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Avril 2017 - n° 507 19 €
Avril 2017 - n° 507
19 €

INCUBATEUR, FAB LAB…

QUAND LA FONCTION PUBLIQUE INNOVE

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© V. VINCENZO

ÉDITO

© V. VINCENZO ÉDITO Nicolas Braemer, nicolas.braemer @lettreducadre.fr Rédacteur en chef Vous voulez des services
© V. VINCENZO ÉDITO Nicolas Braemer, nicolas.braemer @lettreducadre.fr Rédacteur en chef Vous voulez des services

Nicolas Braemer,

nicolas.braemer @lettreducadre.fr Rédacteur en chef

Vous voulez des services publics de qualité ? Chiche !

V oilà donc les programmes en place pour

la présidentielle, avec de forts clivages

sur la question du service public.

Mais voilà, les Français ont beau être favo- rables aux services publics, ils ne promettent pas de voter en conséquence. Les candidats en tête des intentions de vote ne sont pas – c’est un euphémisme – ceux qui incarnent ce courant de pensée. François Fillon fait toute sa campagne sur la réduction drastique du nombre de fonctionnaires, avec un programme semblant écrit par l’Ifrap. Emmanuel Macron veut aussi réduire la voilure et incarne l’idée d’une privatisation de certains services comme gage d’efficacité et d’économie. Plus ambiguë, Marine Le Pen surfe sur le sentiment de déclassement de la « France périphérique » mais son programme n’est pas tendre avec le service public. Et on connaît l’amour et la confiance historiques que porte l’extrême-droite aux fonctionnaires. Ceux qui, au contraire, font de la défense des services publics un axe majeur de leur campagne, Benoît Hamon et Jean-Luc Mélenchon, ne recueillent à eux deux, à l’heure où nous écrivons ces lignes, guère plus d’un tiers des voix. Les Français pour- raient, lors du choix, être cohérents. La demande de justice sociale, d’égalité, de cohésion, d’accessibilité…, qui est visible dans les sondages cités, est synonyme de davantage de service public. Elle n’est pas incarnée de la même manière par les candidats. Certains la défendent, d’autres non. Il serait bon de s’en souvenir au moment du vote.

Mais d’abord, où en est le service public en France ? On croyait à une défiance durable des Français qui s’étaient ralliés aux arguments des libéraux: les fonctionnaires coûtent trop cher, leur nombre est une cause majeure des déficits qui sont le problème numéro un à régler, le service (largement inefficace) qu’ils rendent pourrait être confié au privé, la préservation de leurs privilèges rend la France irréformable… Quiconque n’étant pas d’accord avec ces évidences est soit fonctionnaire, soit un dangereux rêveur. Et bien non. Grande nou- velle: fonctionnaires, vous n’êtes pas seuls. Dans l’espace, les Français vous entendent crier. Deux sondages, commandés par l’Association des administrateurs territoriaux (voir p. 22) et la Mutuelle nationale territoriale, sont venus opportunément montrer l’attachement des Français à leur service public. Bien sûr, il y a des nuances : ils se reconnaissent d’avantage dans le service public de proximité, ils réclament qu’il soit à la hauteur, ils pensent qu’il pourrait

innover davantage… Mais le constat est là : nous sommes massivement attachés à un modèle social où les fonctions collectives sont assumées par les services publics rendus par des fonction- naires. C’est là un marqueur essentiel de notre modèle de société, en France et en Europe.

fonctionnaires, vous n’êtes pas seuls. Dans l’espace, les Français vous entendent crier.

nouvelle :

l’espace, les Français vous entendent crier. nouvelle : Grande Mensuel édité par TERRITORIAL, SAS au capital

Grande

Mensuel édité par TERRITORIAL, SAS au capital de 1 259 907 euros Siège social : Antony Parc 2 – 10 place du Général de Gaulle – La Croix de Berny – BP 20 156 – 92186 ANTONY CEDEX. Bureaux :

Espace Cévé, 58, cours Becquart Castelbon, 38 500 Voiron RCS NANTERRE 404 926 958 - N° SIRET : 404 926 958 00020 - Code APE :

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FR 28 404 926 958 Site internet : www.lettreducadre.fr e-mail : info@territorial.fr

ISSN : 1165-9394. Commission paritaire : 0914 T 85317. Dépôt légal : à parution. RIB : CIC Crédit Industriel et Commercial - Code banque : 30066 - Code guichet : 10949 N° compte :

: à parution. RIB : CIC Crédit Industriel et Commercial - Code banque : 30066 -

Principal actionnaire : Info Services Holding. Présidente et directrice de publication : Isabelle André Éditrice déléguée : Marie-Claire Vinel-Negrello

RÉDACTION Directeur des rédactions : Guillaume Doyen Rédacteur en chef : Nicolas Braemer (06 08 51 18 63) nicolas.braemer@lettreducadre.fr Assistante de rédaction : Aurélie Niemaz (04 76 93 12 32)

RÉALISATION Rédacteur en chef technique : Laurent Brugièregarde. Secrétaire de rédaction : Annie Lozac’h- Menez. Rédacteur graphiste : Karine Colnel. Webdesigner : Jenny Buttigieg. Responsables fabrication : Hervé Charras, Isabelle Seret.

: Jenny Buttigieg. Responsables fabrication : Hervé Charras, Isabelle Seret. WEB Responsable technique Web :

WEB Responsable technique Web :

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EMPLOI ET ANNONCES CLASSÉES (01 79 06 …) :

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Sébastien Mérieux

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CONTRIBUTEURS SOMMAIRE

CONTRIBUTEURS SOMMAIRE ILS ONT PARTICIPÉ À CE NUMÉRO… La Lettre du cadre, c’est avant tout les

ILS ONT PARTICIPÉ À CE NUMÉRO…

La Lettre du cadre, c’est avant tout les territoriaux et des experts qui parlent aux territoriaux, sans langue de bois ni artifice. Voici les professionnels qui ont participé à notre aventure ce mois-ci.

qui ont participé à notre aventure ce mois-ci. Sylvain Delarue, dirigeant du cabinet Sy.del Formation

Sylvain Delarue, dirigeant du cabinet Sy.del Formation sy.del@wanadoo.fr

dirigeant du cabinet Sy.del Formation sy.del@wanadoo.fr Émilie Bret, DGA Attractivité et territoires conseil

Émilie Bret, DGA Attractivité et territoires conseil départemental de l’Ardèche ebret@ardeche.fr

conseil départemental de l’Ardèche ebret@ardeche.fr Rina Dupriet, administratrice territoriale, maire adjoint

Rina Dupriet, administratrice territoriale, maire adjoint rina.dupriet@wanadoo.fr

territoriale, maire adjoint rina.dupriet@wanadoo.fr Jean-Baptiste Ollier, avocat associé, cabinet Itinéraires

Jean-Baptiste Ollier, avocat associé, cabinet Itinéraires droit public jb.ollier@itineraires-avocats.com

Itinéraires droit public jb.ollier@itineraires-avocats.com Éric Landot, avocat au barreau de Paris Cabinet Landot

Éric Landot, avocat au barreau de Paris Cabinet Landot & associés eric.landot@landot-avocats.net

Landot & associés eric.landot@landot-avocats.net Séverine Cattiaux, journaliste severine@cattiaux.com ET

Séverine Cattiaux, journaliste severine@cattiaux.com

ET AUSSI… Stéphane Menu, journaliste - stephane.menu@orange.fr Marjolaine Koch, journaliste -
ET AUSSI…
Stéphane Menu, journaliste - stephane.menu@orange.fr
Marjolaine Koch, journaliste - marjolaine.koch@googlemail.com
Gilles Teneau, chercheur - gilles_teneau@yahoo.fr
Bruno Cohen-Bacrie, directeur de la communication - cohenbac@free.fr
Patrick Martin-Genier, rapporteur public au TA de Paris et maître de confé-
rences à l’Institut d‘études politiques de Paris - martingenier@wanadoo.fr
Pauline Armand, avocate, cabinet Itinéraires droit public
p.armand@itineraires-avocats.com
Michaël Verne, avocat associé, cabinet Itinéraires droit public
m.verne@itineraires-avocats.com
Pierre Larroumec, magistrat - pierre.larroumec@orange.fr
Samuel Hennequin, consultant - shennequin@lvdh.fr
Éric Lanzarone, avocat au Barreau de Marseille, chargé d’enseignement
à l’université
Dominique Fausser, consultant juridique - fausser.d@sfr.fr
Joël Clérembaux, consultant, formateur collectivités territoriales
joel.clerembaux@wanadoo.fr
Joël Munsch, directeur général des services adjoint - joel.munsch@orange.fr
Laurent Guyon, directeur Pôle territorial Centre-Nord, Toulouse Métropole,
laurent.guyon@toulouse-metropole.fr
Julien Damon, professeur associé à Sciences Po, enseignant à HEC, julien.
damon@orange.fr
Illustrateurs
Aurel, aurel.cartoon@gmail.com
Frédérique Bertrand,
bertrandfrede@gmail.com
Denis Pessin, dpess@yahoo.fr
Lasserpe, lasserpe@wanadoo.fr
Cambon, mcambon2@wanadoo.fr
Djivanides, jpdjiva@gmail.com
Vaïnui De Castelbajac,
vcastelbajac@gmail.com
Nini Lacaille, ninilacaille@gmail.com

© MICHAEL BLANN/GETTYIMAGES

SOMMAIRE SOMMAIRE
SOMMAIRE
SOMMAIRE

3 ÉDITORIAL - Vous voulez des services publics de qualité ? Chiche !

À LA UNE Voyage dans la fonction publique qui innove 28 L’innovation publique, au service
À LA UNE
Voyage dans la fonction publique
qui innove
28
L’innovation publique, au service
de la décomplexification
Gendarmerie : un modèle réplicable ?
L’œil de l’expert : « Se situer loin des règles
et coutumes d’usages pour innover à l’extérieur »
30
32
34

8 ACTUALITÉ

8

EXPRESS - Toute l’actualité des collectivités locales

13

ON DESSINE POUR VOUS - Combien de votants au printemps ?

14

ENTRETIEN avec Mohamed Mechmache - « Pourquoi, une fois élu, l’homme politique s’éloigne-t-il des gens ? »

16

EXPRESS - Toute l’actualité des collectivités locales

17

DÉCENTRALISATION - L’actu de la réforme territoriale

18

PENSER L’AVENIR - Le CESE se penche sur l’avenir de la fonction publique

21

SUR LETTREDUCADRE.FR - Toute l’actualité du site de La Lettre

22

BIG BANG - Les administrateurs veulent bousculer la territoriale

25

REGARDS CROISÉS - La rédaction de La Lettre du cadre commente l’actualité territoriale

26

TRIBUNE - On brade, on casse, on reconstruit… mais à quel prix !

37 MANAGEMENT

37

CHRONIQUE - L’expert et le manager : histoire d’un désamour…

38

SOINS - La résilience des organisations, une perspective managériale pour les collectivités locales

42

RPS - C’est quoi, vraiment, le management participatif ?

46

ENTRETIEN avec Bérénice Germain & Domitille Germain « Managers, inspirez-vous de Confucius… »

22 Les administrateurs s’engagent dans la présidentielle
22
Les administrateurs
s’engagent dans
la présidentielle
50 Nouveaux droits pour les congés maladie

50

Nouveaux droits pour les congés maladie

ABONNEMENTS 1 an soit 10 numéros Tél. : 04 76 65 93 78 - Fax
ABONNEMENTS
1 an soit 10 numéros
Tél. : 04 76 65 93 78 -
Fax : 04 76 05 01 63
• Prix au numéro : 19 €
• Prix abonnement
+ newsletter :
- 175 € / an
(villes + 1000 hab.)
- 119 € / an
(villes - 1000 hab.)
• Abonnement personnel +
newsletter : 95 € / an ou prélè-
vement automatique mensuel :
8 € / mois (sur 12 mois)
38 La résilience, une perspective managériale

38

La résilience,

une perspective

managériale

62 Peut-on sortir d’un PUP (réponse : difficilement)
62
Peut-on sortir
d’un PUP (réponse :
difficilement)
74 Police : état des lieux

74

Police :

état des lieux

49

RESSOURCES HUMAINES

 
 

49

CHRONIQUE - La réduction de la masse salariale comme politique ?

50

SANTÉ AU TRAVAIL - De nouveaux droits pour les agents absents pour raisons de santé

54

UBIQUITÉ - Cumul d’activités : le décret d’application de la loi Déontologie enfin publié

56

MOBILITÉ - Bertrand Dusehu - La proximité à cœur

57

JURIDIQUE

 
 

57

CHRONIQUE - Intercommunalité : étrange apogée…

59

MARCHÉS PUBLICS - La clause « Molière » entre utilité et effets pervers

60

MARCHÉS PUBLICS - La nouvelle commande publique en mouvement

62

URBANISME - Sortir d’un PUP : à quel prix ?

66

QUESTIONS/RÉPONSES

 

67

FINANCES

 
 

67 CHRONIQUE - Comment va la CVAE ?

 

68 BUDGET - Budget annexe des collectivités : une pertinence à interroger

72

PROSPECTIVE

 
 

72

ÇA SE PASSE AILLEURS - Les Vele di Scampia, ou le naufrage de l’urbanisme moderne

74

ENTRETIEN avec Jacques de Maillard : « Les policiers sont confrontés à des injonctions paradoxales »

79

À LIRE - Bienvenue dans la société postsalariale

80

OFFRES D’EMPLOI

 

Encarts jetés : mailing DA169439 aux prospects, catalogue des éditions Finances aux abonnés, cavalier JE Management

ACTUALITÉ

ACTUALITÉ BEN VOYONS Le Molière de la sécurité est attribué à… La présidente de la région

BEN VOYONS

Le Molière de la sécurité est attribué à…

La présidente de la région Ile-de- France, Valérie Pécresse (LR), déclarait en séance du conseil régional du

9 mars dernier : « bien loin des carica- tures, c’est une condition sine qua non pour la sécurité des travailleurs sur les chantiers » soutenant l’approbation d’une clause, dans les marchés publics (baptisée Molière), qui consiste à

« s’assurer que l’ensemble des ouvriers

comprennent et parlent le français, et,

si c’est impossible, imposer la présence d’un interprète ». Cette mesure, déjà mise en place dans d’autres régions,

« pour favoriser les entreprises

locales » fait l’objet de recours par plu- sieurs préfets qui considèrent qu’une telle clause serait contraire aux règles européennes, qui permettent le travail

« détaché » dans l’UE ». (Lire page 59)

PLÂTRE

Priorité numérique

Président de Nièvre numérique, Fabien Bazin, maire de Lormes, a négocié une coopération renforcée avec Orange. Dès juin, vingt centraux téléphoniques vont faire l’objet d’un programme d’amélioration sur trois ans pour réduire la fracture numérique dans les zones rurales. La fibre va être déployée pour 46 000 foyers ruraux.

IL A DIT
IL A DIT
va être déployée pour 46 000 foyers ruraux. IL A DIT « Nous voulons des fonctionnaires

« Nous voulons des fonctionnaires plus heureux et mieux payés. »

Éric Woerth

plus heureux et mieux payés. » Éric Woerth POUR TOUS Territoriaux : sondages présidentiels ! Afin

POUR TOUS

Territoriaux :

sondages présidentiels !

Afin d’agrémenter un colloque (le 15 mars dernier) intitulé « Utile

aujourd’hui, utile demain, débat natio- nal sur le service de proximité », la MNT a commandé un sondage à l’Ifop sur l’appréciation par les Français des services de proximité.

La FPT y rencontre un grand succès que les candidats aux présidentielles prendront peut-être en compte dans leur discours sur les fonctionnaires. Dans le même temps, l’Ifop poursuit son analyse du vote des fonctionnaires (www.ifop.com) en détaillant les trois fonctions publiques et les catégories professionnelles. Le rapprochement des deux sondages pourrait amener à la conclusion sui- vante : les catégories C de la FPT aimeraient être beaucoup plus consi- dérées que dans les sondages !

VU SUR TWITTER #Danstaface Celle-là, on l’a adorée. Michèle Alliot-Marie, c’est pas vraiment notre tasse
VU SUR TWITTER
#Danstaface
Celle-là, on l’a adorée.
Michèle Alliot-Marie,
c’est pas vraiment
notre tasse de thé,
mais la manière dont
elle a envoyé paître
Alain Duhamel, c’était
que du bonheur. Bon,
après, va falloir laisser
la place aux plus
jeunes quand même
hein ?
ON AIME Isabelle Autissier, Delphine Batho, Yann Arthus-Bertrand, José Bové, Nicolas Hulot, Yannick Jadot et
ON AIME
Isabelle Autissier,
Delphine Batho,
Yann Arthus-Bertrand,
José Bové, Nicolas
Hulot, Yannick Jadot
et Mare-Monique
Robin qui ont « fait tester » leurs
cheveux pour démontrer la puissance
du risque d’exposition aux perturba-
teurs endocriniens. Expérience qui a
en outre permis de pointer la force
des inégalités sociales dans cette
exposition.
ON N’AIME PAS
A
La Commission
européenne
S
-
qui a décidé le prolongement de
dix-huit mois de l’autorisation dans
l’Union européenne du glyphosate,
herbicide controversé, molécule ac-
tive du Roundup. Et on peut mettre
dans le panier les pays qui ont, par
leur vote, bloqué l’interdiction défi-
nitive de ce dangereux produit.
Y
Recep Tayyip
Erdogan
qui, rompant toujours plus
avec les pratiques démo-
cratiques en Turquie, continue
ses efforts pour instaurer un régime
autoritaire, clérical et réactionnaire.
B
C
C
-
M
A
D
N
A
R
©

DANS LE CADRE DU PLAN GOUVERNEMENTAL DE LUTTE CONTRE LA PAUVRETÉ, le montant du revenu de solidarité active devrait être augmenté de 1,6 %. L’allocation du RSA est actuellement de

535 EUROS

PAR MOIS POUR UNE PERSONNE SEULE.

ACTUALITÉ

INFLEXIBLE

ACTUALITÉ INFLEXIBLE La Lettre du cadre territorial • avril 2017 9
ACTUALITÉ INFLEXIBLE La Lettre du cadre territorial • avril 2017 9

© VEOLIA

ACTUALITÉ

© VEOLIA ACTUALITÉ CHANGEMENT DE SENS Upcycling en Occitanie En Occitanie, l’activité Recyclage et Valorisation des

CHANGEMENT DE SENS

Upcycling en Occitanie

En Occitanie, l’activité Recyclage et Valorisation des Déchets de Veolia vient de s’engager dans un partena- riat innovant avec l’association d’arts appliqués Le Carré Bouge. Objectif : transformer les déchets en objets d’art, uniques. Les employés des sites Veolia de Villeneuve-Tolosane, en région toulousaine, et de Tarbes, vont porter un œil neuf sur les bâches, les housses, les cartons, le caoutchouc et le bois réceptionnés sur les bâtiments de tri et de transfert. Les artistes pourront régulièrement venir col- lecter ces déchets, dans une optique d’upcycling, qui consiste à transfor- mer des matériaux hors d’usage en créations de bien meilleure qualité. Les premières œuvres pourront être vendues au grand public au sein des ateliers des créateurs de la région.

EN CHIFFRES

19C’EST LE NOMBRE DE CADEAUX DÉCLARÉS en dix-huit mois par les députés auprès du déon- tologue de l’Assemblée nationale, comme ils en ont l’obligation, pour tout cadeau supérieur à 150 euros et « susceptible de créer une situation de conflit d’intérêts ». Seuls dix-neuf cadeaux ont été déclarés…

et « susceptible de créer une situation de conflit d’intérêts ». Seuls dix-neuf cadeaux ont été

LA RÉFORME IMPOSSIBLE

Les impôts locaux s’invitent à la campagne

L es effets d’une revalorisation des

valeurs locatives testée dans cinq départements ont fait l’objet

locatives testée dans cinq départements ont fait l’objet d’un rapport de près de 500 pages de

d’un rapport de près de 500 pages de la DGFIP qui fait l’inventaire des gagnants et des perdants… Sur ce sujet plus qu’explosif, la recommandation d’une application lissée dans le temps est donc

« naturelle » (après

47 ans de décalage), mais sera compliquée et fera hésiter plus d’un parlementaire avant les sénatoriales de l’automne prochain. À ce vieux sujet vient s’ajou- ter une vieille idée, relancée par Emmanuel Macron, consistant à

« indexer » la taxe d’habitation sur le revenu. « C’est un impôt injuste, on paye beaucoup moins à Paris que dans le reste de la France, on paye souvent beaucoup plus quand on vit dans une commune pauvre que dans une commune riche », argumente l’ex-ministre de l’Économie de François Hollande, qui a promis une compensation totale du manque à

Hollande, qui a promis une compensation totale du manque à prélever auprès des communes. Dès cette

prélever auprès des communes. Dès cette proposition faite,

l’Association des maires de France (AMF) est montée au front : « le président François Baroin et le premier vice-président délégué André Laignel, au nom de l’AMF, mettent solennellement en garde contre toute mesure démagogique, non financée et attentatoire aux libertés locales ». Il est vrai qu’un certain nombre d’abattements existent déjà et que la confiance des maires dans le remboursement des exonérations fixées par l’État s’est profondément émoussée avec le

temps.

Denis Courtois

RESTO U

Une formation à la cantoche

À Mouans-Sartoux (06), le contenu des assiettes de la cantine ne sort pas

de l’usine : les aliments sont 100 % bio mais aussi… 80 % locaux. C’est

cette approche responsable de la restauration collective qui a séduit

l’Université Nice-Sofia-Antipolis qui a signé un partenariat avec une ville pour l’élaboration d’un diplôme. Une première! À partir d’octobre, une vingtaine d’étudiants est attendue pour suivre une formation de management de projet d’alimentation durable dans les collectivités. Déjà très sollicitée pour de la formation, la ville prêtera à l’université ses terres, un bâtiment et surtout son expérience pour que ces études de cas deviennent réalité.

© EARL MCGEHEE-CC BY-SA

© EARL MCGEHEE-CC BY-SA GRAND CIRQUE Un grand prix de Formule 1 à Nice (enfin presque

GRAND CIRQUE

Un grand prix de Formule 1 à Nice (enfin presque à côté) !

C e sera bientôt le cas et pour trois ans ! Après 42 millions de travaux, dont 6 reviendront à

la charge de la métropole Nice Côte d’Azur (dans le cadre d’un GIP avec d’autres collectivités non connues à ce jour) le grand cirque s’installera sur le vénérable circuit du Castellet- Paul Ricard… pourtant situé à 170 km de Nice et à peine 50 de Marseille. Une remarque que le

président de la métropole, Christian Estrosi, a balayée d’un revers de la main en déclarant en séance du conseil le 13 mars dernier « Le Castellet, c’est la Côte d’Azur. Les gens n’iront pas dans les quartiers Nord de Marseille pour prolonger leur séjour au-delà du Grand Prix. » Un événement dont il espère des retombées économiques à hauteur de 60 millions d’euros. Denis Courtois

POUR 34 %
POUR
34 %

SONDAGE

Pour ou contre la limitation des embauches dans les collectivités locales ?

François Fillon veut 500 000 postes de fonctionnaires, Emmanuel Macron 120 000. La Cour des comptes remet régulièrement le sujet sur la table. Faut-il s’attaquer à la liberté de gestion des collectivités locales en leur imposant de participer à la réduction du nombre de fonctionnaires ? Avec quels mécanismes de contrainte ? On vous a demandé votre avis.

CONTRE 66 %
CONTRE
66 %

Extrait de vos réactions

Les élus ne sont pas raisonnables et protent de ces embauches pour se créer un

électorat. »

« Limitons les embauches an de permettre aux personnels des entités touchées de plein

fouet par les restructurations (notamment les agglos et les départements) de pouvoir se repositionner en interne lors des départs en retraite. »

« Supprimer des emplois revient inévitablement à plus ou moins long terme à supprimer

ou réduire des services publics et à aggraver les inégalités. »

« Il faut aussi s’interroger sur ce qui est fait, l’efcacité, l’efcience qui est recherchée, les missions accomplies qui le sont dans quel but, pour quels objectifs…

ACTUALITÉ

dans quel but, pour quels objectifs… ” ACTUALITÉ IL A DIT « Quand 70 % des
IL A DIT
IL A DIT

« Quand 70 % des Français souhaitent le retrait d’un candidat, c’est difficile de recueillir 50 % des voix. »

c’est difficile de recueillir 50 % des voix. » Jean-Christophe Lagarde PEAU DE CHAGRIN Nouveaux rythmes

Jean-Christophe Lagarde

de recueillir 50 % des voix. » Jean-Christophe Lagarde PEAU DE CHAGRIN Nouveaux rythmes Une refonte

PEAU DE CHAGRIN

Nouveaux rythmes

Une refonte des rythmes scolaires est à l’étude dans les écoles de Nice (Alpes-Maritimes). La ville, qui espère le retour à la semaine de 4 jours, veut supprimer les 45 minutes d’activités périscolaires quotidiennes. Plusieurs pistes sont étudiées pour les rempla- cer, dont le regroupement des temps d’accueil éducatifs (TAE) sur une demi- journée.

JOBS

Un service unique

Le conseil départemental de Loir-et- Cher a créé Job41.fr, un site internet unique en France pour rapprocher de l’emploi les 10 000 allocataires du RSA que compte le département. La plate- forme recense et géolocalise les offres d’emploi déposées par les entreprises et les profils des allocataires qui cor- respondent à ces offres. Tous ont reçu, par vagues, un courrier les invitant à s’inscrire sur le site et à renseigner leurs informations. Treize départe- ments ont d’ores et déjà montré leur intérêt pour ce nouvel outil.

EN CHIFFRES

15 %

C’EST LA HAUSSE DU PRIX D’UN ALLER SIMPLE DE PARIS À BORDEAUX,

à partir de l’ouverture de la ligne TGV, le 2 juillet prochain. Le billet en 2 e classe passera de 67

à 77 euros.

© RIEUL TECHER-CC BY-SA

ACTUALITÉ

© RIEUL TECHER-CC BY-SA ACTUALITÉ IL A DIT « Quand vous êtes assistant parlementaire, vous pouvez
IL A DIT
IL A DIT
© RIEUL TECHER-CC BY-SA ACTUALITÉ IL A DIT « Quand vous êtes assistant parlementaire, vous pouvez

« Quand vous êtes assistant parlementaire, vous pouvez même être payé à tricoter. »

Florence Portelli, porte-parole de François Fillon

» Florence Portelli, porte-parole de François Fillon + 100 % Crowdfunding : les collectivités s’y mettent

+ 100 %

Crowdfunding :

les collectivités s’y mettent aussi pour financer les entreprises locales

Depuis 2013, l’association profes- sionnelle Financement participatif France (FPF) publie le baromètre de référence de la finance participative (ou crowdfunding) en France. En 2017, KPMG et FPF s’associent pour cette nouvelle édition (à découvrir sur le site de KPMG). Avec plus de 100 % de progression entre 2015 et 2016, la finance alterna- tive confirme s’inscrire durablement dans le paysage du financement en France. Plusieurs EPCI sont en train de mettre en place ce type de finance- ment en prenant en charge les frais de gestion des plateformes afin de faire bénéficier les projets locaux de développement de la totalité de l’effort financier proposé par les contributeurs.

EN CHIFFRES

50 %

D’ICI À 2030, puis 80 % d’ici à 2050, c’est l’objectif que s’est fixé la mairie de Paris en termes de réduction de son bilan carbone. Paris a réduit d’un peu plus de 9 % ses rejets carbonés au cours de la période 2004-2014, en les ramenant à 25,6 millions de tonnes équivalents-CO2.

ramenant à 25,6 millions de tonnes équivalents-CO 2 . BIOBIO Votre ville est-elle bio ? L

BIOBIO

Votre ville est-elle bio ?

L e site nutreatif, com s’est amusé à classer 20 villes en prenant comme référence celles qui ont – intra muros – le plus de magasins bio. L’écart va de 1 à 3 : Angers largement devant un peloton groupé de bio-bio où on

trouve Paris, Nice et Bordeaux et en fin de peloton : Lille, Marseille et Villeurbanne. On attend le même classement avec les villes et le nombre de

McDo.

Denis Courtois

C’EST DÉJÀ DEMAIN

De la garantie jeunes au revenu universel !

L e débat autour de la proposition

d’un candidat pourrait s’enrichir

des premiers pas de la garantie

jeunes, désormais étendue à tout le territoire français. Une première journée d’échanges a réuni les acteurs de terrain qui la mettent en œuvre (compte rendu disponible sur le site des missions locales : http://www. unml.info/). D’abord initiée sous la forme d’une expérimentation en 2013 dans dix territoires, la garantie jeunes a connu un développement important, avec 370 missions locales engagées dans cette démarche d’accompagne- ment en 2016 et près de 100 000 jeunes accompagnés à fin jan- vier 2017. Le Conseil scientifique de la garantie jeunes a remis son premier rapport en novembre 2016 (disponible sur le même site). Les évaluations

qualitatives, en particulier, montrent comment la garantie jeunes entraîne un renouvellement des pratiques d’accompagnement des jeunes, modifie les organisations et permet surtout à nombre de jeunes, éloignés de la recherche d’emploi, de retrouver des perspectives en l’échange de moyens financiers. Nous avons même un vice-président du Conseil écono- mique social et environnemental (Cese), Antoine Dulin, qui est chargé d’une mission sur la simplification des dispositifs d’aide aux jeunes auprès du Premier ministre. Bref, une démarche peu usitée dans notre pays, sur la base d’expérimentations, d’évaluations au fil de la mise en place, de rencontres avec des acteurs de terrain et de bilans visant à améliorer le dispositif.

Denis Courtois

ACTUALITÉ

ON DESSINE POUR VOUS © INFOGRAPHIE : JENNY BUTTIGIEG - TERRITORIAL
ON DESSINE POUR VOUS
© INFOGRAPHIE : JENNY BUTTIGIEG - TERRITORIAL

DR

INTERVIEW ACTUALITÉ
INTERVIEW
ACTUALITÉ

DÉMOCRATIE

MOHAMED

MECHMACHE

est le fondateur d’AC Le feu (Association Collectif liberté, égalité, fraternité, ensemble, unis) qui a vu le jour à Clichy-sous-Bois au lendemain des émeutes urbaines de 2005. L’objectif de ce collectif est d’établir un dialogue entre les habitants de banlieues et les institutions pour que ces dernières prennent mieux en compte leurs revendications.

« Pourquoi, une fois élu, l’homme politique s’éloigne-t-il des gens ? »

Les quinquennats se suivent et se ressemblent pour les quartiers prioritaires de la politique de la ville. Des territoires vus comme des « exceptions », selon Mohamed Mechmache, fondateur d’AC Le Feu, qui souhaite renouveler les modes opératoires de la démocratie participative. Car, pour lui, la population ne sait plus vraiment pourquoi elle vote.

V otre rapport de 2013, rédigé avec Marie- Hélène Bacqué (1), propose la mise en œuvre d’une démocratie participative

radicale. Quelle forme peut-elle prendre ? Que devient la légitimité de l’élu dans un tel contexte ?

Les trente propositions que nous avions faites ne visaient pas à diminuer le rôle de l’élu, bien au contraire. L’objectif était de construire un rapport gagnant-gagnant et certainement pas de remettre en cause la démocratie représentative. Mais pourquoi, une fois élu, ce dernier a-t-il tendance à s’éloigner des gens ? Quand on est au

pouvoir, il faut avoir la lucidité élémentaire de reconnaître que ce dernier n’est pas le sien, qu’il a été transmis par des électeurs-citoyens. Je suis persuadé que l’on réconciliera les citoyens avec la politique quand les élus seront capables de coconstruire avec eux le devenir de la cité.

La loi de 2013 de François Lamy a mis en place des conseils citoyens. Ne s’approchent-ils pas de ce que vous espériez ? Je tiens d’abord à saluer François Lamy qui a eu le courage de confier à des personnalités de la

société civile le soin de réfléchir, dans le cadre d’un rapport officiel, aux meilleurs moyens de refonder cette démocratie participative. Notre démarche a été très large: nous avons rencontré les gens, les citoyens, les élus, les associa- tions, etc. En essayant de répondre à cette question simple: quels sont les freins à lever pour que la démocratie participative soit réellement prise en compte comme le lieu d’impulsion des politiques publiques? Comment les surmonter ? Les conseils de citoyens, tels que nous les imaginions et tels qu’ils existent, ne nous conviennent pas. Les Tables de quartiers (2) correspondent plus à ce que nous voulons. Un endroit sans cadre de référence, sans protocole, où la personne s’exprime, sans filtre, où les solutions émergent du bas. Nous comptons à ce jour en France une cinquantaine de tables de quartier. Les mairies doivent encourager leur émergence.

En quoi les Tables de quartiers présentent-elles une approche plus « radicale » ? Les mécanismes institutionnels ont formaté le secteur associatif. Ce n’est pas un reproche mais un constat. Il est impératif de donner la parole à ceux qui ne l’ont pas. Avec Marie- Hélène Bacqué, nous sommes allés dans un quartier de Nîmes lors de la rédaction de notre rapport. La ville ne nous a pas donné de salle. Nous avons organisé le débat dehors, sur la dalle du quartier. Une centaine de personnes se sont retrouvées, hors les murs. Ils ont pris la parole, ont exprimé leur ras-le-bol par rapport à la vie du quartier. Ils l’ont dit avec leurs mots, ceux que l’on n’entend pas en général dans ce genre de situation.

Et comment capitalise-t-on cette parole venue des gens ? On en discute avec eux. On essaie de voir comment ils entendent prolonger la dynamique de la discussion. Et si l’élu joue le jeu, c’est tout bénef’ pour lui. Aucun habitant ne lui deman- dera de transformer la réalité du quartier par un simple coup de baguette magique. Tous les êtres humains ont une richesse en eux ; comment ne pas comprendre que les gens soient exaspérés quand on mène une rénova- tion urbaine dans le quartier et que ceux qui y vivent au quotidien ne sont pas consultés ? Les gens en ont marre que l’on pense – souvent mal d’ailleurs – à leur place.

Le plus court chemin pour peser sur les débats ne reste-t-il pas celui des urnes ? Les quartiers populaires votent moins qu’ailleurs… Parce qu’ils attendent en retour que cette participation civique, que nous avons largement encouragée à AC Le Feu, débouche sur du concret. Les quartiers de la politique de la ville ont été déçus par le fait que le vote des étran- gers aux élections locales ne soit pas reconnu. Je ne cesse de répéter que chacun d’entre nous a une partie de la solution entre les mains. Si un élu se bat pour changer les choses, même s’il échoue, même s’il n’obtient que des résultats partiels, les habitants auront de la reconnais- sance pour lui. Il faut d’autant plus une révolution des mentalités politiques que cette situation de surplace a tendance à avoir un impact sur les administrations, avec lesquelles les relations se durcissent pour le citoyen.

avec lesquelles les relations se durcissent pour le citoyen. « La politique de la ville ne

« La politique de la ville ne fonctionne pas parce que l’on considère ces quartiers comme des exceptions. »

Pour initier dans la durée cette démocratie participative, vous proposez de créer un fonds d’initiative citoyenne. De quoi s’agit-il ? D’un montant de 35 M, ce fonds serait financé par une partie de la réserve parlementaire. De plus, chaque bulletin de vote déposé dans l’urne donne deux euros aux formations politiques qui en bénéficient. Une partie de ce financement alimenterait ce fonds. Le recul de l’abstention permettrait un meilleur finance-

ment des parties et de cet outil de gouvernance.

Comment s’organiserait ce fonds ? Il faudrait que cette structure repose sur des compétences neutres, de citoyens, de magis- trats, de personnes reconnues pour être habitées par le sens du service public. Chaque projet serait analysé pour financer des actions de terrain. Cela permettrait de sortir de la proximité, du poison du clientélisme. Cela rendrait cette démocratie participative pal- pable. Beaucoup d’universitaires et d’experts donnent de leur temps pour soutenir ces initiatives de terrain, dans une démarche citoyenne mais aussi pour parfaire leurs connaissances de la réalité. Nous aurons recours à leurs compétences.

(1) Pour une réforme radicale de la politique de la ville. Citoyenneté et pouvoir d’agir dans les quartiers populaires. Rapport au ministre délégué chargé de la Ville. Marie-Hélène Bacqué, Mohamed Mechmache, juillet 2013. (2) Initiées au Québec dans les années soixante, les Tables de quartier sont des espaces citoyens, réunissant associations et collectifs d’habitants organisés à l’échelle du quartier. Lieux de débats et d’actions collectives, elles visent à améliorer les conditions de vie dans le quartier, par le biais de campagnes menées sur les enjeux, préoccupations, et envies d’agir des habitants.

© VCHALUP - FOTOLIA - FOTOLIA

ACTUALITÉ

© VCHALUP - FOTOLIA - FOTOLIA ACTUALITÉ IL A DIT « J’ai connu des campagnes de
IL A DIT
IL A DIT
© VCHALUP - FOTOLIA - FOTOLIA ACTUALITÉ IL A DIT « J’ai connu des campagnes de

« J’ai connu des campagnes de caniveau. On est maintenant dans une campagne de penderie et je ne suis pas sûr que ce soit un progrès. »

Brice Hortefeux

suis pas sûr que ce soit un progrès. » Brice Hortefeux 11 MOIS APRÈS 9 MOIS

11 MOIS APRÈS 9 MOIS

Hauts-de-France :

une aide à garder

Le conseil régional des Hauts-de- France a validé à l’unanimité une aide mensuelle de 20 à 30 euros pour la garde d’un enfant, versée depuis

1 er mars 2017. Ce soutien vise à aider

« les parents de jeunes enfants » qui

« rencontrent souvent des difficultés

pour concilier vie professionnelle et vie familiale, plus encore s’il s’agit de mener des démarches pour accéder à une formation ou à l’emploi ». Ce montant est attribué pour une durée de 11 mois au maximum sur l’année civile concernée. Selon Xavier Bertrand, le président LR de la région Hauts-de-France, ce dispositif coû- tera entre 6 et 7 millions d’euros la première année, puis disposera d’un budget de 10 millions d’euros.

EN CHIFFRES

PARMI LES 236 300 MARIAGES CONCLUS EN FRANCE EN 2015,

33 800

ont uni une personne de nationalité étrangère et une personne de nationalité française. Les mariages mixtes, entre un Français et une personne de nationalité étrangère, représentaient 14 % des mariages célébrés.

PLAN FOIREUX

La formation des territoriaux en question

PLAN FOIREUX La formation des territoriaux en question ensemble pour « disposer de données plus précises

ensemble pour « disposer de données plus précises sur le nombre effectif de plans de formation réalisés et de mettre en place un système de suivi fiable ». On mesurera sans doute dans un prochain rapport, d’ici quelques années, l’efficacité de ces recomman- dations. Plus efficaces seront sans doute les préconisations, déjà mises en place dans certains départements, faites auprès du CNFPT et des centres de gestion, d’aider les petites collectivi- tés à mettre en place des plans de formation mutualisés.

Denis Courtois

D ans un rapport approuvé à l’unanimité des membres (employeurs et représen-

tants des salariés), le CSFPT constate qu’un certain nombre de dispositifs traitant de la formation n’ont pas décollé dans la territoriale. L’absence de plan de formation dans la majorité des collectivi- tés et, quand celui-ci existe, leur absence de communication au CNFPT, est l’un des constats majeurs du rapport. Auquel, il faut ajouter le peu d’enthousiasme pour le DIF (droit individuel à la formation) « trop encadré » par l’employeur. Celui-ci étant désormais remplacé par un autre dispositif, il était bon de tirer le bilan du précédent. De la même manière, il serait bon de tirer la leçon de l’absence de connaissance de l’existence d’un plan de formation dans les collectivités… Ainsi le conseil rappelle « de façon solennelle l’obligation légale d’établir un plan de formation par toutes les collectivités locales » et recommande au CNFPT et à la DGCL de travailler

REPEUPLEMENT

Pause sexe quotidienne !

Un conseiller municipal de la ville de Övertornea en Suède a proposé, pour les salariés de la commune, une pause sexe quotidienne d’une heure car « les gens n’ont plus assez de temps pour être ensemble de nos jours ». Cette ville souffre d’un important déficit de natalité. Un sujet important en Suède où l’on s’inquiète du déclin de l’appétit sexuel des habitants. Une étude menée en 2013 a chiffré le nombre de rapports moyens mensuels à 3,8 en moyenne. Aux em- ployés municipaux de montrer l’exemple !

à 3,8 en moyenne. Aux em- ployés municipaux de montrer l’exemple ! 16 La Lettre du

ACTUALITÉ

ACTUALITÉ ALTRUISME MÉTROPOLITAIN Métropole : les petites villes veulent leur part du gâteau O livier Dussopt,

ALTRUISME MÉTROPOLITAIN

Métropole : les petites villes veulent leur part du gâteau

O livier Dussopt, président de

l’Association des maires

des petites villes de France

(APVF), n’entend pas que les métropoles soient les seules à bénéficier de l’avancée institution- nelle qu’elles ont obtenue. L’objectif : éviter que les nouvelles métropoles connaissent une croissance économique qui laisse de côté les territoires situés à leur périphérie plus ou moins proche.

L’APVF propose donc que les métropoles soient tenues de réserver 1 % de leurs ressources fiscales à des projets qui seront menés au bénéfice de cette périphé- rie. Pas de chèque en blanc, cependant, Olivier Dussopt propose la mise en place de conférences qui décideront des « projets structu- rants » décidés en commun dans ces territoires de périphérie.

Nicolas Braemer

GALOP FINAL

Les départements hésitent à abandonner le sport

Une enquête menée par Acteurs du sport (www.acteursdusport.fr) montre que les budgets consacrés aux sports dans les départements ont considérablement fondu entre 2014 et 2015 (-27 %) et poursuivi cette baisse en 2016 de près de 3 %. Toutefois, l’action dans ce domaine se perpétue avec des choix qui peuvent être fort différents d’un département à un autre (appui limité aux fédérations, sport de haut niveau…) mais avec une constance affirmée de coordination avec les autres collectivités. Le problème étant que nombre d’EPCI et de régions n’ont pas encore pris le relais !

Denis Courtois

VU SUR TWITTER #oncouterien Le nouvel argumentaire pour justifier son existence : on ne coûte
VU SUR TWITTER
#oncouterien
Le nouvel argumentaire pour justifier son existence : on ne coûte rien. Der-
nière en date à décider de se justifier : la CDC, après un rapport de la Cour
de comptes. Et si on était fier de dépenser de l’argent public et d’améliorer le
service public, au lieu de s’excuser ?

DÉCENTRALISATION

PASSPASS Une plateforme de transports publics ILS ONT DIT Dominique Bussereau « Le conseiller territorial
PASSPASS
Une plateforme de
transports publics
ILS ONT DIT
Dominique
Bussereau
« Le conseiller territorial
n’était pas une bonne
idée. »
Nicolas
Dupont-Aignan
« Je suis surpris que vous,
les départements, vous
vous laissiez assassiner
depuis tant d’années avec
tant de bonne volonté. »
Olivier Dussopt
président de l’APVF
« Les collectivités
ont besoin d’avoir
un interlocuteur unifié
au gouvernement,
un ministère régalien
pour les collectivités
locales. »
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La région des Hauts-de-France est maillée par différents réseaux de transports publics qui fonctionnent chacun dans leur coin. Le Smirt, qui regroupe quatorze autorités de transports collectifs du Nord et du Pas-de-Calais, espère homo- généiser tout ça pour « simplifier l’expérience des passagers » grâce à la nouvelle plateforme Passpass. Un « planificateur d’itinéraires » qui, à terme, prendra en compte tous les moyens de transport pour aller d’un point A à un point B partout dans la région. Les véritables innovations sont attendues pour mi-2018, avec la vente de titres de transport en ligne et l’information en temps réel, notamment pour le trafic ou le nombre de places disponibles dans les parkings.

pour le trafic ou le nombre de places disponibles dans les parkings. La Lettre du cadre
pour le trafic ou le nombre de places disponibles dans les parkings. La Lettre du cadre
pour le trafic ou le nombre de places disponibles dans les parkings. La Lettre du cadre

ACTUALITÉ

ACTUALITÉ PENSER L’AVENIR Le CESE se penche sur l’avenir de la fonction publique À l’ère du

PENSER L’AVENIR

Le CESE se penche sur l’avenir de la fonction publique

À l’ère du tout connecté, de la multiplica- tion des robots, d’une société où l’on vivra vieux et de tant d’autres évolutions en profondeur : à quoi devra ressembler la fonction publique ? Le Conseil économique social et environ- nement participe à la réflexion dans un avis portant sur « l’évolution de la fonc- tion publique et des principes qui la régissent ».

fonc- tion publique et des principes qui la régissent ». dans le fonctionnement de l’hôpital, dans

dans le fonctionnement de l’hôpital, dans l’enseignement, dans les services sociaux dans la fonction publique territoriale, etc.

sociaux dans la fonction publique territoriale, etc. Tous les membres de la commission en sont convaincus

Tous les membres de la commission en sont convaincus : la fonction publique est un puissant levier de cohésion sociale.

publique est un puissant levier de cohésion sociale. Certes, il y a eu des discussions de

Certes, il y a eu des discussions de fond entre les membres de la commission, confie Michel Badré, co-rapporteur, avec Nicole Verdier- Naves, mais nous ne sommes pas restés sur des positions de principes où les syndicats auraient dit : « on ne touche à rien ! ». Et au contraire, en face, d’autres auraient dit : « il faut réduire la fonction publique de trois quarts ». Ce n’est pas parce que les participants n’avaient pas envie de se disputer ! Mais il est apparu à tous que la cohésion sociale est un point essentiel à préserver ».

A vec 150 votes « pour » et

26 abstentions, le Conseil

économique social et environ-

nemental (CESE) a adopté, le 24 janvier dernier, l’avis portant sur « l’évolution de la fonction publique et des principes qui la régissent ». Saisie par le Premier ministre de l’époque Manuel Valls, la commis- sion (1) n’a eu que deux mois pour faire le tour du sujet. En si peu de temps, force est de reconnaître que le miracle… n’a pas eu lieu. Pas de chiffres, pas de budgets avancés, pas de vision prospectiviste de la fonction publique à horizon 2050. Le CESE s’est bien gardé d’édicter des recommandations à l’emporte-pièce, du style : « il faut réduire tel secteur, revoir tel autre, créer 100000 emplois ici, en enlever là ».

tel autre, créer 100000 emplois ici, en enlever là ». Le Conseil s’est efforcé de proposer

Le Conseil s’est efforcé de proposer des indications de méthode pour qui voudrait se donner les moyens de réformer la fonction publique.

se donner les moyens de réformer la fonction publique. Les experts du CESE ont beau être

Les experts du CESE ont beau être studieux et performants, ils n’ont ni super-pouvoir, ni celui de lire dans le

marc de café. En revanche, le Conseil, dans l’avis qu’il a rendu, s’est efforcé de prendre un peu de hauteur, de proposer des indications de méthode, dans l’optique de préparer le ter- rain… à qui voudrait se donner vraiment les moyens de réformer la fonction publique. Et qui pourrait en avoir l’intention? À n’en pas douter:

le futur président ou la future présidente de la République.

Enjeu de cohésion sociale

Premier enseignement, issu de deux mois de consultations d’experts de la fonction publique et de brainstor- ming : « il faut faire attention à ce que l’on fait avec la fonction publique, étant donné l’enjeu de cohésion sociale qu’elle incarne. 5400000 fonctionnaires : ce n’est pas rien… ». Voilà, en substance, l’avertissement que lance le CESE au futur locataire de l’Élysée… Tous les membres de la commission en sont convaincus : la fonction publique est un puissant levier de cohésion sociale, même s’il n’est pas le seul. Il suffit de regarder la place tenue par les fonctionnaires

Projet de société

Deuxième enseignement qui émane des méninges de la commission du CESE : il faut penser l’avenir de la fonction publique dans toutes ses dimensions à la fois : ses missions, ses objectifs, ses enjeux, et le tout à l’aune du contexte actuel… « En clair, il ne faut surtout pas commencer par dire : il faut faire des économies et donc on va supprimer tant de postes et après on se demandera comment gérer les enjeux sociétaux », lance Michel Badré. Autrement dit, la fonction publique est une pièce maîtresse dans un projet de société, qui s’articule avec ce dernier. Sur ce point, encore: adhésion unanime des membres de la commission « y compris des représentants des entreprises et de professions libérales, des syndicats de fonction- naires, etc. », insiste le co-rapporteur.

Maintenir les grands principes

Troisième idée centrale dans le travail remis par le Conseil : les principes généraux de la fonction publique et le statut de fonction- naire, inscrits dès l’origine dans la loi, sont loin d’être obsolètes. Un tantinet frileux pour le coup, le CESE ? On aurait pu s’attendre, en effet, à davantage de nuances… Les représentants du monde de l’entreprise n’ont-ils pas bataillé pour exiger la remise à plat des prérogatives de la fonction publique? N’ont-ils pas carrément plaidé pour sa suppression, comme certains ne se privent pas de le faire sur la place publique ? Étonnamment non. À croire que le fonctionnaire bashing n’est que de l’esbroufe. De là, à ne toucher à rien… « Mais les règles dès l’origine n’étaient pas idiotes ! », répond Michel Badré. Outre le fait d’apporter des garanties pour le fonctionnaire en termes de maintien d’emploi, les créateurs de la fonction publique en 1945, puis les rénovateurs

de la loi au début des années quatre- vingt, ont apporté aussi des garanties à la société, en préservant les fonction- naires de la corruption, en protégeant leur indépendance de jugement par rapport à toutes les pressions écono- miques, politiques notamment…

Davantage de mobilité et de diversité

Quatrième point : les marges de souplesse existent dans la fonction publique et ne sont pas suffisamment explorées. Enfin, le CESE appelle à l’action, que ce soit, dans les modali- tés de recrutement, dans les possibili- tés de mobilité au cours de carrière. Et d’encourager les passerelles entre secteurs public et privé, en vue du partage d’expériences.

public et privé, en vue du partage d’expériences. « Les postes de certains secteurs de la

« Les postes de certains secteurs de la fonction publique sont occupés surtout par des hommes blancs et riches pour dire les choses rapidement… »

blancs et riches pour dire les choses rapidement… » Autre marge d’amélioration pointée par le CESE

Autre marge d’amélioration pointée par le CESE : viser une meilleure représentation de la société civile. « L’idée n’est pas très originale reconnaît le co-rapporteur mais la fonction publique est en décalage avec la structure sociale […]. Les postes de certains secteurs de la fonction publique sont occupés surtout par des hommes blancs et riches pour dire les choses rapide- ment… ». Or, les dispositifs existent pour changer cet état de fait, il suffit de s’en saisir.

Anticiper les reconversions

Cinquième élément : le CESE tape cette fois sur les doigts de la fonction publique. La pénibilité et l’usure au travail doivent être mieux prises en compte. Au bout d’une vingtaine d’années dans certains métiers, il devrait pouvoir être envisagé, très

ACTUALITÉ

il devrait pouvoir être envisagé, très ACTUALITÉ facilement, des possibilités de reconversion, afin de ne

facilement, des possibilités de reconversion, afin de ne pas laisser les agents dans des situations inconfortables, aux prises avec des difficultés d’ordre psychique ou psychologique. Les décisionnaires ont trop tendance à laisser le déroule- ment de carrière s’effectuer. « Il faut prévoir des entretiens avec des personnes hors hiérarchie et enclen- cher des formations adéquates, qui soient mises en place très tôt », étaye le co-rapporteur.

Organiser des assises nationales et territoriales

Enfin, s’agissant de guider l’évolution de la fonction publique pour répondre aux enjeux de la société, le CESE propose un mode opératoire. Et de s’adresser, une fois de plus, ostensiblement, au futur locataire de l’Élysée… Tout d’abord, le Conseil recommande que soit entreprise une réflexion prospective sur les muta- tions de la société dans les dix à quinze ans (numérique, robots, climat, Europe, etc.) avec plusieurs scénarios. Partant de cette vision prospective, le CESE suggère de lancer des assises nationales et territoriales partout en France. Cette concertation est nécessaire. Elle prendra du temps, plusieurs mois. « Mais c’est un préalable incontour- nable aux arbitrages à faire, et aux décisions politiques qui seront à prendre ».

Séverine Cattiaux

(1) Commission constituée d’une trentaine de représentants de tous les groupes de la société civile : syndicats, patronat, agriculteurs, associations environnementales, etc. (2) Deux groupes se sont abstenus : FO et CGT.

SUR LE WEB

(2) Deux groupes se sont abstenus : FO et CGT. SUR LE WEB RÉAGISSEZ SUR :

RÉAGISSEZ SUR :

Twitter : @Lettre_du_cadre Facebook : lalettreducadre Google+ : http://bit.ly/18KEnJ4

© SEBGONZA-CC BY-SA

ACTUALITÉ

© SEBGONZA-CC BY-SA ACTUALITÉ DIVINE SURPRISE Parrainages : les maires « ruraux » se lâchent !

DIVINE SURPRISE

Parrainages : les maires « ruraux » se lâchent !

D e nombreuses critiques avaient vu le jour sur le nouveau système mis en place pour les

parrainages des candidats aux élections présidentielles. Les « petits » candidats avaient ainsi craint que la révélation quasi quotidienne (tous les deux jours sur le site du Conseil constitutionnel) des noms des

parrains en fasse fuir plus d’un. Force est de constater que cette nouvelle façon de procéder n’a pas fait fuir les parrains, parmi lesquels on trouve nombre d’élus de communes de petite taille qui n’hésitent pas ainsi à déclarer (« Libération » du 9 mars) « pour une fois, ma voix compte autant que celle du maire d’une grande ville ». Si l’acharnement d’un certain nombre de candidats en a cependant fait fuir beaucoup qui ont voulu aussi préserver leur conseil d’un débat sur le sujet, près de 20 % des élus de communes se sont néanmoins déclarés. Si ce sujet vous passionne, vous pourrez télécharger les données « exportables » du site du Conseil et les triturer dans tous les sens.

Denis Courtois

et les triturer dans tous les sens. ◆ Denis Courtois JOUER COLLECTIF La prévoyance hors de

JOUER COLLECTIF

La prévoyance hors de portée ?

A lors que la proposition 18 de

l’AATF (lire p. 24) aborde le

sujet de la manière suivante :

« La protection sociale complémen- taire est désormais obligatoire dans le secteur privé. Dans la fonction publique territoriale, vieillissement des agents, difficultés sociales, accroissement de certains risques et accidents provoquent souvent des arrêts de longue durée. Seule une protection sociale complémentaire obligatoire permettra de faire face à ces situations, en compensant notamment la perte de revenus passés 90 jours d’arrêt » en « échange » du rétablissement du délai de carence. Plusieurs acteurs assurantiels (mutuelles notamment) s’interrogent

sur l’évolution de ce marché de la prévoyance. Ainsi, près de 800 000 territoriaux ne sont pas couverts par cette protection et ce marché est devenu de plus en plus « personnel » que « collectif » : ainsi en 2012, 90 % des contrats de prévoyance étaient signés par des collectivités, une proportion qui est descendue à 45 % en 2016. Cette protection est donc désormais un engagement personnel au coût de plus en plus élevé avec le vieillissement des agents et le report de l’âge de départ à la retraite et risque ainsi de devenir réservée aux agents qui en ont les moyens sans un effort des collectivités qui en subissent pourtant les conséquences.

Denis Courtois

IL A DIT
IL A DIT
pourtant les conséquences. ◆ Denis Courtois IL A DIT « Mes costumes, je les achète moi-même,

« Mes costumes, je les achète moi-même, si possible pendant les soldes. »

Benoît Hamon

moi-même, si possible pendant les soldes. » Benoît Hamon OPA Festival BD d’Angoulême : qui tient
moi-même, si possible pendant les soldes. » Benoît Hamon OPA Festival BD d’Angoulême : qui tient

OPA

Festival BD d’Angoulême :

qui tient le crayon ?

Alors que le salon 2017 semble s’être mieux déroulé (en février) et que les polémiques sur la place des femmes ou la qualité de la séance de clôture… n’ont pas eu lieu, c’est désormais autour de la création d’une association pour le déve- loppement de la BD à Angoulême que se déroulent des débats parfois assez vio- lents. Mécontents de la façon dont était organisé ce festival, des organisations professionnelles d’auteurs, des éditeurs mais aussi l’ensemble des collectivités locales financeuses se sont réunis dans une association avec la bénédiction du ministère de la Culture et une prési- dence assurée par l’ancien président de la Bibliothèque de France, Bruno Racine, et pour trésorier… le maire d’Angoulême Xavier Bonnefont. La société organisa- trice du festival (9emeart +) voit d’un très mauvais œil cette création. Dénon- çant « une tentative de mainmise de la part d’éditeurs », son délégué général, Franck Bondoux, juge « inimaginable » que les pouvoirs publics cherchent à « gouverner » un événement culturel sous prétexte qu’ils lui accordent des financements. Qui de l’association « pro- priétaire » du festival depuis quarante- quatre ans ou de la nouvelle structure de développement assurera ? Le suspens est là, il vous reste à imaginer le scénario et à prendre vos crayons.

ACTUALITÉ

ACTUALITÉ © SKYPICSSTUDIO - FOTOLIA LA LETTRE DU CADRE.FR PURE WEB EN EXCLU SUR www.lettreducadre.fr

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LA LETTRE DU CADRE.FR

PURE WEB

EN EXCLU SUR www.lettreducadre.fr

Plusieurs fois par semaine, nous publions des articles « pure Web » (pour les néophytes:

que vous ne pourrez pas lire dans La Lettre « papier », mais uniquement sur notre site). Voici un échantillon des publications du mois de mars.

LES DOSSIERS FINANCES

IFER, valeurs locatives, CVAE, CFE, CET… La fiscalité locale dans tous ses états

D ès sa naissance, la CET (contri- bution écono-

mique territoriale) a montré ses faiblesses:

la CFE (cotisation foncière des entre- prises), comme la CVAE (cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises) sont en décalage avec le fonctionnement réel de l’économie, car trop globales, figées… Leur absence d’évolution en 2015 a fait la preuve de la faiblesse structurelle de la CET. Quant à l’IFER (impôt forfaitaire sur les entreprises de réseau), il est simple à calculer, mais pose de nombreuses questions. Une vraie réflexion sur la fiscalité des collectivités territoriales n’en est que plus nécessaire.

territoriales n’en est que plus nécessaire. Au sommaire de ce dossier, vous pourrez notamment lire :

Au sommaire de ce dossier, vous pourrez notamment lire :

– Fiscalité locale : à quoi se résume l’autonomie des collectivités territoriales?

– Pourquoi la convention entre la DGFIP et les associations d’élus ne convainc pas

– Pourquoi les collectivités locales doivent encore inventer une vraie politique fiscale

– CIF, CIM : une réforme fiscale qui en cache une autre ?

– Enjeux et limites de la cotisation foncière des entreprises

– Fiscalité : comment faire avec l’IFER

– Pourquoi la révision des valeurs locatives des locaux d’activité pose problème

www.lettreducadre.fr/rubriques/dossiers-finance/

LA LETTRE DU CADRE EN APPLI

LE SONDAGE DU MOIS www.lettreducadre.fr/14228 ÇA A FAIT UN CARTON SUR NOTRE SITE 1 QUE
LE SONDAGE DU MOIS
www.lettreducadre.fr/14228
ÇA A FAIT UN CARTON
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1 QUE DE LA GUEULE
Pollution atmosphérique :
www.lettreducadre.fr/14505
2 LET IT SNOW
www.lettreducadre.fr/14483
3 MANAGEMENT
Vous inscrirez le respect
dans vos programmes !
www.lettreducadre.fr/14481

quand la Commission européenne fait des menaces en l’air

Régulièrement, nous soumettons des questions d’actualité à nos lecteurs. Ce mois-ci, votre avis sur le rétablisse- ment du jour de carence dans la fonction publique.

On pouvait croire que seule la droite bien à droite en parlerait, hé bien non. Emmanuel Macron en a fait un élément de son pro- gramme. L’Association des administrateurs territoriaux, AATF, elle-même, juge que le rétablissement du jour de carence dans la fonction publique est souhaitable pour « supprimer aussi les différences en matière d’absentéisme ». L’association souligne que cette mesure est souhaitée par 84 % des Français, mais aussi qu’une majorité de fonctionnaires (54 %) y est favorable. Et vous, une telle mesure vous paraît-elle nécessaire ? Fait-elle au contraire partie des fausses recettes qui ne résoudront rien ? À vous de voter et de commenter.

Voici quelques articles ou dossiers qui ont été particulièrement consultés par nos internautes visiteurs. Vous aussi, allez y faire un tour !

Neige en montagne : la lutte contre le réchauffement climatique attendra

Vous en avez rêvé, on l’a fait. Une appli La Lettre du cadre, avec plein de cadeaux à gagner ! Non, on plaisante, pas des cadeaux, mais tous les numéros de La Lettre à consulter sur smartphone et tablette. Et en avant-première, avant la sortie de La Lettre papier. Il vous suffira pour cela de créer votre compte avec votre numéro d’abonné.

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numéro d’abonné. À TÉLÉCHARGER SUR App store ou Google play La Lettre du cadre territorial •

ACTUALITÉ

ACTUALITÉ BIG BANG Les administrateurs veulent bousculer la territoriale On pourra donc confronter les réponses et

BIG BANG

Les administrateurs veulent bousculer la territoriale

BANG Les administrateurs veulent bousculer la territoriale On pourra donc confronter les réponses et voir si

On pourra donc confronter les réponses et voir si celles des territo- riaux sont en décalage avec la population qu’ils servent. Disons tout de suite que c’est le cas, mais dans des proportions parfois surpre- nantes : globalement, on peut dire que sur bon nombre de questions, le décalage n’est pas flagrant.

bon nombre de questions, le décalage n’est pas flagrant. Le sondage montre une grande satisfaction des

Le sondage montre une grande satisfaction des Français vis- à-vis du service public local, mais aussi des attentes.

L’Association des administrateurs territoriaux vient de publier vingt propositions pour le service public local à l’attention des candidats à la présidentielle. Au menu, le maintien et la modernisation du statut ou un droit à l’ex- périmentation pour les collectivités locales. Mais aussi des mesures plus chocs, comme le rétablissement du jour de carence dans la fonction publique ou l’obligation d’installation des médecins dans les déserts médicaux. Le tout appuyé sur un sondage « miroir » confrontant la vision du public et des fonctionnaires sur le service public.

L es 20 propositions, dont cer- taines « chocs » pour le service public local. Les administrateurs

territoriaux sont entrés de plain-pied dans le débat présidentiel. L’AATF, Association des administrateurs territoriaux de France, a présenté le 28 février le produit d’une réflexion collective qui a abouti à une ving- taine de propositions pour faire bouger la fonction publique territo- riale. Certaines de ces propositions risquent de gêner un peu. L’AATF a fait les choses en deux temps : d’abord un sondage, réalisé par Ipsos, sur la perception qu’ont les Français du service public en général, de la manière dont il est et doit être rendu par les collectivités locales et leurs fonctionnaires en particulier.

Puis donc, vingt propositions, destinées à alimenter le débat sur le service public à l’occasion de l’élection présidentielle.

Des Français satisfaits, mais demandeurs

Que nous dit donc ce sondage « les Français et le service public local ? ». Il a d’abord le mérite de mettre en miroir les opinions des Français et celles des fonctionnaires territoriaux puisque IPSOS a interrogé deux échantillons, représentatifs des deux populations.

Élections des intercos au suffrage universel :

Estelle Grelier monte au créneau

Estelle Grelier était aussi l’invitée de l’AATF. La secrétaire d’État chargée des collecti- vités territoriales n’a pas trouvé grand-chose à redire aux propositions de l’AATF. Mais elle est revenue sur son « dada », trouvant au passage que les administrateurs avaient mis un peu trop d’eau dans leur vin en « oubliant » le sujet : l’élection des conseillers communautaires au suffrage universel. Un peu facile peut-être de s’opposer à son ministre de tutelle, qui n’en veut pas, à quelques mois de la fin du mandat, mais Estelle Grelier a le mérite d’avancer des arguments : le fléchage entré en vigueur aux dernières élections étant inopérant, cette élection est à la fois une nécessité démocratique et le seul moyen d’imposer la présence des femmes dans les intercos. Chiche !

la présence des femmes dans les intercos. Chiche ! Le sondage donc. Pour faire court (l’intégralité

Le sondage donc. Pour faire court

(l’intégralité de l’enquête est dispo- nible sur le site d’Ipsos : http://www.

ipsos.fr/decrypter-societe/2017-

02-28-francais-et-service-public-

local), il montre une grande satisfaction des Français vis-à-vis du service public local. Ils considèrent à 84 % que le service public de proximité doit être confié aux

CE QU’IL FAUT SAVOIR Les propositions de l’AATF Voici une sélection des propositions les plus

CE QU’IL FAUT SAVOIR

CE QU’IL FAUT SAVOIR Les propositions de l’AATF Voici une sélection des propositions les plus marquantes

Les propositions de l’AATF

Voici une sélection des propositions les plus marquantes de l’association des administrateurs territoriaux. Attention, certaines vont faire hurler.

1 Une mobilisation nationale en faveur des territoires ruraux et périurbains sur le modèle de la politique de la ville et des programmes de renouvellement urbains.

2 La création d’un service public de la petite enfance, avec la mise en œuvre effective d’un droit opposable à la garde de la petite enfance qui doit conduire à la création de 400 000 places d’accueil.

3 L’installation obligatoire de médecins dans les déserts médicaux, seule solution, dit l’AATF, face à l’échec des « nombreux dispositifs incitatifs, pour l’essentiel financés par les collectivités locales ».

4 Davantage de transparence et de participation citoyenne avec notamment, dans le cadre d’une obligation générale d’évaluation des politiques publiques, la création d’audits citoyens et un renforcement du rôle de l’observatoire de la gestion publique locale aboutissant à la création d’une inspection territoriale.

5 La création de clouds publics régionaux, pour garantir à la fois la protection des données personnelles des citoyens et la souveraineté publique des données d’intérêt général.

6 Une pause dans les réformes institutionnelles pour aller au bout des chantiers en cours et profiter de cette stabilisation du cadre institutionnel pour publier les nombreux décrets d’application manquants.

7 La suppression de tous les doublons avec les services de l’État et transferts de tous les fonctionnaires des services concernés vers les collectivités locales.

8 La création d’un droit d’expérimentation renforcé pour les collectivités locales.

9 Plus d’autonomie pour une fiscalité locale plus juste. L’AATF propose une « révolution fiscale » faite de péréquations verticale et horizontale par niveau de collectivité, d’impôts de flux et de stock à parts égales, d’achèvement de l’actualisation des bases et remplacement des compensations par des impôts ».

10 La réaffirmation du nécessaire maintien, mais aussi d’une modernisation du statut de la fonction publique, contrepartie des obligations de service public, mais surtout garant des droits des usagers.

11 Un régime de retraite commun au public et au privé, afin que les principaux droits sociaux soient « les mêmes pour tous » et pour montrer que « les avan- tages ne sont pas que d’un côté ».

12 Le rétablissement d’un dispositif de carence dans la fonction publique, assorti d’obligations de contrôle, prévention et prévoyance.

collectivités locales et sont satisfaits à

détériorer ces dernières années (pour

72 % du service qu’elles rendent.

39

% qu’il reste au même niveau et

Mais attention : Brice Teinturier, le

16

% qu’il s améliore).

directeur général d’Ipsos parle de « satisfaction molle », insistant sur la très faible part de personnes (5 %) se

Les Français d’accord avec l’AATF… ou l’inverse

déclarant très satisfaits. Contents donc, les Français mais prudents. En plus, ils considèrent à 45 % que ce service public a tendance à se

En gros, les sondés valident massive- ment les propositions phares de l’AATF : 92 % sont d’accord pour « renforcer le contrôle des politiques

ACTUALITÉ

pour « renforcer le contrôle des politiques ACTUALITÉ publiques par des audits citoyens », ils sont

publiques par des audits citoyens », ils sont le même pourcentage à penser qu’il faut « organiser en France un dispositif de maintien des services publics en zone rurale » et 90 % qu’il faudrait organiser, de manière obligatoire pour quelques années, l’installation des nouveaux médecins dans les zones à faible densité. Les fonctionnaires vont encore plus loin en validant les trois options à respectivement 96,95 et 92 %.

validant les trois options à respectivement 96,95 et 92 %. Les fonctionnaires sont majoritairement d’accord avec

Les fonctionnaires sont majoritairement d’accord avec le rétablissement du jour de carence.

d’accord avec le rétablissement du jour de carence. Là, en revanche, où les fonctionnaires et les

Là, en revanche, où les fonctionnaires et les Français ne pensent pas la même chose, c’est sur… les fonction- naires. D’une manière générale, les Français ont une bonne opinion (67 %) des fonctionnaires territo- riaux, moins de ceux de l’État (46 %), jusque-là tout va bien. Les Français sont d’accord (60 %) avec les fonc- tionnaires (58 %) pour « conserver leur statut actuel en le faisant évoluer vers plus de souplesse (par exemple, en favorisant la mobilité et les mesures de reclassement ou en favorisant les passerelles entre le public et le privé) ». Mais sur les solutions d’évolution, les choses sont plus nuancées. Première demande d’évolution des Français : le rétablissement du jour de carence. 85 % sont d’accord avec cette mesure. Et finalement, mêmes s’ils sont moins nombreux, les fonctionnaires (54 %) sont aussi d’accord avec cette mesure. Une autre mesure emblématique : l’alignement de leur régime de retraite avec celui du privé recueille l’assentiment de 79 % des Français et 46 % (quand même) des fonctionnaires. Mais ce qui est intéressant, c’est que les Français et les fonctionnaires

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ACTUALITÉ

ACTUALITÉ LES ADMINISTRATEURS VEULENT BOUSCULER LA TERRITORIALE Hamon approuve, pas Fillon Les administrateurs avaient

LES ADMINISTRATEURS VEULENT BOUSCULER LA TERRITORIALE

Hamon approuve, pas Fillon

Les administrateurs avaient invité les représentants des candidats à la présidentielle pour qu’ils réagissent à leurs propositions. François Goulard, président du conseil départemental du Morbihan, pour François Fillon, et Pierre Cohen, l’ancien maire de Toulouse, pour Benoît Hamon. Le moins que l’on puisse dire, c’est que les propositions de l’AATF ont davantage plu a gauche qu’à droite.

François Goulard a peu goûté l’obligation d’installation des médecins dans les déserts médicaux (« l’obligation, ça ne marche pas »). Il n’a pas plus apprécié la volonté de l’AATF, qui ne figure pas textuellement dans les propositions, d’imposer à toutes les collectivités la parité hommes/femmes dans les équipes de direction. L’ancien ministre, ancien député et ancien maire s’est même emporté en expliquant que « les quotas, ça n’a jamais marché ! » On se demande comment il a fait, et fait encore au- jourd’hui, pour ne pas avoir rencontré aux cours de ses nombreux mandats politiques, les femmes élues grâce à la parité (des quotas donc… quand même). Enfin, François Goulard a exprimé le souhait qu’on aille plus loin que le droit à l’expérimentation pour les collectivités en privilégiant une « liberté » de faire ce qu’elles avaient envie de faire.

Pierre Cohen, lui, a été davantage « dans la ligne » voulue par l’AATF. Même s’il s’est soigneusement abstenu de réagir sur le jour de carence, l’affirmation du rôle du statut, l’ambition pour le service public, toutes ces orientations lui convenaient.

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approuvent assez massivement d’autres mesures, a priori moins populaires (en tout cas moins avancées par ceux qui veulent s’en prendre au statut), susceptibles d’améliorer réellement le sort des fonctionnaires eux-mêmes, ou de la fonction publique d’une manière générale, ou apportant plus de souplesse dans la gestion du statut. Les fonctionnaires approuvent ainsi :

l’idée de favoriser la mobilité entre emploi public et emploi privé (76 %), la nécessité d’ouvrir la haute fonction publique à des hommes et des femmes d’autres horizons (79 %), la simplification de la procédure de

horizons (79 %), la simplification de la procédure de Certaines propositions vont faire crier dans la

Certaines propositions vont faire crier dans la FP, comme le jour de carence ou l’unification des régimes de retraites.

de carence ou l’unification des régimes de retraites. licenciement pour insuffisance professionnelle des

licenciement pour insuffisance professionnelle des fonctionnaires territoriaux (66 %).

Un coup de pied dans la fourmilière

Voilà pour le sondage. Les adminis- trateurs territoriaux y ont trouvé de

quoi valider les propositions qu’ils ont faites. Duits d’une réflexion collective, ces propositions ont aussi pour vocation de donner un certain coup de pied dans la fourmilière. On y verra, certes, la volonté de l’associa- tion de soigner son image de marque. Mais elles ont le mérite de faire bouger les lignes. On signalera d’ailleurs que ces propositions ont fait l’objet d’arbitrages drastiques par le conseil d’administration de l’AATF, qui a mis plusieurs heures à passer des 80 items initiaux qui lui étaient soumis aux vingt qui ont été adoptés. Au total de ces vingt propositions, certaines représentent des petites (quoi que) révolutions, dont on verra bien si le pouvoir politique a la volonté ou le courage de les mettre en place : le droit opposable à la garde d’enfants, l’obligation d’installation des médecins dans les déserts médicaux… D’autres actions (ou inactions) représentent quand même des positions fortes, comme le maintien du statut ou la pause dans la décentralisation. D’autres enfin vont faire crier à l’intérieur de la fonction publique, comme le jour de carence ou l’unification des régimes de retraites. Mais on peut aussi y voir la volonté de managers locaux d’améliorer leur gestion. C’est peut-être ça finalement, préserver le statut, mais le faire évoluer.

Nicolas Braemer

PARIS Pte de Versailles 20>22 JUIN 2017 STRASBOURG LES CONGRÈS/SALONS SANTÉ/SÉCURITÉ AU TRAVAIL
PARIS
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7>9 NOV 2017
Sous le Haut Patronage du Ministère des Affaires sociales et de la Santé, du Ministère du Travail, de l’Emploi,
de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social, du Ministère de la Ville, de la Jeunesse et des Sports*
ainsi que du Ministère de l’Intérieur.
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REGARDS CROISÉS

REGARDS CROISÉS Tous les mois, au hasard de lectures, de rencontres, de conversations, Nicolas Braemer, rédacteur
REGARDS CROISÉS Tous les mois, au hasard de lectures, de rencontres, de conversations, Nicolas Braemer, rédacteur

Tous les mois, au hasard de lectures, de rencontres, de conversations, Nicolas Braemer, rédacteur en chef, et la rédaction de La Lettre du cadre réagissent et commentent l’actualité territoriale.

Les métropoles contre les territoires

Olivier Dussopt, le président de l’Association des petites villes de France, défend certes son « bout de gras », mais ce qu’il dit est révélateur d’une forme de résistance aux métropoles qui est en train de s’installer. Lorsqu’il a présenté les mesures proposées par son « Manifeste des petites villes de France » à l’attention des candidats à la présidentielle, le maire d’Annonay a longuement insisté sur cette sorte de « nouvelle fracture territoriale » qu’a installée la création des métropoles. « Les inégalités territoriales se sont encore creusées, dit-il, avec un sentiment accru de décrochage de beaucoup de territoires. Les métropoles concentrent l’essentiel des richesses et des emplois (50 % des emplois sont concentrés dans les zones métropolitaines), mais les territoires périphériques sont utiles aux métropoles. Il faut donc les inviter à travailler avec leurs territoires périphé- riques ». D’où sa proposition, intelligente je trouve, qu’elles consacrent 1 % de leurs ressources fiscales à des projets ruraux et périphériques. On aurait tort de sous-estimer la grogne qui monte dans les territoires sur la captation d’attention, et de richesses disons-le, que les métropoles sont en train de réaliser. Espérons qu’on ne s’apercevra pas trop tard qu’on a créé là un élément d’accélération de la fracture territoriale et qu’on saura vite adopter des contre-mesures.

V. VINCENZO

L’innovation, une nouveauté ?

Je le dis dans mon éditorial, les deux sondages commandés par la Mutuelle nationale territoriale et l’Association des administrateurs territoriaux remettent les pendules à l’heure. La vision qu’ont les Français des fonctionnaires est bien meilleure que ce qu’on (enfin, pas nous…) passe son temps à raconter. Surtout, la demande de service public est majeure. Mais on aurait d’ailleurs tort de se contenter de ce constat et de ne pas voir que cette demande est très étroitement assortie d’une demande de qualité et d’innovation. Cette dimension d’innovation est, je trouve, nouvellement appréhendée : elle est de plus en plus intégrée dans les discours politiques comme non pas un petit plus optionnel, mais une donnée essentielle de la qualité elle-même. La manière dont Marylise Lebranchu, par exemple, a toujours intégré le développement de l’administration électronique dans l’amélioration du service public, quand elle était ministre, est significative. Comme l’est, aussi, le dis- cours de Benoît Hamon sur la question. J’ai assez lon- guement discuté avec les membres de sa campagne qui travaillent sur ces questions : tous sans exception font des services publics innovants une dimension désormais essentielle. Quelque chose est en train de se passer… pour le meilleur.

 

La très regrettée police de proximité

Philippe Laurent, le très actif maire de Sceaux et président du Conseil supérieur de la FPT, était invité par la MNT pour com- menter le sondage sur le service public, commandé à l’occasion du colloque « Utile aujourd’hui, utile demain » par la mutuelle. Commentant les aspirations (réelles) des Français à la sécurité, Philippe Laurent se dit opposé à la généralisation et à l’arme- ment des polices municipales. J’y vois un échec, dit-il en subs- tance : « Avec les polices municipales, on ne fait que compenser la rupture du lien de la police avec sa nation, survenue avec la suppression de la police de proximité ».

Primes et management, le nouveau couple

Je discute avec Éric Landot, émérite (j’espère qu’il ne m’en voudra pas) avocat conseillant les collectivités locales et compagnon de La Lettre du cadre depuis des années. Il me dit que de, plus en plus, il voit liée, dans les collectivités, la question difficile de la mise en place du Rifseep et les questions managériales. Jusqu’à il n’y a pas si longtemps, les collectivités se faisaient aider juridiquement pour ne pas faire d’erreur sur la mise en place des régimes indemnitaires. Mais on restait sur des questions techniques, très statutaires. C’en est, me dit Éric Landot, fini de cette vision étroite. Désormais, beaucoup de dirigeants territoriaux veulent réfléchir statut ET management, n’imaginant pas qu’on puisse parler de régime indemnitaire sans le lier à la démarche managériale. Une posture qui paraît évidente pour le « haut encadrement » mais qui va poser bien des difficultés aux cadres intermédiaires ou plus en bas dans la hiérarchie, peu outillés qu’ils sont pour le moment en la matière.

DR

ACTUALITÉ

DR ACTUALITÉ TRIBUNE Rina Dupriet, administrateur territorial, maire adjoint On brade, on casse, on reconstruit… mais

TRIBUNE

DR ACTUALITÉ TRIBUNE Rina Dupriet, administrateur territorial, maire adjoint On brade, on casse, on reconstruit… mais

Rina Dupriet,

administrateur territorial,

maire adjoint

On brade, on casse, on reconstruit… mais à quel prix !

A ctuellement, pour répondre aux exigences définies par l’État, les com- munes s’activent pour procéder au plus

vite à la révision de leur plan local d’urbanisme (PLU). Les objectifs de départ de ce PLU, qui a vocation à identifier un cadre urbain et naturel de la commune et à en fixer les règles au niveau de l’occupation et l’utilisation des sols, des terrains publics et privés, sont certes séduisants:

- définir des équilibres harmonieux entre le développement urbain et la protection des espaces naturels tout en sauvegardant les paysages;

- organiser une diversité des fonctions urbaines et une mixité sociale dans l’habitat pour un meilleur « vivre ensemble »;

- enfin soutenir un développement durable en vue de préserver l’environnement et la qualité de vie des citoyens.

Mais hélas, force est de constater que, sur le terrain, il n’en est rien

puisque les communes se retrouvent aujourd’hui enfermées dans des dédales administratifs qui leur fixent un cadre d’intervention extrême- ment contraignant ! En Région parisienne par exemple, le schéma

directeur de la région Ile-de-France (SDRIF) approuvé par l’État, impose aux communes une augmentation de l’urbanisation d’ici 2030 de 10 % de leur population tout en leur demandant de préser- ver les espaces naturels. Parallèlement, la loi Alur impose aux com- munes la réalisation de 25 % de logements sociaux sous peine d’amende, voire de carence. Cette dernière hypothèse entraînerait, de facto, la mise sous tutelle de la commune par le préfet en matière de construction de logements! Enfin, la loi Grenelle 2 impose aux communes de repenser leur développement urbain tout en respectant les contraintes environnementales. La Région parisienne dispose déjà d’une

urbanisation extrêmement dense et souvent désorganisée, d’un réseau de transport automo- bile pratiquement saturé et sérieusement

polluant (pollution de l’air et pollution sonore), d’une insuffisance de transport ferré sur certains secteurs géographiques du territoire qui oblige à prendre la voiture pour se déplacer. Elle souffre aussi et à longueur d’année de pics de pollution atmosphérique importants, pour lesquels des mesures restrictives de circulation sont plus que limitées, et de pics de pollution sonore ignorés la plupart du temps par les pouvoirs publics. Il est donc inadmissible d’engager une réorganisation urbaine des territoires dans ce contexte au détriment de la qualité de vie des citoyens. Ainsi et d’une manière autoritaire, et sans concertation préalable la plupart du temps, les cœurs de ville, qui conservaient la mémoire de leur passé, sont massacrés pour faire place à de grandes opérations immobilières qui font souvent émerger la violence urbaine dans certaines villes de

émerger la violence urbaine dans certaines villes de Les communes se précipitent dans l’élaboration de leur

Les communes se précipitent dans l’élaboration de leur PLU sans en mesurer réellement l’impact sur les populations et leur mobilité.

l’impact sur les populations et leur mobilité. banlieues! Alors, et sous prétexte d’urbaniser et

banlieues! Alors, et sous prétexte d’urbaniser et d’urbaniser encore pour augmenter le nombre de ses habitants, de densifier et de densifier encore puisqu’il faut produire près de 25 % de logements sociaux, les

communes, coincées entre le marteau et l’enclume se précipitent dans l’élaboration de leur PLU sans en mesurer réellement l’impact sur les populations en place, leur mobilité et le transport. Ce dernier volet d’ailleurs est rarement abordé, ni même la qualité de vie liée à cette urbanisation effrénée, sans oublier la protection de la nature, qui reste un des attraits de nos villages franciliens aujourd’hui. On brade, on casse, on construit ! Mais à quel prix, pour l’avenir d’une nouvelle population qui n’aura jamais connu la vie calme et paisible de nos territoires franciliens ! Revitaliser les cœurs de ville, se porter déve- loppeur économique tout en dynamisant l’activité et l’attractivité de son territoire restent

souvent les objectifs majeurs des communes aujourd’hui. Certes, mais ne perdons pas de vue, qu’en créant des quartiers déshumanisés, qui deviendront de véritables cités- dortoirs sans enjeux de cohésion sociale, où le vivre ensemble a disparu du fait de l’urbanisation sans limites parfois, où les fractures familiales et sociales sont perçues comme un handicap, la remise en question de l’occupation et de l’utilisation des sols doit se faire au service des populations et pas contre elles ! Alors, si on continue de brader

les terrains encore disponibles, à casser les cœurs de ville qui formaient l’âme des villes et des villages et à recons- truire à n’importe quel prix, où est la dimension humaine prônée par tant de philosophes aujourd’hui ? La réponse doit se trouver dans chacun d’entre nous en écartant tout intérêt de profit et en portant pour demain la responsa- bilité d’une société où il fait bon vivre ! Voilà un message que je pose en direction des responsables politiques qui souhaitent s’engager dans les semaines à venir dans un mandat électoral à dimension nationale.

IDÉES NEUVES

Le musée du XXI e siècle

L lecture de la lettre de commande du rapport remis début mars à la

a

ministre de la Culture n’était pas très… engageante : on y parlait de

«

musée protéiforme » ; de « musée inclusif et collaboratif » ; de « musée

comme écosystème professionnel » et aussi de « musée éthique et citoyen, creuset du renforcement des liens sociaux ». Pourtant, après plusieurs mois de travail, la mission, il est vrai composée de nombreux directeurs de musées de « province » et du reste du monde, a pondu un rapport agréable à lire (sur le site du ministère de la Culture). La place réservée par les réalisations menées autour des quatre axes évoqués ci-dessous dans toute la France est aussi importante que les réflexions sur ces thèmes et permettra à tous ceux qui s’interrogent sur la place de leur musée dans ce siècle d’y trouver des idées et une matière simple à réflexion.

VU SUR FACEBOOK #tricot Big Up à la réaction du député socialiste à la sortie
VU SUR FACEBOOK
#tricot
Big Up à la réaction du député socialiste à la sortie de la porte-parole
de François Fillon. Limite trolling, mais drôle.

ACTUALITÉ

François Fillon. Limite trolling, mais drôle. ACTUALITÉ IL A DIT « J’ai une petite expérience mais
IL A DIT
IL A DIT
Fillon. Limite trolling, mais drôle. ACTUALITÉ IL A DIT « J’ai une petite expérience mais je

« J’ai une petite expérience mais je ne donne pas de conseils. Je suis juste là pour aider ».

François Bayrou

conseils. Je suis juste là pour aider ». François Bayrou À VOS PLUMES L’Observatoire des finances

À VOS PLUMES

L’Observatoire des finances et de la gestion publique locales au boulot !

La composition du Comité scientifique et technique de ce nouvel outil (qui est rattaché au Comité des finances locales) était fort attendue. Pour ceux qui craignaient d’y voir un nouveau machin trusté par des fonctionnaires d’État, la « divine » surprise a été de constater qu’en son sein, figurent nombre de terri- toriaux au titre de la quasi-totalité des grandes associations professionnelles et/ou d’associations d’élus (comme l’AMF) où ils exercent maintenant. Ce comité a reçu début mars de son président, André Laignel, une lettre de commande où sont listés les thèmes sur lesquels celui-ci devra plancher en priorité : l’analyse des dépenses d’investissement des collectivités ; l’analyse des exonérations, abattements et compensations ; la modernisation des indicateurs de ressources et de charges. Un choix qui pourrait présager des réformes à venir ! Le président précise, par ailleurs, que ce comité fonctionnera en réseau et que toutes les publications ou données sur ce sujet pourront être communiquées à cet observatoire afin d’en alimenter sa réflexion.

EN CHIFFRES

DEPUIS QU’ELLE A DÉBUTÉ, LA GUERRE EN SYRIE A FAIT PLUS

DE 320 000 morts,

dont 96 000 civils et plus de 17 000 enfants. Sur 23 millions d’habitants avant le conflit, la moitié de la population a été contrainte de fuir son foyer.

DOSSIER

HACKATONS, WORKSHOPS, INCUBATEURS…

VOYAGE DANS LA FONCTION PUBLIQUE QUI INNOVE

DOSSIER RÉALISÉ PAR MARJOLAINE KOCH

La France, terre de fab labs ?

Moyen de permettre à tous les employés d’expérimenter pour faire émerger des innovations, améliorer leur quotidien, les fab labs ont le vent en poupe en France. Et c’est aussi vrai dans le secteur public. Hackatons, workshops, incubateurs… les outils sont nombreux pour imaginer les équipements de services publics du futur. Au menu : expérimenta- tion et mise en commun.

du futur. Au menu : expérimenta- tion et mise en commun. L’innovation publique, au service de

L’innovation publique, au service de la décomplexification

À l’automne dernier, grâce au pro- gramme d’investissements d’avenir, douze laboratoires d’innovation ont été retenus. Objectif = casser les codes pour repenser le service public au niveau local. Passage en revue des différentes méthodes employées.

Passage en revue des différentes méthodes employées. Gendarmerie : un modèle réplicable ? Exemple appliqué.

Gendarmerie :

un modèle réplicable ?

Exemple appliqué. Depuis dix ans, la gendarmerie est passée d’une réflexion d’amélioration des pratiques internes à une véritable révolution culturelle : la commer- cialisation de ses innovations. Pour y arriver, il a fallu de la méthode et du lâcher prise.

À LA UNE
À LA UNE

L a France, terreau des fab labs ? Avec ses

138 entités dans le privé, la France se

classe deuxième derrière les États-Unis

(145), juste avant l’Italie (131), l’Allemagne (45) et le Royaume-Uni (38)*. Le phénomène, qui a éclos au début de la décennie 2010, s’est mis à infuser dans la fonction publique. On dénombre une bonne vingtaine de labs version publique, régis par d’autres codes que ceux du privé. Les fab labs sont un moyen de permettre à tous les employés d’expérimenter leurs idées, dans l’optique de faire émerger des innovations, mais aussi d’améliorer leur quotidien. Tester vite, écarter les échecs rapidement et se remettre en selle pour d’autres tentatives. Dans le privé, le fab lab prend souvent la forme d’un atelier de bricolage un peu fourre-tout. Dans le public, ne cherchez ni les imprimantes 3D, ni les machines à découpe laser. Tout se passe généralement devant l’écran d’un PC, ou dans le garage d’un agent, sur son temps libre (lire l’article « Gendarmerie : un modèle répli- cable ? »). Il n’y a d’ailleurs pas toujours de lieu dédié : une simple salle de réunion, le temps de mener un projet, peut amplement suffire.

Hackatons, workshops, incubateurs… demandez le programme

Si la règle est de tester tous azimuts dans le privé, il existe un protocole plus marqué dans le public. Souvent, les initiatives prennent la forme de hackatons sur quelques heures ou quelques jours, de partenariats avec des universités ou des entreprises pour développer des projets communs. En Seine-Saint-Denis, où le conseil départemental inaugurera son laboratoire d’innovation au printemps, un premier workshop a été organisé en novembre dernier avec les étudiants de l’ENSCI, l’École nationale supérieure de création industrielle. L’objectif était d’imaginer une maison des solidarités du futur dont l’usager serait au centre, au lieu d’être structurée en services. Ces sessions, si elles n’aboutissent pas directe- ment à des actions concrètes, permettent toutefois de remettre en cause l’ordre existant, de bousculer les habitudes et par là même, d’insuffler des idées novatrices et de faire bouger les lignes du management. À l’heure où la plupart des collectivités ont connu un tassement des arrivées de jeunes recrues, suite

© MICHAEL BLANN/GETTYIMAGES

au non-remplacement d’un fonctionnaire sur deux, c’est un bon moyen de compenser le ralentissement de l’émergence d’idées neuves…

S’approprier gratuitement les inno- vations pour enrichir son service

Un incubateur est également né au niveau national en 2013, au sein du secrétariat général

à la modernisation de l’action publique

(SGMAP) (lire l’interview de Pierre Pezziardi en

fin de dossier). Quinze start-up d’État ont ainsi vu le jour, quinze logiciels libres, que chaque collectivité, institution ou entreprise peut s’approprier gratuitement pour enrichir son service. Parmi les plus marquantes : le marché public simplifié, qui permet aux entreprises de répondre à un appel d’offres en indiquant uniquement son numéro Siret. Comme les autres innovations issues du SGMAP, celle-ci est née de la possibilité donnée aux agents d’exposer leurs idées lors d’une réunion dédiée

à l’innovation. Les porteurs de projets retenus

sont ensuite « exfiltrés » de leurs services pour

six à dix-huit mois, le temps de développer leur concept à l’aide d’un coach et d’un

développer leur concept à l’aide d’un coach et d’un Quinze start-up d’État ont ainsi vu le

Quinze start-up d’État ont ainsi vu le jour, quinze logiciels libres, que chaque collectivité, institution ou entreprise peut s’approprier gratuitement pour enrichir son service.

s’approprier gratuitement pour enrichir son service. développeur. Selon l’envergure du projet, l’équipe

développeur. Selon l’envergure du projet, l’équipe sera étoffée d’une ou deux personnes, pas plus. L’objectif est de faire vite et bien : en moyenne, les projets sont mis en service au bout de six mois. Leur ambition : supprimer les irritants, améliorer l’existant, générer des économies et enrichir l’offre de service public.

Place au partage d’expérience

Les fab labs du privé sont déjà en train d’enta- mer un second cycle, où le partage d’expé- riences est placé au centre. Les entreprises souhaitent casser les logiques de silo pour qu’ingénieurs et vendeurs échangent sur leurs expériences, par exemple. Pour compléter ces labs, ils mettent en place des réseaux sociaux internes. Les employés apprennent une autre gymnastique : l’entraide, le partage de connais- sances dans le but de concrétiser un projet

innovant. Sur ce point, le fonctionnement des labs du public semble avoir pris de l’avance sur ceux du privé grâce à la mise en place d’un protocole plus identifiable, qui donne la parole à tous les échelons.

* Selon le site fablabs.io, programme Europe Créative du Parlement européen.

À LA UNE
À LA UNE

CASSER LES CODES

L’INNOVATION PUBLIQUE, AU SERVICE DE LA DÉCOMPLEXIFICATION

Un coup d’accélérateur a été donné à l’automne dernier grâce au programme d’investissements d’avenir. Douze laboratoires d’innovation ont été retenus. Ces laboratoires nouvelle génération s’apprêtent à casser les codes pour repenser le service public au niveau local.

U ne furieuse envie de faire émerger des

concepts novateurs et des méthodes

simplifiées : c’est le point commun à

tous les laboratoires d’innovation ayant déjà vu le jour. Pour Matt Fuller, consultant et cher-

cheur en management de l’innovation rattaché à l’université Paris-Dauphine, « dans le service public, l’innovation est dans la décomplexifica- tion d’une procédure, mais cette procédure reste inchangée ». Il se pourrait bien que sa définition soit bientôt dépassée, car les labora- toires s’organisent de plus en plus en cassant les codes, les clivages public-privé pour réfléchir hors des cadres. Ces laboratoires nouvelle génération sont en train d’émerger grâce à l’appel à projets de laboratoires d’innovation territoriale, lancé dans le cadre du programme d’investissements d’avenir (PIA). Le fonds « Transition numérique

de l’État et modernisation de l’action publique » du PIA, doté à hauteur de 126 millions d’euros, vise à développer les démarches de simplifica- tion, rationaliser et mutualiser les infrastruc- tures informatiques et expérimenter des technologies et des services innovants. Douze laboratoires ont été retenus en novembre dernier, ils prennent des formes différentes.

Les « monothématiques » :

les plus nombreux

Ces laboratoires mêlent administrations, entreprises ou associations, et ensemble, ils s’attaquent à une thématique commune. Au choix : l’économie sociale et solidaire, les ressources humaines, la transition énergé- tique, les méthodes d’inspection-contrôle, l’open data ou encore l’inclusion sociale. En Ile-de-France, Fab RH, lancé début 2017

Chercher des innovations en dehors du système

Pour le consultant et chercheur Matt Fuller, les labora- toires d’innovation doivent servir à penser en dehors des systèmes existants. « C’est difficile dans des programmes structurés. On a du mal à justifier pourquoi on est allé dans une direction qui peut paraître farfelue. » Le cher- cheur craint que les innovations, au sein des laboratoires des collectivités, se limitent en réalité à des actions d’optimisation de l’existant. « Les entreprises optimisent au maximum depuis des décennies, pourquoi la fonction publique n’est-elle jamais parvenue à mettre en place des systèmes d’amélioration permanents ? » Pour lui, il faut dès à présent dépasser cette démarche d’optimisation, même si elle est utile, pour atteindre un autre stade :

celui de la création de nouveaux outils pour réinventer le service public et reconquérir les citoyens.

Le SGMAP a des outils pour les CT !

Le Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique a développé un panel d’offres abouties, pour certaines déjà déployées dans les collectivités. Parmi elles, on retrouve le marché public simplifié, qui permet aux entreprises de répondre à un mar- ché public avec son seul numéro Siret. Toutes les collectivités, pe- tites ou grandes, peuvent intégrer ces fonctions pour amplifier leur action. Elles peuvent aussi s’emparer des services développés pour les compléter, comme dans le cas du simulateur de droits www. mes-aides.gouv.fr. Le site, très clair et simple d’utilisation, promet aux utilisateurs d’évaluer leurs droits en moins de 7 minutes. Charge aux collectivités de compléter l’outil avec ses propres aides extra- légales. Paris, Rennes et le conseil départemental de Seine-Saint- Denis ont déjà pris cet outil participatif et open source en main. Le SGMAP propose un soutien aux collectivités qui souhaitent intégrer les outils qu’il développe, ou, dans l’optique d’une démarche locale plus complète, de les accompagner pour lancer un incubateur.

© INFOGRAPHIE : K. COLNEL - TERRITORIAL

tour de france des labs territoriaux*© INFOGRAPHIE : K. COLNEL - TERRITORIAL Ademe Grand-Est CD val d’oise et partenaires locaux Laboratoire

Ademe Grand-Est CD val d’oise et partenaires locaux Laboratoire ZIP TE2i CR Bretagne CD de
Ademe Grand-Est
CD val d’oise
et partenaires
locaux
Laboratoire ZIP
TE2i
CR Bretagne
CD de
et Préfecture
Acteurs
de l’ESS des
Hauts-de-France
Seine-Saint-Denis
Le Lab
CR
inauguration
du fab lab au
printemps
CA mulhouse
Siilab
Grand Est
le Labo
Dynamique
interfonction
CR Pays de
La Brasserie
publique et secteur
la « transfo »,
programme de
la 27 e région
la
Loire
privé en
paris
Ile-de-France
Ensemble
pour innover
Incubateur des
Fab RH
politiques publiques,
École d’affaires
publiques de
Sciences-po Paris
Métropole
La « transfo »,
programme
développé par
la 27 e région
de Lyon
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CR ARA
Superpublic
CD
GIRONDE
Archipel
Labo’M21
CD
alpes-
le Campus
maritimes
lab06
CR
Var
CR Paca
Inso lab 83
Le Lab0
CR Occitanie
Le Lab0
Directions
régionales et
départementales
Paca et Corse
Liric
* Ne sont référencés que les fab labs destinés à améliorer le service
public local. Les fab labs mis à disposition des particuliers,
entreprises, étudiants ou chercheurs sont exclus de la liste.

par la préfecture, cherche à créer un espace d’échanges sortant les administrations d’une logique de gestion en silo. Développer l’écoute des usagers et des besoins exprimés par les services sont au cœur de la réflexion. Pour obtenir des résultats, le laboratoire interministériel prévoit de collaborer avec des start-up, des entreprises du numérique et des RH, des écoles de design, des associations investies dans l’innovation RH et des adminis- trations publiques de la région.

Les « autocentrés » :

les laboratoires « maison »

Ces laboratoires sont développés au sein d’une collectivité ou

d’une administration, qui se penche sur les moyens de faire émerger une nouvelle culture professionnelle, faciliter la vie des usagers, développer l’intelligence des territoires grâce aux data et rénover les services existants. Souvent pensés au sein de conseils régionaux ou départementaux, parfois de métropoles, ces laboratoires ne fonctionnent pas pour autant en vase clos : selon les sujets abordés, des partenariats sont développés avec des entre- prises, associations ou écoles spécialistes du sujet. Dans la même lignée, certains laboratoires regroupent deux ou plusieurs administrations locales, comme le Campus en Nouvelle Aquitaine, basé au sein du conseil départemen- tal de Gironde mais réunissant diverses administrations locales soucieuses de diffuser une culture d’innovation publique, dans le but de moderniser les relations avec les usagers. En Bretagne, la préfecture et le conseil régional marchent main dans la main avec cette même ambition.

Les « objectifs communs » :

en solo ou à plusieurs

La dernière catégorie de laboratoire peut fonctionner en solo ou à plusieurs. Ensemble, les acteurs se fixent un objectif. En Pays de la Loire, Ensemble pour innover tâche de « résoudre les problèmes que les services de l’État n’arrivent pas à traiter de manière classique ». En Provence-Alpes-Côte d’Azur, le lab0 mêle privé, public et associations pour viser un « objectif zéro ». S’affranchissent de l’existant, des groupes se constituent autour de l’objectif et planchent sur de nouvelles solu- tions. Les deux premiers objectifs fixés sont zéro sans-abri et zéro habitant sans droit. La Fondation Abbé-Pierre, le groupe SOS, la Fédération des acteurs de la solidarité, entre autres, participent à ce nouveau défi. Pensées au niveau de la ville de Marseille, les solutions, une fois éprouvées, essaimeront sur le reste de la région.

éprouvées, essaimeront sur le reste de la région. ◆ Objectif : faire émerger une nouvelle culture

Objectif : faire émerger une nouvelle culture professionnelle, faciliter la vie des usagers, développer l’intelligence des territoires

la vie des usagers, développer l’intelligence des territoires La Lettre du cadre territorial • avril 2017
À LA UNE
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PIONNIÈRE

GENDARMERIE :

UN MODÈLE RÉPLICABLE ?

Depuis dix ans, la gendarmerie est passée d’une réflexion d’amélioration des pratiques internes à une véritable révolution culturelle : la commercialisation de ses innovations. Pour y arriver, il a fallu de la méthode et du lâcher prise.

C’ est certainement l’un des plus vieux protocoles au sein d’une administra- tion : en 2007, la gendarmerie

nationale lançait l’ancêtre des laboratoires d’innovation, le recueil des bonnes pratiques. Tous les dispositifs permettant d’économiser de l’argent étaient référencés et partagés au sein des différentes brigades. Les premières initia- tives ont surtout permis de développer des actions de « bon sens », comme l’installation d’économiseurs d’eau (la gendarmerie met à disposition des agents des logements, mais alloue aussi des mètres cubes d’eau à chacun). En dix ans, 1 300 bonnes pratiques ont été présentées et 550 retenues. 10 à 20 % d’entre elles sont diffusées au niveau central.

Ne pas imposer, mettre à disposition

Ce fut la première étape, réalisée avec un mot d’ordre : ne pas imposer, juste mettre à disposi- tion. Chaque bonne pratique est référencée dans une base avec les coordonnées de la

Tout ne doit pas venir « du haut »

Ne pas tout attendre de la hiérarchie : c’est ce que nous enseigne cet exemple de la gendarmerie. Gilles Boschi, en poste au conseil départemental du Pas-de-Calais, estime que « ce n’est pas d’inno- vations dont les organisations – et surtout celles publiques – ont besoin mais d’innovateurs. D’agents indignés positivement qui sont confrontés à des problématiques fortes qu’ils vont chercher à résoudre ». Pour éviter l’ubérisation des politiques publiques, un cheminement doit opérer en interne. L’innovation au service du public avec un objectif, explique Gilles Boschi : « faire pivoter les politiques publiques et les processus de mise en œuvre pour que l’expérience usager devienne référence, comme dans une entre- prise ».

personne à l’origine de l’initiative. Celui qui souhaite s’emparer d’un projet peut ainsi entrer en contact pour travailler en concertation. En 2009, le SGMAP décerne à la gendarmerie le

En 2009, le SGMAP décerne à la gendarmerie le Les premières initiatives ont surtout permis de

Les premières initiatives ont surtout permis de développer des actions de « bon sens ».

permis de développer des actions de « bon sens ». premier prix aux Victoires de la

premier prix aux Victoires de la modernisation. Car depuis les économiseurs d’eau du début, l’initiative a fait du chemin, au point que certains projets rapportent même des royalties

à l’administration : c’est une première en France (lire en encadré).

Chaque année, en janvier, des ateliers de performance sont organisés à Paris. C’est l’aboutissement, pour beaucoup d’agents, de mois de travail sur les « temps gris », en rognant sur leurs soirées, devant l’ordinateur ou en bricolant dans leur garage. Pour en arriver là, ils commencent par remplir la fiche « Wik’innovation » disponible sur l’intranet. Échappant totalement aux supé- rieurs, cette démarche permet d’envoyer directement leur projet à la mission de pilotage et de performance basée à Issy-les-Moulineaux. Chaque année, une centaine de bonnes pratiques est ainsi envoyée aux instances. On

y trouve des inventions, des modes d’action

ou d’organisation mis en place sur un terri- toire, qu’il est possible d’évaluer suite à une période d’essai. Sur cette centaine de projets, une quarantaine environ sera retenue et débattue lors d’« assises utilisateurs » avec des

© JXFZSY - ISTOCK
© JXFZSY - ISTOCK

gradés. Ces derniers évalueront la qualité du projet, sa réplicabilité et les actions à mener pour l’améliorer. Un vote clôt la présentation pour sceller le sort du projet.

Un protocole de développement

Grâce à ce protocole, la gendarmerie a par exemple développé des ateliers mobiles permettant de réaliser des opérations de contrôle et de maintenance des véhicules sur toutes les unités. Pour un déplacement, cinq véhicules sont contrôlés ; le ratio était inverse auparavant, les économies engendrées sont substantielles. Un autre agent a développé une application mobile et un site, www.referentsurete.com, permettant aux gendarmes d’indiquer avec des marqueurs les domiciles à surveiller pour lutter contre les cambriolages, lors des départs en vacances. Un code couleur permet d’identifier la date du dernier passage. De leur côté, les particuliers peuvent également télécharger l’application « cambrio liste » et lister tous les biens de valeur que contient leur logement. Depuis 2012, certaines bonnes pratiques sont

désormais imposées au niveau central : leur utilité évidente les a rendues incontournables. Les agents ayant participé à ce processus y reviennent souvent, par goût de l’invention. Leur participation entraîne également un courrier du directeur comptant pour leur avancement.

Des royalties dans les poches de la gendarmerie

La gendarmerie est la première administration française à commercialiser ses innovations. Depuis un an et demi, aidée de l’Agence patrimoniale immatérielle de l’État et d’un cabinet d’avocats, elle invente le code de la vente publique. L’Institut de recherche de Pontoise, qui a développé « l’ADN rapide », une solution permettant de diviser par deux le temps nécessaire à l’analyse de l’ADN, a vu son brevet attirer les convoitises. Une société italienne s’apprête à commercialiser la méthode. Le laboratoire mobile de traitement de l’ADN, également développé par la gendarmerie, est la seule entité au monde à pouvoir faire de l’analyse sur le terrain. Déjà utilisé sur la catastrophe de la Germanwings, le laboratoire sera commer- cialisé par une société basée à Nancy. Pour rentabiliser ses innovations et se protéger, la gendarmerie a déposé ses noms (gendarmerie nationale, PGHM, GIGN…). Et les agents à l’origine des innovations ? Ceux qui voient leur projet commercialisé touchent des primes qui se comptent en dizaines de milliers d’euros.

© FONDAPOL-CC BY-SA

À LA UNE
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© FONDAPOL-CC BY-SA À LA UNE L’ŒIL DE L’EXPERT « SE SITUER LOIN DES RÈGLES ET

L’ŒIL DE L’EXPERT

« SE SITUER LOIN DES RÈGLES ET COUTUMES D’USAGES POUR INNOVER À L’EXTÉRIEUR »

Dans votre ouvrage, vous remettez notamment en cause le management actuel dans la fonction publique.

Oui c’est un constat, mais on ne peut s’en tenir

à cela. Les managers de la fonction publique le

sont parce qu’ils ont obéi et adhéré à un certain nombre de codes du système. Et ces codes ne laissent pas de marge de manœuvre, car les systèmes sont orientés sur le contrôle, la méfiance, ils conduisent à des cloisonnements. Et c’est valable pour le public comme pour le privé. Dans notre approche, on a coutume de ne pas blâmer les gens mais plutôt de réparer le système. Pour sortir de cette espèce d’injonction paradoxale qui consiste à demander de libérer les innovations tout en faisant tourner le système, il faut s’y prendre autrement. Car libérer les innovations va perturber le fonction- nement. Notre solution, c’est d’assumer que les gens intégrés au système sont d’abord là pour le faire tourner tel qu’il est, pour imparfait qu’il soit. Nous séparons les deux espaces-temps car ils sont à la fois tous les deux légitimes et irréconciliables. Nous avons créé ce dispositif des start-up d’État, pour faire un pas de côté et laisser la possibilité à des agents de l’intérieur de développer concrètement une idée de service

Pierre Pezziardi

Coauteur avec Henri Verdier de l’analyse « Des start-up d’État à l’État plateforme »*, Pierre Pezziardi, cofondateur de Kisskissbankbank, a rejoint le SGMAP en 2013. Les deux hommes ont apporté une démarche inédite en interministériel, qui consiste à créer des start-up d’État au sein d’un incubateur dans le but d’améliorer le service public.

le contre-pied de cette position. On invite les gens à proposer quelque chose. Et d’où parle-t- on ? De la direction générale, car si cela ne vient pas de la direction, le projet sera remis en cause par les autres services. La direction générale envoie un message qui dit en subs- tance « vous êtes tous les témoins d’irritants pour les agents ou pour les usagers, vous avez une idée qui passe par le numérique pour le combler, vous êtes prêts à vous y investir 6 à 18 mois : venez défendre votre idée tel jour à telle heure. » Finalement, le plus dur quand on lance une démarche d’innovation radicale, c’est de réserver la salle et d’envoyer ce mail. Ensuite, vous entourez cette personne des compétences numériques qui lui manquent. Un program- meur et un coach, ça suffit. On fait de la croissance dans un second temps. C’est un dispositif extrêmement réplicable. Aujourd’hui, plus de la moitié des conseillers de Pôle emploi utilisent La bonne boîte, après deux ans d’existence. Il n’y a pas eu de gestion du changement ou de problème d’acquisition car l’outil est utile. Il s’est imposé naturelle- ment car 80 % du marché de l’emploi ne passe pas par les annonces. Cet outil permet aux agents de Pôle emploi de terminer un entretien sur une note positive quand il n’y a pas d’annonce : « sur le site de La bonne boîte, telle entreprise recrute votre profil : avez-vous envoyé une candidature spontanée ? » Maintenant, on attend avec impatience que des structures comme les plateformes d’initiatives locales s’emparent de cet outil.

* Disponible sur www.fondapol.org

SUR LE WEB

Retrouvez cet article sur le web

http://www.lettreducadre.fr/14548

cet article sur le web http://www.lettreducadre.fr/14548 « Pour sortir de cette espèce d’injonction paradoxale

« Pour sortir de cette espèce d’injonction paradoxale qui consiste à demander de libérer les inno- vations tout en faisant tourner le système, il faut s’y prendre autrement. »

public numérique. Se situer loin des règles et coutumes d’usages pour innover à l’extérieur, échouer peut-être mais, si cela fonctionne, se rapprocher des cœurs de système et devenir la manière de faire de demain.

Plusieurs applications ont déjà été développées, notamment La bonne boîte. Comment ce projet a-t-il vu le jour ?

Plutôt que de lister ce qui ne fonctionne pas et d’en tirer un schéma directeur pour demander

à la structure d’agir contre elle-même, on prend

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CHRONIQUE

L’expert et le manager : histoire d’un désamour…

Émilie Bret, DGA Attractivité et Territoires, conseil départemental de l’Ardèche

Émilie Bret,

DGA Attractivité et Territoires, conseil départemental de l’Ardèche

P armi les externalités (les jugera-t-on positives ou négatives ?) des restrictions de budgets tous azimuts que nous vivons ces temps-ci, on s’intéressera à ce

qu’il advient du vieux débat entre l’« expert » et le

« manager ».

L’on doit moins dépenser, bien, surtout en fonctionne- ment, certes. On vient donc chercher en particulier les dépenses liées au personnel, si rigides que lorsqu’on pense avoir une occa- sion de « barrer » un poste, on prend la perche en sachant qu’elle ne reviendra pas de sitôt. Quid des postes des cadres? Par souci d’exemplarité, l’on préfère, et cela s’entend,

« couper » par le haut de

nos chères (à tous les sens du terme !) pyra- mides hiérarchiques, plutôt que de supprimer des agents de terrain, lesquels incarnent le service public au plus proche des usagers. Fermer un guichet ? Plus difficile que de fusionner deux services… Tout cela apparaît comme fort logique, tant politiquement que managérialement. Mais que deviennent nos cadres, les personnes, dans cette affaire? Devant par essence cumuler leadership, management et expertise, les cadres sont face à une équation de plus en plus difficile à résoudre : ils doivent encadrer de plus en plus d’agents, de domaines, avec moins de budgets… Quel drôle de sentiment d’accéléra- tion du rythme ! Alors, ils passent d’un sujet à un autre,

naviguent à vue sur les perspectives budgétaires de leur service, peinent à faire « aller bien » des équipes aux prises avec des usagers dont la demande semble gonfler à vue d’œil, et communiquent, communiquent, communiquent… Comment doser entre l’expert et le manager pour encadrer nos équipes ? Le manager, au vu de ce qui vient d’être dit, devrait s’en sortir haut la main : c’est lui qui est le plus réactif, qui déploie le plus de savoir être, qui sait antici- per, s’adapter, doser… Mais sur qui s’appuyer pour que ce que nous déployons sur les territoires continue à avoir du sens ? C’est là que nos amis les experts reviennent : non plus dans le rôle des « vieux sages » auxquels on donne l’encadrement d’un service comme un bâton de maréchal, mais comme cadres auto- nomes, (« conseiller spécial » ou « tech- nique », « chargé de mission »…), afin qu’ils aiguisent quotidienne- ment leur expertise, donc se maintiennent à niveau pour la collectivité. Ce n’est pas le moindre des tournants auxquels doivent faire face toutes les collectivités qui cherchent à économiser de la res- source humaine parmi les cadres. Pas question de « sortir » les experts, en revanche, il faut renverser l’image de l’accomplissement ultime par l’encadrement, pour les garder et leur permettre de trouver leur place dans nos organisations. C’est aussi permettre à ces collègues de prendre le temps de travailler leur expertise, et les protéger du « tournis » auquel sont souvent soumis les managers, afin de leur laisser ce qu’ils aiment, et manient donc fort bien : la connaissance et le savoir.

© VALENTINAKRU - FOTOLIA
© VALENTINAKRU - FOTOLIA

MANAGEMENT

MANAGEMENT SOINS La résilience des organisations, une perspective managériale pour les collectivités locales Les

SOINS

La résilience des organisations, une perspective managériale pour les collectivités locales

Les organisations de travail peuvent aussi être résilientes. C’est-à-dire qu’elles peuvent tirer des traumatismes, notam- ment des changements imposés et parfois violents, des amé- liorations de leur fonctionnement, un meilleur management et une capacité nouvelle à innover. Mais pour cela, il y a des conditions de départ pas simples à réunir.

D nombreuses collectivités ont

e

conduire des transformations majeures, au sein de leurs

à

organisations, et en externe, dans les processus coopératifs avec les diverses parties prenantes (popula- tion, autres collectivités ou institu- tions, groupes de pression, État…). Ces transformations ne sont plus des changements en périphérie.

Elles touchent aux fondamentaux

portés par les acteurs. Beaucoup d’entre eux considèrent que l’on attente à leurs valeurs et à l’esprit de service public, alors que d’autres vont plutôt considérer que la préservation des institutions publiques se fera au prix de ces transformations. Celles-ci dépassent ce que les collectifs peuvent

auto-décider pour eux-mêmes et relèvent de décisions descendantes. Mises au pied du mur, les collectivi- tés s’engagent parfois de façon brutale dans ces ajustements forts.

parfois de façon brutale dans ces ajustements forts. Mises au pied du mur, les collectivités s’engagent

Mises au pied du mur, les collectivités s’engagent parfois de façon brutale dans ces ajustements forts.

parfois de façon brutale dans ces ajustements forts. Ces conditions font que ces transfor- mations sont

Ces conditions font que ces transfor- mations sont de nature à faire crise, à la fois pour les professionnels concernés et pour les citoyens qui ne

INTERVIEW

Gilles Teneau, chercheur associé au Laboratoire d’économie et de management de Nantes Atlantique (Lemna) de l’Université de Nantes et auteur de nombreux ouvrages sur la résilience organisationnelle.

« La résilience organisationnelle s’appuie sur des ressources déjà présentes dans l’organisation »

Quelle définition donnez-vous de la résilience organisationnelle ?

Partons du constat qu’une organisation qui subit un choc ou qui traverse une crise peut, soit disparaître, soit s’adapter en vivotant, soit se reconfigurer en une forme inédite et avec une nouvelle dynamique. Le monde de l’entreprise est plein d’exemples qui per- mettent d’illustrer ces trois issues. Pour faire simple, je dirais que la résilience organisationnelle constitue l’ensemble des conditions nécessaire aux processus de transformation. Elle s’inscrit dans le temps. Elle active les capacités nécessaires pour élaborer les réponses qui peuvent se mettre en œuvre rapidement et aisément au sein de l’organisation en situation de crise. La résilience organi- sationnelle ne peut pas être assimilée seulement au processus de recherche d’équilibre que les systémiciens appellent l’homéosta- sie. Elle va au-delà par la prévention, la mise en place de condi- tions favorables au rebond. La résilience organisationnelle s’appuie sur des ressources déjà présentes dans l’organisation, qu’on appelle les ressources rares dont nous reparlerons dans une prochaine

parution. Elle est assimilable à un sentiment d’efficacité et elle permet à des personnes de réaliser des choses extraordinaires par la mise en œuvre d’aptitudes spécifiques – pas forcément celles pour lesquelles elles ont été recrutées — face à des situations a priori difficiles à surmonter. En résumé, la résilience organisationnelle peut être considérée comme une propriété latente du système vu comme un en- semble d’éléments en interaction dynamique, orienté vers une finalité et ce, malgré des situations déstabilisantes méconnues.

Qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser à ce thème de recherche ?

Dans une étape de ma carrière, j’ai eu la responsabilité du sec- teur Qualité des services d’information dans une grande struc- ture d’audit et de conseil. Mon métier m’a amené à intervenir auprès de multiples entreprises confrontées à de profondes mutations. J’ai pu observer deux phénomènes qu’on peut penser séparés mais qui sont finalement très imbriqués : la capacité des systèmes d’information à survivre à un choc et (ou) à s’adapter

comprennent pas les arbitrages:

crises de confiance, crises de compré- hension, crises de coopération, crises d’engagement, crises de crédibilité.

Se forger un cadre d’interprétation et un cadre d’action

En tant que professionnels de l’accompagnement du changement, nous avons à répondre à la question suivante : peut-on imaginer un mode de pilotage managérial, des pratiques managériales, qui permettraient non seulement de réduire les effets négatifs des crises, mais aussi d’en favoriser l’exploitation positive dans une perspective de rebond ?

l’exploitation positive dans une perspective de rebond ? C’est cette question qui nous a conduits à

C’est cette question qui nous a conduits à nous intéresser à d’autres ressources. C’est d’abord la question du sens de toutes ces transformations que posent les acteurs, managers et élus compris.

Ici, le recours à la pensée complexe d’Edgar Morin permet de se forger un cadre d’interprétation de la période que nous sommes en train de connaître, et, par exemple, de mieux imaginer et gérer la difficulté des

à de nouveaux besoins d’une part, la capacité de l’organisation

à surmonter, ce qu’il est convenu d’appeler la résistance au

changement, d’autre part. À partir de là, je me suis intéressé aux recherches existantes et j’ai développé les miennes, en collabo- ration avec d’autres chercheurs ou institutions…

Sur quoi ont porté vos travaux et quels en sont les principaux concepts ?

En premier lieu, mes études ont porté sur la capacité d’une organisation, d’un système à s’adapter face aux turbulences. J’ai développé avec mon confrère Guy Koninckx, dès 2004, plusieurs stratégies d’intervention selon le moment de la crise :

une résilience de préparation avant la crise, de type proactif (résilience de type 2), une résilience d’intervention, pendant la crise, de type réactif, (résilience de type 1) et une résilience de retour d’expérience. Dans un second temps nous avons développé des outils permettant de mettre en œuvre les conditions de la rési- lience avant même que la crise ne soit présente : la Mesure des indicateurs de crises (MIC) par l’analyse des signaux faibles ainsi que la Mesure des indicateurs de résilience organisationnelle (MIRO), dont l’objectif est de connaître le type de résilience (effondrement, homéostasie ou résilience de rebond) ainsi que le moment impacté par la crise (avant, pendant ou après) correspondant au cycle de vie de la crise.

Dans un troisième temps nous nous sommes intéressés à la ges- tion des ressources rares comme valeur ajoutée à l’organisation. Nous avons identifié plusieurs ressources rares qui agissent sur et pour l’organisation, qui sont des tuteurs de résilience au sens où Boris Cyrulnick l’entend. Nous en trouvons deux types prin- cipaux. D’abord les « intrapreneurs », salariés d’une organisation, capables d’innovation et de mise en place de transformations. Et puis les toxic handlers, individus aux caractéristiques bien particulières, puisqu’ils ont la possibilité de prendre sur eux les souffrances de leurs collègues et par conséquent d’adoucir l’ampleur d’une crise.

Qu’est-ce qu’apportent de nouveau ces concepts et en quoi sont-ils utiles dans le monde du travail aujourd’hui ?

La résilience appliquée aux organisations permet de mainte- nir le développement des facteurs de rebond et la capacité à détecter et soutenir des ressources rares pour agir dans les périodes de turbulences. En cultivant les éléments de résilience, cela peut permettre d’apporter un avantage concurrentiel durable, en d’autres termes une « résilience stratégique ». Ainsi, l’approche par la résilience ne doit pas se limiter à préserver un équilibre, mais mener l’organisation vers des « ailleurs », ce qui peut être aussi vital pour son avenir.

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MANAGEMENT

MANAGEMENT LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS, UNE PERSPECTIVE MANAGÉRIALE POUR LES COLLECTIVITÉS LOCALES >>>

LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS, UNE PERSPECTIVE MANAGÉRIALE POUR LES COLLECTIVITÉS LOCALES

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MANAGÉRIALE POUR LES COLLECTIVITÉS LOCALES >>> d’âmes parasites, mais comme un processus naturel de «

d’âmes parasites, mais comme un processus naturel de « digestion » du choc. Ils éviteront en particulier de porter un regard excessivement disqualifiant sur les acteurs, mais s’interrogeront plutôt sur les raisons pour lesquelles ils n’ont pas, bien à l’avance, développé les ressources internes des collectifs qui auraient musclé cette capacité de résilience.

Les gestes managériaux constructeurs de résilience

Ce développement en amont du degré de résilience nous parait être l’une des conditions majeures de la résilience, qu’elle soit individuelle ou collective. Mais de quelle nature est-elle ? Les travaux de recherche montrent qu’elle a à voir avec la dimension des représentations, celle de l’estime de soi, celle du soutien offert par l’environnement. Elle a à voir également avec l’acceptation de la dimension émotionnelle, les acteurs ici ne pouvant se résumer à la notion d’agents mais devant être considérés dans la globalité de ce

arbitrages. Il s’agit ensuite de se forger un cadre d’action pour traverser la période adaptative sans se retrouver dans des culpabilisations mutuelles ou bloqués sur le registre de la déploration et de la résignation.

sur le registre de la déploration et de la résignation. Les gestes managériaux constructeurs de résilience

Les gestes managériaux constructeurs de résilience ne sont pas nécessairement inédits.

de résilience ne sont pas nécessairement inédits. La notion de résilience des organisa- tions nous paraît

La notion de résilience des organisa- tions nous paraît proposer un espace propice à se poser les bonnes questions et à rechercher les gestes de management pertinents.

Faire le deuil, digérer le choc

Prise au triple sens de la robustesse, de l’adaptabilité, et du rebond, la résilience des organisations devient une capacité critique d’un collectif, d’un maillage de partenaires, d’une relation institution-citoyens… Plus encore, elle est de nature à constituer une cible managériale, qui commence très en amont du moment de surve- nue de la transformation à potentiel de crise. Ce sont les ressources internes des acteurs qui sont alors mobilisées, ainsi que les soutiens sociaux externes. Lorsqu’une transformation suscep- tible de constituer un choc de rupture fait irruption, l’ensemble des acteurs impliqués vont avoir à vivre, avec plus ou moins d’aisance, un proces- sus de deuil (on se référera ici au modèle développé par Elisabeth Kubler-Ross). Ce sont les ressources internes des acteurs qui sont alors mobilisées, ainsi que les soutiens sociaux externes. Dans cette perspec- tive, les promoteurs et animateurs du changement auront à reconnaître la réalité du choc, accepter les temps de déni et de colère, les temps de résignation, non comme des états

qu’est une personne en situation professionnelle. Les gestes managériaux construc- teurs de résilience ne sont pas nécessairement inédits. L’intérêt de la résilience organisationnelle et de la réflexion sur le manage- ment de la résilience nous paraît être d’offrir une mise en cohérence de pratiques souvent abordées de façon éparpillée dans les institutions:

la prévention des risques psychoso- ciaux, les politiques de gestion des ressources humaines, le management du changement, l’amélioration continue via les projets d’administra- tion et les projets de direction, la conduite de projet, l’évaluation de l’action chemin faisant.

de projet, l’évaluation de l’action chemin faisant. L’intérêt de la résilience paraît être d’offrir

L’intérêt de la résilience paraît être d’offrir une mise en cohérence de pratiques souvent abordées de façon éparpillée.

de pratiques souvent abordées de façon éparpillée. Même s’il s’agit d’une approche nouvelle encore en

Même s’il s’agit d’une approche nouvelle encore en construction, la mobilisation de la résilience organisationnelle dans le secteur public territorial, nous paraît constituer une branche décisive du management soutenable de la performance.

Sylvain Delarue

À LIRE

Gilles Teneau EMPATHIE ET COMPASSION EN ENTREPRISE ISTE, 2014

Gilles Teneau et Guy Koninckx RÉSILIENCE ORGANISATIONNELLE, REBONDIR FACE AUX TURBULENCES éd. Deboeck, 2010

Gilles Teneau et Guy Koninckx CHAPITRE SUR LA RÉSILIENCE ORGANISA- TIONNELLE DANS L’OUVRAGE COLLECTIF RÉSILIENCES, SOUS LA DIRECTION DE SERBAN IONESCU éd. Odile Jacob 2016

PZ169194

PZ169194 L’INFORMATION AU QUOTIDIEN SUR UN TON DIFFÉRENT ! • Des décryptages des 3 grandes fonctions

L’INFORMATION AU QUOTIDIEN

SUR UN TON DIFFÉRENT !

Des décryptages des 3 grandes fonctions ressources

Des éléments de réflexion pour appréhender les politiques de demain

Des outils pour approfondir l’ensemble des questions managériales

pour approfondir l’ensemble des questions managériales Votre mensuel pratique pour approfondir votre expertise +

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MANAGEMENT

MANAGEMENT RPS C’est quoi, vraiment, le management participatif ? C’est devenu presque une évidence, les agents
MANAGEMENT RPS C’est quoi, vraiment, le management participatif ? C’est devenu presque une évidence, les agents

RPS

C’est quoi, vraiment, le management participatif ?

C’est devenu presque une évidence, les agents et salariés réclament davantage de sens et davantage d’autonomie, qui semblent les seuls ingrédients à même de redon- ner de l’enthousiasme au travail. À cette demande d’autonomie répond la montée en puissance, dans les discours au moins, du management participatif. Mais que revêt ce terme réellement ? Quelles contraintes implique-t-il pour les managers ? Et quelles contre- parties pour les agents ?

I nvariablement, les enquêtes RPS

ou QVT, les diagnostics et autres

états des lieux font remonter les

mêmes attentes des agents: trouver du sens au travail, être plus associés

aux décisions ou projets qui les concernent, avoir plus d’autonomie et probablement moins de contrôle,

avoir le sentiment d’œuvrer pour la

« qualité de service public », être plus responsabilisés en soulignant

« l’infantilisation » comme leitmotiv dans toutes les enquêtes RPS… En un mot : se sentir reconnus. Bien entendu, ces aspirations sont porteuses de paradoxes. Nombreux

sont aussi les témoignages d’organisa- tion repensée pour, par exemple,

« responsabiliser » ou « donner de

l’autonomie » et qui font long feu, faute de résultats dans la durée. En effet, sans aller jusqu’au modèle encore balbutiant de « collectivités libérées », l’évolution vers une relation au travail plus « impli- quante » pour les agents n’est pas sans contrepartie pour ceux-ci. Pour légitime qu’il soit, le droit à être un peu plus acteur et un peu moins agent ne va pas sans devoirs. Quoi qu’il en soit, l’expression qui émerge « grâce » aux RPS souligne on ne peut plus clairement la nécessité d’un changement de modèle culturel.

Il s’agit probablement aujourd’hui pour chaque collectivité de trouver où placer le curseur entre le « tout descendant » de la culture adminis- trative d’hier et son extrême inverse incarné par le « tout horizontal » du modèle dit « libéré ».

Entre le « tout descendant » et la collectivité libérée, où mettre le curseur ?

Les enseignements apportés par les RPS ne sont pas les seuls à souligner cette nécessité. Par exemple, si l’on veut croire à la réalité de l’existence d’une « génération Y » et de ses a priori comportements vis-à-vis du travail empreints d’une forme de « versatilité », comment imaginer que le cadre proposé par les collectivités puisse être attractif, au-delà de la sécurité de l’emploi qu’il apporte ? Comment imaginer également que les réformes, transferts de compétences, le « faire plus avec moins », s’accom- modent durablement et se passent sans dégâts humains en termes de motivation au travail si le message sur le sens et les enjeux dont ces change- ments sont porteurs ne supplante pas systématiquement celui de « où va-t-on bien pouvoir les recaser ? ». Comment ne pas voir l’enjeu de crédibilité des ressources humaines

lorsque l’appétence pour les outils et concepts les plus modernes du domaine, qu’il s’agisse de co-construc- tion, co-développement, coaching, individuel ou collectif, formation, co-formation, e-formation, séminaires, webinaires… se trouve invariable- ment confrontée à la cruelle réalité à la hausse tendancielle et constante des chiffres de l’absentéisme ?

tendancielle et constante des chiffres de l’absentéisme ? Comment imaginer que le « faire plus avec

Comment imaginer que le « faire plus avec moins » s’accommode durablement et se passe sans dégâts humains en termes de motivation au travail ?

sans dégâts humains en termes de motivation au travail ? Il existe une réponse à ces

Il existe une réponse à ces questions. Et même si son expression peut littéralement paraître désuète au regard de la quête d’outils RH toujours plus innovants, elle n’en est pas moins efficace. Il s’agit, tout simplement du management dit « participatif ».

Qu’est-ce que le management participatif ?

Et déjà, qu’est-ce que cela n’est pas ? « Participatif » ne signifie pas seule- ment demander leur avis aux agents, surtout lorsque l’on a déjà une idée,

voire que l’on a décidé des modalités de mise en œuvre de ce sur quoi cet avis allait porter. « Participatif » ne signifie pas non plus « voir tout le monde » et expliquer, réexpliquer et ré-réexpliquer une décision ou un projet. Non, « participatif » signifie schématiquement donner un résultat à atteindre, qui n’est pas négociable, ne se discute pas et laisser toute latitude aux agents concernés sur le choix des moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre. Il y a donc une partie « directive » ou « descendante », résultat à atteindre et une partie ascendante, qui est l’espace de discussion, d’organisation, dans lequel les agents peuvent et doivent exercer leur autonomie. En effet, ce sont eux les meilleurs spécialistes de terrain, ce sont eux qui connaissent les meil- leures solutions. Or, cette autonomie n’est-elle pas précisément celle que les agents réclament à cor et à cri dans les enquêtes RPS? Cela semble simple, n’est-ce pas, sur le papier ? Alors, pourquoi le management n’est-il pas encore systématiquement participatif dans les collectivités?

Quels changements implique « le participatif ? »

Le management n’est pas encore participatif car les changements qu’il implique ne se décrètent pas, ne relèvent d’aucun outil et surtout viennent s’installer sur une culture qui à différents égards empêche ou ralenti son émergence. Ainsi par exemple, dans la culture administrative, le manager reste bien souvent le « super-technicien » car, promu à l’ancienneté, le « chef est celui qui sait mieux faire que les autres ». Dans ces conditions, grande est la tentation pour celui-ci de trouver les solutions à la place de ses équipes, voire de faire à leur place, en ne laissant aucun espace d’autonomie. De plus, dans une culture où le travail est largement organisé au travers de conditions statutaires,

d’emplois, de grades, puis de fiches de postes, ce travail peut progressive- ment être assimilé à une liste de tâches qui pourraient finalement quasiment être envisagées par l’agent hors de leur contexte, hors de leur sens et des résultats collectifs qu’elles permettent d’atteindre… Ce qui est malheureusement souvent le cas. Plus largement, dans une culture administrative, la règle et le droit encadrent aussi suffisamment largement l’activité pour que leur respect devienne un objectif en lui-même, ce qui est l’à peu près contraire du management participatif qui se centre sur les objectifs à atteindre pour décider ensuite des moyens à mettre en œuvre. Ensuite, le poids de l’histoire et des habitudes n’est pas le moindre des obstacles. Combien de managers s’étonnent de lire les aspirations à « plus de participation » des agents quand eux-mêmes n’entendent que l’écho de leur propre voix lorsqu’ils sollicitent les avis de leurs équipes, voire entendent aussi le « ce n’est pas à nous de proposer » ? Ainsi, les collectivités en général et les RH en particulier semblent donc être dans une situation où une certaine intuition les conduit à considérer qu’il est urgent de renou- veler la culture et les pratiques managériales vers plus de participatif, mais que l’environnement à la base, ne s’y prête guère. Quelles sont les marges de manœuvre ? Il ne s’agit plus ici d’outils, mais de comporte- ments. Lesquels?

Que vous faudra-t-il faire si vous voulez devenir le roi du management participatif ?

Tout d’abord, il vous faudra considé- rer qu’en premier lieu, votre travail est de relayer les décisions des élus. Et que ceci n’est pas négociable. Bien entendu, vous pourrez ne pas être d’accord. Mais il y a plusieurs manières de ne pas être d’accord. Il peut tout d’abord s’agir de ne pas être

d’accord car techniquement, la décision comporte un risque. Il peut aussi s’agir de ne pas être d’accord car la décision prise n’est pas à votre avis le meilleur moyen pour atteindre le résultat escompté. Dans ces deux cas, il s’agira alors pour vous d’apporter votre éclairage sur les moyens à mettre en œuvre de manière à ce que l’élu décide en toute connaissance de cause.

à ce que l’élu décide en toute connaissance de cause. Il vous faudra considérer qu’en premier

Il vous faudra considérer qu’en premier lieu, votre travail est de relayer les décisions des élus. Et que ceci n’est pas négociable.

décisions des élus. Et que ceci n’est pas négociable. Le désaccord peut aussi concerner le sens

Le désaccord peut aussi concerner le sens et les valeurs portés par les décisions des élus. Et dans ce cas vous serez libre, en votre âme et conscience, de changer de collecti- vité. Car dans tous les cas, démocrati- quement, ils décident. • Leur donner du sens La question de l’adhésion aux valeurs est d’autant plus importante que dans le cadre de votre mode de manage- ment participatif, il vous faudra à présent lui donner du sens, c’est-à- dire expliquer aux agents dans quel contexte global elle s’insère, de telle manière qu’ils puissent se projeter le plus au-delà des limites de leur service et considérer au final l’utilité de leurs actes. Il vous faudra valoriser la décision, raconter son histoire. Car le poids des charges portées par les agents techniques n’est-il pas plus lourd lorsqu’ils ne savent pas ou plus qu’il sert au final à ce que la collecti- vité ait de plus beaux espaces verts ou bâtiments publics ? En vous adressant à votre équipe pour relayer cette décision, il vous faudra donc définitivement bannir et chasser de vos pensées l’expression « je n’y suis pour rien, c’est l’élu »… Au contraire, il s’agira de montrer les enjeux de la >>>

MANAGEMENT

MANAGEMENT C’EST QUOI, VRAIMENT, LE MANAGEMENT PARTICIPATIF ? Qu’est-ce que vous allez gagner ? Bien entendu,

C’EST QUOI, VRAIMENT, LE MANAGEMENT PARTICIPATIF ?

Qu’est-ce que vous allez gagner ?

Bien entendu, l’évolution ne se fera pas en un jour ni en une réunion. Bien entendu, une fois que les agents seront ainsi « autonomisés » dans leur travail, il vous faudra en évaluer régulièrement les progrès dans la perspective des résultats à atteindre. Pour être efficace et bienveillante, cette évaluation ne devra pas se comprendre au sens « scolaire » de « jugement ». Elle portera sur le travail et non sur les personnes, sur ce qui a été accompli et ce qui reste à mettre en œuvre. Alors, ainsi, vous aurez mis en place des éléments fondamentaux pour que les agents voient du sens dans leur travail, se sentent utiles, traités en adultes et impliqués. Qu’est-ce que vous gagnez alors ?

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décision. Pour ce faire, posez-vous la question: « qu’est-ce que nous risquons à ne pas le faire ? ». Plus la réponse et donc la nécessité d’agir sont claires, plus les enjeux sont clairs, et plus les équipes peuvent se projeter. • Fixer des objectifs ou des résultats à atteindre À ce stade, vous êtes toujours directif. Et il s’agit à présent pour vous de continuer à l’être en donnant sinon des objectifs chiffrés car cela n’est pas toujours possible, mais du moins des résultats à atteindre. S’ils ne sont pas chiffrés, ceux-ci devront être le plus clair possible. Assurez-vous de leur bonne compréhension par chacun. Plus le contexte global et les enjeux auront été partagés par chacun, moins les résultats à atteindre apparaîtront comme une petite ou grande montagne à gravir et plus ils prendront leur juste statut, à savoir des repères pour se situer. Ainsi pour les jardiniers, l’objectif d’utiliser « zéro phytosanitaire à la fin de l’année » prendra-t-il tout son sens mis au regard de la politique de santé publique ou d’écologie. Ainsi pour les cuisines, « nourrir une classe de plus » – à effectif constant bien entendu – sera un objectif d’autant plus acceptable à atteindre que chacun se sentira responsable de la qualité de l’accueil des enfants. Ou bien l’objectif de traitement de « 10 % de dossiers » supplémentaires deviendront-ils logiques au regard de l’accroissement de la population et de ce que cela signifie en termes de dynamisme de la collectivité.

cela signifie en termes de dynamisme de la collectivité. Même s’ils ne sont pas chiffrés, les

Même s’ils ne sont pas chiffrés, les objectifs fixés devront être le plus clair possible.

les objectifs fixés devront être le plus clair possible. • Et maintenant… Écouter le silence Il

• Et maintenant… Écouter le silence Il vous aura fallu préparer cette communication à votre équipe. Et maintenant que vous avez présenté le contexte, les enjeux et les résultats à atteindre, peut-être pensez-vous légitimement avoir fait le plus dur.

Cela n’est pas tout à fait faux… Mais il vous reste maintenant en quelque sorte à « basculer » dans le participa- tif en prononçant la phrase magique et demandant à votre équipe :

« comment comptez-vous faire ? ».

« Que proposez-vous pour… ne plus

utiliser de phytosanitaires, tout en réalisant les parterres tels qu’il a été décidé ? Pour… nourrir une classe de plus ? Traiter 10 % de dossiers en plus ? ». À cet instant, il y a de fortes chances pour que vous entendiez le silence. Pas de panique. Ce silence est celui des agents qui s’emparent du sujet, en font le tour, réfléchissent, paniquent eux aussi, un peu, peut- être, car ils n’ont pas forcément l’habitude qu’on leur demande leur avis. Ce silence est le moment où ils commencent à réellement travailler, où ils s’impliquent concrètement. C’est le moment où l’on valorise leur contribution. Ce faisant, c’est aussi le moment où vous leur permettez de passer d’un rapport infantilisant où il leur était expliqué comment faire, sans leur dire le pourquoi, à un

rapport adulte respectueux. Enfin, c’est aussi le moment où vous quittez le rôle de « super-technicien » pour endosser celui de manager. Bien entendu, vous avez vos propres idées, vos propres solutions. À cet instant, l’envie de répondre et de proposer à leur place vous brûle les lèvres. Et il est probable que c’est également le souhait de certains de vos agents… qui auront alors tout loisir, plus tard, de critiquer votre option. Vous en avez l’habitude, n’est-ce pas ? Mais au fond, pourquoi avez-vous envie de répondre à leur place ? Peut-être que ce silence est désagréable parce qu’il porte en creux pour vous plusieurs enjeux. L’enjeu des comptes que vous avez à rendre et du regard que votre N + 1 portera sur ce qui est sorti de votre fameux « management participatif ». L’enjeu du temps qui est en train de passer alors que vous avez déjà les solutions. Et enfin, aussi, peut-être, l’enjeu affectif lié au regard que votre équipe porte sur vous et de la manière dont elle vous appréciera dans ce nouveau mode relationnel. Les idées et propositions finiront par émerger. Peut-être vous sembleront- elles insatisfaisantes. Il s’agira alors pour vous de les prendre en compte, d’être exigeant et de demander aux agents de les approfondir. Il y a aussi de fortes chances pour que, dans un premier temps, vous entendiez des désaccords, des refus. Il vous faudra alors considérer que derrière chaque désaccord, il y a en creux, souvent inexprimé, pour chaque agent, une autre manière de voir les choses, une autre idée, qu’il s’agit d’aller chercher. Il vous faudra vous préparer à poser des questions, relancer l’équipe jusqu’à être certains, elle comme vous, que vous ayez fait le tour du sujet. Pour cette fois-ci.

Samuel Hennequin

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DR

MANAGEMENT

L’ENTRETIEN

PRISE DE RECUL

BÉRÉNICE

GERMAIN

est diplômée de l’EDHEC. Elle a été consultante en transformation des organi- sations pendant sept ans. Elle est actuellement responsable marketing et communication d’une grande entreprise de services technologiques.

DOMITILLE

GERMAIN

est diplômée d’HEC et sinologue. Elle a été expatriée cinq ans en Chine dans une grande entreprise française de services urbains. Aujourd’hui coach, elle inter- vient comme conférencière et enseigne à Sciences Po.

À LIRE : «Confucius en action Les principes du maître appliqués au management d’équipe», Dunod, 2017.

Managers, inspirez-vous de Confucius…

Comment gouverner les hommes ? C’est la tâche quotidienne du manager : motiver et déve- lopper les collaborateurs pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Destinés aux princes dans l’Antiquité chinoise pour les aider à gouverner, les principes de Confucius sont aujourd’hui source d’inspiration pratique pour les managers. Une transposition concrète des principes de Confucius pour le manager est, ici, proposée.

C omment ce projet – Confucius « appliqué » aux managers — vous est-il venu à l’esprit ? DG : En travaillant en Chine chez Veolia,

à ma sortie d’HEC, j’ai été régulièrement confrontée aux auteurs antiques chinois qui imbibent largement la culture et les réflexes des managers chinois. Mes clients et mes collègues les citaient souvent. J’ai écrit il y a deux ans « Sun Tzu, de l’art de la guerre à l’art de diriger », un livre de stratégie d’entreprise pour les dirigeants. Dans cette lignée, j’ai pensé qu’une transposition de Confucius pouvait être pertinente sur le sujet de la motivation des

équipes et j’ai tout de suite pensé à Bérénice pour coécrire en raison de son expertise sur la mobilisation et la motivation des équipes. BG : En tant que consultante pendant sept ans, j’ai toujours été très intéressée par les leviers de motivation et de mobilisation des équipes qui sont pour moi la clé de la réussite des projets de transformation et plus largement des organisations. Je connaissais Confucius et l’idée de réfléchir à la transposition de ses principes pour l’entreprise actuelle, si elle ne m’a pas semblé simple au prime abord, m’a tout de suite enthousiasmée. En effet, les entretiens de

Confucius, seule source qui donne à voir les principes de Confucius, sont des fragments de conversations et d’anecdotes sans ordre logique. Notre travail a consisté à prendre les principes majeurs, à les transposer et les organiser dans une démarche cohérente pour le manager d’aujourd’hui.

Pourquoi faut-il (re) lire Confucius pour les managers justement ? DG : La question posée par Confucius est comment gouverner les hommes ? C’est la tâche quotidienne du manager en entreprise. C’était aussi l’expertise de Confucius, ce penseur de l’Antiquité chinoise qui, il y a plus de 2 500 ans, a parcouru les routes de Chine pour aider les princes à gouverner leur pays sur un modèle de gouvernement par la vertu. Si l’enseignement de Confucius visait à former des gens à prendre part en qualité de fonction- naires au bon gouvernement d’un État, notre transposition vise à proposer ses principes au manager d’entreprise, afin de les aider à gouverner leur équipe ou leur entreprise. BG : La lecture de Confucius offre effectivement des recommandations concrètes pour répondre à la question suivante : comment motiver les gens pour aller vers un système humain performant collectivement, c’est-à-dire où chacun donne le meilleur de lui-même à la place qu’il occupe afin de contribuer le plus à la valeur collective ?

Comment résumeriez-vous ses principaux enseignements ? BG: Nous avons construit une démarche concrète en 5 étapes pour le manager tirée des enseignements de Confucius. La première étape correspond au travail sur le sens et l’ambition que fait le manager afin d’établir en lui-même et pour tous une boussole pour l’action. Toutes ses décisions d’actions seront guidées par cette ambition. Il s’agit pour lui de fixer l’ambition collective sur le développement d’un système de collaborations idéales. Les deux étapes suivantes indiquent les stades par lesquels le manager doit passer pour montrer l’exemple à ses équipes par son comportement. Dans un premier temps, il incarne l’ambition en proxi- mité en établissant des relations idéales avec son management et ses pairs (étape 2) puis au niveau de l’organisation en incarnant et mettant en œuvre la culture d’entreprise (étape 3).

L’étape 4 consiste, après avoir donné du sens à l’action et montré l’exemple, à avoir une action directe sur ses équipes en accompagnant chacun de façon personnalisée pour qu’il se développe et en positionnant chaque personne à sa juste place dans l’organisation (étape 4). L’étape 5 consiste à chercher à s’améliorer en permanence en transformant chaque expé- rience en apprentissage mais également à guider ses équipes dans cette démarche vers l’autonomie. DG : Toutes ces étapes s’appliquent aux leaders mais également à chaque niveau de manage- ment. En effet, un manager régit toujours un groupe humain et dispose, malgré les règles qui peuvent s’imposer à lui de l’extérieur, d’une marge de manœuvre pour faire en sorte que son équipe ou sa société fonctionnent bien.

en sorte que son équipe ou sa société fonctionnent bien. La question posée par Confucius est

La question posée par Confucius est comment gouverner les hommes ? C’est la tâche quotidienne du manager en entreprise.

Vous identifiez un certain nombre de recomman- dations comme incarner l’ambition dans la proxi- mité par exemple pour les managers. Lesquelles vous semblent le mieux correspondre aux enjeux d’aujourd’hui ? BG : Un élément fondamental de la pensée de

Confucius est le « Ren », la vertu des relations. Confucius a une vision de l’homme qui peut sembler originale à nos contemporains. L’homme, chez Confucius, est d’abord un ensemble de relations. En transposant, la personne en entreprise se définit d’abord par un ensemble de collaborations, avant de se

définir comme

un verticales avec les supérieurs hiérarchiques ou les collaborateurs; collaborations horizontales avec les pairs et collaborations avec l’ensemble de l’organisation. Ainsi, gouverner les hommes en suivant Confucius suppose de comprendre

individu : collaborations

et d’agir sur l’ensemble de ce faisceau de relations humaines : les formes de collaboration en entreprise. Dans notre transposition, la vertu des relations « le ren » se traduit par un système de collaborations idéales. DG : À l’heure où les questions sur la quête de sens se multiplient, Confucius propose ici un sens à l’action : agir pour le développement de collaborations idéales au sein de l’entreprise. Une autre dimension me semble essentielle, et figure dans le titre : l’apprentissage pour l’action. Confucius n’est pas un penseur contemplatif mais il enjoint à apprendre pour agir et à agir vite.

Propos recueillis par Bruno Cohen-Bacrie

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CHRONIQUE

La réduction de la masse salariale, une politique ?

L’ élection présidentielle promet des jours sombres aux collecti- vités. Entre réduction du

nombre de fonctionnaires, suppres- sion de la taxe d’habitation, baisse des subventions… on en est davantage aux menaces qu’aux promesses. Mais même avec de la bonne volonté, les collectivités pourront-elles absorber une nouvelle cure d’austérité ? L’élection présidentielle des 23 avril et 7 mai constitue un enjeu très impor- tant pour les collectivités, même si le citoyen ne voit pas le rapport immé- diatement. Depuis quelques années sont pointées du doigt, par la Cour des comptes, les dépenses de fonc- tionnement des collectivités, notam- ment dans les communes.

La juridiction financière a pourtant reconnu qu’en 2015-2016, ces dépenses ont été contrôlées. Mais la baisse des dotations de l’État aux collectivités décidées sous le gouver- nement de Manuel Valls oblige ces dernières à réduire leurs ambitions, pas seulement en ce qui concerne les dépenses de personnel. Un candidat propose d’exonérer 80 % des ménages français de la taxe d’habitation. Une telle exonération serait compensée par l’État. Or, il est constant que, depuis des décennies, les collectivités locales ne s’y retrouvent plus sous l’effet connu sous le nom « ciseau », c’est-à-dire l’écart entre les charges transférées et les ressources censées couvrir les compétences et charges qui leur sont

dévolues. Cette fois-ci, elles seraient carrément privées d’une recette fiscale majeure. Une telle décision reviendrait à priver les communes d’une recette primordiale et pourrait être contraire au principe de libre administration des collectivités territoriales, protégé par l’article 72 de la Constitution. Elle entraînerait la nécessité de réduire encore plus la masse salariale et donc de procéder à des choix : non-renouvellement des contrats à durée déterminée, suppres- sion de postes qui pourraient toucher également des titulaires, obligeant des collectivités à effectuer des remises à disposition de fonction- naires aux centres de gestion ou au CNFPT, lui-même contraint de faire des économies en raison de la baisse du niveau de cotisation des collectivi- tés pour les formations. On assiste à un mouvement de mutualisation des services, de fusion d’intercommunalités, censé entraîner des économies d’échelle. Or, l’expé- rience montre que les effets d’un tel mouvement sont différés dans le temps et les dépenses de fonctionnement restent très contraintes. Le régime des primes des fonctionnaires territoriaux pourrait aussi être revu à la baisse, notamment lors des fusions d’inter- communalités ou des mutualisations de service. Un alignement vers le bas des primes pourrait constituer un sérieux frein à la motivation des équipes à tous les niveaux.

Patrick Martin-Genier

EN BREF

à tous les niveaux. ◆ Patrick Martin-Genier EN BREF CONFIDENTIALITÉ Le maire peut exiger le mot

CONFIDENTIALITÉ

Le maire peut exiger le mot de passe de l’ordinateur d’un agent en congés maladie

Les dossiers et fichiers créés par le salarié grâce à l’outil informatique mis à sa dispo- sition pour l’exécution de ses fonctions, sont présumés, sauf si le salarié les identi- fie comme personnels, avoir un caractère professionnel. L’employeur est libre de les consulter, même en l’absence de l’inté- ressé. La Cnil précise que l’employeur peut avoir connaissance du mot de passe d’un salarié absent, à la condition que ce dernier détienne sur son poste informa- tique des informations nécessaires à la poursuite de l’activité de l’entreprise et que l’employeur ne puisse accéder à ces informations par d’autres moyens.

QE, n° 19576, Journal officiel Sénat, 8 décembre 2016.

EMPLOIS FONCTIONNELS

Le retrait d’une décision prise par l’exécutif peut gé- nérer la perte de confiance

Il peut être mis fin au détachement d’une personne sur un emploi fonc- tionnel, si celle-ci perd la confiance de l’exécutif à la suite d’agissements qui doivent matériellement exister. Le fait, pour un DGS, de retirer de sa propre autorité une décision du président de la région portant concession de logement, au motif de son illégalité, constitue une diver- gence dans la conduite de l’action de la région rendant impossible la poursuite de la collaboration entre le président de la région et le DGS. Le retrait des attributs tels que le véhicule de fonction et le téléphone qui suivent la fin du détachement ne constitue pas un harcèlement moral.

CAA Bordeaux, 3 janvier 2017, n° 15BX04114.

RESSOURCES HUMAINES

RESSOURCES HUMAINES SANTÉ AU TRAVAIL De nouveaux droits pour les agents absents pour raisons de santé

SANTÉ AU TRAVAIL

De nouveaux droits pour les agents absents pour raisons de santé

Suite à l’adoption de l’ordon- nance n° 2017-53 du 19 janvie