Université Mohammed V Souissi

Faculté des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales Rabat- Souissi
UFR : Gouvernance et Stratégie des Organisations.
Spécialité : Management Stratégique des Organisations

Sous l’encadrement de : Travail préapré par :

M. CHAKOR Abdelatif Mme Lahrach Amina
M. HAFDAOUI Joid

Année universitaire 2003-2004

 Plan

Introduction ........................................................................................................... 3
Chapitre I : Les grandes orientations et la démarche de mise en place ............... 4
Section I : les orientations du marketing bancaire............................................. 4
§ 1 Les grands axes stratégiques .................................................................... 5
Section II - Le cadre d’application .................................................................... 7
§1- L’identification des métiers ..................................................................... 8
§2- L’identification des Portefeuilles d’activités ........................................... 8
Chapitre II- Le plan marketing............................................................................ 10
Section I. Analyse de l’environnement............................................................ 10
§1- Sources d’information dans la banque................................................... 10
§2- Système d’information marketing ( SIM).............................................. 11
§3- La segmentation de clientèle.................................................................. 12
§4-Analyse concurrentielle........................................................................... 14
Section II. Choix d’un positionnement ............................................................ 16
§1- Importance d’une vocation et d’une mission ......................................... 16
§2- Recherche d’un positionnement............................................................. 17
§3- Cas d’étude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de Calais
BNPC............................................................................................................ 21
Chapitre III: La mise en oeuvre pratique ............................................................ 24
Section I- Les deux P : Produits et Prix........................................................... 24
§ 1 - Le produit ............................................................................................. 24
§ 2- Le prix ................................................................................................... 28
Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation........................... 29
§ 1 - La communication : ............................................................................. 29
§ 2- La commercialisation :.......................................................................... 37
Chapitre IV: application pratique........................................................................ 41
Conclusion........................................................................................................... 44
Bibliographie ....................................................................................................... 46

2
Introduction
Essai de définition
Le terme de marketing est très utilisé et recouvre souvent des significations
différentes.
1- Définition générale
De façon générale, on définira le marketing comme l’ensemble des actions
visant à adapter l’offre d’une entreprise aux besoins des demandeurs ; le
marketing bancaire concerne donc les actions entreprises par les banques pour
satisfaire les besoins de leur clientèle. Il ne faut pas toutefois penser que le
marketing bancaire est une transposition pure et simple des méthodes du
marketing des entreprises industrielles et commerciales aux firmes bancaires.
2- Définition spécifique
Le marketing bancaire constitue un élément original du marketing en
général et bien que la philosophie et les objectifs soient identiques, la démarche
et les méthodes sont différentes : on ne peut concevoir de la même façon le
marketing des produits alimentaires et celui des produits bancaires, car le
comportement des consommateurs face à ces produits est différent.
Les spécificités du marketing bancaire et financier
Elle peuvent s’appréhender en considérant l’offre puis la demande de
produits qui se manifestent sur le marché.
• L’offre des produits bancaires
Les banques sont des entreprises multiproductrices, et leurs produits
présentent des caractéristiques assez distinctes :
¾ Les produits bancaires sont proposés directement à la clientèle,
ainsi il y a concordance totale pour le client entre l’image de la banque
et l’image de l’agence
¾ Les produits bancaires sont des produits immatériels qui
s’apparentent à la prestation de services.

3
 ¾ Les produits bancaires peuvent faire l’objet d’une différenciation
(appellations différentes, mise en évidence d’une qualité intrinsèque
« rentabilité, souplesse d’utilisation »)
¾ Les produits bancaires sont conditionnés par un cadre juridique et

réglementaire.
• La demande des produits bancaires
Elle se caractérise par :
¾ L’hétérogénéité de la demande
¾ L’atomicité de la demande
¾ La stabilité de la demande
¾ L’irrationalité de la demande (comportements monétaires et
financiers irrationnels).

Chapitre I : Les grandes orientations et la démarche de

mise en place
Section I : les orientations du marketing bancaire

La stratégie désigne, l’ensemble des décisions qui engagent l’avenir d’une

firme à horizon lointain (5 à 10 ans). Ce concept est employé de préférence à
celui de planification car il sous-tend des principes:
• de rapidité par rapport à la concurrence;
• d’économie de moyens, c’est-à-dire l’utilisation des moyens disponibles à
l’endroit et au moment où ils seront les plus efficaces.
L’analyse stratégique développée par un établissement de crédit emploie les
outils et les mouvements de cette approche.

Les grandes orientations

du marketing bancaire

Section I- Les grands axes Section II- Le cadre

stratégiques d’application

4
 § 1 Les grands axes stratégiques
Ayant analysé son domaine, sa compétitivité, son savoir- faire, la banque
définit un mouvement stratégique c’est - à - dire:
• Un objectif qu’on appelle également projet, orientation et dont la
réalisation relève du moyen ou du long terme;
• Des politiques qui recouvrent l’ensemble coordonné des actions visant à
la réalisation de l’objectif
• des moyens qui consistent en ressources humaines, financières et
techniques;
• Une structure, une organisation de l’entreprise bancaire à même
d’assurer la mise en oeuvre des politiques et la mobilisation des moyens.
Trois mouvements stratégiques sont fréquemment, utilisés: la stratégie de leader,
la stratégie de créneau et la stratégie de reconversion.

T r o is g r a n d s a x e s s t r a t é g iq u e s

L a s tr a té g ie d e L a s tr a té g ie d e L a s tr a té g ie d e
le a d e r c ré n e a u r e c o n v e r s io n

1- La stratégie du leader :

La stratégie de leader est une stratégie offensive dont l’objectif se formule

aisément: Maintenir cette position lorsque l’objectif précédant est atteint.
D’autre part, cette stratégie comporte plusieurs aspects.

5
 L a s tr a té g ie d e le a d e r

U n e p r é s e n c e s u r to u s
le s s e g m e n ts d u m a r c h é
U n e p r e s s io n
U n e p o litiq u e a x é e
p e r m a n e n te s u r
s u r la c r o is s a n c e
le s c o n c u r r e n ts

A- Présence sur tous les segments du marché

Cette présence se vérifie sur tous les segments du marché, tant national
qu’international. En effet, dans ce cadre, la banque doit disposer d’une solide
assise nationale et d’une activité internationale sur les trois composantes du
marché bancaire:
• les particuliers;
• les entreprises;
• les activités du marché.

B- Politique axée sur la croissance

En effet, pour devenir ou rester leader, la banque a deux voies, la première est
interne et la deuxième est externe.
- La voie interne consiste à intensifier les relations avec la clientèle, et procéder
à la diversification afin de mieux satisfaire sa clientèle actuelle et attirer de
nouveaux clients.
- la voie externe est la croissance par laquelle la banque absorbe ou se rapproche
d’un autre établissement.
C-Pression permanente sur les concurrents :
Cette pression s’exerce à travers les innovations, la politique d’image de
marque …

6
2- La stratégie de créneau

Cette stratégie convient aux banques de petite ou moyen taille, Elle est à
l’opposé de la précédente, La banque choisit d’être présente sur un seul segment
du marché. Les conditions de réussite de cette stratégie sont:
• Un créneau de taille suffisante afin que l’activité de plusieurs banques
puisse coexister;
• Un créneau porteur avec un bon potentiel de développement; - Une
concurrence raisonnable sur ce créneau;
• Un créneau correspondant au savoir faire de la banque.

3- La stratégie de reconversion

La banque décide de modifier ses domaines d’activité stratégique soit

qu’elle abandonne certains pour en conserver d’autres soit qu’elle s’oriente vers
une nouvelle activité. C’est une stratégie particulièrement risquée mais qui est
parfois imposée par des difficultés surgissant brutalement ou à la suite d’une
longue période de déclin. Les modalités de cette reconversion sont diverses:
• Une banque généraliste décide de devenir spécialiste en se repliant sur le
créneau où elle estime disposer des meilleurs atouts (une impartition)
• Une banque spécialiste change de créneau.

Section II - Le cadre d’application

Deux outils adaptés au cas de la banque sont présentés ici:

D eu x ou tils à la d isp osition

d e la b an q u e

L ’id e n tific a tio n L ’id e n tific a tio n d e s

d e s m é tie rs P o rte fe u ille s d ’a c tiv ité s

7
 §1- L’identification des métiers
L’activité bancaire étant particulièrement vaste, un découpage s’avère
indispensable et il peut être effectué selon plusieurs critères:
A- Critère de clientèle
La banque est une banque généraliste, c’est-à-dire présente sur tous les
segments du marché, ou une banque spécialiste. Si elle est spécialiste, sa
clientèle peut être les PME, les entreprises d’un secteur d’activité ou d’un
groupe industriel, les enseignants, les particuliers à patrimoine, etc.
B- Critère de produit
La banque est spécialisée dans le crédit au logement, le crédit à la
consommation, les activités de marché.
C- Critère du réseau de distribution :
Banque à réseau de guichets ou banque sans réseau.
Pour chaque segment stratégique, la banque identifie les facteurs-clés de
sa compétence : monopole géographique, qualité des produits, son activité peut
alors être décrite en terme de quelques domaines d’activité stratégique et elle
s’interroge sur les synergies entre ces différents domaines en distinguant le
métier de base: le savoir faire le mieux maîtrisé et les autre métiers.

§2- L’identification des Portefeuilles d’activités

Dans ce cadre, Le diagnostic stratégique s’attache aux questions suivantes:

• Quel est l’avenir des segments stratégiques de la banque en
terme de croissance et de rentabilité?
• Quelle est, pour chaque segment, la position de la banque par
rapport à ses principaux concurrents?
A- Principes de l’analyse de portefeuilles d’activités
Les segments stratégiques ayant été définis, ils sont confrontés à des
critères à fortes implications commerciales et financières. A cet effet, les critères
du cabinet américain bien connu le Boston Consulting Groupe (BCG), sont la

8
part de marché et le taux de croissance du segment:
• La part de marché; indique la position plus ou moins
dominante de la banque dans ce segment;
• Le taux de croissance qui comporte deux niveaux, faible et
fort, indique les perspectives de développement du segment.
Donc, l’accent est mis sur le potentiel de développement des segments
stratégiques et sur la position de la banque par rapport à ses principaux
concurrents.
B- Le portefeuille d’activités d’une banque
L’analyse du BCG conduit à distinguer quatre types d’activités auxquels
sont associés des actions stratégiques:
1- Les vaches à lait :
Les vaches à lait sont des activités pour lesquelles la banque détient une
forte part d’un marché à croissance ralentie. Ces activités recouvrent produits au
stade de la maturité ou de vieillissement, elles sont très profitables (exemple:
dépôts à vue), action stratégique : conserver ces activités et les parts de marché.
2- Les vedettes
Les vedettes sont des activités en fort développement et pour lesquelles la
banque détient une position dominante. Ces produits jeunes ont vocation à
devenir des vaches à lait, surtout lorsque leur rentabilité s’améliore (exemple
prêts personnels), action stratégique : transformer les vedettes en vaches à lait.
Donc maintenir la part de marché.
3- Les poids morts :
Les poids morts sont des activités à faible développement et pour
lesquelles la part de marché est modeste. Ces activités sont souvent déficitaires
(change manuel, location de coffres); action stratégique : se désengager.
4- Les dilemmes :
Les dilemmes sont des activités en croissance mais pour lesquelles la part
de marché est faible, si la banque parvient à accroître la part de marché,

9
l’activité devient vedette sinon elle risque de se transformer en poids mort à
mesure que cycle de vie de l’activité se déroule; action stratégique : soit
accroître la part. soit se désengager.

Chapitre II- Le plan marketing

Réaliser un plan marketing consiste simplement à faire des choix à
l’avance d’une manière consciente et explicite. Son objet n’est pas de décider à
la place de la Direction Générale ou des directions opérationnelles, mais de les
éclairer sur les différentes routes envisageables, sur les dangers qui peuvent être
rencontrés et sur les moyens à mettre en œuvre pour faire face. Il consiste
également, à indiquer les chances d’atteindre les buts visés, la meilleure façon
d’y parvenir et le prix à payer.
Les idées qui président à l’élaboration d’une planification marketing dans
une banque peuvent être multiples, nous en retiendrons six :
• Orienter l’institution vers l’action ;
• Préparer l’entreprise à affronter l’avenir ;
• Lier les décisions aux moyens ;
• Savoir où on veut aller et le faire savoir ;
• Permettre une meilleure coordination des efforts ;
• Fournir des bases pour le contrôle et l’audit interne.

Section I. Analyse de l’environnement

§1- Sources d’information dans la banque

La validité d’une stratégie de l’information dépend largement de la qualité
des sources utilisées. La banque dispose de nombreux gisements d’information.
ª
ª Les sources internes : Le fichier de clientèle
Un fichier de clientèle est une liste regroupant l’ensemble des clients de la
banque et un certain nombre de renseignements relatifs à chaque client. Ces
renseignements sont exclusivement orientés vers l’action commerciale. Le
fichier de clientèle est bien entendu informatisé et s’intègre dans le système

10
d’informations de gestion de la banque.
Mais, la constitution d’un fichier de clientèle comporte plusieurs difficultés :
9 La diversité des sources d’informations;
9 chaque fiche doit contenir les informations utiles pour le banquier,
car la collecte et le stockage d’informations inutiles est coûteux.
9 Les fichiers doivent être mis à jour périodiquement.

Malgré, ces diffIcultés, le fichier de clientèle facilite la connaissance des

clients, de leurs. caractéristiques et de leur comportement et permet ainsi en
quelque sorte, une étude de marché permanente et permet aussi d’apprécier
l’impact de la politique de marketing.
ª
ª Les sources externes : gratuites et payantes
Les professionnels distinguent habituellement deux sources d’information
externe : les sources gratuites ou disponibles à bas prix dites secondaires, elles
comprennent un ensemble de données communiquées par les services officiels
publics ou parapublics. La seconde sources d’informations externes résident en
l’achat d’études ( les études de marché ou de concurrence commandées à un
prestataire extérieur). Un nombre important d’études collectives a déjà été
réalisé sur les marchés de la banque par divers cabinets nationaux et
internationaux.

§2- Système d’information marketing ( SIM)

Le SIM constitue un rouage vital permettant d’assurer le bon fonctionnement
de la démarche marketing. Il permet d’entretenir des relations permanentes avec
la clientèle et l’environnement. Il constitue un support indispensable pour la
décentralisation du marketing et l’adaptation des forces commerciales au marché
bancaire.
Le SIM permet de se procurer une information :
- rapidement, si possible à l’instant même où les directions et
les opérationnels en éprouvent le besoin ;

11
 - pertinente, notamment en apportant des réponses précises
plutôt que des rapports volumineux ;
- susceptible d’éclairer le mieux possible la prise de décision à
tous les niveaux.
Le SIM est composé de :
• Une banque de données qui procure des informations
quantitatives et qualitatives concernant le marché et la
concurrence qu’elle réactualise régulièrement.
• Une banque d’outils de traitements statistiques qui a la
possibilité d’effectuer des manipulations plus complexes
(analyse de variance, analyse de régression, discriminantes,
factorielles, programme de la théorie de la décision…) et de
transmettre aux gestionnaires les résultats sur l’écran d’un
terminal.
• Une banque de modèles, grâce à cette banque, les données de
base sont transformées pour permettre à l’utilisateur de mieux
interpréter ou résoudre les problèmes posés
• Un terminal permet d’établir une relation entre l’utilisateur et
le système

§3- La segmentation de clientèle

La segmentation de clientèle est l’aboutissement logique de la démarche
précédente. Le fichier a permis de rassembler des informations sur la clientèle,
mais égaiements fait ressortir son hétérogénéité.
La segmentation de clientèle est une technique qui permet de regrouper
tous les éléments d’une population en catégories homogènes vis-à-vis d’un
critère déterminé.
Dans le secteur bancaire, une distinction essentielle est à faire entre la
clientèle des particuliers et celle des entreprises, ainsi, il faut appliquer à ces
deux groupes des critères de segmentation différents.

12
 Critères de la segmentation

La clientèle des particuliers La clientèle des entreprises

Des critères socio-économiques : Des critères économiques :

Revenu, catégorie socio profes.
Des critères géographiques :
Résidents non-résidents, citadins,
ruraux;
Des critères tenant à la personna
lité du client
Des critères tenant au comporte
ment d’utilisation d’un produit.
Taille, secteur d’activité;
Des critères géographiques :
Firme à implantation nationale,
multinationale, régionale, locale;
Des critères tenant à la personna
lité du centre de décision de
l’entreprise
Des critères tenant au comporte
ment d’utilisation des produits.

A- Pour les particuliers : ces critères pourront être:

• des critères socio-économiques : âge, revenu, catégorie socio
professionnelle,
• des critères géographiques: résidents et non-résidents, citadins,
ruraux;
• des critères tenant à la personnalité du client;
• des critères tenant au comportement d’utilisation; taux d’utilisation
d’un produit.
B- Pour les entreprises : les critères significatifs pourront être:
• des critères économiques: taille, secteur d’activité;
• des critères géographiques: firme à implantation nationale,
multinationale, régionale, locale;
• des critères tenant à la personnalité du centre de décision de
l’entreprise;
• des critères tenant au comportement d’utilisation des produits.
En définitive, on doit parvenir à la constitution de segments homogènes et
opérationnels, c’est-à-dire suffisamment cohérents mais distincts, pour que des

13
actions commerciales spécifiques puissent être entreprises à partir de chaque
segment.
Toutes ces études constituent les différentes étapes de la phase «Analyse»
des plans de marketing. La 3ème étape, l’analyse de rentabilité des segments est
aussi indispensable, elle vise à dégager la contribution de chaque segment de
clientèle au profit de la banque.

§4-Analyse concurrentielle

Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

ENTRANTS
POTENTIELS
Menace de
Pouvoir de négociation nouveaux entrants
des fournisseurs
CONCURRENTS
DU SECTEUR
FOURNISSEURS CLIENTS

Pouvoir de négociation
Rivalité entre les des clients
firmes existantes

Menace des produits ou

services substituables

SUBSTITUTS

La menace de nouveaux entrants

Les barrières à l’entrée expliquent les conditions de pénétration d’un secteur
par des entrants potentiels. Elles empêchent l’installation d’une nouvelle firme
dans le secteur et diminue le nombre des concurrents sur un même marché :
o les barrières réglementaires : l’exercice du métier de banque est
subordonné à l’obtention d’un agrément délivré par les services de tutelle :
ministère des finance.
o Les économies d’échelle et de gamme : l’activité bancaire semble
particulièrement concernée par l’économie de gamme (l’existence de

14
 produits liés, l’utilisation des mêmes information sur un client pour lui
vendre plusieurs produits, la polyvalence d’un bon nombre d’exploitants de
banque, tous ces éléments concourent à transformer des coûts variables en
coûts fixes que l’élargissement de la gamme répartira sur de plus grandes
quantités. Elles constituent donc une barrière à l’entrée, puisque toute
nouvelle firme doit pouvoir produire au même niveau de coût que ses
concurrents
o Les barrières technologiques : l’activité bancaire nécessite des
investissements technologiques considérables, tant pour compte propre
avec la mise au point de système d’information de gestion ou de nouveaux
canaux de distribution que pour le compte de la profession avec des
systèmes relevant de l’interbancarité
o Les barrières de notoriété : l’accès au marché bancaire est fonction de
la notoriété de l’intervenant, notoriété qui dépend principalement de sa
notation et qui conditionne le coût des emprunts. Pour un métier de la
banque, la réputation constitue un avantage concurrentiel déterminant
o Les barrières stratégiques : sont dressées par les firmes en place afin
d’empêcher l’entrée sur le marché. L’exemple le plus fréquemment apporté
est celui du maintien de surcapacité de production, signale adressé aux
concurrents potentiels pour leur indiquer que toute nouvelle demande peut
être satisfaite immédiatement sans qu’il soit besoin d’accroître le nombre
de firmes présentes sur le marché.
Le pouvoir de négociation des clients et fournisseurs
En ce qui concerne les clients, d’un métier bancaire à l’autre, le pouvoir
de négociation diffère. Dans la banque de détail, force est de constater, qu’à
l’exception des entreprises de grande taille, les clients sont atomisés et leur
pouvoir de négociation est faible. En revanche, dans les métiers de banque de
financement, les clients qui sont de grandes entreprises, sont en mesure
d’imposer à la relation qu’ils entretiennent avec leurs banquiers un tour plus
favorable.

15
 Quant aux fournisseurs, ils ne contribuent que pour une faible part au total
des charges. L’action menée par certains fournisseurs d’équipements ou de
services informatiques, en matière de qualité, délais ou prix peut avoir des
conséquences notables sur la compétitivité de la banque. Si on élargie les
fournisseurs aux apporteurs de capitaux que sont les actionnaires, la banque
cotée ne peut ignorer leurs attentes en matière de rentabilité financière.
La menace des produits de substitution
Cette menace s’analyse en tenant compte de la spécificité de l’intermédiation
financière et du monopole dont jouissent les établissements de crédit en matière
d’opérations de banque. Les produits de substitution proviennent principalement
de la finance directe avec les OPCVM pour les produits d’épargne et les
émissions de titres pour les crédits. Toutefois, étant également habilitées à
exercer les métiers de titre, les banques ont accru la part de leur intermédiation
de marché et des prestations de services aux clients désireux d’accéder au
marché en tant qu’émetteur ou investisseur.
La concurrence au sein du secteur bancaire
Les produits bancaires étant peu sujets à différenciation, les banques devraient,
selon le paradigme classique, s’orienter vers des stratégies de domination par
les coûts avec comme corollaire, une concurrence intense par les prix, ou vers
des stratégies de spécialisation.

Section II. Choix d’un positionnement

Pour élaborer un constat, le marketing entreprend généralement une recherche

de positionnement de l’entreprise, par rapport au marché face à la concurrence.

§1- Importance d’une vocation et d’une mission

La définition d’une vocation ou d’une mission clairement explicitée est
comme une main invisible qui guide le travail de nombreuses personnes
disséminées en de multiples endroits, mais participant toutes à la réalisation du
potentiel de l’organisation. En effet, le choix d’une vocation est à la base du

16
succès de certaines grandes institutions financières comme le Crédit Agricole en
France, qui choisit d’abord d’être « l’institution financière la meilleure pour
l’agriculture », ensuite « l’institution la plus proche de sa clientèle ».
PHILIP KOTLER et BERNARD DUBOIS insistent sur le fait qu’une
organisation trouve sa raison d’être dans l’accomplissement d’une tâche
spécifique : « elle doit avoir une vocation et poursuivre une mission ; lorsque
l’organisation ne sait plus dans quelle direction elle se développe, il devient
nécessaire de réexaminer sa mission … la définition de la mission d’une
entreprise est peut être la tâche la plus significative dont doit s’acquitter la
Direction Générale.

§2- Recherche d’un positionnement

Le positionnement par rapport à une problématique financière
Le marketing stratégique va s’efforcer de positionner chaque segment de
marché vis-à-vis des contraintes financières de la banque : la faiblesse du PNB
(produit net bancaire, risque élevé, déséquilibre épargne/ crédit).
A partir des informations marketing collectées, la banque décidera sur
chacun des segments de marché une stratégie qui pourra être offensive,
défensive ou de retrait.
Ainsi dans les deux graphiques suivants, les différents segments de
marché sont positionnés par rapport à une problématique financière :

17
 Faible S1
S2
Graphique 1
Niveau
Risque S3

S5 S4
Fort
Faible Fort
PNB
Généré

Dans le graphique 1, chaque segment est positionné en fonction du

produit net bancaire PNB qu’il dégage et du niveau de risque qu’il fait courir à
la banque :
• S1 : génère, certes, peu de PNB, mais aussi, très peu de risque. Il
peut donc représenter un axe défensif pour l’établissement.
• S2 et S3 produisent un PNB et un niveau de risque tout à fait
correct. La stratégie à mettre en œuvre sera donc offensive
• S4 présente un PNB, mais un risque fort. La stratégie à suivre devra
donc être défensive et chercher à mettre en œuvre des mesures de
maîtrise du risque
• Enfin, S5 est un segment qui doit être évité (stratégie de retrait)

18
 Faible S1
S2
Demande
Prêts S3
Graphique 2

S5 S4
Fort
Faible Fort
Épargne
Générée

Le graphique 2 positionne chaque segment en fonction de l’épargne qu’il

génère et de la quantité de prêt qu’il sollicite.
- Stratégie offensive : S3 et S4
- Stratégie défensive : S1, S2 et S5
De façon générale, cette approche est extrêmement utile, mais présente
deux inconvénients :
• Les croisements réalisables sont assez limités et ne permettent pas
d’obtenir une vision globale de l’ensemble des contraintes
financières.
• Seul l’intérêt de ces segments pour la banque est pris en compte ;
alors qu’il serait extrêmement utile de connaître aussi les avantages
que possède celui-ci vis-à-vis de ce type de clientèle et les
éventuelles difficultés qui risquent de se présenter.
C’est la raison pour laquelle, il est souvent recommandé d’utiliser une
matrice ATOUT-ATTRAIT (proposée par Mac Kinsey), afin d’obtenir une
vision globale de l’attrait de certains segments pour une banque et des atouts de
celle-ci dans son action commerciale vis-à-vis d’eux.

19
 La matrice Atout/Attrait (Mac Kinsey)

S1
S2

Atouts
S3

S4
S5

Attraits
A la lecture de ce graphique, il apparaît clairement que :
o S2 et S3 doivent faire l’objet d’une stratégie offensive, mais ne
devrait pas, compte tenu des atouts de la banque, poser de problèmes
spécifiques.
o A l’inverse, la banque a peu d’atouts face à S5, mais de toute façon,
ce segment ne présente pas d’intérêt pour la banque (une stratégie de
retrait).
o le cas S1 est intéressant ; sur ce segment, la banque possède de
nombreux atouts. Néanmoins, le faible niveau d’attrait de ce segment
amène à une stratégie défensive.
o A l’inverse, S4 est attrayant, mais la banque présente peu d’atouts.
La banque devra donc mettre en œuvre une stratégie offensive axée sur une
correction de son manque d’atouts.

20
§3- Cas d’étude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de Calais
BNPC
La direction générale de la BNPC (Banque du Nord et du Pas-de-Calais)
mandate le département marketing à réfléchir sur un positionnement qu'il serait
bon de donner à cette institution pour le futur. Grâce à l'utilisation d'une analyse
factorielle ce département tente de positionner l'institution par rapport à la
concurrence. Un exemple de recherche de positionnement pour la BNPC est
réalisé à partir de la figure suivante.
Perception de banque
à forte compétence technique
dans la région

BNPC
Société Générale Crédit du nord
BNP
Crédit Lyonnais
Banque populaire

BNPC

Banque des grandes Banque des petites

entreprises entreprises
Crédit Agricole

Crédit Mutuel

Perception de banque
à faible compétence technique
dans la région

BNPC Positionnement actuel de la BNPC

BNPC Positionnement recherché pour la BNPC

Comme il est aisé de le constater à travers les études de marché préalable-

ment réalisées, la BNPC. possède peu d'avantages par rapport à ses concurrents
et présente même certaines faiblesses. En réalité, cette banque a progressivement
perdu sa vocation de spécialiste au cours des années. Bien que disposant d'atouts

21
indéniables (compétence auprès des grandes entreprises du textile et de la
sidérurgie de la Région Nord et Pas-de-calais, vocation régionale...) en adoptant
pendant plusieurs années une politique non dirigée, elle a progressivement
acquis une image floue, est devenue une banque moyenne, voire médiocre. Sa
position la rend particulièrement vulnérable dans sa région, face aux concurrents
et, notamment, aux succursales des grandes banques nationales. Pour la faire
sortir de cette ornière, la direction marketing doit chercher, à partir de ses avan-
tages spécifiques, un positionnement conduisant à la définition d'une nouvelle
vocation pour le futur.
La recherche d'un positionnement et la définition d'une vocation reposent
habituellement sur six éléments principaux
• le premier est fourni par l'histoire de la société. La BNPC a, de tout
temps, été la banque traditionnelle des grandes entreprises du secteur
textile et sidérurgique de la région. Elle a aussi toujours été considérée,
dans le Nord et le Pas-de-Calais, comme une banque « bourgeoise ».
Enfin, ses activités se sont essentiellement concentrées sur cette région
depuis son origine. Il est évident que la recherche d'un nouveau posi-
tionnement doit tenir compte de ce passé;
• Le second facteur tient compte des actionnaires et du personnel de
l'institution.
• La BNPC étant une banque privée, il serait difficile d'opposer sa
nouvelle vocation aux souhaits de ses principaux actionnaires. Elle doit
aussi tenir compte des idées de ses cadres dirigeants. Enfin, il lui faut se
demander quel sera l'état d'esprit du personnel face aux nouveaux choix
possibles;
• le troisième facteur tient aux caractéristiques de l'environnement qui
définissent les opportunités et les menaces de l'organisation. La BNPC
était, à l'origine, la banque du textile et de la sidérurgie. Ces deux

22
 secteurs connaissant un déclin accentué dans la région, il lui est donc
impossible de revenir à sa vocation initiale;
• le quatrième facteur est lié aux ressources de l'entreprise (humaines,
financières, en moyens...). Banque de taille moyenne aux ressources
limitées, la BNPC ne peut songer à se doter d'une vocation nationale.
Elle doit également tenir compte des caractéristiques présentées par
l'ensemble de ses ressources pour définir ses ambitions;
• le cinquième facteur doit prendre en compte les compétences distinc-
tives de l'entreprise. Comme le font remarquer certains spécialistes du
marketing, mais également de grands managers : « Une entreprise
devrait toujours s'efforcer de pratiquer ce qu'elle sait faire le mieux. » ;
• le sixième facteur s'intéresse aux goûts, besoins et attentes des cibles
stratégiques intéressant cette institution.
En tenant compte de ces différents facteurs, la direction marketing
s'efforce de rechercher un ou plusieurs positionnements possibles pour
l'institution. Ces positionnements seront présentés à la direction générale afin
que celle-ci puisse déterminer le choix d'une vocation pour le futur. Le
responsable du marketing décide de proposer à l'appréciation de la direction
générale le positionnement suivant : « Devenir d'ici cinq ans une banque perçue
par le marché des entreprises régionales de taille importante et moyenne (plus
de 100 salariés) et appartenant en priorité à des secteurs en développement,
comme l'institution considérée la plus adaptée à leurs besoins dans le domaine
des compétences financières. Parallèlement, devenir auprès des particuliers la
banque des « clients aisés » et de la « bourgeoisie » de la région du Nord et du
Pas-de-calais ». Les traits les plus importants du nouveau positionnement pour
la BNPC sont donc :
¾ l'élargissement de sa vocation régionale en s'intégrant à tout ce qui
peut participer au développement économique de la région du Nord et
du Pas-de-Calais ;

23
 ¾ jadis banque de la sidérurgie et du textile, devenir la banque des
entreprises prospères recherchant des compétences autant que des
crédits. Les cibles privilégiées à court terme et les moyens engagés
seront prioritairement ceux qui permettront à la BNPC de tenir la
promesse de ce positionnement.

Chapitre III: La mise en oeuvre pratique

Section I- Les deux P : Produits et Prix

La politique de marketing d’une entreprise comporte quatre aspects

essentiels: Le produit, le prix, la communication et la commercialisation.
Groupés deux à deux, ils donnent lieu aux 2 P et 2 C.

L e s d e u x P d u m ix m a rk e tin g b a n c a ire

L e P ro d u it L e P rix

§ 1 - Le produit
Dans la banque, la politique du produit est un élément très important de la
politique de marketing: elle concerne la création de nouveaux produits,
l’entretien des produits existants.

Le Produit

La création de nouveaux L’entretien des produits

produits existants

24
1- La création de nouveaux produits :

La création de nouveau produits bancaires se justifie à double titre: Les

besoins de la clientèle existant évoluent et de nouveaux produits sont nécessaires
pour les satisfaire.

La création de nouveaux produits

La notion de besoin La clientèle- cible La technologie

ª
ª La notion de besoin
L’analyse de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à
distinguer des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les
produits qui satisferont le mieux ces besoins.
Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des
clients: recherche de la sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité. Par exemple, le
besoin d’épargne liquide peut s’analyser pour un particulier soit comme le désir
de profiter d’opportunités d’achats, soit comme une crainte d’avenir.
Dans la première hypothèse l’accent sera mis sur la disponibilité d’un
produit comme le compte sur livret, dans la seconde; la banque proposera le
même produit mais le combinera avec un système d’assurance décès ou accident
permettant de satisfaire le besoin de sécurité de client.

ª
ª La notion de clientèle
La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des
comportements bancaires relativement homogènes. En fonctions de la clientèle-
cible, la banque offre les produits adaptés à ses besoins spécifiques: d’où le
couple produit-client qui est au cœur de toute politique de produit bancaire.

25
 Dans l’approche produit-client, on tient également compte de l’imbrication
des différents besoins d’un même segment de clientèle. Des assemblages
(packages) sont alors crées concentrant sur un seul produit plusieurs
caractéristiques permettront la satisfaction de plusieurs besoins. Le meilleur
exemple de package est la carte bancaire, qui combine les caractéristiques
suivantes:
• instrument de paiement, une garantie de paiement lui est souvent associé,
• instrument de crédit, permet aussi l’ouverture d’un crédit de trésorerie
renouvelable;
• support de nombreux services bancaires et extra-bancaires: retraits
d’espèces aux guichets autres que ceux de l’agence du client, assistance
médicale, assurance diverses liées à utilisation de la carte. . .

ª
ª La technologie

L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux produits,

notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des télécommunications.
Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les distributeurs automatiques
de billets, la banque à domicile.
Donc, un nouveau produit correspond:
• à un besoin,
• à une clientèle-cible,
• à l’état de la technologie.

2- L’entretien des produits existants :

Les produits ont en général un vieillissement très lent d’où la nécessité de

procéder à des habillages ou à des rhabillages au bout d’un certain laps de
temps, tout au long de cette phase d’entretien, la qualité des produits doit être
maintenue.

26
 L’entretien des produits existants

Un vieillissement L’habillage des La qualité des

lent produits bancaires produits bancaires

A- Un vieillissement lent:
Les produits bancaires ne sont pas sujets à l’usure matérielle et fort peu à
l’obsolescence. Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie d’un
produit - lancement, croissance, maturité déclin - on distinguera trois phases
dans la vie d’un produit bancaire.
a- Phase de lancement, cette phase sera relativement brève dans le temps.
Le nouveau produit est introduit sur le marché.
b- Phase de maturité, cette phase est assez longue dans le temps. Le
produit a acquis une notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou
croît légèrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance
entreprises. Chaque banque lutte pour le maintien de sa part de marché car la
demande est bien moins intense.
c- Phase de déclin; cette phase est la plus longue de toutes et s’étend sur
des dizaines d’années, l’obsolescence gagne progressivement le produit en
raison de l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autant
son élimination.
L’espérance de vie d’un produit bancaire est très longue et les causes de sa
disparition sont à rechercher dans trois directions.
• En premier lieu, un grand nombre de produits bancaires ont été créés à

l’initiative des pouvoirs publics, une modification de la législation ou de la

réglementation peut décider la suppression du produit on en altérer les
caractéristiques.

27
 • L’habillage des produits bancaires: Etant donnée l’importance de la
gamme de produits et le duré de vie des produits, une banque ne peut en
permanence procéder à la promotion de tous les produits. Certains produits en
phase de déclin peuvent faire l’objet d’une opération de relance grâce à un
habillage adéquat, les produits bancaires ne sont plus présentés de façon
technique par leur appellation traditionnelle mais par une appellation visant à
privilégier certaines caractéristique répondant à l’attente de la clientèle, c’est
ainsi que l’appellation «Bon à 10%» est plus parlante aux yeux d’un client que
le terme de bon de caisse.
• La qualité des produits bancaires: La qualité est non seulement un
argument commercial mais aussi un moyen de fidéliser le client. C’est pourquoi
il faut veiller à ce que, lorsque la phase de lancement d’un produit est achevée,
la qualité des produits ne se détériore pas si les énergies ou les procédures de
traitement sont mobilisées pour le lancement de nouveaux produits.

§ 2- Le prix
La politique des prix joue un rôle très limité en matière de marketing
bancaire:
• Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires.
• D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire.
• La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est
relativement récente.
• Les banques n’ont donc jamais assigné un rôle important à la politique des

prix, mais des changements pourraient être envisagés dans ce domaine, en

distinguant les services et les crédits.

28
Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation

Les deux C du mix marketing bancaire

La communication La commercialisation

§ 1 - La communication :

1- Le contenu d’une politique de communication

L e c o n t e n u d ’ u n e p o lit iq u e
d e c o m m u n ic a t io n

C o m m u n ic a t io n C o m m u n ic a t io n L ’im a g e d e
in t e r n e e x te rn e m a rq u e

Communiquer, c’est faire savoir qui on est et ce que l’on sait faire d’une
façon globale afin de conférer à la banque une image qui est le reflet de son
identité. Généralement on distingue entre communication interne et
communication externe:
A- Communication interne :
Elle vise en premier lieu à assurer une bonne circulation de l’information au sein
de la banque. Elle doit faire savoir à tous les membres de la banque les objectifs
retenus par la direction générale, les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces
objectifs, les points forts et les points faibles de la firme. Mais il ne suffit pas
d’informer, il faut aussi faire adhérer le personnel aux objectifs fixés. Chaque
salarié doit avoir le sentiment d’appartenir à un groupe et de partager les mêmes
valeurs avec les autres membres de ce groupe.

29
 B- Communication externe :
Elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est composé de
tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des
attentes très différents: clients, fournisseurs, concurrents , actionnaires , autres
apporteurs de capitaux, pouvoirs publiques et associations. L’objectif principal
de la communication externe est d’abolir la distance qui sépare la banque de ces
différents agents.
En fait, le succès d’une entreprise, dans un environnement de concurrence
acharné, est facteur de sa capacité différencier. Or, sur quoi les banques
peuvent-elles s’appuyer pour se différencier puisque les produits qu’elles
distribuent sont identiques même au niveau des prix? De ce fait, la
communication peut jouer un rôle primordial dans la différenciation d’une
banque et par suite dans son succès.

C- L’image de marque :
Les banques sont parmi les entreprises, de par la nature de leur activité et
du matériel sur lequel elles travaillent, l’argent, ont le plus de mal à établir, avec
leur consommateur, un réel fonctionnement de marque et par suite d’image.
Grâce à sa politique de communication, la banque essaye de se forger une image
qui soit le reflet de sa propre identité et non de ce qu’elle produit.
La principale difficulté dans le véhicule d’une image globale réside dans sa
complexité. L’image d’une banque est une combinaison :
• d’image interne, c’est-à-dire de culture d’entreprise;
• d’image de la marque qui recouvre à la fois la notoriété, la perception
positive ou négative par l’environnement, la position par rapport à la
concurrence;
• d’image sociale, c’est-à-dire le rôle de la banque dans la société.
L’image étant une composante de la stratégie de développement de la
firme, la direction de la communication doit dépendre directement de la
direction générale et doit s’occuper de la communication interne journal

30
 de la banque, diffusion du projet de la banque) et des relation avec le
public et les médias.
Il faut noter qu’une communication bancaire devient efficace, c’est- à-dire,
qu’elle permet de forger une vraie et solide image; lorsque la banque cesse de
communiquer «tout court» pour communiquer quelque chose :
3
3 soit, et c’est le cas le plus facile, en choisissant d’occuper un créneau
spécifique, se crée dans son approche de la clientèle et ses attentes une
vraie spécificité.
3
3 Soit et c’est le plus difficile, en essayant de créer à l’intérieur d’une
démarche de généraliste, un vrai plus marketing dans la relation entre la
banque et son client.
Ce plus marketing ne peut être atteint que par une segmentation plus fine
des clients et une personnalisation des produits et de relation avec le client, ce
qui amènera les banques à pratiquer le marketing «one to one» . Ce nouveau
marketing, plus inspiré par les relations humaines que par les relations
commerciales, est devenu la technique privilégiée pour optimiser les relations
avec les clients.
Dans cette optique, certaines banques américaines proposent à leur client
de choisir le visuel de leur carte de crédit parmi un catalogue; on peut même
aller plus loin en remettant un logiciel de dessin au client afin qu’il imagine lui-
même celui qui figurera sur sa carte. Inutile de préciser que dans ces conditions,
non seulement il est fidèle mais, en plus, devient un véritable ambassadeur de la
banque.

31
2- Les moyens d’une politique de communication

Plusieurs moyens interviennent dans la définition d’une politique de

communication d’une banque. Les plus importants sont :

Les moyens d ’une politique de communication

L ’animation
Le nom de la
du ré
réseau
banque
de ventes

Le sponsoring Le mé
mé c é nat L ’affichage La publicité
publicité

A- Le nom de la banque :
Les systèmes d’appellation des établissements bancaires ont en commun les
caractéristiques de fantaisie et de l’extrême généralité. Quoi de plus général que
« Banque Commercial du Maroc » ? ou, encore « Société Général Marocaine
des Banques » ?
Le nom de la banque peut aussi évoquer le domaine d’activité passé ou
présent « Crédit Immobilier et Hôtelier, CIH » ou « Caisse Nationale de crédit
Agricole ».
La plupart des noms évoqués ci-dessus sont d’ordre générale, très long
pour s’en rappeler et privés de sens, car avoir du sens en gestion c’est choisir
parmi les possibilités ou plus exactement « Cibler » en marketing. Alors, quel
non choisir pour une banque?
La fonction d’un nom n’est pas (plus), de décrire l’activité ou une qualité
essentiel de l’entreprise, éléments susceptibles d’évoluer, mais d’être le support,
l’étendard, sur lequel pourront s’inscrire dans le temps les valeurs de la banque.
En somme, moins le nom est long, plus il est facile à se rappeler et moins il en
dit, plus il pourra en dire. Ou plus exacte met ce qu’il dit doit pouvoir traverser
impunément le temps et l’espace, en insérant des valeurs universelles.

32
 B- Le sponsoring :

Le sponsoring est une technique qui utilise un événement sportif ou culturel

comme support d’une opération de communication :
La banque aide financièrement à la réalisation de l’événement; - le nom de la
banque est directement associé à l’événement (logo- type ou nom apposé sur un
maillot sportif ...) ;
Une compagne de diffusion propre du sponsor accompagne l’opération.
Plusieurs auteurs assimilent le sponsoring a une publicité déguisée. Il s’en
distingue pourtant par l’aléa qui le caractérise et l’émotion qu’il suscite.
Les traits identitaires du (sport) choisi doivent correspondre aux valeurs
que véhicule - ou que souhaite se voir attribuer- la banque dans son projet de
marque.
Lorsque la banque fait porter son logo est ses couleurs par un trimaran
transocéanique, elle sait que ce sport est synonyme, dans l’esprit du public, de
courage, de volonté et d’esprit d’entreprise valeurs auxquelles la banque associe
ou veut associer son projet de marque. Par ailleurs, le choix d’un bateau de haute
technologie permet d’affirmer sa propre compétence et sa maîtrise des
technologies les plus pointues.
La banque peut choisir entre: Le sponsor d’individus sur lequel elle
s’engage au côté des hommes et s’expose à de nombreux risques (mouvais
résultat du sportif, comportement hors Fair-play, Dopage) et le sponsor d’un
événement, sur lequel peut gagner en exposition de son logo et couleurs mais
perd en implication. Aussi. ce forme de sponsoring peut engendrer de nombreux
risques, tels que: les incidents qui peuvent entraver le bon déroulement de
l’événement et les affaires qui peuvent venir polluer le sport.

C- Le mécénat :

Il consiste à financer une activité à caractère culturel ou scientifique sans pour

autant accompagner l’aide d’une promotion commercial intense. Et on distingue

33
plusieurs types de mécénat:
• Le mécénat promotion où l’objectif est d’associer le nom de la
banque à l’activité culturelle ou scientifique;
• Le mécénat diffusion qui assure la révélation œuvre d’art au grand
public;
• Le mécénat création qui encourage la création artistique.
Le mécénat contribue à façonner l’image globale de la banque qui est alors
perçue comme une institution dynamique, encouragent le progrès de la science
et des arts, faisant preuve d’un sens civique et d’une utilité sociale indéniable.
D’une manière générale, la mise en oeuvre du mécénat peut adopter deux
méthodes distinctes et complémentaires :
• La première est la fonction classique de guichet qui consiste à recevoir
des projets qui seront étudiés en fonction des programmes envisagés. Il s’agit
alors d’un mécénat de contribution.
• La seconde consiste à engager soi- même un projet, avec d’éventuels
partenaires. Cette méthode est plus ambitieuse et permet d’établir des liens entre
les chargés de mission et les acteurs culturels. Il s’agit alors plutôt d’un mécénat
d’initiative.
Il faut noter que les tendances actuelles favorisent la création de fondations de
banques qui donnent une certaine autonomie au domaine artistique? Aussi, elles
sont un moyen de professionnaliser le mécénat et de donner de la cohérence à
ses programmes.

D- L’affichage :

L’affichage en vitrine des guichets souffre aujourd’hui d’un manque de

considération, ce qui en limite l’efficacité. Moyennant des aménagements, il
pourrait être pourtant un vecteur privilégié d’une certaine forme de
communication. L’affichage en vitrine des guichets bancaires est sans doute un
média puissant car il est vu par un publique nombreux. Des progrès

34
considérables ont été accomplis grâce à des identités visuelles plus fortes mais il
est certainement possible de mieux faire pour renforcer cette visibilité. A l’instar
d’une certaine banque anglo-saxonne dont le bleu très spécifique des façades
échappe difficilement aux regards des passants.
L’affichage se caractérise par une affinité géographique très précise avec
une zone de chalandage déterminée, ce qui en fait un média privilégier des
actions locales. Cette spécificité du média affichage guiche semble n’avoir pas
été très systématiquement utilisée par les banques.

E- La publicité:

La publicité bancaire est bien le reflet de son époque. Le style publicitaire des
années 90 introduit la réalité de la vie quotidienne dans l’image de la banque.
Aux symboles de puissance et d’efficacité utilisés il y a dix ans, succèdent les
problèmes de tous les jours: manque de temps pour passer à l’agence, recherche
des meilleurs taux pour l’épargne et le crédit, soutien aux créateurs
d’entreprises. Néanmoins, la publicité a gardé ses grandes caractéristiques ;
ainsi, l’action publicitaire peut être soit:

Typologie de la publicité

Objectif Cible

Publicité
Publicité de Publicité des Publicité Publicité
d’image de
notoriété produits collective individuelle
marque

35
 • Une publicité de notoriété: Qui vise à faire connaître le nom de la banque
dans le public. La mise au point puis l’utilisation systématique d’un logotype
peuvent être des éléments importants de cette action publicitaire.
• Une publicité d’image de marque: Elle complète la publicité de notoriété.
Non seulement le public connaît la banque mais en plus il perçoit d’une certaine
façon la relation qu’il a ou qu’il pourrait avoir avec la banque. La clientèle se
déterminant souvent en fonction de l’image de marque, la banque va s’efforcer
d’avoir une bonne image auprès du public grâce à une action publicitaire
adéquate.
• Une publicité des produits: vise à faire connaître les produits de la banque
en mettant l’accent sur les qualités de ces produits. Cette action publicitaire est
entreprise soit lors du lancement d’un produit nouveau, soit lors de l’entretien
des produits existants.
La publicité peut être aussi soit collective ou individuelle :
• La publicité est collective : lorsqu’elle s’adresse à l’ensemble de la
clientèle actuelle ou potentielle de la banque. Cette action publicitaire ne peut
avoir qu’un contenu assez général afin d’être perçue par tous les segments de
marché. Elle est donc retenue pour les compagnes de notoriété ou d’image de
marque ou pour la promotion des produits les plus utilisés.
• La publicité est individuelle: lorsqu’elle s’adresse a un client particulier.
La communication avec le client est établie soit par un démarcheur, soit par un
publipostage. Cette deuxième méthode est particulièrement appropriée dans la
banque, notamment lorsque le support publicitaire (lettre, dépliant, ) est ajouté
au relevé de compte. La publicité individuelle est retenue pour la promotion des
produits nouveaux ou existants, lorsque la mise en évidence de leurs
caractéristiques ne peut être résumée facilement ou lorsqu’ils sont plus
particulièrement destinés a un segment de clientèle défini. Ce type de publicité
utilise assez fréquemment les appels téléphoniques via les centres d’appels qui

36
sont devenus des moyens très performants dans la communication bancaire.

F- L’animation du réseau de ventes :

Elle revêt dans la banque une importance particulière. Le contact avec la

clientèle s’établit au guichet, sans intermédiaire et ce sont les employés de
l’agence qui ont la charge de vendre les produits. Leur formation initiale ne les
destine pas le plus souvent à la promotion. Une formation du personnel est donc
nécessaire, de même qu’une stimulation entre les différents points de ventes via
des récompenses pour la réalisation des objectifs.

§ 2- La commercialisation :
L’objectif d’une politique de commercialisation est d’adapter les circuits de
distribution aux préférences des clients et d’être de plus en plus proche de lui.
Dans la banque la politique de commercialisation revêt plusieurs aspects : La
création ou l’extension d’un réseau de guichets, la restructuration ou la
modernisation du réseau, l’utilisation de nouveaux canaux.

La commercialisation

La création ou
La restructuration L’utilisation des
l’extension
et la modernisation nouveaux Canaux
d’un réseau de
du réseau de distribution
guichets

37
1- La création ou l’extension d’un réseau de guichets :

• Les causes : Une banque désirant accroître de façon notoire sa part

de marché doit en l’occurrence accroître ses ressources clientèle et la création
ou l’extension d’un réseau de guichets permet d’atteindre cet objectif. En effet,
de nombreuses enquêtes ont montré que les particuliers, apporteurs
indispensables de ressources pour la banque en forte croissance, choisissent en
général la banque la plus proche de leur domicile ou de leur lieu de travail.
• L’implantation des agences bancaires: A l’occasion de
l’implantation d’une agence, plusieurs décisions doivent être prises.
3
3 En premier lieu, il faut choisir une zone d’implantation. Cette zone
doit être fréquentée par la ou les clientèles cibles retenues. Dans la
mesure du possible, la densité d’agences ouvertes par la concurrence ne
doit pas être trop élevée.
3
3 En second lieu, il faut choisir un site d’implantation au sein de la
zone. L’emplacement retenu doit être bien situé (accès facile, proximité
d’autres commerces) afin d’exercer une attraction suffisante sur
l’ensemble du périmètre prospecté. Si la zone est très vaste, des guichets
ambulants au moyen de camions aménagés a cet effet peuvent être
utilisés.
Toutefois, le critère de décision fondamental, en matière d’implantation
d’agences, est la rentabilité. A partir de quel seuil de ressources collectées ou
de crédits consentis l’agence couvrira-t- elle ses frais de fonctionnement? Au
bout de combien d’années ce seuil sera-t-il atteint? A l’occasion de chaque
implantation nouvelle, un calcul de rentabilité prévisionnelle doit être effectué
et ce sont les résultats de ce calcul qui en définitive, orienteront les choix de la
banque.

38
2- La restructuration et la modernisation du réseau :

A- La restructuration du réseau :
Restructurer le réseau c’est redéfinir la fonction commerciale de chaque
point de vente ainsi que les relations entre les différents points de vente. La
restructuration du réseau implique de découper l’espace dans lequel les agences
sont implantées en zones plus au moins vastes selon la densité de la population.
Ces zones sont maillées par un réseau constitué d’une agence-mère et de
plusieurs agences rattachées à l’agence mère selon le schéma suivant.
A l’agence mère, qui exerce toujours une activité commerciale dans le
périmètre de son ressort, sont installés les organes administratifs (direction,
comptabilité, porte-feuille ) et les exploitant, spécialisés dans les produits les
plus complexes, comme par exemple la gestion du patrimoine.
Les agences rattachées peuvent être soit des agences polyvalentes qui
traitent les opérations les plus courantes soit au contraire des agences
spécialisées.
Cette restructuration présente l’avantage de décharger le personnel de
l’agence des taches administratives et qui peut ainsi se consacrer totalement à
l’action commerciale. Quant à la réalisation d’opérations plus sophistiquées qui
intervient soit à l’agence mère soit à l’agence spécialisée, elle est admise
facilement par la clientèle qui accepte un déplacement plus long pour traiter une
opération moins courante.
B- La modernisation du réseau :

Les études d’image de marque ont révélé que la clientèle des particuliers
est souvent impressionnée par l’aspect extérieur et par l’aménagement intérieur
des agences bancaires, la modernisation du réseau s’attache à rendre les points
de vente plus accueillants.
• L’aménagement extérieur: les grillages et barreaux sont remplacés par de
grandes vitrines permettant l’installation d’affiches, de panneaux publicitaires
ou d’objets divers a caractère commercial ou culturel. Dans l’aménagement

39
extérieur, une uniformisation peut être recherchée afin de donner à toutes les
agences un même aspect. Cette uniformisation provient de l’emploi des mêmes
matériaux ou des mêmes couleurs.
• L’aménagement intérieur: l’aménagement de l’intérieur des agences peut
se faire de nombreuses façon: maintien d’un comptoir comprenant la caisse où
sont concentrées les opérations de caisse ou l’installation des bureaux
remplaçant le comptoir. Quoiqu’il en soit, l’objectif est de donner à l’agence un
aspect accueillant et agréable.

3- L’utilisation des nouveaux canaux de distribution :

Le réseau physique de distribution, agences ou automates, répond

essentiellement a une attente de proximité. Les canaux de banque à distance
répondent a une attente de relation à distance avec la banque. Dans ce domaine,
les centres d’appels et l’Internet sont porteurs de grands changements pour les
réseaux de distribution bancaire.
A- Les centres d’appel :
Ils permettent déjà une relation directe avec le client ils lui permettent
d’obtenir une information mise à jour sur les numéros verts mais présentent
l’inconvénient d’un coût de fonctionnement très élevé.
B- L’Internet :
Le PC relié à Internet propose une large gamme de services et présente de
nombreux avantages tels l’interactivité et relation directe avec le client. Sa
faiblesse réside dans le taux très faible d’équipement des foyers et entreprises en
ordinateurs et connexion internet.
Il faut, toutefois, signaler que pour certains services, un même client peut
souhaiter une relation à distance et, pour d’autres, une relation de proximité.
D’autres services peuvent nécessiter les deux. Dans ce cas, il y a
complémentarité des canaux. C’est pourquoi la banque doit opter pour une
vision multicanale.

40
Chapitre IV: application pratique
Consolider les acquis et gagner de nouvelle parts de marché pour la CNCA,
se traduit avant tout par la satisfaction des ses clients. Pour cela, il s’avère
nécessaire de disposer d’une connaissance précise du profil de cette clientèle
pour pouvoir apprécier ses besoins. Dans le cadre du plan d’entreprise Oufok
2003, le Crédit Agricole a entrepris une importante étude sur les besoins en
services financiers et bancaires de sa clientèle.
Par ailleurs, les recommandations de l’étude du cabinet « Horus », ont
porté sur l’activité et l’organisation du réseau dans la région du Gharb Nord
retenue comme zone pilote.
Ces recommandations émanent directement des profils des clients et de la
nature très diverse de leurs besoins. Tous les clients de la CNCA sont-ils les
mêmes? Ont-ils les mêmes besoins? Disposent- ils d’exploitations similaires?
leurs exploitations ou leur entreprises répondent-elles au même marché?
Comment fonctionnent leurs cycles d’exploitation? De quels produits et services
ont-ils besoin? Autant de questions auxquelles le réseau doit d’apporter des
réponses, et autant de spécificités auxquelles la CNCA doit offrir des produits et
services adéquats.

L ’ap p ro ch e
R en fo rcer
clien t u n e
seg m en tatio n l’id en tité
ad ap tée

L es 6 p o in ts d ’ap p u i F a vo riser
D es p ro d u its
d e la p o litiq u e m ark etin g
sp écifiq u es la p ro xim ité
d e la C N C A

U n réseau D évelo p p er
p erfo rm an t le m icro créd it

41
 A- L’approche client une segmentation adaptée:
Le premier fruit tangible de l’étude nous permet de bien connaître notre
clientèle agricole et rurale et de la classifier. Il y a tout d’abord les exploitations
agricoles commerciales (EAC), les petites et moyennes exploitations agricoles
(PMEA) et enfin les très petites exploitations agricoles (TPEA). Cette
segmentation, loin d’être un simple classement administratif, est une
représentation concrète et réaliste de la typologie du marché cible.
B- Des produits spécifiques:
Très souvent, en milieu rural l’informel prime. Les contrats se résument à
la parole donnée. Comment financer une activité sans justificatif légal?
Comment financer la culture d’une terre louée verbalement? C’est précisément
l’objet du « crédit global d’exploitation ». Ce produit novateur tient compte de
ces spécificités. Il s’appuie par ailleurs sur les autres garanties que présente le
client. le « crédit global d’exploitation » sera testé dès cette saison dans quatre
CLCA.
Problématique analogue, mais nouveau besoin: les cultures de
remplacement. Il s’agit de trouver des solutions de financement aux exploitants
qui décident de semer une seconde fois leurs terres après des situations de
sécheresse. C’est l’occasion d’accompagner les clients après de pertes
d’exploitation.
C- Un réseau performant :
Le Crédit Agricole dispose du premier réseau bancaire et financier dans le
monde rural. Il représente par ailleurs le second réseau au niveau national en
nombre de point de vente. L’étude « Horus » a mis en valeur la nécessité de
poursuivre et rentabiliser le développement du réseau.
L’analyse de la localisation de chaque caisse par rapport à son marché et à
sa clientèle cible a conduit à un nouveau découpage. Les clients ont été
réaffectés selon des critères de proximité et de confort, abandonnant les
découpages administratifs. Certaines agences ont -été transformées en CLCA et
toutes les caisses intègrent maintenant les opérations de guichet.

42
 Ensuite il a fallu doter toute cette organisation d’outils de travail efficaces.
Commencer par sensibiliser tout le personnel et les mobiliser autour de
l’importance que revêt aujourd’hui plus que jamais le client dans cette nouvelle
stratégie.
Chaque CLCA dispose dorénavant d’un « classeur-agence » personnalisé et
enrichi en permanence. Il recèle des informations précieuses tant sur
l’environnement interne qu’externe de la Caisse: spécificités économiques,
localisation, agencement, ratios de rentabilité ...
Enfin les moyens matériels ont aussi été prévus: informatique, transport…
Le travail de redéploiement effectué est d’envergure. Il recentre l’activité sur ses
véritables priorités: conseiller les clients en matière de gestion des crédits et de
l’épargne.
D- Développer le micro crédit :
L’étude « Horus » a montré l’importance que revêt le micro crédit pour le
développement du monde rural. Il s’agit de répondre au besoin des très petites
exploitations agricoles actuellement peu bancarisés. Ce segment de marché est
un nouveau gisement de productivité inexploité. Le crédit agricole est l’acteur
par excellence de cette mission en contribuant à la promotion d’activités
génératrices de revenus en milieu rural.
E- Favoriser la proximité :
Développer une stratégie de proximité envers les clients, engage aussi le
réseau à répondre à des exigences en ce qui concerne la qualité de l’accueil.
D’une part de nombreuses agences offrent actuellement des espaces d’accueil
qui allient convivialité et fonctionnalité. Ces espaces ont vocation de favoriser
un traitement rapide des différentes opérations pour lesquelles nos clients se
déplacent.
F- Renforcer l’identité:
Les réaménagements réalisés dans ces différents points de vente permettent
aussi une nette amélioration des conditions de travail, des acteurs du réseau. Il
est certain que sur ce plan ces unités sont au même niveau que celles des

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opérateurs majeurs du secteur bancaire. Parallèlement, c’est l’identité visuelle
qui a fait l’objet d’investissements et de moyens importants pour homogénéiser
l’image du réseau auprès des clients. C’est ainsi que le Crédit Agricole affirme
sa personnalité propre et son positionnement clair et déterminé de banque rurale
de proximité.

Conclusion
Le marché bancaire évolue. Les différents acteurs du secteur déploient tous
les moyens pour conquérir de nouvelles parts de marché et fidéliser leur
clientèle. La concurrence est de mise. Cela fait des années que le secteur
bancaire s’est déployé pour s’organiser face à une clientèle de plus en plus
consciente de ses besoins.
Après une période où l’ensemble des banques se sont concentrées sur les
engagements envers les entreprises, les particuliers recouvrent au fur et à mesure
la place qu’ils méritent sur le marché. Dans cette nouvelle logique c’est tout le
concept de marketing de la banque qui change.
• Le premier enjeu de la politique marketing est repensé pour l’axer
non plus seulement sur des critères de prix mais sur une démarche clientèle plus
global. Seule une vraie segmentation des clients permettra une politique de
marketing bancaire efficiente. Les besoins des clients de toutes les banques ne
sont pas uniformes. Les comptes dits « entreprises » comme les comptes dits
« particuliers » n’expriment pas des besoins homogènes.
Les clients ont besoin que leur interlocuteur au sein de la banque détecte
avec attention leurs attentes. Une démarche de personnalisation des prestations
est de rigueur. Chaque client se sent plus que jamais unique: il considère ses
besoins comme spécifiques.
La segmentation passe aussi par la qualité de gestion des bases de données.
L’historique de relation clientèle permet de la suivre de près, de la segmenter, et
même d’anticiper ses attentes.
• Le second en jeu d’un marketing bancaire performant : est de

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disposer de ressources humaines à même de gérer ces relations clientèles de plus
en plus complexes. le suivi de chaque client en « One te one », engage le chargé
d’affaires de l’agence bancaire à de nouvelles aptitudes. Ces fonctions exigent
de nouvelles qualités personnelles: Créativité, esprit d’analyse et de synthèse et
sens de l’initiative.
Le secteur bancaire dispose de ressources humaines qui maîtrisent
l’environnement bancaire. Il s’agit maintenant de les former pour qu’elles gèrent
à leur niveau la complexité dans la relation clientèle.

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Bibliographie

1- Ouvrages:

• Sylvie DE COUSSERGUES, Gestion de la banque. Edition : DUNOD,

Paris , 1992
• N. Tournois, Le marketing bancaire face aux nouvelles technologies.
Edition : MASSOW, Paris 1989
• Marketing et stratégie de la banque. ZOLLINGER, Monique - LAMARQUE,
Eric.Dunod, Paris, 1999. 277 p.
• Gestion de la banque : Du diagnostic à la stratégie. COUSSERGUES,
Sylvie (de). Dunod, Paris, 2002. 262 p.
• Banque et marchés financiers. CAUDAMINE, Guy - MONTIER, Jean.
Economica, Paris, 1998. 719 p.
• La Banque : Fonctionnement et stratégies. GARSUAULT, Philippe -
PRIAMI, Stéphane. Economica, Paris, 1997. 463 p.
• La Banque : structures, marchés, gestion. COUSSERGUES, Sylvie (de).
Dalloz, Paris, 1996. - 134 p.

2- Articles:

• Mamoun LAHBABI, Le marketing et la banque de demain Revue Banque

et Entreprises N° 230ct/nov. 1989
• Henri KAUFMAN, Marketing «One to one» et marketing bancaire .
Banque Magazine N° 588 Janvier 1998
• Marcel BOTTON, Noms et marques dans le secteur bancaire: un souffle
nouveau. Banque Magazine N° 593 Juin 1998
• MERCIER e.1-PACINI, Marketing: Objectif rentabilité. Banque Magazine
N° 594 Juillet-Août 1998
• Alain POIREE, La banque est à la recherche de différenciation. Banque
Magazine N° 597 Novembre 1998
• Michel DE ROBIEN, L’affichage des guichets bancaires est-il un média à
part entière ? Banque Magazine N° 597 Novembre 1998

46
• AL OUFOK Magazine: Revue Interne de la CNCA N° 1 Janvier- Mars
2001

1- Webographie :

• http://manageria.ifrance.com/manageria/markting/mksector/mkbanque.
htm
• www.leséchos. fr/Artmarketing

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