STRATEGIE D’ENTREPRISE

Pr Jean Marie H RASOAMPARANY

 TABLE DES MATIERES
Introduction
- Présentation générale de la stratégie d’entreprise :
définition et objectifs
- Les acteurs de la stratégie et les niveaux de responsabilité
- Stratégie volontariste et stratégie émergente : les deux
formes d’exercice de la stratégie
- Formulation et mise en œuvre de la stratégie
1. La démarche stratégique
- Le concept de planification stratégique
- L’évolution de la démarche stratégique
- Les étapes de la démarche stratégique
- La formulation des objectifs stratégiques de l’entreprise
2
2. Le diagnostic stratégique
• Préalables au diagnostic stratégique : la segmentation stratégique
2.1 Le diagnostic stratégique externe
- L’environnement global
- L’analyse du secteur
- Facteurs clés de succès
- La méthode des scénarii
2.2 Le diagnostic stratégique interne
- Les diagnostics fonctionnels : modes d’élaboration et
d’interprétation
- L’approche par les processus : la chaîne de valeur
- L’approche par les ressources et les compétences : la méthode
VRIO
- La plate-forme stratégique
3
3. Les portefeuilles d’activités stratégiques
- La synthèse du diagnostic stratégique : le SWOT
- Les matrices de portefeuilles d’activités stratégiques : le BCG,
Mac Kinsey, ADL
- Intérêt et limites des matrices des portefeuilles d’activités
stratégiques

4. Les stratégies business

- Les stratégies génériques : stratégie de volume et stratégie de
différenciation
- Les stratégies génériques : l’analyse de Michaël Portier
- Le modèle « Resourced Bases Management »
- Le modèle de l’hyper-competition (R.d’Aveni)
- Le modèle du « Continuous morphing »
4
5. Les stratégies corporate
- La spécialisation
- La diversification
- L’intégration verticale
- L’internationalisation

6. Le déploiement stratégique
- Validation de la faisabilité des choix stratégiques
- Définition des Business Plans
- Définition des responsabilités dans la mise en œuvre
opérationnelle du Business Plan
- Le tableau de bord stratégique
- L’alignement stratégique

5
7. L’implémentation stratégique : les différents cas de figure
- Le cas des stratégies de développement interne ou externe
- Les stratégies d’abandon ou d’externalisation
- Les stratégies partenariales

Conclusion

Bibliographie

6
 INTRODUCTION

• Présentation générale de la stratégie :

définition et objectifs
• Stratégie volontariste et stratégie
émergente : les deux formes d’exercice
de la stratégie
• Les acteurs de la stratégie et les
niveaux de responsabilité
• Formulation et mise en œuvre de la
stratégie
7
 T1-PRESENTATION GENERALE DE LA STRATEGIE
D’ENTREPRISE : Définition et objectifs

Baisse des Hausse des

barrières délocalisations d’activités Fin des blocs
douanières industrielles et tertiaires après 1989
depuis 1945 (bloc libéral,
Globalisation des Hausse des bloc
marchés investissements communiste)
financiers directs

Hausse du
Hausse des Rapidité des
nombre des
budgets de R.D. transferts de
pays engagés
technologies
Augmentation dans la course
de la au
concurrence Hausse du nombre et de la développement
entre les mobilité des chercheurs
entreprises et
les pays du Rapidité des progrès technologiques 8
monde
 DEFINITIONS
Il n’y a pas une mais plusieurs définitions possibles de ce
qu’est la stratégie d’entreprise :

« Une stratégie face à la concurrence est une

combinaison de fins (d’objectifs) que s’efforcera
d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle
cherchera à les atteindre ».
Michael Porter

Cette définition s’inspire de la fameuse définition de la

stratégie militaire proposée par Clausewitz. Elle insiste
sur le dyptique fins/moyens. Elle illustre aussi la filiation
entre la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise.
Comme le stratège militaire, le stratège d’entreprise
définit des objectifs à atteindre et détermine l’éventail des
moyens nécessaires à mettre en place afin d’y parvenir.
9
 T2 – LA ROUE STRATEGIQUE FACE A LA CONCURRENCE

Gamme de
produits Marchés
cibles

Finance et
contrôle de OBJECTIFS
gestion - Croissance Commercialisation
- Rentabilité
- Parts de marché
R&D Ventes
- Réaction à l’évolution
sociale

Distribution
Achats

Main- d’œuvre Fabrication

Source: Michael Porter

Michaël Porter a présenté d’une façon plus visuelle le concept de stratégie 10

sous la forme d’une roue.
 T3– LE TRIANGLE STRATEGIQUE

Les clients

Les
L’entreprise Coûts - qualité concurrents

Différenciation des produits/marchés

Design, crédit, SAV etc.
Une autre définition de la stratégie moins abstraite est 11
celle proposée par Kenichi Ohmae, ancien dirigeant de
Source: K. OHMAE
Mac Kinsey Tokyo.
 T4 –STRATEGIE PLANIFIEE (volontariste) OU STRATEGIE
EMERGENTE : les 2 formes d’exercice e la stratégie

Comme l’a montré H.Mintzberg, il existe 2 grandes voies

d’élaboration de la stratégie d’entreprise, la voie planifiée ou
volontariste et la voie émergente.

Stratégie délibérée ou planifiée

Stratégie Stratégie
désirée réalisée

Stratégie émergente

Stratégie non
réalisée
Source: H. MINTZBERG et J.A. WATERS
12
 T5 - LES ACTEURS DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE :
les parties prenantes

Pouvoirs Publics
Acteurs
internes
Acteurs
externes
Salariés Actionnaires
Partenaires

Fournisseurs

Direction Clients

13
T6 – LES NIVEAUX DE DECISION POLITICO-STRATEGIQUE
DANS L’ENTREPRISE

Le niveau politique est constitué

par le conseil d’administration et
Niveau les actionnaires . Il veille sur
politique l’identité et la pérennité de
l’entreprise.

Le niveau stratégique est formé

par le PDG et la Direction Générale.
Niveau
Il définit la combinaison des
stratégique objectifs et des moyens à mettre
en œuvre pour développer
l’entreprise sur ses marchés.

Niveau Le niveau opérationnel englobe les

opérationnel cadres fonctionnels chargés de la
mise en œuvre sur le terrain des
grandes options stratégiques.

14
Source: R.A. THIETART – La stratégie d’entreprise - 2002
 T7 – LES DIFFERENTS TYPES DE DECISION STRATEGIQUE

Igor Ansoff Herbert Anastassopoulos

Simon
•Décisions stratégiques : •Décisions •Décisions anticipées :
concernent les axes de programmables : celles que l’entreprise
développement de correspondent à murit à l’avance
l’entreprise des choix répétitifs,
routiniers •Décisions émergentes :
•Décisions administratives: celles que l’entreprise
portent sur la structure, la •Décisions non prend sous la pression des
répartition et la gestion des programmables : évènements afin de
ressources correspondent à s’adapter à son
des choix environnement
•Décisions opérationnelles: stratégiques
traitent de l’exploitation complexes •Décisions occurrentes :
courante celles que l’on est amené à
prendre face à un
évènement majeur, non
prévu 15
 T8 - LES FACTEURS DE SUCCES OU D’ECHEC D’UNE STRATEGIE
D’ENTREPRISE

- Une volonté clairement exprimée du ou des dirigeants.

- Une vision partagée.

- Une synergie entre les différents niveaux de décision politico-

stratégique et opérationnel.

- Une capacité d’intégration des faits nouveaux et perturbateurs qui

affectent le développement d’une entreprise.

- Une capacité d’auto-évaluation de ses résultats.

- Des forces de rétroaction capables de mettre en œuvre des

mécanismes correctifs et d’atténuer ou de combler le fossé entre
les objectifs visés initialement et les résultats obtenus en réalité.

16
 T9- LES PRECAUTIONS A PRENDRE AVANT DE
FORMULER LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Quel est le
degré
La volonté des d’implication du
dirigeants est- management
elle réelle ? intermédiaire ?
Quel est
l’horizon
temporel que
se fixent les
dirigeants ?

La qualité des
sources
Le partage de
d’information
l’information
internes et
externes

Source : Yves, André PEREZ - 2011 17

T10-FORMULATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE : une tentative
de synthèse d’après Helfer, Kalika et Orsoni
Diagnostic stratégique

Diagnostic interne Diagnostic externe

Compétences stratégiques Vision stratégique

-analyse fonctionnelle -demande
-facteurs clés de succès -offre
-chaine de valeur -intensité concurrentielle
-compétences clés -groupes stratégiques
-plate-forme stratégique

Corporate Analyse Business

Portefeuille d’activités Par domaine d’activité
stratégique (DAS)
-attraits/atouts
-cycle de vie
-BCG
-expérience
-Mac Kinsey
-position de leader
-ADL
-mobilisation des
compétences
Synthèse du
Diagnostic
(à suivre) Février 200718
Source: d’après Orsoni, Helfer et Kalika – 2006 - 18
 T10-FORMULATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE : suite

Orientations stratégiques

Corporate Business

-diversification/ -volume/ différenciation

Spécialisation -international
-intégration amont/ aval -désinvestissement
-recentrage

Mise en oeuvre
stratégique
-interne/externe
-désengagement
-partenariat
-faisabilité
-Business Plan
-définition des responsabilités
-calendrier
-structure/ animation/ contrôle/
système d’information

Février 200719
Source: d’après Orsoni, Helfer et Kalika – 2006 - 19
Chapitre 1- La démarche stratégique

1.1 Le concept de planification

stratégique
1.2 L’évolution de la démarche
stratégique
1.3 Les étapes de la démarche stratégique
1.4 La formulation des objectifs
stratégiques de l’entreprise

20
1.1- Le concept de planification stratégique
La planification stratégique désigne le processus à
travers lequel la direction de l’entreprise, après avoir
procédé au diagnostic de la situation actuelle (« ce que
nous sommes ») formule les objectifs à atteindre (« ce
que nous voulons être dans 5 ans ») et détermine les
moyens nécessaires pour y parvenir.
T11- La planification stratégique
1
Diagnostic de la
situation présente

2 3
Formulation Déterminer les
des objectifs moyens
à atteindre nécessaires pour
y parvenir

21
Source : Yves, André PEREZ - 2011
 1.2- L’évolution de la démarche stratégique
T12- Les grandes étapes de l’évolution de la démarche stratégique
Années 20/30 : L’ère du contrôle budgétaire
Certains managers américains cherchent à articuler prévisions à court terme (1 à 2 ans) et
méthodes de contrôle budgétaire.
Ex : Donaldson Brown chez Dupont de Nemours
Années 50 : Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) ou modèle de Harvard
Ce modèle repose sur 6 étapes principales : formulation des objectifs ; identification du
problème à traiter ; proposition des solutions ; évaluation des solutions proposées ; choix de
la solution appropriée ; mise en oeuvre de la solution choisie
Années 70 : Le Strategic Planning
Sous l’influence d’Igor Ansoff et des grands cabinets de conseil en stratégie (BCG, Mac
Kinsey, ADL) se développent les méthodes d’analyse et les outils d’aide à la décision
stratégique (matrices, portefeuilles stratégiques)
Années 80 : L’ère du doute et l’émergence du « Soft Management »
Les années 80 marquent une crise de confiance dans les outils et la démarche stratégique et
c’est l’époque où triomphe avec Peters et Waterman le « Soft Management ». L’intuition des
dirigeants est préférée au positivisme de la pensée stratégique.
Années 90 : L’émergence de la vision stratégique
Avec les années 90 et l’ère des ruptures technologiques, économiques et géopolitiques
commence une nouvelle étape de la pensée stratégique dominée par le concept de « vision ».
La vision stratégique correspond au besoin d’articuler l’entreprise et ses parties prenantes
(internes et externes) dans une économie globalisée et financiarisée (« Corporate
Governance ») caractérisée par la montée en puissance des actionnaires dans les choix des
entreprises et le développement du « Value Based Management » 22
 1.3- Les étapes de la démarche stratégique
T13- Etapes de la démarche stratégique (adapté d’après Helfer, Kalika et Orsoni)
Etape 1 : Diagnostic stratégique

Diagnostic de l’environnement externe Diagnostic interne

Opportunités / menaces Forces / faiblesses /

/ vision stratégique compétences /
ressources
Analyse de l’écart
stratégique

Etape 2 : Orientations stratégiques

Corporate Business

-diversification / spécialisation -définition de la stratégie au

-intégration amont / aval niveau des domaines d’activité
-recentrage sur le métier stratégiques (DAS)

(à suivre) Février 200723

Source: d’après Orsoni, Helfer et Kalika – 2006 - 23
T13- Etapes de la démarche stratégique : suite
Etape 3 : Mise en œuvre opérationnelle

-faisabilité
-Business Plan
-définition des responsabilités
-planning

Etape 4 : Contrôle

-structure
-animation
-contrôle

Février 200724
Source: adapté d’après Orsoni, Helfer et Kalika – 2006 - 24
1.4- La formulation des objectifs stratégiques de l’entreprise
T14- Etapes de la formulation des objectifs (d’après Helfer, Kalika et Orsoni)
•Déduits de l’analyse de la situation
1- Identification des objectifs possibles actuelle
de l’entreprise
•Détachés de la situation actuelle et
élaborés par les méthodes de créativité

2- Opérationnaliser les objectifs •Définir les valeurs à atteindre et les

délais de réalisation

3- Compatibilité / incompatibilité / •Analyse des relations entre les objectifs:

hiérarchisation des objectifs objectifs complémentaires, indépendants
ou incompatibles ?
•Priorisation des objectifs et affectation
d’un coefficient d’importance

4- Caractère réalisable des objectifs L’entreprise dispose-t-elle des moyens

nécessaires pour atteindre les objectifs ?

5- Choix des objectifs à atteindre

6- Mise en œuvre des objectifs

7- Contrôle de la mise en oeuvre Février 200725

25
 T15- La priorisation des objectifs

Objectifs 1. Hausse du bénéfice de

prioritaires 30 % en 5 ans

Sous-Objectifs 2. Baisse du coût unitaire de

production de 25 % en 5
ans
3. Baisse du volume des
stocks de 30 % en 3 ans
4. Limiter la progression des
salaires réels à + 3 % par
an au cours des 5
prochaines années 26
Chapitre 2- Le diagnostic stratégique
Préalable au diagnostic stratégique : la
segmentation stratégique
2.1 Le diagnostic stratégique
• L’environnement global
• L’analyse du secteur
• Facteurs clés de succès
2.2 Le diagnostic stratégique externe
• Les diagnostics fonctionnels : modes d’élaboration et
d’interprétation
• L’approche par les processus : la chaîne de la valeur
• L’approche par les ressources : la méthode VRIO
• La plate-forme stratégique
27
 Préalable au diagnostic stratégique : la
segmentation stratégique

Le segment stratégique est un domaine d’activité

stratégique de l’entreprise caractérisé par la production
et la commercialisation de biens et services destinés à
un marché spécifique.

L’entreprise y affronte des concurrents spécifiques et

elle peut y allouer des ressources et définir une stratégie
de façon autonome.

Source : Gouillart F.J. Stratégie pour une entreprise compétitive, Paris, Economica, 1989

28
 T16 – COMMENT IDENTIFIER UN SEGMENT STRATEGIQUE ?

1. Les produits de l’unité répondent-ils au même besoin fondamental et

aux mêmes critères d’achat ?
2. Un changement de prix, de qualité ou de présentation du produit
implique-t-il des changements correspondants pour les autres
produits ?
3. Les produits et les marchés ont-ils une « base d’expérience
commune », c’est-à-dire partagent-ils la même courbe d’expérience ?
4. Le divertissement ou l’abandon d’un produit donné aura t-il des
conséquences sur les autres produits ?
5. Les facteurs de succès sur les différents marchés sont-ils obtenus
conjointement ?
6. Les principaux concurrents, au niveau des différents produits et
marchés, sont-ils les mêmes ?
7. Quelles sont les barrières à l’entrée dans le segment (barrières
technologiques, procédés de production, barrières liées aux coûts,
etc.) ?
29
T17 – UNE METHODE CLASSIQUE DE SEGMENTATION STRATEGIQUE : le couple produits /
marchés
Segmentation produit-marché dans la construction navale
Groupe de clientèles (marchés)
Types de navires Européen Européens Grands Petits Hong- Cie Pays en Pays
(produits) s 1ère 2è classe armateurs armateurs Kong pétrolières dévelop- Commu-
classe grecs grecs pement nistes
Grands pétroliers

Moyens pétroliers

Petits pétroliers
Navires cargos
polyvalents
Porte-container

RO/RO
Marchandises
grande qualité

Marchandise
moyenne qualité

Marchandise
faible qualité
Minéraliers
grande taille
Minéraliers petite
taille
Méthaniers
(GNL/GPL)
30
 T18- Le couple produit / marché
Ce tableau fait apparaître la segmentation suivante :

Grands pétroliers : obligation de nouveaux bateaux à double coque et mondialisation.

Porte conteneurs géants : mondialisation et croissance forte des flux de produits

manufacturés entre l’Asie, l’Amérique du nord et l’Europe.

Méthanier : exploitation systématique des gisements gaziers, diversification des

approvisionnements en Europe occidentale.

RO- RO – ferry : développement des échanges multimodaux et liaisons avec les zones
à infrastructure portuaires peu développées.

Paquebots de croisière ; développement de l’économie des loisirs maritimes.

Navires spéciaux : développement de l’exploitation des matières premières par grands

fonds marins.

31
 T19 – SEGMENTATION STRATEGIQUE: la méthode d’ABELL ou
méthode tridimensionnelle

A qui cela sert-il ?

ACHETEURS
Découpage de la clientèle en
fonction de critères socio-
économiques,
géographiques,
démographiques, etc.

TECHNOLOGIES Fonction
A quoi cela sert?
Analyse des choix et
procédés techniques Analyse des
utilisés par les différents besoins à
concurrents pour satisfaire
satisfaire les besoins
Source: D’après ABELL, D.F.
32
 T20 – EXEMPLE: ANALYSE FONCTIONNELLE D’UN NOUVEAU
FOUR A MICRO-ONDES
Analyse par strates
La fonction objective du fabricant

Satisfaire la fonction objective du fabricant

(développer les vente de fours à micro-ondes)

Peut – on gagner des Peut-on développer

parts de marchés ? la taille du marché ?

…en ciblant de nouvelles …en ciblant les

installations de cuisine ? installations existantes ?

…chez les jeunes …dans les maisons …ménages n’ayant pas …ménages ayant un four
ménages ? neuves ? de four à micro-ondes à micro-ondes ?

… ménages n’ayant …ménages ayant un four

pas de four ? électrique ou à gaz ?

Source: OHMAE, K. – Le guide du stratège, Paris, Dunod, 1992. 33

 T21 – LA FONCTION OBJECTIVE DE L’UTILISATEUR
CEM conception à l’écoute du marché

Présentation
soignée
Laisser
mijoter Temps de
Cuire à la
cuisson
vapeur Tout cuire en
Braiser même temps Préparation
des
Bouillir Cuire à table ingrédients

Vaisselle facile
Bonne méthode Fraîcheur de la Préparation
de cuisson préparation facile

Plats savoureux Préparation simple et rapide

Satisfaire la fonction objective de l’utilisateur CEM

34
Le diagnostic stratégique de l’entreprise
comporte 2 volets principaux :
•Le diagnostic externe : il a pour but de déceler
dans l’environnement de l’entreprise les
opportunités et les menaces qui pèsent sur elle
•Le diagnostic interne : il vise à analyser les
forces et les faiblesses internes de l’entreprise et
à évaluer les compétences et les ressources
dont elle dispose
Cette analyse opportunités/menaces et
forces/faiblesses de l’entreprise s’intitule le
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats)
35
 2.1- Diagnostic stratégique externe

Le diagnostic stratégique externe vise à évaluer

les opportunités et les menaces qui pèsent dans
l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ces
opportunités et ces menaces déterminent le degré
d’attractivité du secteur au sein duquel elle
évolue.

2.1.1- L’environnement global

Il peut être appréhendé à l’aide du modèle
SPECTRED (social, politique, économique,
culturel, technologique, réglementaire, écologique
et démographique).
36
 T22- Le modèle SPECTRED
.

Environnement
social

Environnement Environnement
démographique politique

Environnement Environnement
écologique Entreprise économique

Environnement Environnement
réglementaire culturel

Environnement
technologique

37
 T23- L’exemple de Mac Donalds
(adapté d’après Helfer, Kalika et Orsoni)
.

Environnement social
-travail temporaire- – emplois
précaires- – organisation taylorienne-
– conflits du travail-

Environnement démographique Environnement politique

-vieillissement de la population - Anti américanisme- – critique
dans les pays du nord- - de la « mal bouffe »- - critique
augmentation des jeunes dans écologique- – risques
les pays du sud+ terroristes-
Mac
Donalds
Environnement économique
Environnement écologique
-alimentation low cost+ -
-gaspillage d’emballage- -
globalisation des niches
recyclage des déchets-
alimentaires+

Environnement réglementaire Environnement culturel

-présentation architecturale- - -modernité+ -diversité
hygiène+ culturelle alimentaire- -
Environnement technologique obésité-
-OGM- -risques
épidémiologiques-
38
 Une autre outil peux servir à l’analyse de l’attractivité d’un pays
ou d’une zone géographique donnée : le Diamant de Porter
T 24– Le Diamant de Porter (adapté d’après M. Porter)

Niveau de la demande solvable

2 3 4 5
Environnement
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 favorable (main
Firmes de d’œuvre qualifiée,
grande taille infrastructures,

5 4 3 2 1
en système de
concurrence communication
sur le marché efficace)

Tissu dense de PME

capables de travailler pour
les grandes firmes
Dans le schéma de M-Porter, plus la surface du diamant est grande et
plus le pays (ou la zone) sera attractif. L’Etat est neutre et n’intervient
39
pas ou peu dans la vie des entreprises.
 2.2- L’ANALYSE DU SECTEUR
L’analyse du secteur peut s’effectuer à l’aide du modèle des 5 forces de
Michael Porter.
T25– LE MODELE DES 5 FORCES de M-Porter
ENTRANTS POTENTIELS
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
CONCURRENTS DU Pouvoir de
SECTEUR négociation
des clients
FOURNISSEURS CLIENTS

Rivalités entre les firmes

existantes

Menace des produits ou

services substituables

SUBSTITUTS
Source : PORTER, M., 1980
40
 FACTEURS CLES DE SUCCES (F.C.S.)

Les facteurs clés de succès (F.C.S.) sont des éléments

stratégiques que l’entreprise doit maîtriser afin de
pouvoir prendre l’avantage sur la concurrence. Ces
facteurs visent à contrecarrer l’intensité de la
concurrence au sein d’un secteur donné afin de
renforcer la position de l’entreprise concernée.

41
 T26 – LES FACTEURS CLES DE SUCCES (F.C.S.)
Force de la Eléments visant à la contrecarrer
concurrence

Pouvoir de -Création d’une marque

négociation -Développement des réseaux de distribution
des acheteurs
-Augmentation de l’intégration vers l’aval

Pouvoir de -Multiplication des sources d’approvisionnement

Négociation -Utilisation des composants et des technologies génériques
des fournisseurs
-Développement de l’intégration vers l’amont

Menace de -Augmentation qualité / prix - Fidélisation de la clientèle

produits de -Création d’un coût lié à l’utilisation de technologies spécifiques
substitution
-Recherche d’une innovation de rupture

Menace de -Augmentation du coût d’entrée pour les nouveaux entrants

nouveaux -Fidélisation de la clientèle
entrants
-Etablissement de coûts de transferts
42
-Contrôle des ressources rares et des compétences spécifiques
 La méthode des scénarii
La démarche de création d’un scénario est
la suivante :
T27- La méthode des scénarii

1. Identifier les variables clés

2. Repérage des tendances lourdes
3. Scénarii d’évolution du secteur :
gris, rose, noir
4. Stratégie spécifique à adapter pour
chaque scénario

43
 2.2- Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic stratégique interne vise à élucider les forces et les
faiblesses de l’entreprise afin de déterminer le type de stratégie le
mieux adapté à ses ressources.
•Les diagnostics fonctionnels : modes d’élaboration et interprétation
Les diagnostics fonctionnels ont pour but d’analyser les forces et les
faiblesses d’une fonction spécifique de l’entreprise (commerciale,
finance, production, etc…).
T28- Diagnostic de la fonction production
Critères Commentaires Evaluation
Capacité de production
Qualité de la production
Flexibilité de la production
Taux de sous-traitance
Délai de production
Age de la technologie
Age des équipements
Coûts de production
Localisation de la production
Qualité du service après-vente
Structure des coûts
logistique 44
 T29- Diagnostic de la fonction commerciale
Indicateurs Evaluations

-Analyse comparative du CA de l’entreprise au cours des 3

dernières années
-Parts de marché détenues
-Type de clientèle par âge, sexe, zones géographiques et
niveaux de revenus
-Image et notoriété des produits
-Degré de concentration de la clientèle
_X clients les + importants_
CA total
-degré de fidélisation _nombre de clients fidèles_
nombre de clients total
-efficacité de la force de vente _nombre de vendeurs_
CA réalisé
-efficacité de la politique de consommation et de promotion
-renouvellement de la gamme de produits offerts
_CA produits nouveaux_
CA total
-qualité des réseaux de prescription

45
 T 30 – ANALYSE FORCES / FAIBLESSES : L’EXEMPLE DE LA FIRME A

Faible Moyen Fort

1 2 3 4 5
Marketing
Etendue de la gamme des produits
Qualité des produits
Part de marché
Production
Qualité de la production
Délai de fabrication
Coût de fabrication
Recherche et développement
Flux de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Part de marché
Finance
Endettement
Niveau des stocks
Disponibilité de financement
Personnel
Talents
Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité
Promotion et récompenses
Organisation
Flexibilité
Processus de décision 46
 T 31 – ANALYSE FORCES / FAIBLESSES : l’exemple de la firme A face à ses
concurrents B et C
Faible Moyen Fort
1 2 3 4 5
Marketing
Etendue de la gamme des produits
Qualité des produits
Part de marché
Production
Qualité de la production
Délai de fabrication
Coût de fabrication
Recherche et développement
Flux de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Part de marché
Finance
Endettement
Niveau des stocks
Disponibilité de financement
Personnel
Talents
Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité
Promotion et récompenses
Organisation
Flexibilité
Processus de décision

Source: THIETART, R.A. – Stratégie d’entreprise - 47

Firme Concurrent B Concurrent C Mac Hill, Paris, 1984
 L’approche par les processus : la chaîne de la valeur
Le diagnostic par la chaîne de la valeur repose sur un
découpage des activités de l’entreprise et des fonctions afin de
réparer celles qui génèrent la marge.

•T32 – CHAINE DE LA VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
MARGE
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistique Commer- Services
Logistique Production externe cialisation et
interne vente

Gestion Gestion de Fonction- Promotion

des la force de nement de
activités Publicité vente la force de
commer- vente
ciales
48
Source: PORTER, M.
 T34- L’approche par les ressources et les
compétences la méthode VRIO
Cette approche a été développée par Hamel et Prahalad.

Ressources Compétences

-ressources immatérielles : -le management général : finalisation,

image, réputation, marques,
clientèle, brevets et licences,
etc…
-ressources humaines :
ressources quantitatives
(effectifs) et qualitatives
(capacités d’adaptation, de
conduite de changement)
organisation, association des hommes,
contrôle et information
-compétences fonctionnelles intra-services :
production, R-D, système d’information
-compétences transversales intra-entreprise :
augmentation des nouveaux produits, gestion
de la qualité, service client

-ressources physiques : -compétences transversales inter-entreprise :

équipements, bâtiments relations avec les fournisseurs, les clients, les
distributeurs et les partenaires
50
 T35- Le diagnostic des ressources et des compétences :
la méthode de VRIO
V Valeur Les ressources et les compétences permettent-elles
à la firme d’exploiter une opportunité ou de
contrecarrer une menace ? Si oui, ces ressources
sont génératrices de valeur de façon temporaire ou
durable

R Rareté Combien de firmes disposent déjà des mêmes

ressources que notre entreprise ?

I Imitabilité Est-ce que les firmes qui ne possèdent pas de

ressources subissent un désavantage de coût en
cherchant à les obtenir ou à les développer ?

O Organisation Est-ce que la firme est organisée pour tirer tout le parti
possible de ses ressources ?

51
Source : Helfer, Kalika et Orsoni
 Chapitre 3- Les portefeuilles
d’activités stratégiques

3.1 La synthèse du diagnostic stratégique :

le SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats)
3.2 Les matrices de portefeuilles d’activités :
le BCG, Mac Kinsey, ADL
3.3 Intérêts et limites des matrices de
portefeuilles d’activités stratégiques

51
 3-1 La synthèse du diagnostic stratégique :
l’analyse SWOT
T37- Grille de synthèse SWOT
Diagnostic externe Diagnostic interne
Forces Faiblesses

F 01 F A1
F 02 F A2
Opportunités 01 A. Double quadrant figurant B. Il associe opportunités et
Opportunités 02 les décision qui associent faiblesses. Ses stratégies
opportunités et forces. Il font appel au partenariat
s’agit des stratégies qui ont pour compenser les
le plus de chances de faiblesses de l’entreprise
succès
Menaces M1 C. Il associe menaces et D. Il associe faiblesses et
Menaces M2 forces. Il s’agit de stratégies menaces. Les stratégie de
défensives recentrage et de désin-
vestissement en font partie
Propositions stratégiques

52
3.2 La synthèse du diagnostic stratégique : les matrices de portefeuilles
d’activités (BCG, Mac Kinsey, ADL)
T38– LA MATRICE B.C.G. (1ère manière)
C
R ETOILES
O DILEMMES
I Equilibre besoin / surplus de
S
ressources
S
A + ou – Besoin de ressources
N (maintien –renforcement)
C
E
D VACHES A LAIT CANARDS BOITEUX
E
M Equilibre entre besoin et
10 %
A surplus de ressources + ou –
R Surplus de ressources
(abandon ou maintien sans
C + effort supplémentaire)
H (maintien)
E

Part de marché relative

Surplus de ressources Besoins de ressources

Source: HEDLEY, B. – Strategy and the business – Portfolio, Long Rang Planning – February 1977 55
 T39 – Le cycle de vie du produit
Courbe de vie d’un produit ou service. La courbe de vie d’un besoin est du même type

1 2 3 4
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE DECLIN
TOTAL DU MARCHE

Source: HAX, A.C., MAJLUF, N.S. – Strategic planning after the Boston Consulting Group – Interface, 1er février 1983 56
 T40 – LA COURBE D’EXPERIENCE

300

250

Coût
200
unitaire

de 150 Courbe d’expérience (70 %)

production 100

50

0
0 10 20 30 40 50 60

Volume de production Expérience

Source: GOUILLART, F.J. – Stratégie pour une entreprise compétitive – Paris, Economica, 1989 57
 T41 – MODE DE CALCUL DE LA MATRICE B.C.G.
Taux de Part de Part de
Segments de
croissance du marché de marché du Position
marché
secteur en % l'entreprise leader en % relative
en %
1 -5 21 14 1,5

2 -2 16 19 0,84

3 -1 6 20 0,3

4 +7 32 17 1,88

5 + 13 20 37 0,54

Fonction relative = Part de marché de l’entreprise

Part de marché du leader (ou n°2 si l’entreprise est leader)

58
Source: GARIBALDI, G. – Stratégie concurrentielle
 T42– MATRICE DU BOSTON CONSULTING GROUP

22
20 STARS DILEMMES
Taux de croissance
18
16
du secteur (en %) 14
12
10
8
6 VACHES A POIDS MORTS
4 LAIT
2
0

X10 X4 X2 X1 X0,4 X 0,2

Position concurrentielle relative

Source: HEDLEY, B. – Strategy and the business – Portfolio, Long Rang Planning – February 1977 59
 T43– LA MATRICE BCG (2ème manière)
SYSTÈME CONCURRENTIEL
IMPASSE :
Pas de grand leader.
Attention à la surcapacité de production des producteurs.
Les plus modernes sont souvent les plus endettés, les
plus “obsolètes”, les plus solides financièrement.
VOLUME :
Concurrents très concentrés.
Rentabilité des leaders, les “Autres” seulement en
“euphorie” économique.
La part de marché est l’arme stratégique majeure.
FRAGMENTATION
Beaucoup de concurrents de petite taille.
Peu de barrières, d’entrée.
Les Grandes Entreprises ne partent pas en “favori”.
Les marges peuvent varier fortement.
SPÉCIALISATION
Beaucoup de rentabilité potentielle.
Les “suiveurs” ont peu de chances.
Attention aux évolutions des frontières des niches.
RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES
Concentration avec appui éventuel des pouvoirs publics.
Éviter les batailles de prix en s’efforçant de servir des
segments particuliers.
Développer sa propre technologie et technique produit.
Investir où les coûts sont très bas.
Croître plus vite que les autres.
Diminuer si nécessaire l’intégration des activités trop
onéreuses.
Se diversifier dans des secteurs connexes.
Surveiller les changements (techno, comportements clients...)
qui font évoluer la structure du secteur.
Réagir vite et fort.
La part de marché n’assure pas la pérennité.
Pour une Grande Entreprise : laisser de l’autonomie aux
segments stratégiques dans cette configuration de marché.
Acquérir des parts de marché fortes sur des segments
connexes pour réduire le prix de revient.
Choisir des niches où l’avantage concurrentiel est fort.
S’intéresser aux niches ayant les coûts spécifiques les
plus appréciés par le client.
Faire le choix entre le “possible “ et le “souhaitable” pour
défendre les coûts.
Partager les coûts le plus possible en allant jusqu’à jouer
d’autres secteurs ou filières connexes.
60
 Exemple de positionnement des informations précédentes sur une matrice BCG
Etude d’une hypothèse de croissance externe
Environnement concurrentiel

Star Spécialisation : Dilemme Fragmentation :

Beaucoup de rentabilité potentielle.
Les « suiveurs » ont peu de chances.
Attention aux évolutions des frontières
de niche.
Beaucoup de concurrents de petite taille.
Peu de barrières à l’entrée.
Les grandes entreprises ne partent pas en
favori.
Les marges peuvent varier fortement.

Vache à lait Volumes : Poids mort Impasse :

Concurrents très concentrés.
Rentabilité des leaders en toutes
périodes.
Pour les autres rentabilité seulement
en période d’euphorie économique.
La part de marché est l’arme
stratégique majeurs.
Pas de grand leader.
Attention à la surcapacité des
producteurs
Les plus modernes sont souvent les
plus endettés.
Les plus « obsolètes » sont les plus
solides financièrement.

Potentiel de
développement
59
économique
 T44 – Exemple de positionnement des informations
précédentes sur une matrice BCG

Position concurrentielle

Forte moyenne Faible

Démarrage

Développement Développement
naturel
Stades de
l’évolution Croissance
produit / marché

Développement
Maturité sélectif

Déclin

Abandon

Source: HOFER, C.W. - Concepteual constructs for formulating corporate and busines strategies, Boston, 1977, p.3
62
 T45 – RECOMANDATIONS STRATEGIQUES A PARTIR DE LA
MATRICE ARTHUR D. LITTLE

Position concurrentielle

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante - Pousser à fond pour - Maintenir la position et - Maintenir la position et - Maintenir la position.
accroître la part de marché. - maintenir la part de - croître avec le secteur.
- Maintenir la position. marché.

Forte - Essayer d’améliorer la - Essayer d’améliorer la - Maintenir la position et - Maintenir la position ou

position. position et - croître avec le secteur. - moissonner.
- Pousser à fond pour la part - pousser pour la part de
de marché. marché.
Favorable - Sélectionner ou pousser à - Essayer d’améliorer la - Maintenir ou - Moissonner et
fond pour la part de marché. position et - trouver une niche et essayer - se retirer
- Essayer d’améliorer la - pousser pour la part de de la protéger. progressivement.
position de façon sélective. marché de façon
sélective.
Acceptable - Pousser pour améliorer la - Trouver une niche et la - Trouver une niche et essayer - Se retirer
position de façon sélective. protéger. de la protéger ou progressivement.
- se retirer progressivement. - Abandonner.
Faible - Foncer ou - ðTurn aroundðou - ðTurn aroundðou - Abandonner.
- se retirer. - abandonner. - se retirer progressivement.

Source: Arthur D. LITTLE

63
 T46 – LA MATRICE DE General Electric / MACKINSEY

Position concurrentielle
Critères d’appréciation Critères d’appréciation
de la position de l’attractivité
Forte Moyenne Faible concurrentielle du secteur

Élevée - Dimension - Dimension

- Croissance - Croissance du
C - Part de marché marché
B - Rentabilité - Diversité du
Attraction Moyenne - Marges marché
de l’industrie A - Position - Structure de la
technologique concurrence
- Forces/faiblesses - Rentabilité du
- Images secteur
- Effectifs - Pôle technique
Faible - Aspects sociaux,
juridiques
- Environnement

Légende 3 positions stratégiques

édifier une position
Part détenue
Taille par l’entreprise se maintenir
du secteur
récolter les fruits mûrs
ou même désinvestir

Source: HOFER/SCHENDELL - strategy formulation : analytical concept - ST Paul, Kurt Publishing, 1978
64
 3.3 Intérêts et limites des matrices de portefeuilles
d’activités stratégiques
T47- Intérêts et limites des matrices

Intérêts Limites

-vue globale de la situation de -présentation trop simple de la

l’entreprise
-visualisation graphique
-réduction de complexité
-prise en compte des paramètres
économiques, financiers et
marketing
-préparer les décisions
stratégiques
-outil de formation
réalité
-analyse réductionniste
-sépare stratégie et mise en
œuvre
-oublie les aspects politiques et
managériaux de la stratégie
-caractère statique des outils
-outils d’autojustification

65
 Chapitre 4- Les stratégies Business

4.1 Les stratégies génériques : stratégie de

volume et stratégie de différenciation
4.2 Les stratégies génériques : l’analyse de
Michaël Porter
4.3 Le modèle « Resourced Based
Management »
4.4 Le modèle de l’hyper-compétition
(R. d’Aveni)
4.5 Le modèle « Continuous Morphing » 64
L’analyse stratégique d’un domaine d’activité
particulier (DAS) de l’entreprise permet de mieux
optimiser les ressources dont elle dispose. Les
stratégies spécifiques élaborées pour chaque
domaine d’activité stratégique (DAS) s’appellent les
stratégies Business.
4.1 Les stratégies génériques : stratégie de volume
et stratégie de différenciation
Le concept de stratégies génériques consiste à
étudier les 2 grandes voies de recherche de
l’avantage concurrentiel : les stratégies de volume
et les stratégies de différenciation.

65
 T48- Stratégie de volume
Caractéristiques Conséquences Risques
organisationnelles

•Baisse des coûts •Direction par objectifs •Concurrence

•Hausse du volume de •Objectifs quantitatifs technologique
production •Rôle clé du contrôle de •Innovations de
•Effet d’expérience gestion rupture
•Economies d’échelle •Contrôle des relations •Concurrence des
•Internationalisation des avec les fournisseurs et pays émergents
activités les distributeurs •Conflits sociaux
•Pouvoir de
négociation des
distributeurs et des
fournisseurs
66
 T49- Stratégie de différenciation

Caractéristiques Conséquences Risques

organisationnelles

•Créativité •Coordination RD/ •Risques de surcoûts

•Innovation marketing •Imitation par les
•Marketing ciblé •Attirer les talents concurrents
•Proposition de la •Objectifs qualitatifs •Contrefaçons
marque •Communication créative •Désaffection de la
•Circuit de distribution clientèle
partenaire

67
 4.2 Les stratégies génériques : l’analyse de M- Porter
T50 – LES TROIS STRATEGIES GENERIQUE

Avantage stratégique
Le caractère unique du produit La situation de la firme se
est perçu par la clientèle caractérise par des coûts faibles

Le secteur
tout entier
Domination globale
Différenciation
Cible au niveau des coûts
stratégique

Un segment
particulier
Concentration

Source: PORTER, M., 1980

70
 T51 – LA MICRO-INFORMATIQUE: un exemple de stratégie
par les coûts

2500

2000

1500

1000

500

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Prix moyen d ’un micro-ordinateur (en euros)

Source: L ’Expansion, 2005

71
 T52 – COMPAQ : la préférence pour une stratégie de coût

Un budget de recherche encore faible Des ventes qui ne cessent de croître

4431
12
IBM

COMPAQ
9

HEWLETT- IBM
PACKARD DIGITAL APPLE
EQUIPMENT
1761 6
1530 APPLE
COMPAQ
665 3
169 1991 1er trim. 1994

Budgets 1993 de R&D (en millions de dollars) Parts du marché mondial (en %)

Pour la recherche, COMPAQ dépense peu mais mise sur la collaboration avec ses fournisseurs.
Ce qui lui permet de comprimer ses prix.

72
Source: L ’Expansion, 2005
T53 – LE DECROCHAGE DE BULL dans la compétition internationale
CHIFFRE D’AFFAIRES RÉSULTAT NET DOTATIONS DE L’ÉTAT EN CAPITAL
(en milliards de francs) (en millions de francs) (en milliards de francs)
35 8,6
300 300 1982-1994 :
32
30 20 MILLIARDS DE FRANCS

18
-500
14
-1350
-4700
2,5
2
8
-6800 1,5
1,2 1 1
82 84 86 88 90 92 93 82 84 86 88 90 92 93 0,9 1
0,5
0 0
ENDETTEMENT NET EFFECTIFS EN FRANCE 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93/94
(en milliards de francs) 21200 21000

11 9,5
19500
5 5 Source: L ’Usine Nouvelle

4 16800 14700
3
82 84 86 88 90 92 93 82 84 86 88 90 92 93
73
T54 – LENTILLES DE CONTACT: un exemple de stratégie de niche

Les cinq leaders mondiaux de l ’optique de contact

- BAUSCH & LOMB (Etats-Unis)

- CIBAVISION (Suisse, groupe CIBA Geigy) (pharmacie)
- ALCON (Etats-Unis, groupe Nestlé) (alimentaire)
-VISTAKON (Etats-Unis, groupe JOHNSON & JOHNSON)
-(chimie)
- PILKINGTON BARNES HIND (Grande-Bretagne, Groupe
PILKINGTON) (verrerie industrielle – rivale de St Gobain)

Source : Usine Nouvelle

74
T55 – PORSCHE: d ’une stratégie de niche à une stratégie de coût

UNE PRODUCTION L’ALLEMAGNE,

EN BAISSE PREMIER MARCHÉ
(en nombre d’unités) Part des ventes totales en %
32300
32200
Allemagne
34

30200 26200
Autres 33,5

23000 Grande-
5
Bretagne

15000 Japon 9,5

États-Unis 18
88 89 90 91 92 93

Source: L ’Expansion
75
 4.3 Le modèle « Resourced Based
Management » (G. Hamel et Prahalad)
T56- Le modèle RBM
Convergence : consensus sur les
Concentration objectifs stratégiques-
focalisation sur les objectifs
précis d’amélioration- ciblage sur
Accumulation les activités appréciées des
clients
-extraction de la
matière grise des Conservation Association
salariés complémentaire
Recyclage des compétences
-accès aux
et des ressources-
ressources des
appropriation : partage de Fusion : association de
partenaires
ressources avec une firme compétences existantes –
partenaire- protection des équilibrage : acquisition des
ressources contre les ressources complémentaires
concurrents

Récupération
Accélération : baisse des
délais et du retour sur
investissement
74
4.4 Le modèle de l’hyper-compétition (R.d’Aveni)
T57- Le modèle de l’hyper compétition

technologiques
très rapides
compétition
Environnement
turbulent

Flexibilité Hyper-
Frontières
organisationnelle compétition
entre DAS
floues

Agilité
Distinction
stratégique
Business
stratégies et
Corporate
Strategy floues
Innovation Caractère
permanente éphémère de
l’avantage
concurrentiel 75
Chapitre 5- Les stratégies Corporate

5.1 La spécialisation
5.2 La diversification
5.3 L’intégration verticale
5.4 L’internationalisation

76
 La stratégie Corporate consiste à :
• identifier les différentes options
stratégiques : spécialisation/
diversification/ intégration/
internationalisation
• évaluer leur impact sur le management de
l’entreprise
• apprécier les options possibles pour se
développer ou se désengager
• prendre en compte l’importance des
stratégies d’internationalisation des
entreprises dans une économie globalisée 77
 5.1 La spécialisation
T59 – L’ETOILE DE LA SPECIALISATION
Concentration des
Avantage ressources Concentration des
de coût ressources

Effet Meilleure maîtrise

d’expérience du métier

Culture d’entreprise forte

Gestion simplifiée

Image forte sur le marché

Les risques encourus : -déclin du segment de marché – culture fermée – faible

capacité à innover – faible flexibilité stratégique 81
 5.2 La diversification
T60– L’ETOILE DE LA DIVERSIFICATION

Compétences Compétences client

Compétences
communication produits

Compétences Compétences
distribution Ancien(s)
technologiques
Métier(s)

Compétences
Compétences réglementaires
géographiques
Compétences culturelles

82
 T61- LA GRILLE D’ANSOFF : les 3 stratégies de
diversification
Marché /Produit Actuel Nouveau
Actuel Spécialisation Diversification produit
Nouveau Diversification du marché Diversification totale
1. La stratégie de diversification produit
Elle vise à ➔lancer un produit nouveau ➔ ou adapter un produit existant
Ex : Wolswagen achète Lease Plan et se lance dans la location de voitures -
Salomon fabrique des clubs de golf – Amazon.com accroît le commerce des
bijoux
2. La stratégie de diversification marché
Elle consiste à : - croissance régionale – croissance nationale – croissance
internationale – utilisation d’un nouveau canal de distribution – exploitation
d’un nouveau segment de marché
Ex : Decathlon augmente la vente par correspondance – Chanel crée des
magasins aux USA
3. La stratégie de diversification totale
Elle consiste à développer simultanément des produits et des marchés
nouveaux
Ex : Bombardier intervient dans l’aéronautique, le ferroviaire et les
motoneiges 80
 5.3 L’intégration verticale
T62- L’intégration verticale
.

Stratégie de
développement par
intégration verticale
amont vers les
fournisseurs

Situation actuelle
de l’entreprise

Stratégie de
développement par
intégration verticale aval
vers les clients et les
distributeurs

81
 5.4 L’internationalisation
T63– LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION

• exportation de produits
•Implantation commerciale (bureaux, filiales)
•Transferts de savoir-faire
•Joint venture
•Implantation d’usines
•Création de filiales autonomes
•Réseaux de partenaires

85
 Chapitre 6- L’implémentation
stratégique

6.1 Validation de la faisabilité des choix

stratégiques
6.2 Définition des Business Plans
6.3 Définition des responsabilités dans la
mise en œuvre opérationnelle du
Business Plan
6.4 Le tableau de bord stratégique
6.5 L’alignement stratégique

83
 6.1 Validation de la faisabilité des choix stratégiques
T65– LA FAISABILITE STRATEGIQUE

Faisabilité Faisabilité
opérationnelle Faisabilité
culturelle managériale
10

1
Faisabilité en Faisabilité dans les
termes de Faisabilité
stratégique délais prévus
moyens
humains

Faisabilité technologique
Faisabilité
financière
Faisabilité commerciale

88
 6.2 Définition des Business Plans
T66- Structure d’un Business Plan
3
2
1
Les acteurs L’activité ou
le produit 4
Présentation
du projet
Le marché
10

5
Plan de Structure
financement + d’un La distribution
compte de résultat Business
prévisionnel à 3 Plan
ans + plan de
6
trésorerie sur 12
mois La
9 communication
Planning 7
8
Structures
Partenaires juridiques

85
6.3 Le tableau de bord stratégique (TBS)
T68- Le TBS
Clarifier et
traduire la
stratégie en actes

Tableau de Favoriser les

bord retours
Communiquer stratégique d’expérience
sur les et mettre en
objectifs et place le suivi
les résultats stratégique

Planifier les
objectifs
quantitatifs à
atteindre
86
Chapitre 7- L’implémentation stratégique
les différents cas de figure

7.1 Le cas des stratégies de

développement interne ou externe
7.2 Les stratégies d’abandon ou
d’externalisation
7.3 Les stratégies partenariales

87
 7.1 Le cas des stratégies de
développement interne ou externe
Les stratégies de développement sont de 2 types :
croissance interne ou croissance externe
T70- Stratégie de croissance interne

Les principaux facteurs de la croissance

interne sont :
-Capacité de production
-Capacité commerciale
-Capacité de recherche et d’innovation
-Capacité d’autofinancement
88
 T71- STRATEGIE DE CROISSANCE EXTERNE

Type de croissance externe Procédures financières

-Fusion -La négociation

-Absorption -L’OPA
-Apport partiel d’actif -L’OPE

95
7.2 Les stratégies d’abandon ou d’externalisation
T72- L’abandon
.

Restructuration du
portefeuille d’activités

Besoin de trésorerie
Rentabilité
insuffisante du
DAS
Volonté de
se recentrer
sur le métier
Stratégie de
désengagement
Intervention des
pouvoirs publics

L’abandon peut se faire : -par retrait pur et simple de l’activité ou

-par externalisation 90
 7.3 L’externalisation
T73- L’EXTERNALISATION
- sous-traitance Le donneur d’ordres confie à son partenaire
une série des tâches définies avec précision
dans le cahier des charge
- Fourniture spéciale L’entreprise conserve la propriété du bien final
mais cède au partenaire la fabrication de
certains éléments
- Fourniture banale L’entreprise cède à une autre entreprise des
prestations normalisées
- Co-traitance Les 2 partenaires réalisent en commun la
production d’un bien ou d’un service
- La commission C’est le cas où le partenaire assume seul une
fonction (ex : commerciale). Il est rémunéré à
la commission
- La licence ou Elle permet l’accroissement du CA avec un
franchise minimum d’investissement

91
 7.3- Les stratégies partenariales
Il existe 2 types de partenariat :
- les partenariats entre entreprises non concurrentes
-les partenariats entre entreprises concurrentes

7.3.1- Les partenariats entre entreprises non concurrentes

-les joint ventures : alliance entre une firme local et une
multinationale (ex. Renault s’allie avec Oyak en Turquie afin
de créer des chaînes de montage)
-les partenariats verticaux : des entreprises présentes à 2
stades différents d’une filière choisissent de s’allier (ex.
Unisys s’allie ave Avaya pour réussir des solutions et des
services CRM
-des accords inter-sectoriels : Coca-Cola et Procter &
Gamble s’allient : le 1er fabrique des sodas et le 2ème des
chips
92
7.3.2- Les alliances entre entreprises
concurrentes

-Alliances de co-intégration les entreprises

s’allient afin de développer un produit qui figurera
dans le processus de chacune

-Alliances complémentaires : les entreprises

produisent et commercialisent un produit
commun

93
 T74- LE MANAGEMENT D’UN PARTENARIAT
.

Objectifs du partenariat

Rapports de Contrôle
force entre les Management des
partenariats du partenariat objectifs du
partenariat

Le partenariat permet de baisser les risques dus à

-l’éloignement
-l’opportunisme de certains dirigeants
-la volonté d’un partenaire de dominer l’autre

94
T75- LE MANAGEMENT D’UN PARTENARIAT
.

Préparation de l’alliance

Recherche des partenaires

Négociation

Formalisation des partenariats

Gestion opérationnelle

Evaluation du partenariat

95
 T76- ALLIANCE OU ACQUISITION ?

Alliance Fusion

-synergies limitées -Unicité du pilotage

-réversibilité -Intégration plus forte
-risque de perte de client réduit -Coûts de coordination plus
-apprentissage progressif faibles
-autonomie des partenaires -Synergies
-non-intégration d’actifs -Image claire
indésirables -pérennité

102