conduite)

Risques d’une mauvaise utilisation de la culture d’entreprise :

- Ne pas le prendre en compte pour accompagner les changement

- Décalage entre les valeurs annoncées et la réalité
 - Affronter directement les valeurs d’un groupe.

Et toujours conclure :

Lisez les documents et faire une synthèse pour comprendre les clés de l’échec de cette
fusion.

La fusion entre Daimler-Benz AG et Chrysler Corporation en 1998 a été marquée par un

échec retentissant, malgré les espoirs de combiner les forces des deux entreprises. Plusieurs
éléments peuvent être identifiés comme des clés de l'échec de cette fusion :

1. Différences culturelles significatives : Les cultures d'entreprise distinctes de Daimler

et Chrysler ont constitué un défi majeur. Daimler, en tant qu'entreprise allemande
traditionnelle, hiérarchique et conservatrice, a rencontré des difficultés à s'adapter à la
culture plus flexible, innovante et décontractée de Chrysler, une entreprise américaine.
2. Problèmes de gouvernance : Un déséquilibre de pouvoir a été observé, avec une
prise de décision centralisée de la part de Daimler-Benz, reléguant les dirigeants de
Chrysler à un rôle limité. Cette disparité a généré frustration et ressentiment au sein de
la société américaine.
3. Mauvaise gestion des synergies : Les promesses de synergies n'ont pas été
pleinement réalisées en raison d'une communication inefficace et d'une absence de
coordination. Les deux entreprises n'ont pas réussi à tirer parti de leur potentiel
combiné, conduisant à des inefficacités opérationnelles.
4. Changements dans l'industrie automobile : L'industrie automobile connaissait des
changements majeurs, tels que des guerres de prix, une pression réglementaire accrue
et une concurrence mondiale intense. Les deux entreprises n'ont pas réussi à s'adapter
rapidement à ces changements, entraînant des pertes financières significatives.
5. Problèmes financiers : L'incapacité des sociétés fusionnées à s'adapter rapidement
aux changements du marché a entraîné des pertes financières importantes, affaiblissant
davantage les relations entre les deux entreprises.

En résumé, l'échec de la fusion Daimler-Chrysler peut être attribué à des différences

culturelles non résolues, des problèmes de gouvernance, une mauvaise gestion des synergies,
l'incapacité à s'adapter aux changements de l'industrie et des difficultés financières. Ces
éléments soulignent l'importance cruciale de la gestion de la culture d'entreprise, de la
communication efficace et de l'adaptabilité face aux changements du marché dans le contexte
des fusions internationales.

1. Différences culturelles : Les différences culturelles entre Daimler et Chrysler étaient

évidentes dans la gestion et les processus de travail. Par exemple, les pratiques hiérarchiques
et conservatrices de Daimler étaient en conflit avec l'approche plus décontractée et innovante
de Chrysler. Des témoignages d'employés rapportant des frictions dans la prise de décision et
des divergences dans les valeurs fondamentales peuvent illustrer ces différences culturelles
concrètement.

2. Problèmes de gouvernance : Lorsque Daimler-Benz a centralisé la prise de décision,

reléguant les dirigeants de Chrysler à des rôles subalternes, cela s'est traduit par des
problèmes opérationnels. Par exemple, des retards dans les projets et des décisions
inappropriées peuvent être cités comme des manifestations concrètes de ce déséquilibre de
pouvoir.

3. Mauvaise gestion des synergies : Les inefficacités opérationnelles résultant d'une

mauvaise gestion des synergies peuvent être illustrées par des exemples concrets, tels que des
retards dans l'intégration des processus, des doublons dans les opérations et une absence de
coordination entre les équipes de Daimler et Chrysler.

4. Changements dans l'industrie automobile : Des exemples concrets de l'incapacité à

s'adapter aux changements de l'industrie pourraient inclure des pertes de parts de marché face
à la concurrence croissante, des modèles de véhicules obsolètes et des difficultés à répondre
aux nouvelles normes réglementaires en matière d'émissions et de sécurité.

5. Problèmes financiers : Les problèmes financiers peuvent être illustrés par des données
chiffrées, tels que des rapports de pertes financières trimestrielles ou annuelles, des baisses de
valeur des actions, et des difficultés à maintenir une rentabilité stable par rapport aux
concurrents du secteur.

En somme, ces exemples concrets mettent en lumière les défis spécifiques rencontrés lors de
la fusion Daimler-Chrysler, démontrant comment les différences culturelles, les problèmes de
gouvernance, la mauvaise gestion des synergies, l'incapacité à s'adapter aux changements de
l'industrie et les problèmes financiers ont contribué à l'échec de cette opération.

6. Communication inadéquate : Un manque de communication efficace entre les deux

entreprises a également contribué à l'échec. Des exemples concrets pourraient inclure une
communication insuffisante sur les objectifs de la fusion, les changements organisationnels et
les attentes pour les employés. Cela a pu créer de l'incertitude et de la méfiance au sein des
équipes.

7. Résistance au changement : La résistance au changement parmi les employés des deux

entreprises a pu être un obstacle majeur. Des exemples pratiques pourraient inclure des
grèves, une baisse de productivité et un mécontentement général parmi le personnel, résultant
de la perception négative de la fusion.

8. Mauvaise intégration des ressources humaines : Une intégration inefficace des

ressources humaines peut également être identifiée comme un facteur clé. Des exemples
concrets pourraient inclure des problèmes liés à la gestion des talents, à la rétention des
employés clés, et à la difficulté d'harmoniser les politiques RH et les avantages sociaux.

9. Problèmes de produits et de marché : Les différences dans les gammes de produits et les
marchés cibles entre Daimler et Chrysler ont probablement contribué aux difficultés. Des
exemples concrets pourraient inclure des produits incompatibles, une stratégie de marketing
défaillante et des pertes de parts de marché dans des segments clés.

10. Manque de leadership collaboratif : Un leadership inadapté ou insuffisamment

collaboratif entre les équipes de direction de Daimler et Chrysler a pu entraver la réalisation
des objectifs communs de la fusion. Des exemples concrets pourraient inclure des décisions
unilatérales, un manque de coordination et des divergences stratégiques non résolues.
L'analyse de ces éléments supplémentaires met en évidence la complexité et la multitude de
facteurs qui peuvent contribuer à l'échec d'une fusion, soulignant l'importance d'une approche
holistique et bien planifiée lors de l'intégration de deux entreprises.

Le 3ème point clé : Les ressources :

Les ressources temporelles :

Point clé 4 : cartographie de l’entreprise

Les valeurs prônés et comportement management SIPECAPAG : Qualité, travail en sécurité,

respect de l’environnement, écoute Client, sont les Valeurs fondamentales de notre Entreprise.
Spiecapag est une entreprise multiculturelle, multinationale et multilingue. « Où que nos
clients aillent, il y a des chances que nous soyons déjà passés par là et que nous ayons du
personnel accoutumé à cette partie du monde ».

Y’ a-t-il une cohérence entre valeurs prônés et comportements et management ?

Comment vous sentez-vous dans cet environnement ?

Si vous etiez manager que feriez-vous de différents,

Identifier une situation concrète qui vous pose problème et rédiges le sous forme moi, le
problème est que … et je ressens…. et j’aimerais que cela change en ….

Le sentiment général est que chacun est davantage préoccupé par ses propres objectifs, en
mode "chacun pour soi", plutôt que de travailler de manière collective pour atteindre les
objectifs communs.
Moi, le problème est que malgré les valeurs fondamentales de la société qui prônent la qualité,
le travail en sécurité, le respect de l'environnement, et l'écoute du client, je ressens un manque
de cohérence entre ces valeurs et les comportements managériaux au quotidien. Il semble y
avoir un décalage entre les idéaux affichés et la réalité dans laquelle nous évoluons.

Je constate que l'entreprise se décrit comme multiculturelle, multinationale et multilingue,

soulignant ainsi son expérience étendue à travers le monde. Cependant, dans la pratique, il
semble que cette diversité ne se traduise pas toujours par une collaboration harmonieuse.

Une situation concrète qui pose problème est celle où les informations essentielles ne sont pas
toujours partagées efficacement entre les équipes, ce qui peut entraîner des erreurs et des
retards. Je ressens de la frustration car cela nuit à la qualité du travail et à la satisfaction du
client. J'aimerais que cela change en instaurant des pratiques de communication plus
transparentes et en encourageant activement la collaboration interdépartementale pour assurer
le succès des projets dans leur ensemble.
Reprendre segmentation, DAS (domaines d’activités stratégiques), matrice BCG,
matrice ADL et la matrice McKinsey

1. DAS (Domaines d'Activités Stratégiques) :

o Les DAS sont des segments spécifiques d'une entreprise, généralement
identifiés lors de la planification stratégique. Chaque DAS a ses propres
caractéristiques, concurrents et objectifs stratégiques distincts.
2. Matrice BCG (Matrice de Croissance-Part de Marché) :
o La Matrice BCG classe les produits ou unités d'affaires en fonction de leur part
de marché et de leur taux de croissance. Elle divise les produits en catégories
telles que Étoiles, Vaches à lait, Dilemmes et Chiens, aidant ainsi à prendre des
décisions stratégiques.
3. Matrice ADL (Arthur D. Little) :
o La Matrice ADL évalue les activités d'une entreprise en fonction du
positionnement stratégique et du rendement financier. Elle vise à identifier les
domaines où une entreprise peut améliorer sa compétitivité.
4. Matrice McKinsey 7S :
o La Matrice McKinsey 7S Framework examine sept aspects interdépendants
d'une organisation, à savoir la Stratégie, la Structure, les Systèmes, les
Compétences, le Style de management, le Personnel et les Valeurs partagées.
Elle souligne l'importance de l'alignement de ces éléments pour une gestion
efficace.

Cours 4ème jours :

Le management stratégique se divise en 3 composants :

Le diagnostic stratégique (outil d’aide à la décision stratégique), le choix stratégique et le

déploiement stratégique :

Qu’est-ce que la stratégie ?

Les choix ou options stratégiques : (valeur client)

SWOT-VRIO-Chaine de valeur- avantages concurrentiels-PESTEL-5 forces de PORTER-

Facteurs clés de succès.

Options de stratégies :

1. Stratégie d’entreprise (corporate strategy : spécialisation et diversification,

2. Les stratégies d’activités : DAS, concurrentielle, différenciation ou domination
par les coûts
3. Modes de développement :
- Déploiement externe verticale,
- Déploiement externe par acquisition,
 - Déploiement interne)

La matrice d’Igor Ansoff, un outil de dirigeant

Les capacités stratégique distinctives sont fondamentales dans l’obtention d’un avantage
concurrentiel : Modèle VRIO : V : Valeur, R : Rareté ; I : Inimitabilité ; O : Organisation

Déploiement de la stratégie :

- Exprimer la stratégie, (exprimer une vision avec une analyse pourquoi ? quand ?
comment ? faire accepter, comprendre la stratégie, mener les actions, avoir une phrase
de vision, en lien avec les valeurs de l’entreprise)
- Aligner l’organisation, (
- Déployer les objectifs et allouer les ressources

Le modèle VRIO est un outil d'analyse stratégique développé pour évaluer les ressources et les
capacités d'une entreprise. Chacune des lettres de l'acronyme VRIO représente un critère essentiel
pour déterminer si une ressource ou une capacité confère un avantage concurrentiel durable.

1. V - Valeur (Value) :

o La ressource ou la capacité doit apporter une valeur significative à l'entreprise.

Elle doit contribuer à la satisfaction des besoins des clients, à l'amélioration
des produits ou services, ou à d'autres avantages concurrentiels.

2. R - Rareté (Rarity) :

o La ressource ou la capacité doit être rare ou difficile à acquérir pour les

concurrents. Si une ressource est commune, elle ne confère pas nécessairement
un avantage concurrentiel, car d'autres entreprises peuvent l'obtenir facilement.

3. I - Inimitabilité (Inimitability) :

o La ressource ou la capacité doit être difficile à imiter ou à reproduire par les

concurrents. Si d'autres entreprises peuvent facilement copier ce que vous
faites, cela réduit la durabilité de l'avantage concurrentiel.

4. O - Organisation (Organization) :

o Enfin, l'organisation doit être capable d'exploiter pleinement la ressource ou la

capacité. Cela signifie que l'entreprise doit être structurée de manière à tirer le
 meilleur parti de ses ressources et à les intégrer efficacement dans ses
opérations.

L'idée clé derrière le modèle VRIO est que pour qu'une ressource ou une capacité contribue de
manière significative à l'avantage concurrentiel durable d'une entreprise, elle doit répondre à
ces quatre critères. Si une ressource ou une capacité ne répond pas à ces critères, elle peut ne
pas fournir un avantage concurrentiel durable, et l'entreprise pourrait avoir du mal à maintenir
sa position sur le marché à long terme

Que consiste l’avantage concurrentiel pour une entreprise ?

Stratégie globale : les stratégies de croissance de l’entreprise : spécialisation et

diversification.

Les stratégies génériques (Porter), avantage concurrentiel (coût moins élevés- différenciation
et champ concurrentiel (cible large-cible étroite).

Exercice :

1. Fabricant de soda qui achète un fabricant d’aluminium pour fabriquer ses

canettes :
o Stratégie : Intégration verticale (se concentrer sur son cœur de métier).
o Mode de développement : Développement externe par intégration verticale
(acquisition).
o Avantage concurrentiel : Contrôle de la chaîne d'approvisionnement,
réduction des coûts, meilleure gestion des canettes.
o Intérêt stratégique : Assurer un approvisionnement stable en canettes,
optimiser les coûts de production.
2. Salomon, spécialiste de la fixation de ski qui se diversifie dans la chaussure, le ski
et le snowboard :
o Stratégie : Diversification (augmenter le nombre d’activités).
o Mode de développement : Développement interne (sur ses propres
ressources).
o Avantage concurrentiel : Expertise dans les sports d'hiver, création d'une
gamme complète pour les amateurs de sports de glisse.
o Intérêt stratégique : Élargir la clientèle, réduire la dépendance à une seule
catégorie de produits.
3. Michelin, spécialisé dans les pneus, avec des DAS variés (véhicules de tourisme,
agricoles, poids lourds, etc.) :
o Stratégie : Spécialisation (se concentrer sur son cœur de métier).
o Mode de développement : Développement interne (sur ses propres
ressources).
o Avantage concurrentiel : Innovation constante, qualité reconnue,
diversification des activités.
 o Intérêt stratégique : Domination dans divers segments de marché liés aux
pneus.
4. Tesla qui fabrique des Méga packs pour le stockage d’énergie :
o Stratégie : Diversification (augmenter le nombre d’activités).
o Mode de développement : Développement interne (sur ses propres
ressources).
o Avantage concurrentiel : Positionnement dans le secteur de l'énergie
renouvelable, développement de solutions innovantes.
o Intérêt stratégique : Capitaliser sur l'expansion du marché de l'énergie
renouvelable.
5. Total Energy qui vend une partie de son réseau de distribution de carburant
pour développer de nouvelles mobilités :
o Stratégie : Diversification (augmenter le nombre d’activités).
o Mode de développement : Développement externe (vente de certaines
activités).
o Avantage concurrentiel : Adaptation aux tendances émergentes,
capitalisation sur les nouvelles mobilités.
o Intérêt stratégique : S'aligner sur les évolutions du marché vers des formes de
mobilité alternatives.
6. Couche-Tard qui ajoute des sites de vente en Europe en achetant des stations à
Total Energy :
o Stratégie : Diversification (augmenter le nombre d’activités).
o Mode de développement : Développement externe (acquisition).
o Avantage concurrentiel : Expansion géographique rapide, renforcement de la
présence en Europe.
o Intérêt stratégique : Élargir la base de clients, accroître la présence sur de
nouveaux marchés.
7. Lidl avec ses marques propres et sa publicité bien connue :
o Stratégie d'activités : Domination par les coûts.
o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Optimisation des coûts,
efficacité opérationnelle, utilisation de marques propres pour offrir des
produits à des prix compétitifs.
8. Michelin : Son seul produit est le pneu ; il a des pneus innovants, a toujours une
longueur d’avance ; ils sont reconnus pour leur qualité :
o Stratégie d'activités : Différentiation.
o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Innovation constante
dans les pneus, réputation de qualité, recherche et développement pour rester
en avance.
9. Groupe Québécois Couche-Tard, qui a acheté les stations à Total Energy, ajoute
2175 sites de vente pour se renforcer en Europe :
o Stratégie d'activités : Différentiation (basée sur la diversification
géographique).
o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Expansion
géographique rapide, présence accrue en Europe, diversification des services
proposés dans les stations-service.
10. Ikea qui propose à ses clients des meubles à monter soi-même avec un design
particulier :
o Stratégie d'activités : Différentiation.
o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Concept de mobilier à
monter soi-même, design unique, efficacité opérationnelle pour maintenir des
prix abordables.
11. Ryanair. « Offrir les prix les plus bas, tout le temps, et sur toutes les destinations
»:
o Stratégie d'activités : Domination par les coûts.
o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Réduction des coûts
opérationnels, optimisation de la flotte, stratégie de tarification agressive.
12. iPhone : Téléphones chers mais avec des applications et une fiabilité reconnue :
o Stratégie d'activités : Différentiation.
 o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Innovation
technologique, écosystème d'applications exclusif, réputation de fiabilité et de
qualité.
13. Samsung : Téléphones grand public avec un excellent rapport qualité/prix :
o Stratégie d'activités : Différentiation (basée sur le rapport qualité/prix).
o Capacités stratégiques / Avantages concurrentiels : Excellent rapport
qualité/prix, diversification de la gamme de produits, innovation
technologique.

Note : la stratégie peut évoluer et il peut y en avoir deux stratégies pour une même entreprise.

Définir le déploiement stratégique :

« Décrire une stratégie implique de la complexité, l’exécuté requiert de la simplicité, et rien

n’est plus difficile que la simplicité. »

Cette déclaration souligne un principe important dans le domaine du management et de la

stratégie d'entreprise :

1. Complexité de la Stratégie :
o La conception d'une stratégie pour une organisation implique souvent une
analyse approfondie, la prise en compte de nombreuses variables et la
compréhension des dynamiques du marché. Cela peut inclure l'évaluation des
forces et des faiblesses internes, des opportunités et des menaces externes,
ainsi que la formulation de plans détaillés pour atteindre les objectifs fixés.
2. Exécution de la Stratégie :
o Une fois la stratégie définie, son exécution nécessite souvent une mise en
œuvre concrète et opérationnelle. Cette étape implique de traduire la vision
stratégique en actions tangibles, d'allouer des ressources, de mobiliser les
équipes, de mettre en place des processus, et de suivre les progrès.
3. Simplicité dans l'Exécution :
o La mise en œuvre efficace d'une stratégie nécessite souvent de simplifier les
plans et les procédures. Une stratégie complexe peut être difficile à exécuter,
car elle peut entraîner une confusion au sein des équipes et rendre le suivi des
progrès complexe. La simplicité dans l'exécution facilite la compréhension,
l'adhésion et la mise en œuvre efficace des actions nécessaires.
4. Défi de la Simplicité :
o La simplicité, bien que souhaitable, peut être difficile à atteindre. Simplifier
une stratégie tout en conservant sa pertinence et son efficacité est un défi. Il
faut identifier les éléments essentiels, éliminer le superflu, et communiquer de
manière claire et concise.

En résumé, bien que la conception d'une stratégie puisse être complexe en raison de la
diversité des facteurs à prendre en compte, son exécution réussie repose souvent sur la
simplicité. La capacité à simplifier une stratégie tout en maintenant son efficacité est un
aspect crucial du leadership et de la gestion stratégique. Cela permet d'aligner les équipes, de
faciliter la compréhension et d'assurer une exécution cohérente.

Les choix stratégiques conduisent à des décisions opérationnelles.

La planification stratégique : Plan, DO, Check, Act (PDCA)

La phrase que vous mentionnez, "Plan, Do, Check, Act" (PDCA), fait référence à un cycle
d'amélioration continue utilisé dans le cadre de la gestion de la qualité et de la planification
stratégique. Ce cycle a été popularisé par le statisticien et ingénieur W. Edwards Deming, et il
est également connu sous le nom de cycle de Shewhart ou roue de Deming.

1. Plan (Planifier) :

o Cette phase consiste à établir les objectifs et à identifier les processus

nécessaires pour atteindre ces objectifs. Cela implique également l'analyse des
opportunités et des risques, la définition des ressources nécessaires, et la
création d'un plan détaillé.

2. Do (Faire) :

o Dans cette étape, le plan est mis en œuvre. Les activités planifiées sont
exécutées, et les processus définis sont mis en place. C'est la phase
opérationnelle où les changements sont réellement appliqués.

3. Check (Vérifier) :

o Après la mise en œuvre, il est important de surveiller et de mesurer les résultats

par rapport aux objectifs fixés. Cela implique la collecte de données, l'analyse
des performances, et l'évaluation de l'efficacité des actions entreprises.

4. Act (Agir) :

o En fonction des résultats de la phase de vérification, des ajustements sont

apportés au plan initial. Si les objectifs ne sont pas atteints, des modifications
sont apportées pour améliorer le processus. Si les objectifs sont atteints, les
bonnes pratiques peuvent être standardisées et répliquées.

Ce cycle se répète de manière continue, créant un processus itératif d'amélioration continue. Il

est également connu sous le nom de cycle PDCA ou cycle de Deming. Cette approche est
largement utilisée dans les domaines de la gestion de la qualité, de l'amélioration des
processus, et de la planification stratégique, car elle offre une structure systématique pour
atteindre et maintenir l'excellence opérationnelle

Les étapes clés du DO :

Dans le contexte du cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), la phase "Do" (Faire) représente la
mise en œuvre du plan élaboré lors de la phase de planification. Voici les étapes clés de la
phase "Do" :

1. Mise en œuvre du Plan :

o C'est la phase où les plans élaborés lors de la phase de planification sont

exécutés. Les activités identifiées pour atteindre les objectifs sont mises en
place conformément au plan.

2. Communication et Formation :

o Il est crucial de communiquer clairement les changements aux parties

prenantes concernées. De plus, la formation peut être nécessaire pour assurer
que les équipes comprennent les nouvelles méthodes ou procédures.

3. Allocation des Ressources :

o Les ressources nécessaires à la mise en œuvre du plan doivent être allouées de

manière adéquate. Cela peut inclure des ressources humaines, financières,
matérielles, et d'autres.

4. Contrôle et Suivi :

o Pendant la phase "Do", il est important de surveiller de près la mise en œuvre

pour s'assurer que tout se déroule conformément au plan. Des systèmes de
contrôle et de suivi sont mis en place pour collecter des données pertinentes.

5. Résolution des Problèmes :

o Si des problèmes ou des obstacles sont identifiés pendant la mise en œuvre, des
mesures correctives peuvent être prises immédiatement. La capacité à résoudre
rapidement les problèmes contribue à maintenir le cap vers les objectifs fixés.

6. Flexibilité et Ajustements :
 o La phase "Do" nécessite de la flexibilité. Si des ajustements sont nécessaires en
cours de route, ils doivent être effectués pour garantir l'efficacité continue de la
mise en œuvre.

7. Documentation :

o Une documentation appropriée des activités et des résultats obtenus pendant la

phase "Do" est importante. Cela peut inclure des enregistrements, des rapports,
des retours d'information, etc.

8. Engagement de l'Équipe :

o Il est crucial d'obtenir l'engagement et la coopération de l'équipe pendant la

mise en œuvre. Une communication ouverte, des rétroactions fréquentes et une
implication active de l'équipe contribuent au succès.

La phase "Do" est la concrétisation des plans élaborés, et son exécution réussie est essentielle
pour progresser dans le cycle PDCA en vue d'une amélioration continu

La vision "Façonner un Avenir Radicalement Connecté"

En résumé, cette vision a été choisie car elle offre une direction claire, inspire l'engagement, tout
en restant ancrée dans des objectifs réalisables et des valeurs essentielles telles que l'accessibilité
et la durabilité.

Forces et faiblesses en interne (VRIO, Chemine de valeur, avantages concurrentiels) et opportunités

et menaces en externe (PESTEL, 5 forces de Porter, facteurs clés) pour le SWOT.

Aligner l’organisation :

Aligner l’organisation pour harmoniser les différentes composantes de l’entreprise pour atteindre les
objectifs stratégiques.

Stratégie et structure d’organisation sont intimement liées, pourquoi ?

Alfred chandeler, stratégie et structure de l’entreprise,

Structures unitaire organisationnelle (ordre hiérarchique, il y a le dirigeant

Structure fonctionnelle (fonctions principales de l’organisation, spécialisation des fonctions, difficiles

dans la diversification des activités

Structure multidivisionnelle (division des activités, il y a une segmentation des activités par division,
coûts administratifs élevés)
Structure matricielle : (objectifs limités dans le temps, une coordination par activités ou
géographique,

1. Structure Unitaire (ou Simple) :

o Caractéristiques : Cette structure est généralement présente dans les petites
entreprises où une seule personne, souvent le fondateur ou le dirigeant, prend
toutes les décisions.
o Avantages : Prise de décision rapide, communication directe.
o Inconvénients : Limitée à la taille et à la complexité de l'entreprise, risque de
surcharge pour le dirigeant.
2. Structure Fonctionnelle :
o Caractéristiques : L'organisation est divisée en départements fonctionnels
(marketing, finance, production, etc.).
o Avantages : Expertise dans chaque domaine fonctionnel, clarté des rôles.
o Inconvénients : Communication interdépartementale parfois difficile, peut-
être moins réactive face aux changements rapides.
3. Structure Multidivisionnelle :
o Caractéristiques : L'entreprise est divisée en divisions indépendantes,
chacune responsable de ses propres opérations.
o Avantages : Flexibilité pour gérer diverses activités, adaptation aux besoins
spécifiques de chaque division.
o Inconvénients : Coûts administratifs élevés, coordination parfois difficile
entre les divisions.
4. Structure Matricielle :
o Caractéristiques : Les employés ont deux responsabilités, souvent une par
projet (fonctionnelle et projet). Il y a une double hiérarchie.
o Avantages : Flexibilité, expertise fonctionnelle et réactivité aux besoins du
projet.
o Inconvénients : Complexité, risque de conflits de priorités, besoin d'une
communication et d'une coordination efficaces.

Ces structures offrent différentes approches pour organiser une entreprise en fonction de sa
taille, de ses objectifs et de la complexité de ses activités. Chaque structure a ses avantages et
inconvénients, et le choix dépend souvent de la nature des activités de l'entreprise, de son
environnement concurrentiel et de ses objectifs stratégiques.

Structure holding :

La structure organisationnelle et une structure holding sont deux concepts distincts, bien que
liés à l'organisation d'une entreprise. Voici les points de différence entre ces deux concepts :

1. Définition :
o Structure Organisationnelle : La structure organisationnelle se réfère à la
manière dont une entreprise organise ses ressources, ses activités et ses
employés pour atteindre ses objectifs. Cela inclut la hiérarchie, les relations
fonctionnelles et la manière dont les responsabilités sont réparties au sein de
l'entreprise.
o Structure Holding : Une structure holding est une forme spécifique de
structure organisationnelle où une société (la holding) détient des participations
 dans d'autres sociétés (les filiales) mais n'est généralement pas directement
impliquée dans les activités opérationnelles de ces filiales.
2. Nature de l'Implication Opérationnelle :
o Structure Organisationnelle : Peut inclure des départements opérationnels
directement impliqués dans la production de biens ou la prestation de services.

Structure Holding : La société holding n'est généralement pas directement

impliquée dans les opérations quotidiennes des filiales. Elle détient des
participations et exerce souvent un rôle de gestion et de coordination stratégique.

3. Portée des Activités :

o Structure Organisationnelle : Peut couvrir l'ensemble des activités de
l'entreprise, des opérations de base aux fonctions de soutien.
o Structure Holding : Implique souvent une diversification des activités à
travers les différentes filiales, chacune opérant dans un secteur ou une industrie
spécifique.
4. Hiérarchie et Coordination :
o Structure Organisationnelle : Comprend une hiérarchie de niveaux de
direction, de départements et de fonctions pour assurer une coordination
efficace.
o Structure Holding : La coordination peut être axée sur la gestion des relations
entre la holding et ses filiales plutôt que sur la coordination opérationnelle
directe.
5. Objectifs et Responsabilités :
o Structure Organisationnelle : Les différentes unités opérationnelles ont des
objectifs spécifiques liés à leurs fonctions et contribuent à la réalisation des
objectifs globaux de l'entreprise.
o Structure Holding : Les filiales peuvent avoir des objectifs spécifiques dans
leurs domaines respectifs, et la holding a pour objectif la gestion stratégique de
son portefeuille de participations.
6. Gestion des Risques et Avantages Fiscaux :
o Structure Organisationnelle : Les risques et avantages fiscaux sont
généralement liés aux activités opérationnelles de l'entreprise.
o Structure Holding : Peut être utilisée pour gérer les risques et tirer parti des
avantages fiscaux liés à la détention de participations et à la gestion
stratégique.

AVANTAGES ET INCONVENIENTS :

Structure unitaire :

 Avantages :
o Prise de décision rapide : En raison de la simplicité de la structure, la prise de
décision peut être rapide.
o Communication directe : La communication est souvent directe, favorisant la
compréhension rapide des informations.
o Adaptabilité : Peut être adaptée à de petites entreprises ou à des
environnements simples.
 Inconvénients :
 o Limitée en taille et en complexité : Peut ne pas être adaptée aux grandes
entreprises ou à des environnements complexes.
o Surcharge du dirigeant : Le dirigeant peut être surchargé de responsabilités.
o Manque de spécialisation : Peut manquer de spécialisation dans les fonctions,
ce qui peut affecter la qualité et l'efficacité.

Structure multifonctionnelle :

 Avantages :
o Expertise spécialisée : Chaque département peut développer une expertise
approfondie dans sa fonction.
o Clarté des rôles : Les responsabilités sont bien définies.
o Promotion de l'apprentissage spécialisé : Les employés peuvent se spécialiser
dans leur domaine.
 Inconvénients :
o Communication interdépartementale difficile : La coordination entre les
départements peut être complexe.
o Manque de flexibilité : Peut-être moins adaptable aux changements rapides.
o Silos organisationnels : Les départements peuvent devenir trop indépendants,
entraînant une vision étroite.

Structure Multidivisionnelle :

Avantages :

o Flexibilité : Chaque division peut opérer de manière autonome, permettant une

plus grande flexibilité.
o Adaptation aux marchés spécifiques : Chaque division peut être adaptée aux
besoins du marché local.
o Gestion des risques : Les risques sont répartis entre les différentes divisions.
 Inconvénients :
o Coûts administratifs élevés : La coordination entre les divisions peut entraîner
des coûts plus élevés.
o Duplication des ressources : Chaque division peut avoir ses propres ressources,
entraînant une duplication.
o Conflits interdivisionnels : Des conflits peuvent survenir entre les divisions.

Structure Matricielle :

 Avantages :
o Flexibilité et adaptabilité : Permet de répondre à des besoins spécifiques sans
changer la structure globale.
o Utilisation optimale des ressources : Les employés peuvent être affectés à des
projets en fonction de leurs compétences.
 Inconvénients :
o Complexité : La double hiérarchie peut être complexe et entraîner des conflits.
o Confusion des rôles : Les employés peuvent être confus quant à qui rapporter.
o Besoin de compétences en gestion : La gestion matricielle peut nécessiter des
compétences de gestion spécifiques.
Structure Holding :

 Avantages :
o Gestion des risques : Les risques sont répartis entre les différentes filiales.
o Avantages fiscaux : Peut offrir des avantages fiscaux liés à la détention de
participations.
o Protection juridique : La société holding peut offrir une certaine protection
juridique.
 Inconvénients :
o Coûts administratifs : La gestion de plusieurs filiales peut entraîner des coûts
administratifs élevés.
o Coordination complexe : La coordination entre les filiales peut être complexe.
o Conflits d'intérêts : Les intérêts des filiales peuvent parfois diverger.

Résumé :

Commun à Toutes les Structures :

 Objectif organisationnel partagé.

 Nécessité de coordination, gestion des ressources et adaptabilité.

Différences entre les Structures :

1. Hiérarchie :
o Fonctionnelle : Basée sur des fonctions spécifiques.
o Divisionnelle : Axée sur les divisions ou unités opérationnelles.
o Matricielle : Double hiérarchie fonctionnelle et de projet.
o Unitaire : Souvent dirigée par un leader central.
2. Responsabilités :
o Fonctionnelle : Attribuées par fonction.
o Divisionnelle : Attribuées aux divisions.
o Matricielle : Attribuées par fonction et projet.
o Unitaire : Souvent attribuées au leader central.
3. Communication :
o Fonctionnelle : Principalement verticale dans les fonctions.
o Divisionnelle : Encourage la communication horizontale entre divisions.
o Matricielle : Multidirectionnelle (verticale et horizontale).
o Unitaire : Souvent directe du sommet vers le bas.
4. Spécialisation :
o Fonctionnelle : Favorise la spécialisation dans des domaines spécifiques.
o Divisionnelle : Permet la spécialisation au niveau des divisions.
o Matricielle : Favorise la spécialisation par projet et par fonction.
o Unitaire : Peut manquer de spécialisation dans les fonctions.
5. Complexité :
o Fonctionnelle : Moins complexe dans des environnements simples.
o Divisionnelle : Plus complexe en raison de la gestion de plusieurs divisions.
o Matricielle : Complexité due à la double hiérarchie.
o Unitaire : Simple, mais cela dépend de la taille et de la complexité.
Notes de fin : système de diffusion et ce que je contribue,

Allouer les ressources :

Ressources tangibles et intangibles :

Les ressources d'une entreprise peuvent être catégorisées en deux types principaux : les
ressources tangibles et les ressources intangibles. Ces deux types de ressources sont
essentielles pour le fonctionnement et la croissance d'une entreprise.

1. Ressources Tangibles :
o Biens Physiques : Il s'agit des ressources matérielles concrètes que l'entreprise
possède. Cela inclut les bâtiments, les équipements, les machines, les matières
premières, les stocks physiques, les véhicules, etc.
o Capital Financier : Les ressources financières telles que l'argent en caisse, les
investissements, les prêts et les actifs financiers détenus par l'entreprise.
2. Ressources Intangibles :
o Propriété Intellectuelle : Cela englobe les brevets, les marques de commerce,
les droits d'auteur et d'autres actifs de propriété intellectuelle qui confèrent à
l'entreprise un avantage concurrentiel.
o Capital Humain : Les compétences, les connaissances, l'expertise et
l'expérience des employés. La culture organisationnelle et la capacité à innover
font également partie du capital humain.
o Relations Clients et Fournisseurs : Les relations solides avec les clients et les
fournisseurs sont des ressources intangibles précieuses qui peuvent influencer
la réussite à long terme de l'entreprise.
o Réputation de Marque : La réputation et la notoriété de la marque sont des
actifs intangibles cruciaux qui influent sur la confiance des clients et la
perception du marché.
o Technologie et Innovation : L'accès à des technologies avancées, les brevets
technologiques et la capacité d'innover sont des ressources intangibles qui
peuvent conférer un avantage concurrentiel significatif.
3. Ressources Mixtes (Tangibles et Intangibles) :
o Données et Informations : Les données collectées par l'entreprise, ainsi que la
manière dont elle gère et utilise l'information, peuvent constituer une ressource
mixte avec des aspects tangibles (serveurs, bases de données) et intangibles
(analyse de données, informations stratégiques).
o Réseaux et Relations d'Affaires : Les réseaux professionnels et les relations
établies avec d'autres entreprises ou parties prenantes peuvent être à la fois
tangibles (contrats écrits) et intangibles (confiance, collaboration).

Note : les ressources intangibles doivent être VRIO :

Etudes de cas : les bonnes ressources au bon endroit

Repenser la gestion de carrières dans une usine confrontée à des départs massifs à la retraite,
société générale.

Etudes de cas Dyson :

1. Veille stratégique :

La veille stratégique consiste en une surveillance continue et méthodique de l'environnement

externe d'une entreprise, notamment des tendances du marché, des actions des concurrents, des
évolutions réglementaires et technologiques. Elle vise à collecter, analyser et interpréter les
informations pertinentes pour anticiper les changements, identifier les opportunités et les menaces,
et prendre des décisions stratégiques éclairées.

2. Intérêt pour une entreprise spécialisée dans le bio de mettre en place une veille stratégique :

Pour une entreprise spécialisée dans le bio comme Biocoop, la mise en place d'une veille
stratégique est cruciale pour plusieurs raisons :

- Identifier les tendances du marché bio et anticiper les évolutions des préférences des
consommateurs en matière de produits bio.

- Surveiller les actions des concurrents et détecter les nouvelles entrées sur le marché afin
d'adapter sa stratégie de différenciation et de rester compétitif.

- Suivre les évolutions réglementaires et les normes environnementales afin de garantir la

conformité de ses produits et de sa stratégie avec les exigences légales et éthiques.

- Détecter les opportunités de partenariats ou d'alliances stratégiques avec d'autres acteurs du

secteur bio pour renforcer sa position sur le marché.

3. Différence entre facteur clé de succès et avantage concurrentiel :

- Les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser
pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Ils caractérisent les conditions
nécessaires à la compétitivité dans un environnement spécifique.

- L'avantage concurrentiel : désigne la capacité d'une entreprise à surpasser ses concurrents en

offrant des produits ou des services qui lui confèrent un avantage sur le marché. Il découle souvent
de la maîtrise des facteurs clés de succès et peut être basé sur diverses sources telles que
l'innovation, la qualité, le coût ou la différenciation.

4. Mise en adéquation des compétences clés et des FCS pour réussir une stratégie : Pour réussir une
stratégie, une organisation doit aligner ses compétences clés, c'est-à-dire ses capacités distinctives et
ses ressources internes, avec les facteurs clés de succès de son secteur d'activité. Cela signifie
identifier les compétences nécessaires pour répondre aux exigences du marché et les développer de
manière à créer un avantage concurrentiel durable.
5. Impact des opportunités et menaces sur la stratégie de l'entreprise :

Les opportunités et les menaces identifiées dans l'environnement externe de l'entreprise peuvent
avoir un impact significatif sur sa stratégie :

- Les opportunités peuvent permettre à l'entreprise de capitaliser sur des tendances favorables, de
saisir de nouveaux marchés ou de développer des alliances stratégiques pour renforcer sa position
concurrentielle.

- Les menaces, quant à elles, peuvent nécessiter des ajustements dans la stratégie pour atténuer les
risques potentiels, répondre aux défis concurrentiels ou se conformer aux réglementations
changeantes.

6. Intérêt du diagnostic stratégique externe pour l'entreprise :

Le diagnostic stratégique externe permet à l'entreprise d'identifier les opportunités et les menaces
présentes dans son environnement concurrentiel, réglementaire, économique, social et
technologique. Cela lui permet de prendre des décisions stratégiques éclairées, d'adapter sa stratégie
en fonction des évolutions du marché et de renforcer sa compétitivité sur le long terme.

9. Lien entre ressources et compétences :

Les ressources sont les moyens dont dispose une entreprise, tandis que les compétences sont les
capacités à utiliser efficacement ces ressources pour atteindre les objectifs stratégiques. Ainsi, les
compétences découlent de l'exploitation et du développement des ressources de l'entreprise, et elles
sont essentielles pour transformer ces ressources en avantages concurrentiels.

10. Les compétences comme avantage concurrentiel pour Biocoop :

Les compétences distinctives de Biocoop, telles que sa capacité à travailler avec des fournisseurs
locaux et à développer une offre de produits bio de haute qualité, lui confèrent un avantage
concurrentiel sur le marché. En mettant en œuvre ces compétences de manière efficace, Biocoop
peut se différencier de ses concurrents et répondre aux attentes changeantes des consommateurs en
matière de produits bio.

Le diagnostic stratégique :

1. La chaine de valeur
2. La matrice DCG : est un outil développé par le Boston Consulting Group dans les années 70.

Principe : la matrice BCG mobilise deux variables stratégiques quantifiables qui permettent de
positionner les DAS d’une firme :
■ La part de marché relative à l’entreprise sur le DAS concerné ;

■ Le taux de croissance du marché de ce DAS

Matrice de gestion de portefeuille : (diagnostic interne de l’entreprise donc les atouts de l’entreprise,
diagnostic externe de l’entreprise donc les attraits de l’environnement.

De façon générale, un DAS suit un cycle de vie qui commence par le statut de dilemme (c.à.d. lorsque
le DAS n’est pas leader dans le marché mais se trouve sur un marché en forte croissance) avant de
passer à celui de vedette (si la firme devient leader) puis passe au statut vache à lait (lorsque le
secteur n’est pas en croissance mais l’entreprise demeure leader sur le marché), et enfin
éventuellement le poids mort Un DAS dilemme a besoin de ressources financières pour assurer son
développement car il évolue sur un marché caractérisé par une forte croissance. Le BCG recommande
d’investir pour augmenter la part de marché du DAS (renforcement) et de garder et de développer les
produits plus prometteurs du DAS (segmentation) ou d’abandonner le DAS si l’entreprise ne dispose
pas de ressources financières suffisantes.

Un DAS vedette est équilibré financièrement car l’entreprise est leader sur un marché en croissance.

L’obligation de maintenir une position de leader demande un investissement important

Un DAS vache à lait génère beaucoup de ressources financières car l’entreprise est leader et ne fait
pas face à la concurrence (car le marché n’est pas en croissance). Le DAS doit être maintenu puisqu’il
génère des cash-flows permettant de financer d’autres DAS.

Un DAS poids mort ne génère plus beaucoup de ressources mais n’en demande pas beaucoup
autant.

■ Le BCG recommande de maintenir le DAS sans investir ou de l’abandonner

Les forces concurrentielles de PORTER :

 L’intensité concurrentielle :
 Equilibre des forces en présence
 Taux de croissance du marché
 Différenciation des produits et services
 Montant des coûts fixes.

Menace des entrants potentiels dépend de :

 Barrières financières
 Barrières commerciales
  Barrières de ressources et compétences
 L’attractivité et maturité de l’industrie
 L’importance des barrières à l’entrée.

Pression des produits de substitution :

 Offre d’un meilleur rapport performance/coûts/prix.

 Le substitut menace -t’il les produits ou services d’obsolescence ?
 Quel est le coût de transfert pour les acheteurs ?
 Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer sa
diffusion ?
 Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?

Pouvoir de négociation des clients fort si :

 Les achats sont concentrés

 Les fournisseurs sont nombreux
 L’approvisionnement représente une part importante du coût complet des clients
 Le coût de transfert est faible

Pouvoir de négociation des fournisseurs fort si :

 Ils sont concentrés

 Le fournisseur a une image de marque forte
 Les clients sont nombreux
 Le coût de transfert est élevé

L’analyse PESTEL :

Politique : politique fiscale, politique sociale

Economique : évolution du PNB, revenu disponible

Socioculturel : altitude/loisirs, niveau d’éducations

Technologique : découverts scientifiques, vitesse de transfert techno

Ecologique : loi/protection environnement ; retraitement des déchets

Legal : loi/monopole, droit du travail

SWOT :
  Analyse externe : macro-environnement, industrie, marché (opportunités et menaces)
 Analyse interne : ressources, compétences, mission (forces et faiblesses)

PREMIERE PARTIE : ANALYSE DU CONTEXTE

Qualification de la décision d’investir dans une unité de méthanisation :

 Analyse SWOT :

 Forces : La Ferme des Peupliers possède une expertise dans la gestion des processus
de production et une réputation établie pour la qualité de ses produits laitiers. Son
engagement envers la durabilité et son accès aux subventions gouvernementales
constituent des atouts.

 Faiblesses : La dépendance aux énergies fossiles et les coûts associés peuvent

compromettre la rentabilité. La nécessité de gérer efficacement les ressources et de
s'adapter aux réglementations environnementales sont des défis potentiels.

 Opportunités : L'investissement dans une unité de méthanisation permet de réduire

la dépendance aux énergies fossiles, d'améliorer l'image de durabilité et de profiter
des incitations gouvernementales pour les énergies renouvelables.

 Menaces : Les fluctuations des prix des matières premières et les incertitudes
réglementaires dans le secteur de l'énergie peuvent influencer la rentabilité de
l'investissement.

Grâce à cette analyse on peut dire que la décision d'investir dans une unité de méthanisation peut
être qualifiée à l'aide de l'outil d'analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Cette
décision capitalise sur les Forces internes de l'entreprise, telles que sa maîtrise du processus de
production et son engagement envers la durabilité, pour exploiter l'Opportunité externe de réduire la
dépendance aux énergies fossiles et de répondre à la demande croissante de pratiques respectueuses
de l'environnement. Elle permet également de contrer la Menace potentielle liée aux pressions
réglementaires et à la volatilité des prix des énergies fossiles. Ainsi, cette décision s'inscrit dans une
approche stratégique proactive et alignée sur les tendances du marché.

Vous avez raison, permettez-moi de revenir sur l'analyse des 5 forces de Porter pour caractériser les
modalités de croissance stratégique de l'entreprise.

Caractérisation des modalités de croissance stratégique retenues par l’entreprise :

- Analyse des 5 forces de Porter :

L'analyse des 5 forces de Porter permet de caractériser les modalités de croissance stratégique. La
Ferme des Peupliers adopte une stratégie de différenciation basée sur la qualité de ses produits et
son engagement envers la durabilité. Cette stratégie lui permet de faire face à la concurrence en
réduisant la menace de nouveaux entrants et en renforçant sa position face aux produits de
substitution. De plus, l'expansion de la production et le développement de nouveaux produits
constituent des stratégies de diversification qui contribuent à réduire le pouvoir de négociation des
fournisseurs et des clients.

1. Menace de nouveaux entrants :

- La Ferme des Peupliers bénéficie d'une certaine protection contre les nouveaux entrants en
raison de la nécessité d'investir dans des installations de production et de développer une réputation
de qualité dans le secteur des produits laitiers. Cependant, l'entrée de nouveaux concurrents
proposant des produits similaires ou axés sur la durabilité pourrait affecter sa part de marché.

2. Pouvoir de négociation des fournisseurs :

- La Ferme des Peupliers pourrait être vulnérable aux fluctuations des prix des matières premières
agricoles, bien que sa capacité à produire une partie de ses propres ressources puisse réduire cette
menace. Néanmoins, des accords solides avec les fournisseurs locaux et des pratiques de gestion
efficaces peuvent limiter l'impact de cette force.

3. Pouvoir de négociation des acheteurs :

- Étant donné la différenciation des produits de La Ferme des Peupliers et sa réputation de qualité,
le pouvoir de négociation des acheteurs peut être relativement faible, surtout dans les segments de
marché haut de gamme. Cependant, dans les canaux de distribution de masse, comme les
supermarchés, la concurrence et les préférences des consommateurs peuvent influencer davantage
les prix et les conditions de vente.

4. Menace des produits de substitution :

- La Ferme des Peupliers peut être confrontée à la menace des produits de substitution,
notamment dans le secteur des produits laitiers où il existe une variété d'options disponibles pour les
consommateurs. Cependant, sa stratégie de différenciation basée sur la qualité, le savoir-faire
artisanal et la durabilité peut réduire cette menace en fidélisant les clients à sa marque.

5. Intensité de la rivalité concurrentielle :

- La concurrence dans le secteur des produits laitiers peut être intense, avec de grands acteurs
nationaux et internationaux ainsi que des producteurs locaux. La Ferme des Peupliers se distingue en
se concentrant sur la qualité, la durabilité et l'authenticité, ce qui lui permet de se positionner
différemment sur le marché et de réduire la rivalité concurrentielle directe.

Conclusion :

L'analyse des 5 forces de Porter souligne la stratégie de différenciation adoptée par La Ferme des
Peupliers, qui cherche à se protéger contre les menaces externes tout en exploitant ses forces
internes pour maintenir un avantage concurrentiel. Cette approche stratégique guide ses décisions
d'investissement et de développement pour assurer une croissance durable et une position solide sur
le marché.

3. Présentation des principaux éléments des diagnostics stratégiques interne et externe

Analyse SWOT (Matrice SWOT) :

L'analyse SWOT permet de mettre en lumière les principaux éléments des diagnostics stratégiques
interne et externe. Les Forces internes telles que la maîtrise du processus de production et la
notoriété de la marque offrent à l'entreprise un avantage concurrentiel distinctif. Les Opportunités
externes, comme la demande croissante pour des produits durables, offrent des avenues de
croissance importantes. En revanche, les Faiblesses internes telles que les défis de recrutement de
personnel qualifié et les Menaces externes telles que les fluctuations des prix des matières premières
représentent des obstacles à surmonter.

 Forces :
 Maîtrise du processus de production, notamment la gestion des étapes de fabrication
et la qualité du lait.
 Positionnement sur le marché haut de gamme avec des produits différenciés et une
réputation de qualité.
 Circuit court de distribution, offrant fraîcheur et réactivité face à la demande.
 Engagement dans la durabilité et la responsabilité environnementale.

Faiblesses :

 Dépendance à l'approvisionnement externe pour certains ingrédients.

 Contraintes de capacité de production limitant la croissance.
 Difficultés de recrutement pour des postes spécialisés, notamment des vachers et des
techniciens de l'agro-alimentaire.
 Opportunités :
 Croissance du marché des produits alimentaires haut de gamme et biologiques.
  Expansion géographique dans de nouveaux marchés nationaux et internationaux.
 Augmentation de la demande pour les produits alimentaires durables et éco-
responsables.
 Menaces :
 Concurrence accrue dans le secteur des produits laitiers.
 Fluctuations des prix des matières premières agricoles.
 Réglementations environnementales et sanitaires de plus en plus strictes.
3. Repérage et explication des stratégies globales et de domaine mises en œuvre :
4. Matrice d'Ansoff (Matrix Ansoff) :
 Stratégie de pénétration de marché :

La Ferme des Peupliers développe de nouveaux produits et gammes pour conquérir de nouveaux
segments de marché et augmenter sa part de marché existante.

 Stratégie de développement de produit :

L'entreprise diversifie son offre en introduisant de nouveaux produits biologiques et dessert, tout en
maintenant la qualité et l'authenticité de ses produits existants.

 Identification des opportunités de croissance :

La matrice d'Ansoff permet d'identifier quatre voies de croissance pour une entreprise, à savoir la
pénétration de marché, le développement de produits, le développement de marché et la
diversification. Dans le cas de La Ferme des Peupliers, les deux voies principales de croissance
identifiées sont la pénétration de marché et le développement de produits.

 Alignement avec les objectifs stratégiques de l'entreprise :

La Ferme des Peupliers cherche à accroître sa part de marché et à étendre son offre de produits tout
en préservant la qualité et l'authenticité de sa gamme existante. Ces objectifs sont parfaitement
alignés avec les stratégies de pénétration de marché et de développement de produit proposées par
la matrice d'Ansoff.

 Gestion des risques et des ressources :

La matrice d'Ansoff permet également de prendre en compte les risques associés à chaque stratégie
de croissance, ainsi que les ressources nécessaires pour les mettre en œuvre. Dans le cas de La Ferme
des Peupliers, ces deux stratégies offrent un potentiel de croissance tout en minimisant les risques
associés à une diversification trop éloignée de son cœur de métier et en capitalisant sur ses
compétences et ressources existantes.
En utilisant la Matrice d'Ansoff, nous pouvons observer que La Ferme des Peupliers met en œuvre
une stratégie de croissance basée à la fois sur le développement de nouveaux produits
(diversification) et sur l'expansion de ses parts de marché existantes (pénétration de marché). Cette
approche lui permet de renforcer sa position concurrentielle tout en exploitant de nouvelles
opportunités de croissance dans le secteur des produits laitiers

5. Justification du choix du mode de production compte tenu de la stratégie de domaine :

Analyse de la chaîne de valeur :

Le mode de production de La Ferme des Peupliers, caractérisé par une intégration verticale et un
circuit court de distribution, soutient sa stratégie de différenciation et de positionnement haut de
gamme. En contrôlant toutes les étapes de production, de la ferme à la table du consommateur,
l'entreprise assure la qualité, la fraîcheur et la traçabilité de ses produits, ce qui renforce sa
réputation sur le marché.

Justification : En examinant les activités de l'entreprise à travers sa chaîne de valeur, il est possible
d'identifier les sources de valeur ajoutée et de comprendre comment l'entreprise cherche à se
différencier de ses concurrents. Cela permet de mettre en évidence les domaines où l'entreprise se
concentre pour créer un avantage concurrentiel.

Conclusion :

L'application de ces outils d'analyse stratégique permet de mieux comprendre les décisions et les
orientations stratégiques de La Ferme des Peupliers, en mettant en lumière ses forces, ses faiblesses,
ainsi que les opportunités et les menaces de son environnement concurrentiel. Ces analyses
fournissent des insights précieux pour formuler des stratégies efficaces et durables afin de maintenir
et de renforcer la position concurrentielle de l'entreprise sur le marché.

Problèmes de management identifiés :

1. Difficultés de recrutement et rétention du personnel qualifié :

- La Ferme des Peupliers rencontre des difficultés pour recruter et retenir des travailleurs qualifiés,
notamment des vachers et des techniciens supérieurs de l'agroalimentaire. Cette situation est
aggravée par la localisation éloignée de l'entreprise, le faible attrait du secteur agroalimentaire et la
concurrence pour les meilleurs profils.

2. Besoin d'augmenter la productivité et réduire les coûts de revient :

 - L'entreprise se trouve confrontée à une pression croissante pour augmenter sa productivité et
réduire ses coûts de revient afin de rester compétitive sur le marché. Cela est particulièrement
important compte tenu de l'évolution des charges fixes, des contraintes réglementaires et de la
nécessité de réaliser des économies d'échelle pour améliorer la rentabilité.

Solutions proposées :

1. Programmes de recrutement et de formation spécialisés :

- La Ferme des Peupliers devrait mettre en place des programmes de recrutement ciblés et des
initiatives de formation spécialisées pour attirer et retenir les talents. Cela pourrait inclure des
partenariats avec des écoles agricoles et des centres de formation professionnelle, ainsi que des
programmes d'incitation à long terme pour les employés qualifiés.

2. Optimisation des processus et des méthodes de travail :

- L'entreprise peut investir dans l'optimisation de ses processus de production et de ses méthodes
de travail pour augmenter l'efficacité et réduire les coûts. Cela pourrait impliquer l'automatisation de
certaines tâches, l'amélioration de la logistique et des chaînes d'approvisionnement, ainsi que
l'adoption de pratiques de gestion de la qualité pour minimiser les gaspillages et les erreurs.

Justifications :

1. Recrutement et formation spécialisés :

- En investissant dans le recrutement et la formation spécialisés, La Ferme des Peupliers peut

s'assurer d'avoir un personnel qualifié et compétent, ce qui est essentiel pour maintenir la qualité de
ses produits et sa capacité à innover dans un marché concurrentiel.

2. Optimisation des processus :

- L'optimisation des processus et des méthodes de travail permettra à l'entreprise d'améliorer son
efficacité opérationnelle et de réduire ses coûts de production, ce qui contribuera à renforcer sa
compétitivité et sa rentabilité à long terme.