INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION - CopieYYY

Introduction au contrôle de
gestion
CESAG 2023
Qu’est ce que le contrôle de gestion? Pourquoi contrôler la gestion? quel

est le positionnement du métier? Voila les questions auxquelles nous
apporterons des éléments de réponse.
AVANT PROPOS
 Le contrôle de gestion est considéré:
 comme une discipline du management.
 Il est apparu au cours des années 1930 dans les grandes entreprises industrielles
américaines, dans le but de communiquer des informations à la direction afin de
l’aider à planifier et contrôler les opérations.
 Il a été introduit dans les entreprises industrielles en Europe dans les années 1950.
 Il s’est adapté aux entreprises de services plus tardivement.
 Depuis la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF), publiée en 2001 pour
une application définitive en 2006, il investit l’ensemble du secteur public.
 Et plus récemment, il s’insère dans les petites entreprises qui ont besoin de traquer
les dépenses inutiles et de rationaliser leur gestion.
Caroline Selmer,2019
Au Sénégal, la loi 90-07 du 26/06/90, relative aux entreprises du secteur public, dont
l'application fait l'objet entre autres de la lmise en place "d'un contrôle permanent" et d'un
contrôleur interne et plus de 30 ans après elle est remplacée par la loi d'orientation N°2022-08 du
19 Avril 2022 relative au secteur parapublic, au suivi du portefeuille de l'état et au contrôle des
personnes morales de droit bénéficiant du concours financier de la puissance public qui à son
article 58 parle expressément d'un contrôleur de gestion
Introduction générale
L’introduction générale est déclinée en

faisant référence au préambule (réfère
doc Word)
PREAMBULE (REF DOCUMENT WORL)
la situation est
Conséquence
confortable
 Supervision directe
 Petite entreprise;
 Succès dans l’affaire
 Pas de concurrents
directs;
 Marché local;
PREAMBULE (REF DOCUMENT WORL)(SUITE)
 Lasituation se vous vous posez des questions:

complique:  Nouveaux investissements
(marché lyonnais)?
l’entreprise  Combien investir?
s’agrandit  Comment maintenir un objectif
commun à l’ensemble des magasins?
 Quel mode d’organisation retenir?
 Comment communiquer votre vision à
l’ensemble du groupe?
 Comment avoir l’information pour gérer
l’ensemble des magasins?
PREAMBULE (REF DOCUMENT WORL)(suite)
 De nouveaux acteurs
 la situation se entrent dans le
complique: marché (vous devenez
l’entreprise moins compétitif;
diversification(quels
s’agrandit produits choisir)
 Comment être de nouveau
compétitif sur le marché;
 comment faire face aux
exigences des nouveaux
actionnaires.
PREAMBULE (REF DOCUMENT WORL)(suite)
Afin:
La mise en  d’indiquer la direction à
œuvre d’un suivre;
système de
 de prendre des décisions
contrôle de
stratégiques;
gestion peut
 d’atteindre les objectifs
être la réponse
voulus.
De quel contrôle il s’agit
Internes Externes
Réglementation
pilotage directe
par la hiérarchie
Forte
Contrôle d’une
socialisation des entreprise Par le marché
membres(le Par les
contrôle par la actionnaires
culture par Par l’ETAT
exemple)
par les
résultats(contrôle
de gestion)
De quel contrôle il s’agit(suite)
Le contrôle d’une organisation par les résultats suppose :
1) que celle-ci définisse, explicitement ou
implicitement, un état désiré à partir de ce qu’elle perçoit des

environnements interne et externe et en fonction de ses buts
propres.
2) L'information recueillie sur l’ état actuel sera comparée
à celle issue de l’ état désiré et si une différence significative

apparait, une action corrective sera mise en œuvre.
De quel contrôle il s’agit(suite)
 Lemot « contrôle » désigne un résultat, le

fait qu’une activité n’échappe pas à la
direction qu’on lui assigne. Le contrôle de
gestion se définit comme un ensemble de
moyens, destinés à comprendre et orienter
les actions pour, à terme, atteindre les
objectifs fixés par la stratégie.
Définition du contrôle de gestion
De 1965 à 1998 les définitions

du contrôle de
gestion évoluent »
Définition du contrôle de gestion
De 1965 à 1998 les définitions du contrôle de
gestion évoluent »
 Définition du contrôle de gestion par Robert N.

Anthony en 1965:
« Le -management control- (contrôle de gestion en français)
représente le processus par lequel les managers s’assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente dans l’accomplissement des objectifs de
l’organisation. »
Définition du contrôle de gestion(suite)
Définition du contrôle de gestion par Robert N. Anthony en 1965:
Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles

du contrôle de gestion, en tant que management de la performance ou
maitrise de la gestion par les opérationnels.
 1.Le contrôle n’est pas une action isolée, il s’agit d’un processus;
 2. Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus en mentionnant
explicitement la notion d’objectif;
 3. Enfin, elle met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion,
sa relation étroite avec la motivation des responsables abordant le thème
majeur de la convergence des buts, développé dans des travaux
ultérieurs(Fiol, 1991)
 Selon le plan comptable français (1982):
« contrôler la gestion d’une entreprise ,c’est maitriser sa

conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y
préparer avec son équipe et s’adapter à une solution
évolutive. »
 En 1988, Robert Anthony propose une seconde

définition:
« le contrôle de gestion est l’ensemble des processus qui
permettent aux managers d’influencer les autres membres
de l’organisation pour appliquer les stratégies »
 Alain Burlaud et Claude Simon (1997) évoquent :

« Un système de régulation des comportements de
l’homme ».
 Pour Henry Bouquin (1998):
« Le contrôle de gestion est un des éléments du contrôle
organisationnel. Son rôle fondamental est de permettre
aux dirigeants de la hiérarchie d’être assurés de la
cohérence entre les actions quotidiennes et les stratégies
définies dans le long terme »

 Dans le référentiel du DSCG, le C de G est présenté

comme :
« Une approche transversale pour le diagnostic, la mise en

place et l’amélioration des outils. Il se comprend comme
l’ensemble des dispositifs qui permettent d’articuler et
de déployer la stratégie ».
Management et contrôle de gestion
 Le contrôle de gestion consiste à mettre en place

des procédures permettant aux gestionnaires de
garder la maîtrise des opérations, pour que les
objectifs soient atteints.
 Le « management » met l’accent sur le fait
d’obtenir des résultats par l’intermédiaire d’une
équipe qu’il faut motiver, former, guider,
contrôler.
Management et contrôle de gestion(FIN)
Un bon manager Il y a donc une relation très

est jugé sur sa étroite entre le
capacité: management et le
contrôle de gestion :
 à dynamiser
le manager doit pouvoir s’appuyer sur
ses équipes; un système de contrôle efficace.
 et à produire
de la
performance.
La place du contrôle de gestion dans le processus de
gestion
Stratégie et contrôle de gestion
Le système de contrôle de gestion permet:
1)De maitriser la gestion à court terme;
2) Il fournit également des informations; permettant le

pilotage stratégique.
stratégie et contrôle de gestion(suite)
1)Contrôle de gestion et la maitrise de la gestion à court

terme:
En effet les définitions classiques du contrôle de gestion

mettent en avant cette fonction. Anthony, l’un des
fondateurs de la discipline, considère ainsi que le contrôle
de gestion est le « processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre
en œuvre les stratégies de l’organisation »
2) Contrôle de gestion et pilotage stratégique:
Par ailleurs, le suivi et la mise en œuvre de la stratégie

supposent l’utilisation en feedback d’informations sur les
écarts qui peuvent être constatés entre les objectifs
stratégiques et les performances effectives.
2) Contrôle de gestion et pilotage stratégique:
De plus, en retour, les informations fournies par le

SCDG peuvent influencer la stratégie.
Par exemple, les états de contrôle peuvent montrer
qu’une décision stratégique prise
antérieurement, comme de se diversifier dans un
nouveau secteur d’activité, ne porte pas
ses fruits, est en train de mener à une impasse
financière, et devrait peut-être être abandonnée.
 Le modèle d’Anthony
Le contrôle de gestion assure la cohérence du contrôle

organisationnel en créant la liaison entre gestion
stratégique et gestion courante.(voir schéma suivant)
Remarque: entre la planification stratégique et le

contrôle opérationnel se trouve le contrôle de gestion.
stratégie et contrôle de gestion (suite)
(MODELE D’ ANTHONY)
 DIRECTEUR GENERAL GESTION STRATEGIQUE

PLANIFICATIO
PLANIFICATION
STRAT2GIQUE
STRATEGIQUE
GESTION COURANTE
RESPONSABLE
D’UNITE DECISION DE GESTION
GESTION AU JOUR LE JOUR

EXECUTANTS CONTRÔLE OPERATIONNEL
stratégie et contrôle de gestion (FIN)
 Le processus de contrôle de gestion se déploie sur trois niveaux : - la

stratégie, afin de piloter et évaluer les axes de développement que la
direction générale souhaite mettre en œuvre au cours des prochaines années,
compte tenu de l’évolution qu’elle anticipe de son environnement ;
 - la gestion, afin d’assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien,

pour garantir que les buts de l’entreprise sont correctement déclinés au sein
de la structure ;
 - l’exploitation, afin de garantir aux opérationnels que les actions relevant de

leur autorité ont été mises en œuvre, conformément aux finalités confiées,
tout en les dispensant de piloter directement ces actions. ■
La fonction du contrôle de gestion: contrôle de la
coopération à la coopération dans le contrôle
 1) une dimensionne relationnelle superflue
 à priori de l’action, en définissant la norme à laquelle l’agent est

susceptible de s’y astreindre et la récompense à laquelle elle est
reliée. Le contrôleur de gestion étant considéré dans cette optique
comme un expert en normes (Besson, Bouquin, 1991, p. 64), les
interactions avec les décideurs opérationnels sont négligées puisqu’il
apparaît alors « un clivage entre le contrôleur et l’opérationnel, le
champ du contrôle et le champ de l’action se trouvent dissociés.
Autrement dit, le contrôle est « externe » dans la mesure où il
échappe à l’acteur » (De montgolfier, 1996, p. 336).
La fonction du contrôle de gestion: contrôle de la coopération à
la coopération dans le contrôle(suite)
 à posteriori de l’action pour mesurer la performance

(Langevin, 1996, p. 30) par rapport à la norme(définition
Anthony 1965).
Il s’inscrit dans ce cadre, dans une logique de « contrôle
policier » (Boisvert, 1994) qui informe les gestionnaires du
moindre écart qui est constaté, et qui les sanctionnent ou les
récompensent. De ce fait, l’objet du contrôle consiste à
surveiller les activités des collaborateurs, de contrôler leur
coopération.
La fonction du contrôle de gestion: contrôle de la coopération à la
coopération dans le contrôle(suite)
Remarque:
Selon ces deux positions, la mission à vocation relationnelle
de conseil en gestion n’est que mineure, puisqu’elle ne
consiste qu’à la réalisation d’études économiques et
financières ponctuelles (Malo, Mathe, 1998, p. 292).
Ces deux manières d’intervention du contrôle de gestion
trouvent leur explication dans les théories contractuelles
de la firme)
coopération dans le contrôle(suite)
2) la coopération dans l’aide à la prise de décision

A la différence des théories contractualistes, les théories
conventionnalistes focalisent leur attention sur l’aide à la
décision en se fondant sur « l’incertitude à laquelle sont
confrontés les acteurs-décideurs » (Langevin, 1996, p. 30)
En raison de la rationalité limitée des individus (Simon,
1947) qui restreint les possibilités de choix des décideurs,
il est nécessaire d’alimenter ces derniers en information
pour que l’organisation puisse répondre à l’environnement
incertain (Cyert, March, 1970).
Retenons:
Pour les théories conventionnalistes, le contrôle de gestion
est alors considéré comme un: système d’information
utilisé par les décideurs, qui collecte, traite et diffuse de
l'information provenant de l'intérieur de l'organisation ou
directement de l'environnement.
Un glissement sémantique et métaphorique du rôle du

contrôle de gestion
Cette vision du contrôle de gestion tournée vers l’aide à la

décision, a comme conséquence un glissement :
- Sémantique de la notion de contrôle vers celle de maîtrise
voire de pilotage,
- Métaphorique du rôle de « chien policier » du contrôleur de
gestion vers celui de « chien guide pour malvoyant » dont la
mission est de diriger et d’orienter les gestionnaires
(Boisvert, 1994).
L’aide à la décision dans les systèmes de contrôle de

gestion, peut être constatée au moins à deux niveaux
distincts (Löning, Pesqueux, 1998) :
- un niveau informationnel : le contrôleur de gestion peut

en effet tenir le rôle de "conseiller du prince" qui consiste
simplement à fournir des chiffres et des études aidant le
décideur à justifier son choix.
coopération dans le contrôle(FIN)
un niveau cognitif : dans une vision plus engagée de la

relation, le contrôleur de gestion constitue le "fou du roi", qui
aide le décideur à remettre en cause ses raisonnements
implicites, ses certitudes et ses hypothèses. Le rôle du
contrôleur de gestion dans cette perspective, est non
seulement de fournir de l'information, mais aussi
"d'accompagner" celle-ci le plus près possible de l'action, en
interrogeant les « possibles et impossibles » du décideur (à
travers des chiffres, des études et rapports, des échanges
directs)
Insertion du contrôle de gestion dans l’entreprise
Le contrôle de gestion contribue aux performances de

l’entreprise à travers un ensemble complexe que l’on peut décrire
ainsi: voir les diapos suivantes)
Insertion du contrôle de gestion dans l’entreprise(suite)
1) Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs

économiques de l’entreprise
(rentabilité, survie…) ce qui l’oblige à reprendre les questions
telles quelles sont: les compétences à acquérir, les
technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et à choisir…
2) Et une fois le choix fait pour mettre en œuvre la stratégie

retenue, il faut adopter une structuration des responsabilités
opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain
disponible.
3) Toutefois le contrôle de gestion doit s’adapter à certaines

caractéristiques telles que l’histoire de l’entreprise, son
identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui
ensemble détermine le style de direction de l’entreprise.
Ainsi on relève que le contrôle de gestion s’intègre dans

l’entreprise en s’adaptant aussi bien aux apparences
formelles, qu’aux réalités informelles.
C’est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la
collaboration des responsables opérationnels qui vont animer
les trois composantes principales du contrôle de gestion que
sont le processus de contrôle, le système de contrôle et
l’organisation en centre de responsabilité.
Les composantes du contrôle de gestion:

 Le processus de contrôle de gestion;
 Le système de contrôle de gestion;
 L’organisation en centres de responsabilité.
Insertion du contrôle de gestion dans l’entreprise(SUITE)
1) Le processus de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, « une

boucle » qui suppose l’apprentissage par itérations. Il s’agit en
fait d’un cycle constitué de trois étapes principales:
- de fixer des objectifs;

- de mettre au point des plans d’action et d’élaborer les
prévisions permettant d’atteindre ces objectifs;
- d’interpréter les résultats partiels en vue de prendre les
décisions correctives appropriées pour atteindre les objectifs
fixés.
Insertion du contrôle de gestion dans l’entreprise (FIN)
1) Le processus de contrôle:
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT:
 ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de
gestion.
 Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la
gestion de l’entreprise.
En effet selon les orientations de la direction générale, les
responsables opérationnels décident, agissent et interprètent
les résultats partiels, décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs
décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à
anticiper les résultats futurs.
1)Le processus de contrôle de gestion
Objectifs à long terme Définir
opérationnelle
Planification ment une
stratégie
PGM d’action
P pluriel
L
A
Budget à 1 an Budgétisati
N on
Budgétisation Plan d’action de
C l’année
H
E
Mise en
C
k
Exécution Action oeuvre
Mesure des
A Suivi
résultats partiels des
N
Interprétation des réalisati
A Contrôle on
L résultats
Y Décisions Prise
d’action
S correctives correctives
E
Insertion du contrôle de gestion dans l’entreprise (suite)
 La planification
Dans cette phase, il faut définir opérationnellement
une stratégie:
 Choix des produits et marchés;
 Investissement et désinvestissement;
 Organisation et GRH;
 Adaptation de l’outil de production;
 Plan de financement.
 Budgétisation
c’est le stade de la mise en œuvre :
 Commerciale;
 Production achat;
 Financière, investissement….
1) Le processus de contrôle
Action et suivi des réalisations:
il s’agit là d’atteindre l’objectif en :

 traduisant dans les faits les plans d’action;
 évaluant les résultats futurs;
 vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan
des résultats;
 modifiant les exécutions et les plans d’action
2) le système de contrôle de gestion
Le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre

d’un système de contrôle comprenant:
 Les plans à long et moyen terme;

 Les études économiques ponctuelles;
 Les statistiques extra comptables;
 La comptabilité générale et analytique;
 La technique des ratios;
 Les tableaux de bord;
 Le système budgétaire.
2) le système de contrôle de gestion
Remarque: le système de contrôle de gestion

correspond d’une part à toute la logistique
technique et d’autre part à l’organisation
administrative qui permet au processus de se
dérouler dans les meilleures conditions possibles
d’information et de rapidité.
3 ) L’organisation de l’entreprise en centres de

responsabilité:
 1) centre de coût;
 2) centre de recette ou de revenu;
 3) centre de profit;
 4) centre d’investissement
 3 ) L’organisation de l’entreprise en centres

de responsabilité:
 Le processus de contrôle ne peut fonctionner avec succès que si
on sait précisément qui a autorité pour prendre qu’elle décision.
Autrement dit il doit être possible d’identifier qui peut maîtriser
ou agir sur un élément de coût, un élément de chiffre d’affaires
ou d’actif (stocks, clients, immobilisations...).
 3)L’organisation de l’entreprise en centres

de responsabilité:
 le contrôle de gestion s’appuie donc sur une structure de centres de
responsabilité définissant une responsabilité pour chaque élément de
coût, de chiffre d’affaires et d’actif. Chaque centre de responsabilité
dispose des outils classiques du contrôle de gestion à savoir: un objectif,
un budget, des rapports qui lui permettent de suivre ces réalisations par
rapport au budget.

de responsabilité:
 La structure en centres de responsabilité est adaptée à chaque
entreprise en fonction de : son organisation générale, selon qu’il existe
des grandes fonctions ou des divisions de produit, selon la stratégie,
selon l’orientation que la direction générale veut donner à l’entreprise
vers certains marchés ou certaines activités....
insertion du contrôle de gestion dans l’entreprise

de responsabilité:
 Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité a pour
but d’identifier les décisions que chacun a autorité de prendre et
les conséquences qu’elles entraînent sur les coûts, le chiffre
d’affaires et les actifs de l’entreprise. Les types de centres
responsabilité varient selon la nature de leurs objectifs. Ainsi on
distingue : les centres de coûts, de revenus, de profit et
d’investissement.
 3)L’organisation de l’entreprise en centres de responsabilité:
Les centres de coût
Un centre de coûts est un centre de responsabilité qui ne peut maîtriser que des coûts
exemple un atelier de fabrication, un service de statistiques , un service de
comptabilité... On peut identifier deux types de centres de coûts :
 - Les centres de coûts productifs dont on peut mesurer l’output, ne serait ce qu’en
quantité pour le mettre en rapport avec les moyens;
 - Les centre de coûts discrétionnaires dont l’extrant n’est pas mesurable et dont
l'estimation des coûts est laissée à la discrétion du management.
Les centres de coût productifs
 ils sont caractérisés par la quantité produite, la qualité de la

production et le coût total. Les techniques de contrôle qui sont mises
en œuvre sont généralement le budget flexible, les coûts standards par
unité, qui permettent d’ajuster le coût total en fonction de la quantité
produite et des types d’articles produits pour comparer les réalisations
avec le budget. Les centres d’analyse étudiés(centres opérationnels) en
comptabilité analytique correspondent à des centres de coûts
productifs.
 Les centres de coût discrétionnaires
 Pour eux, le contrôle se fait au moment de l’élaboration du

budget, il consiste à s’assurer qu’il n’y a pas un développement
inexorable du coût des services fonctionnels ou de modification de
leurs missions sans approbation par la direction générale.
 Deux techniques sont utilisées pour contrôler les centres de coût

discrétionnaires:
 La technique classique;
 Le budget BBZ..
 Les centres de revenu
 Un centre de revenu est un centre dont l’output essentiel est le chiffre

d’affaires. exemple le service commercial d’une entreprise. Le contrôle
d’un centre de revenu repose essentiellement sur le suivi de l’objectif de
chiffre d’affaires à partir d’un système d’information très rapide pouvant
livrer des données les plus fraîches possibles, sur les tendances du marché
et les résultats par secteurs géographiques. Le suivi des coûts des centres
de revenu est facilité par l’utilisation de forfaits pour les frais de
déplacements des représentants et délégués commerciaux.
 Les centres de profit

 Un centre de profit est un centre qui a la maîtrise de ses coûts et de son
chiffre d’affaires. exemple les filiales, les divisions de produit, les
divisions géographiques … La mission d’un centre de profit est de trouver
l’équilibre optimum entre le chiffre d’affaires et les coûts. Pour cela les
dirigeants tenteront d’une part d’augmenter leur chiffre d’affaires en
maintenant les coûts constants ou en bridant leur rythme de croissance par
rapport au chiffre d’affaires et d’autre part de réduire leurs coûts en
maintenant le chiffre d’affaires.
 Les centres de profit

 Le profit des centres est généralement mesuré analytiquement
comme la contribution du centre à la couverture des frais de
siège et au bénéfice.
 Centre d'investissement
 Un centre d’investissement est un centre de responsabilité qui est chargé de maîtriser

non seulement ses coûts et son chiffre d’affaires, mais également ses actifs. On peut
dire qu’un centre d’investissement est un centre de profit à qui on a délégué
l’autonomie concernant la gestion de ses actifs. L’objectif d’un centre d’investissement
est généralement défini en termes de rentabilité des investissements. Exemple le
Return on Investment c’est à dire le rapport entre le profit et la somme des
investissements réalisés ou fonds investis mesuré par les actifs utilisés. Soulignons que
dans ce rapport, il faut entendre par investissement l’ensemble des fonds c’est à dire
des actifs tels que les immobilisations, les stocks, les comptes clients…

de responsabilité:
 L’organisation des services de contrôle de gestion se fait parallèlement à la
structuration de l’entreprise en centres de responsabilité . En effet les
contrôles de gestion doivent être situés aux endroits clés de l’organisation
pour aider chaque centre de responsabilité à assumer sa fonction et
atteindre ses objectifs.
le moment de son intervention
 avant (finalisation);
 pendant (pilotage);
 après l’action (post évaluation).
la nature du processus qu’il met mis en œuvre
 du conformisme à la règle jusqu’à la facilitation

de l’émergence de normes ou de solutions
nouvelles, etc.
rôle du contrôle de gestion dans l’organisation
Dans la grande Entreprise le rôle du contrôle de gestion

est d’aider les responsables :
– fonctionnels à prendre des decisions;
– opérationnels à contrôler leurs actions.

rôle du contrôle de gestion dans l’organisation (suite)
Dans les grands groupes, elle est assurée par divers postes
comme :
 Le contrôleur - assistant (ou contrôleur junior) : a la

responsabilité d’un ou deux domaines d’activités (tableaux
de bord, analyse des stocks, frais généraux, etc.) ;
 Le contrôleur budgétaire élabore et contrôle les prévisions

et réalisations budgétaires ;
rôle du contrôle de gestion dans l’organisation(suite)
Les postes du contrôleur de gestion dans les grands groupes
 Le contrôleur de gestion industrielle, rattaché au
directeur du site, il exerce la fonction de:
o contrôleur de gestion central;
o responsable de l’analyse des prix de revient, des coûts de
production, etc.
o activer dans l’amélioration de la rentabilité en plus de ses
missions de contrôle budgétaire et du reporting;

Les postes du contrôleur de gestion dans les grands

groupes
Le contrôleur de gestion commercial :

o élabore les tarifs et les marges,
o analyse la rentabilité des produits par marché, par
zone, et contrôle les coûts de distribution;
o intervient, en collaboration avec le directeur
commercial, sur la prévision des ventes et la définition
des objectifs.
Le contrôleur de gestion est considéré comme :
 Le conseiller économique de l’entreprise;
 Le « mécanicien » du système budgétaire (il conçoit,

anime et entretient le système);
 Et l’ « animateur » du système de contrôle de gestion. Il

joue ce rôle lorsqu’il est implanté dans une structure
matricielle. Dès lors, il peut dans certains cas être chef de
projet et jouer un réel rôle de manager.
Synthèse sur le rôle du contrôleur de gestion
3 rôles types sont traditionnellement distingués:

 « Technicien » (rôle traditionnel dans le cadre d’un
management à caractère financier) :
o Contrôle des consommations de ressources, recherche
des gaspillages, participation à la réduction des coûts, …
o Aide à l’évaluation des performances individuelles
Rôle du contrôle de gestion dans l’organisation(suite)
 « Ingénieur »
o Conception et mise en place des outils du contrôle
o Articulation, architecture des systèmes d’information de

gestion
o Conseil et aide à la décision, aussi bien pour les

opérationnels que pour les décideurs.
Rôle du contrôle de gestion dans l’organisation(suite)
 « Pilote »
o Amélioration de la fiabilité des données;
o Traitement de données informelles ou de nature

qualitative;
o Animation, motivation, implication des responsables et des

salariés;
o Formation, diffusion de la culture d’entreprise, …

 Le contrôleur de gestion est le détenteur

d’informations clés sur l’organisation;
 Il modèle la vision que les dirigeants ont
de leur entreprise;
 Il exerce ainsi une influence (un pouvoir?)
importante sur les prises de décision.
Remarque: En petites structures (PME), sa fonction

est souvent cumulée avec les missions finances et
comptabilités;
rôle du contrôle de gestion dans l’organisation(FIN)
Précautions à prendre
 Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal
compris et génère une certaine méfiance au sein
de l’organisation.
PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION
 connaître les objectifs;

 mettre en place les plans d’action;
 créer les outils permettant d’exercer un réel
feedback sur l’activité;
 définir les critères de performance liés aux différents
responsables de ces activités.
place du contrôle de gestion dans l’organisation
Positionnement du contrôle de gestion
Dans la plupart des grandes entreprises on utilise l’une des

deux solutions :
– position fonctionnelle;
– position de conseil.
place du contrôle de gestion dans l’organisation(SUITE)
Position fonctionnelle
Trois cas sont possibles :
1er cas : le contrôle de gestion est intégré

à la fonction financière :
Inconvénient du rattachement au directeur financier:

 Elle diminue l’influence du contrôleur de gestion sur la
direction financière);
 sources d’information seront prioritairement de
natures économiques et financières au détriment de
données physiques opérationnelles (volume, qualité,
délai, etc.)
place du contrôle de gestion dans l’organisation(suite)
2ème cas
Le contrôle de gestion est indépendant de la direction

financière, est placé sous l’autorité de la direction
générale et au même niveau que les principaux
responsables de l’entreprise, ce qui peut faciliter les
communications.
3ème cas
Directeur général
Contrôleur de
gestion
3 -ème cas
 C’est la solution qui apporte le plus de légitimité au contrôleur

de gestion lorsqu’il ne dispose pas de pouvoir
hiérarchique( pouvoir est souvent informel) .
 Il assure alors souvent la cohérence du niveau de
contractualisation avec la stratégie et l’exploitation, jouant
ainsi le rôle de consultant interne et de formateur auprès des
opérationnels.
 C'est le mode d'organisation "staff on line". Le contrôleur de
gestion a ici un poids important. Il dispose d'une forte
indépendance de jugement et d'analyse sur la marche de
l'entreprise.
 La limite peut en être la réticence éventuelle des responsables
opérationnels.
Position de conseil
Dans ce dernier cas le contrôleur de gestion n’intervient pas,

mais il propose à la direction générale
et c’est cette dernière qui intervient.
place du contrôle de gestion dans l’organisation (suite)
La place comme le rôle du contrôleur de gestion dépendent de

nombreux paramètres (H. Bouquin, 2006):
 la taille de l’entreprise et son degré d’internationalisation;
 la phase de développement de l’entreprise;
 le niveau hiérarchique auquel le contrôleur se rattache;
 l’environnement technique (projet, processus stable,

grandes ou petites séries, …);
La place comme le rôle du contrôleur de gestion dépendent de

nombreux paramètres (H. Bouquin, 2006):
 la pression de la concurrence;
 la stratégie et la place donnée au contrôleur dans la
gouvernance
 la culture;
 Etc.
Remarque: ces différents paramètres sont appelés des facteurs
de contingence du contrôle de gestion
Définition de la notion de contingence = Situation où l’état d’un
système est déterminé par la valeur de paramètres internes et
externes indépendants (ou contradictoires) de ses objectifs.
Les facteurs de contingence du contrôle de gestion(FIN)
 La théorie de la contingence met en valeur la capacité à

trouver une solution pertinente à un problème donné, en
fonction de tous les paramètres internes et externes à
l’organisation (Taille, Environnement, etc.).
Remarque: le contrôle de gestion présente plusieurs

facteurs de contingence comme énuméré précédemment.
Le contrôle de gestion est un métier spécifique
Assister les managers dans le pilotage de leur activité
 Adaptation d’outils d’aide à la décision au besoin des

managers;
 Études et analyses ponctuelles;
 Sélection et production d’information régulières et

récurrentes.
le contrôle de gestion est Un métier ouvert sur toutes les fonctions
 Une vision transversale et généraliste de l’entreprise;

 L’importance de la comptabilité(analytique et
générale);
 ….et de beaucoup d’autres sources d’information.
LE CONTRÔLE DE GESTION EST UN METIER QUI DEMANDE Des
compétences diverses
 compétences théoriques;
 Compétences techniques;
 Compétences relationnelles;
 Rigueur et fiabilité;
 Disponibilité et esprit d’équipe;
 Capacité d’analyse et de synthèse;
 Objectivité et équité.
Les outils du contrôle de gestion
 Le calcul des coûts;

 La gestion budgétaire;
 Le tableau de bord;
 le reporting;
 La comptabilité générale.
 etc.
Les outils du contrôle de gestion(suite)
Les outils du contrôle de gestion(FIN)
Remarque:
Ces outils de contrôle de gestion ne sont pas perçus
comme des réponses uniques, universelles, plaquées de la
même manière sur toutes les entreprises, mais comme
des propositions satisfaisantes, à un moment donné, dans
un contexte donné et spécifiques à chaque organisation.
Il appartient donc au contrôleur de gestion de bien
appréhender ces différents facteurs de contingence avant
de choisir l’outil pertinent
Critères à retenir pour le choix des méthodes et des
outils
 pertinence et
 fiabilité.
évolution du métier de contrôle de gestion
 Évolution des outils;

 Incertitude de l’environnement;
 Place de la relation manager / contrôleur de gestion;
 Le progrès technologique, l’accessibilité et la
puissance de l’outil informatique;
 Les aspirations des employés.
Les acteurs du processus de contrôle de gestion
La direction générale
Le contrôleur de gestion
éclaire la route: Les opérationnels

donne la feuille de route:
-elle assiste la direction générale tracent la route:
-elle détermine la stratégie de
et les opérationnels dans leurs -ils négocient leurs objectifs et
l’entreprise;
choix; leurs ressources;
-elle définit les missions du
-il assure la cohérence du -ils décident des actions à
contrôle de gestion
contrôle de gestion mettre en œuvre
Les acteurs du processus de contrôle de gestion(suite)
 Le contrôle de gestion, en tant que courroie de

transmission entre la stratégie et les opérations,
fait passer les évolutions de la direction aux
équipes.
 Il apporte un éclairage financier indispensable au
pilotage de l’activité, grâce aux indicateurs et aux
tableaux de bord qu’il diffuse.
 Il propose des solutions d’amélioration qui
permettent de créer de la valeur.
Evaluation de la fonction contrôle de gestion
 la fonction réalise-t-elle tout ce qu’elle devrait faire ?

 les professionnels de la fonction sont-ils compétents ?
 l’organisation de la fonction est-elle performante ?
 ses clients sont-ils satisfaits de ses prestations ?
 Réfère: les quatre axes proposés par David Autissier

CONTRÔLE DE GESTION ET LES METIERS QUI
JOUXTENT SON DOMAINE D’APLLICATION
Audit interne
Définition de l’audit interne
(IFACI, 2000) le définit comme suit : « L'Audit Interne est une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur
le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions
pour renforcer leur efficacité. » Cette définition découle d’une traduction
de celle formulée le 29 juin 1999 par l’IIA « Institut of Internal Auditors »,
JOUXTENT SON DOMAINE D’APLLICATION (suite)
Audit externe
 Josheski et Jovanova (2012) définissent l'audit externe

comme une revue des états financiers d'une entreprise.
 Dans le cadre d'un audit financier externe, il s'agira plus

précisément de mesurer l'organisation comptable de
l'entité afin d'en déceler les insuffisances, de les
améliorer, et de prévenir les fraudes et les
détournements.
JOUXTENT SON DOMAINE D’APLLICATION(suite)
 Le contrôle interne domaine de compétence de l’A.I
En 1978, le Consultative Committee of Accountancy de Grande
Bretagne: « Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes
de contrôle, financiers et autres, mis en place par la Direction afin
de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les
actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet
des informations enregistrées ».

Définition de l’ordre des experts comptables :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la

maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer d’un côté la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre l’application des instructions de la
Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se
manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de
chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité
de celle-ci »
CONTRÔLE DE GESTION ET LES METIERS QUI JOUXTENT SON
DOMAINE D’APLLICATION (suite)
Contrôle interne et contrôle de gestion

Contrôle interne Contrôle de gestion
Leur nature Un ensemble de sécurités Un ensemble de procédures et de méthodes

permettant de suivre, d'analyser et de corriger la
gestion de l'entreprise.
Leurs objectifs Pour maîtriser le · Concevoir le circuit d'information pour faciliter sa

fonctionnement de circulation
l'entreprise :
· Vérifier si les objectifs fixés sont atteints
· Protection du patrimoine
· Synthétiser l'ensemble des résultats permettant
· Qualité de l'information une vue globale de la situation
· Amélioration des
performances
· Application des
instructions de direction
Leurs Organisation et mise en · Budgets : élaboration

manifestations place de la procédure
· Etats budgétaires par centre de coût ou de profit
· Production/suivi de l'analyse des résultats
· Rapports
Source : J. Consulting, Séminaire de perfectionnement aux méthodes, outils et techniques de contrôle de gestion,
décembre 1986, p.12.
.
CONTRÔLE DE GESTION ET LES METIERS QUI JOUXTENT
SON DOMAINE D’APLLICATION (suite)
 L’audit interne et le contrôle interne
De nombreuses enquêtes portant sur le rattachement et

la supervision du contrôle interne montrent que dans
la plupart des cas les activités du contrôle interne sont
coordonnées par l’audit interne.
Ainsi l’audit interne, peut être perçu comme « le contrôle

des contrôles »
CONTRÔLE DE GESTION ET LES METIERS QUI JOUXTENT
SON DOMAINE D’APLLICATION (suite)
Les convergences entre audit interne et contrôle de

gestion
 Les 2 fonctions appartiennent au même champ, celui
du contrôle formalisé de l’organisation. Elles ont le
même objectif: l’amélioration de la performance.
 Ce sont 2 fonctions de support, qui assistent les
opérationnels dans la maîtrise de leur activité.
 Elles ont une base de travail commune : le diagnostic.
 L'audit interne consiste à examiner et à évaluer le contrôle

interne dans tous les domaines de l'entreprise et à tous les
niveaux. Il a pour but de déceler les problèmes et de
développer les recommandations, conformément à la règle
des trois « R » : rechercher - reconnaître - remédier. Il
s'agit en fait du prolongement du contrôle interne.
 L'analyse comparative entre les deux disciplines est faite

par A. MIKOL et H. STOLOWY dans le tableau ci-dessous :
CONTRÔLE DE GESTION ET LES METIERS QUI JOUXTENT SON
DOMAINE D’APLLICATION (FIN)
Différences entre audit interne et contrôle de gestion
Audit interne Contrôle de gestion

· Action intermittente · Responsabilité permanente
· Fonctionnel · Opérationnel dans les services financiers
· Intervention à posteriori · Prévisionnel
· Fonction de constatation · Aide à définir les objectifs à atteindre
· Recherche de l'information de façon indépendante · Reçoit l'information et demande les informations
· Peut faire appel à l'expertise externe · Fait partie généralement du personnel de l'entreprise
Objectif : évaluer l'exactitude du flux d'informations et Objectif : mettre en place des méthodes de prévisions et un
l'efficacité de l'action système d'information aux Directions et aux services.
LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION
le contrôle de gestion n’est pas une panacée:
 choisir un indicateur peut être source de problème:

lune fois un indicateur choisit, il devient un but en soi et susceptible
de toute modification
LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION(SUITE)
 parfois les objectifs ne sont pas explicites
Une des difficultés du contrôle de gestion résulte de la multiplicité des objectifs, parfois antagonistes.
Il est pourtant parfois difficile d’expliciter les objectifs d’une organisation ou d’une entité notamment
parce qu’il n’y a pas toujours accord sur l’objectif entre les différents acteurs ou parce que l’objectif
n’a pas été défini explicitement (il résulte des habitudes prises par chacun dans l’organisation),
LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION (suite)

 Inconvénients de la structuration en centres de
responsabilités:
Mettre en place des centres de responsabilité c’est introduire de la
concurrence dans l’organisation, ce qui incite les acteurs à être plus
efficaces pour atteindre leurs objectifs mais peut se faire au
détriment de la coopération entre les différents services.
Le responsable qui se sait jugé sur ses résultats a tendance à ne plus
s’intéresser qu’aux seuls problèmes de son service ou de son
département, au détriment d’une collaboration transversale.

LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION(suite)
 Limites liées aux budgets:
les effets psychologiques dévastateurs d’une «pression »

trop forte du budget et des objectifs financiers sur les
cadres, les agents de maîtrise et même les employés.
LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION(FIN)

 le contrôle de gestion mesure mal les éléments qui permettent la
performance à long terme
Le contrôle de gestion a tendance à privilégier le court terme sur

le long terme car les indicateurs financiers qui prédominent en
contrôle de gestion mesurent mal les éléments qui permettent
la performance à long terme de l’organisation (et notamment la
qualité, l’engagement des salariés, l’innovation).
Les objectifs de l’organisation ne sont pas uniquement les objectifs
de la direction : ils expriment très souvent une sorte de «
compromis » entre les différentes parties prenantes concernées.
Il nous faut donc des mécanismes pour

contrôler la cohérence des objectifs et
s’assurer que la gestion va bien dans le
sens de leur achèvement.
Le contrôle de gestion devient, de fait,
le langage commun qui permet à tous
les services de l’entreprise de se parler.
Conclusion générale(suite)
Le contrôleur de gestion doit exprimer ses

jugements de valeur et ses opinions. Il doit
arriver à convaincre, tout en sachant se
montrer loyal vis-à-vis de l’entreprise.
Conclusion générale(FIN)
Tout responsable doit développer un

comportement de contrôleur de gestion pour
améliorer la performance globale de
l’entreprise; c’est indispensable pour assurer
sa pérennité.

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Introduction au contrôle de

Qu’est ce que le contrôle de gestion? Pourquoi contrôler la gestion? quel

L’introduction générale est déclinée en

 Lasituation se vous vous posez des questions:

Le contrôle d’une organisation par les résultats suppose :

1) que celle-ci définisse, explicitement ou

implicitement, un état désiré à partir de ce qu’elle perçoit des

2) L'information recueillie sur l’ état actuel sera comparée

à celle issue de l’ état désiré et si une différence significative

 Lemot « contrôle » désigne un résultat, le

De 1965 à 1998 les définitions

 Définition du contrôle de gestion par Robert N.

représente le processus par lequel les managers s’assurent que

les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et

efficiente dans l’accomplissement des objectifs de

Définition du contrôle de gestion par Robert N. Anthony en 1965:

Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles

 Selon le plan comptable français (1982):

« contrôler la gestion d’une entreprise ,c’est maitriser sa

 En 1988, Robert Anthony propose une seconde

 Alain Burlaud et Claude Simon (1997) évoquent :

 Pour Henry Bouquin (1998):

« Le contrôle de gestion est un des éléments du contrôle

organisationnel. Son rôle fondamental est de permettre

aux dirigeants de la hiérarchie d’être assurés de la

cohérence entre les actions quotidiennes et les stratégies

définies dans le long terme »

 Dans le référentiel du DSCG, le C de G est présenté

« Une approche transversale pour le diagnostic, la mise en

 Le contrôle de gestion consiste à mettre en place

Un bon manager Il y a donc une relation très

Le système de contrôle de gestion permet:

1)De maitriser la gestion à court terme;

2) Il fournit également des informations; permettant le

1)Contrôle de gestion et la maitrise de la gestion à court

En effet les définitions classiques du contrôle de gestion

2) Contrôle de gestion et pilotage stratégique:

Par ailleurs, le suivi et la mise en œuvre de la stratégie

2) Contrôle de gestion et pilotage stratégique:

De plus, en retour, les informations fournies par le

Le contrôle de gestion assure la cohérence du contrôle

Remarque: entre la planification stratégique et le

 DIRECTEUR GENERAL GESTION STRATEGIQUE

GESTION AU JOUR LE JOUR

 Le processus de contrôle de gestion se déploie sur trois niveaux : - la

 - la gestion, afin d’assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien,

 - l’exploitation, afin de garantir aux opérationnels que les actions relevant de

 à priori de l’action, en définissant la norme à laquelle l’agent est

 à posteriori de l’action pour mesurer la performance

2) la coopération dans l’aide à la prise de décision

Un glissement sémantique et métaphorique du rôle du

Cette vision du contrôle de gestion tournée vers l’aide à la

L’aide à la décision dans les systèmes de contrôle de

- un niveau informationnel : le contrôleur de gestion peut

un niveau cognitif : dans une vision plus engagée de la

Le contrôle de gestion contribue aux performances de

1) Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs

2) Et une fois le choix fait pour mettre en œuvre la stratégie

3) Toutefois le contrôle de gestion doit s’adapter à certaines

Ainsi on relève que le contrôle de gestion s’intègre dans

Les composantes du contrôle de gestion:

1) Le processus de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, « une