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Memoire Master CCA Mise en Place D Un Dispositif de Controle Interne Pour La Procedure Commerciale Cas D Une Carriere de Granulat PDF
Memoire Master CCA Mise en Place D Un Dispositif de Controle Interne Pour La Procedure Commerciale Cas D Une Carriere de Granulat PDF
LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Université de la Mannouba
Mr Hamdi KRIAA
2011 / 2012
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
DEDICACE
A nos parents ;
A nos amis ;
II
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
REMERCIEMENTS
Le présent travail n'est pas seulement le fruit de nos propres efforts, mais aussi les efforts de bien de
personnes à qui nous exprimons nos vifs remerciements.
Nous exprimons nos remerciements d'abord au Directeur de l'Institut Supérieur de Comptabilité et
d'Administration des Entreprises, Mr Karim BEN KAHLA.
Nos remerciements sont ensuite adressés à notre professeur et encadreur Mme Hanen MOALLA qui, malgré
ses multiples occupations, a bien voulu nous encadrer.
Nos remerciements s'adressent également à toute l'équipe du cabinet d’expertise comptable BFC « Business
and Financial Consulting » qui nous a chaleureusement accueillie, et particulièrement Mr Hamdi KRIAA
et Mr Amine ABDERRAHMEN.
Enfin, à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué moralement ou matériellement à l'aboutissement de
ce travail. Nous disons merci.
Hamed KHARRAZ
III
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Sommaire
Sommaire ...................................................................................................................................................................... IV
Liste des abréviations ..................................................................................................................................................... V
Introduction générale ...................................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : L’importance du dispositif de contrôle interne dans une entité ..................................................................... 3
Section1: Définition et causes d’instauration d’un dispositif de contrôle interne ........................................................... 3
Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrôle interne (Sfayhi, 2009) ............................................................. 9
Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne........................... 14
Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrôles (Yaïch, 2011) ................................ 14
Section 2: Les techniques d’analyse du contrôle interne (Yaïch, 2011) ....................................................................... 17
Section 3 : Evaluation de la procédure commerciale ................................................................................................... 19
Chapitre 3 : Mise en place d’un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale...................................... 25
« Cas d’une Carrière de Granulat »............................................................................................................................... 25
Section 1: Méthodologie de travail ............................................................................................................................. 25
Section 2: Présentation de la procédure mise en place ................................................................................................ 29
Conclusion générale ...................................................................................................................................................... 45
Bibliographie ................................................................................................................................................................ 47
Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures............................................................................................................... 71
Liste des Annexes........................................................................................................................................................... 73
Table des matières ......................................................................................................................................................... 75
IV
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Abréviation Définition
BL Bon de livraison
BLF Bon de livraison facture
BC Bon de commande
BR Bon de réception
OC Ordre de chargement
RAF Responsable administratif et financier
PDG Président Directeur Général
V
Introduction générale
L’environnement de l’entreprise est marqué par des changements perpétuels, ceci mène nos dirigeants à
réfléchir à des moyens leurs permettant de garder leur entreprises compétitives et performantes. L’un de ces
principaux moyens, c’est de se doter d’un dispositif de contrôle interne capable de maîtriser toutes les
fonctions de l’entité.
En Tunisie, la notion de contrôle interne semble être encore méconnue voire même ignorée dans certaines
PME qui se trouvent en position de surmonter plusieurs dilemmes, tels que, la transgression ou la
surveillance des contrôles par la direction, puisque, le fait que les responsabilités soient concentrées dans les
mains des hauts dirigeants peut accroître le risque de fraude découlant de la transgression des contrôles par
ces dirigeants. Nous constatons aussi que la séparation des tâches dans une petite société n’est pas respectée
et il arrive souvent que les membres de la direction et les autres employés assument de multiples rôles, par
conséquent, la séparation des tâches qui est l’un des éléments clef du contrôle interne est généralement
limitée au sein de ces établissements.
Cela, peut être, à cause de l’importance du coût de mise en œuvre du dispositif au sein de la société.
Pourtant, on oublie que les principes du contrôle interne sont absolument nécessaires à la croissance et au
développement des entreprises et ses objectifs peuvent être légèrement différents d’un établissement à
l’autre, mais ils ne pourront guère s’écarter des objectifs généralement retenus par des organismes
professionnels qui définissent le contrôle interne comme étant l’organisation et la mise en œuvre des
moyens nécessaires permettant de préserver la sécurité des opérations, des valeurs, des biens et des
personne ; de promouvoir l’efficacité et la qualité des services ; de respecter les lois et les directives ;
d’assurer la protection et la diffusion d’une information fiable et rapidement disponible ; d’empêcher, de
réduire et de détecter les erreurs et les irrégularités ; de garantir la fiabilité et l’intégralité de la comptabilité
et enfin d’assurer le respect des objectifs fixés par la direction générale.
Notre choix de travailler sur ce sujet, s’explique par le fait que le contrôle interne est actuellement un outil
de gestion en pleine mutation contribuant à la maximisation de la valeur ajouté dans une entité. Ainsi, notre
travail portera sur l’instauration d’un système de contrôle interne pour le processus commercial d’une PME
qui est une unité d’extraction de tous les produits de carrières qui vient de lancer son activité.
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
2
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le contrôle interne est devenu une nécessité absolue dans une entité pour la bonne maîtrise des risques et
pour assurer une performance durable, c’est pourquoi nous traiterons dans cette partie l’évolution du
dispositif de contrôle interne dans l’histoire, les causes qui ont mené les nouveaux dirigeants et le législateur
à s’intéresser au contrôle interne, les objectifs et les limites du contrôle interne et nous finirons par étudier
l’attitude de l’expert comptable face à l’insuffisance ou bien l’absence des procédures de contrôle interne
dans une société.
1
Système Comptable des Entreprises, Norme Générale, Dispositions relatives à l’organisation comptable.
3
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Toutes les définitions formulées ci-dessus s’accordent à dire que le contrôle interne est un dispositif ou bien
même un ensemble de mécanismes mis en place par l’entité pour sécuriser son environnement, solidifier son
système d’information interne et protéger son patrimoine tout en respectant la réglementation en vigueur.
2
http://www.aicpa.org/Pages/Default.aspx.
3
http://www.experts-comptables.fr/.
4
http://www.coso.org/ « Groupe de travail né des suites de la Commission Treadway en 1992 ; Ce groupe a donné son nom au référentiel de
contrôle ».
5
Paragraphe 4 © de la norme ISA « International standard of Auditing » 315 publiée par l’IAASB qui est une commission permanente à l’IFAC
« International Federation of Accountants » chargée d’analyser les pratiques d’audit dans le monde.
4
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6
Delahousse (2009), Le figaro.fr, Economie, « Kerviel : Faille dans le contrôle (CEBS) »
7
Boumiza (2002), webmangercenter.com, « BATAM Un géant au pied d’argile… qui se relève ».
5
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Ces scandales financiers ont conduit le législateur à mettre en place de nouvelles règles telles que
la loi du 31 juillet 2002 dite Sarbanes Oxley aux Etats-Unis, la loi de sécurité financière (LSF) en France
apparue le 1er Janvier 2003 et la loi du 18 octobre 2005 relative au renforcement de la sécurité financière en
Tunisie.
8
Soxlaw, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404.
9
Legifrance.gov.fr, Loi n° 2003-706 du 1 août 2003 de sécurité financière, (Art L.225-37 / Art 225-68 / Art 117).
10
Journal Officiel de la République Tunisienne, Loi n°2005-96 du 18 octobre 2005, Chapitre 15 « Réorganisation des obligations de divulgation à la
charge des sociétés faisant appel public à l’épargne, à leurs actionnaires et aux sociétés cotées en bourse » (art.15).
6
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PricewaterhouseCoopers. (2011), Sondage « Global Economic Crime Survey 2011, Plein Feux sur la cybercriminalité ».
7
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La non complexité de ce type de fraude peut expliquer le fait que le détournement de biens soit plus fréquent
que d’autres types de fraudes, ce qui le rend plus facile à commettre par des personnes à de nombreux
échelons de l’entreprise.
24% des entreprises interrogées à l’échelle mondiale ont été victimes de fraude comptable, en baisse de 14%
par rapport au sondage effectué en 2009. Ce type de fraude inclut les manipulations comptables, les
méthodes d’emprunts ou de financement frauduleuses, les demandes de crédit frauduleuses et les opérations
non autorisées ou malhonnêtes.
D’une manière générale, l’absence ou l’insuffisance de contrôle interne ne sont pas directement
sanctionnées, mais les conséquences indirectes peuvent être importantes. La valeur probante de la
comptabilité peut être mise en cause par un inspecteur des impôts, s’il découvre, par exemple, des opérations
non comptabilisées (ventes non enregistrées, par exemple).
Si l’entité est soumise au contrôle d’un commissaire aux comptes, celui-ci peut, dans certains cas, refuser de
certifier les comptes ou être dans l’impossibilité de le faire lorsqu’il constate une absence ou des défaillances
graves du système de contrôle interne.
8
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Les objectifs stratégiques, c’est-à-dire les objectifs primordiaux qui constituent le fondement de la
mission de l'entité ;
L’information financière (le contrôle interne relatif aux informations financières) : objectif de
fiabilité ;
9
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Le contrôle interne pertinent pour l’audit se rapporte principalement aux informations financières. Il traite de
l’objectif de l’entité relatif à la préparation des états financiers à des fins d’usage externe. Les contrôles
opérationnels, tels que et la planification de la production et du personnel, le contrôle qualité, et les
obligations pour le personnel de se conformer aux exigences de sécurité et de santé, ne sont normalement
pas pertinents pour l’audit, sauf si :
Les informations produites sont utilisées pour mettre au point une procédure analytique ;
Les informations sont requises pour être divulguées dans les états financiers.
Si les statistiques de production, par exemple, ont servi de base à une procédure analytique, les contrôles
pour s’assurer de l'exactitude de ces données pourraient être pertinents. Si le non-respect de certains textes
législatifs et règlementaires a un effet direct et important sur les états financiers, les contrôles pour la
détection et l'établissement de rapports sur ce non-respect pourraient être pertinents.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Source : Guide pour l’utilisation des Normes Internationales d’Audit dans l’Audit des Petites et Moyennes Entreprises
La division du contrôle interne en cinq composants fournit aux auditeurs un cadre utile pour comprendre les
différents aspects du système de contrôle interne d'une entité. Toutefois, il convient de noter que :
La façon dont le système de contrôle interne est conçu et mis en œuvre varie selon la taille de l'entité
et selon sa complexité. Les petites entités ont souvent recours à des moyens peu formels et à la
simplification des processus et des procédures pour réaliser leurs objectifs. Les cinq composants du
contrôle interne peuvent ne pas être clairement distingués, mais leurs objectifs sous-jacents restent
tout aussi valables. Par exemple, un propriétaire-dirigeant peut (en l'absence du personnel
supplémentaire nécessaire) exercer des fonctions appartenant à plusieurs composants du contrôle
interne ;
Des terminologies ou des cadres différents de ceux utilisés dans la norme ISA 315 peuvent être
employés pour décrire les différents aspects du contrôle interne et leurs effets sur l’audit, mais les
cinq éléments doivent tous être traités dans l’audit ;
La préoccupation primordiale de l’auditeur consisterait de savoir si, et comment, un contrôle
spécifique empêche ou détecte et corrige des anomalies significatives dans les flux de transactions,
les soldes de comptes et les informations fournies dans les états financiers, ainsi que dans les
assertions qui s’y rapportent, plutôt que son classement dans tel ou tel composant de contrôle interne.
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3.4 La collusion
Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser
les informations financières ou de gestion d’une manière qui ne puisse être détectée par le contrôle interne.
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ISA « International standard of Auditing » 315, Nature générale et caractéristiques du contrôle interne, Limite du contrôle interne.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le système de contrôle interne comporte des déficiences importantes pour lesquelles l’expert
comptable estime certaines corrections possibles : il déclare l’accomplissement des diligences et joint
en plus une lettre de commentaires à l’attention du client et, éventuellement, des tiers, si les comptes
sont diffusés sous son papier à en-tête ;
Le système de contrôle interne comporte de telles insuffisances que des irrégularités graves sont
constatées au niveau de la comptabilité : selon les moyens de correction envisageables, l’expert
comptable est conduit à examiner les conditions dans lesquelles il poursuit sa mission ou y renonce.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
L’objectif de l’appréciation du contrôle interne est de déterminer dans quelle mesure les sécurités ou
procédures misent en place sont adaptés à l’entreprise et fonctionnent effectivement. Au niveau de ce
chapitre nous étudierons davantage ce sujet tout en passant par l’étude des techniques de prise de
connaissance et de description des contrôles ensuite, par l’étude des techniques d’analyse du contrôle interne
et pour finir nous mettrons le point sur l’évaluation de la procédure commerciale.
2011)
Cinq principaux moyens permettent de prendre connaissance et de décrire le contrôle interne :
L’examen de la documentation existante ;
L’interview ;
Les visites sur les lieux et les observations directes ;
La cartographie des procédures – Le diagramme de présentation des procédures ou flow-chart ;
Les transactions pour s’assurer de la bonne compréhension des procédures décrites.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Lors de l’examen de la documentation existante, il convient de faire preuve de discernement pour éviter de
se laisser inonder par une documentation abondante et souvent inutile surtout lorsqu’elle risque de rester
inexploitée ou qu’elle est inexploitable. De même, il faut s’assurer auprès des responsables que la
documentation communiquée est effectivement à jour et qu’elle décrit les procédures et l’organisation
réellement en vigueur.
2. L’interview
L’interview permet de faire une description narrative des procédures par une reconstitution de l’ensemble
des tâches et des opérations qui les composent ainsi que l’enchevêtrement et l’enchainement des procédures
et des tâches et opérations qui les constituent.
Elle doit être réalisée avec les responsable et gestionnaires des procédures.
Pour être menée à bien, l’interview ou la conversation doit être organisée à l’aide d’un guide opératoire.
Le guide opératoire ou « check-list » pour la description des procédures de contrôle interne est une liste de
question ouvertes réunissant les principales interrogations permettant de décrire les procédures de façon
ordonnée (Qui fait quoi ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
A cet égard, le diagramme n’est pas seulement un outil de description, il est aussi un outil de pré-analyse.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Chaque réponse négative doit être relevée dans un tableau décrivant la faiblesse, l’entorse aux principes et
techniques de contrôle interne, ses conséquences éventuelles sur les différentes catégories d’objectifs
(réalisation des opérations, protection des actifs, informations financières, compliance) et les mesures
correctives proposées.
L’évaluation peut être menée de façon concomitante sur les éléments « évaluation des risques, activités de
contrôle et pilotage continu ».
L’évaluation partielle d’un élément ou plus du contrôle interne permet d’obtenir une évaluation partielle et
ne peut permettre de conclure à l’efficacité globale du contrôle interne.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le bon de commande client, le bon de mise en fabrication(ou bon de commande interne), le bon
d’expédition(ou bon de livraison), le tarif, le bordereau de livraison, la facture, la demande interne
d’établissement d’un avoir, l’avoir (ou bon de retour), la correspondance avec le client, le dossier client, le
dossier contentieux, l’échéancier des effets à recevoir, les effets en portefeuille, les bordereaux de remise en
banque des divers modes de régalement, l’avis de crédit, les bordereaux d’écriture signés du responsable
pour la constatation des provisions et des créances irrécupérables, le classement des clients par importance et
de chiffre d’affaires, le fichier client.
2.1.2. Recommandations
Forte implication du chef d’entreprise (fixation des objectifs, suivi, évaluation) ;
Mise en place d’une procédure rigoureuse d’acceptation de commandes et de leur traitement de bout
en bout ;
Validation et visa par une autorité qualifié de tout bon de commande reçu ;
Transmission périodique, par le service contentieux, de la situation des clients douteux, au service
commercial ;
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Informer le service expédition de toute modification portée sur des commandes en cours de
traitement ;
Editer et envoyer un accusé de réception à la commande ;
Revoir périodiquement les commandes anciennes et les contrats non soldés ;
Tenir à jour un inventaire permanent des stocks, pour s’assurer en permanence de la disponibilité des
quantités commandées ;
Utilisation de bons de livraison pré numérotés ou issus d’un système permettant une numérotation
séquentielle (en plusieurs exemplaire) ;
Tout bon de livraison doit être visé et validé par une autorité compétente par exemple le responsable
magasin ;
Rapprochement systématique du bon de livraison avec le bon de commande correspondant par le
responsable du service magasin ;
Justification de tout écart issu rapprochement précédent par le responsable magasin ;
Assurance que chaque retour de bien donne lieu à l’émission d’un bon pré numéroté (ou issu d’un
système équivalent), visé et annoté par le responsable magasin ;
Assurance que le système en place permette un suivi de toutes les livraisons, des livraisons non-
conformes et de tous les retours réalisés au cours d’une période
donnée.
2.2. Facturation
2.2.1. Principaux Risques
Erreur ou absence de facturation des prestations réalisées et/ou des marchandises livrées ;
Non facturation d’un avoir (ou de tous les avoirs) concernant les retours des clients ;
Facturation tardive (cut off) ;
Facturation erronée ou incomplète (conditions tarifaires : prix, TVA, remises, montant net,
caractéristiques du produit, quantité, qualité, date de livraison; lieu de livraison etc.).
2.2.2. Recommandations
Assurer le suivi de la séquence numérique des documents susvisés ;
Garantir l’envoie systématique de l’ensemble des bons de livraison au service facturation ;
Indiquer la référence de la prestation ou de la livraison sur la facture ;
Instaurer une procédure de rapprochement entre les factures et les bons de livraison correspondants ;
Chaque retour de marchandise justifié et accepté doit faire l’objet d’émission d’un avoir approprié ;
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Avant sa comptabilisation, toute facture (vente ou avoir) doit être contrôlée par recoupement avec le
bon de commande, les conditions tarifaires de vente, et le bon de livraison (bon de retour)
correspondant.
2.3. Comptabilisation
2.3.1. Principaux risques
Non comptabilisation d’une facture ou comptabilisation tardive ;
Mauvaise imputation ou comptabilisation d’une facture de vente (ou d’avoir) ex : comptes
inappropriés, centralisation erronée ou période de comptabilisation incorrecte ;
Double comptabilisation d’une facture de vente (ou d’avoir) ex : comptes ventes, clients et TVA
erronés ; altération possible des relations avec le client en cas de relance sur cette base ;
Méconnaissance par la comptabilité de l’exhaustivité des livraisons non facturées, des factures et
avoirs établis (ou et à établir) au cours d’une période ;
Provisionnement des comptes rattachés aux clients et ventes, non respect du cut off (séparation des
exercices).
2.3.2. Recommandations
Comptabilisation avec célérité et dans les bons comptes des entrées/sorties de stocks et des factures de
vente (ou d’avoirs) ;
Les comptes ventes, clients, et autres comptes liés (commissions,…) doivent faire l’objet d’une
analyse régulière par le personnel comptable ;
Les travaux d’équipe comptable doivent être revus et supervisés par le chef comptable ;
Assurance que le chef comptable dispose de l’exhaustivité des commandes non traitées, des livraisons
facturées (ou non), des factures de ventes (ou avoirs) émises (ou à établir), et des produits constatés
d’avance.
2.4. Recouvrement
2.4.1. Principaux risques
Non paiement des clients ou règlement pour des montants erronés ;
Mauvaise gestion et manque de suivi des dossiers des clients dans le cadre des crédits consentis par :
L’absence de relance à temps des clients insolvables ;
L’absence de confrontation périodique entre les comptes clients et les dossiers physiques s’y
rapportant ;
22
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
2.4.2. Recommandations
Analyse régulière des comptes clients, des balances et grands livres clients, des balances âgées ;
Relances systématiques des clients retardataires ou récalcitrants (règlements) ;
Comptabilisation des règlements et avoirs dans les bons comptes, système d’identification des factures
réglées par le client par exemple tampon «règlement ou avoir comptabilisé le…dans le journal….et
dans les comptes…»,
Supervision des travaux du personnel comptable par le chef comptable etc.
Nécessité de disposer d’un système efficace de traçabilité, de conservation et d’archivage des pièces et
documents comptables.
2.5.2. Recommandations
Mise en place d’une procédure de traitement et de suivi des litiges en cours ;
Mise en place d’une procédure contentieuse permettant d’assurer un suivi permanent et rigoureux des
échéances non réglées à bonne date, ou partiellement réglées ;
Mise en place d’un état récapitulatif de l’ensemble des chèques et des traites retournées impayées ;
Etablir une liste des clients qui n’ont pas réglé leurs traites, et ne se sont pas manifestés après l’envoi
des mises en demeure pour paiement.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
En résumé, les principales recommandations pratiques relatives à la procédure commerciale sont les
suivantes :
Ce qu’il faut faire :
Utiliser des bons de livraison et des factures pré numérotés (objectif d’exhaustivité) ;
Faire respecter, et adapter selon la taille et les moyens de l’entreprise, le principe de séparation des
fonctions ;
Procéder aux analyses régulières des comptes clients et porter une attention particulière aux
créances anciennes, notamment celles inscrites dans les pertes au cours de l’exercice.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Au niveau de ce chapitre, nous présenterons la méthodologie de travail que nous avons adoptée pour la mise
en œuvre opérationnelle du processus commercial, tout en passant d’abord par la présentation de la société
étudiée, ensuite nous nous intéresserons à la méthode de collecte de données et enfin nous présenterons la
procédure instaurée.
La première mission se rapporte à la mise en place dans une carrière de granulat, une société
nouvellement créée, appartenant au secteur de l’industrie des matériaux de construction, un manuel de
procédures.
Nous avons donc participé à la préparation de la procédure commerciale qu’on traitera d’une manière
plus développée ci-après, la procédure d’encaissement, la procédure comptable, la procédure de
gestion de la production, la procédure d’organisation du courrier et la procédure d’inventaire. Aussi
nous avons préparé pour chaque procédure, des fiches de fonction et des formulaires (tels que : facture,
bon de commande, brouillard de caisse, etc.).
La deuxième mission se rapporte aussi à la mise en place d’un manuel de procédure dans une société
considérée comme étant leader sur le marché tunisien dans la fabrication des huiles et graisses
végétales ainsi que dans la fabrication du savon de ménage. Cette mission était différente de la
première, vu l’ancienneté de la société.
Nous avons donc participé à la mise en place de la procédure des achats locaux et celle des achats
étrangers, nous avons préparé alors deux questionnaires et deux dossiers de travail (le dossier de
travail contient : l’organigramme du service concerné, le poste occupé par chaque intervenant et leurs
fonctions, une grille d’analyse des tâches et des fonctions, un tableau rassemblant les défaillances et
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
leurs impacts), nous avons demandé à la direction de nous fournir quelques échantillons des liasses
(demande d’achat, bon de commande, bon de livraison, bon réception, et facture) pour chaque article
acquis et nous avons demandé aussi qu’on nous fournisse la procédure existante et les fiches de
fonction existants.
Ce travail nous a mené à diagnostiquer les activités des deux services achats locaux et achats étrangers
et à renouveler la procédure et les fiches de fonction tout en ce basant sur les points faibles détectés.
1. Présentation de la société
La société sur laquelle nous avons travaillé est une unité d’extraction de tous les produits de carrières. Cette
unité est nouvellement créée et par respect au code de déontologie des professionnels comptables, nous
avons décidé de garder son anonymat.
Notre société est une SA, régie par la loi N° 93-120 du 27 Décembre 1993 portant promulgation du code
d’incitation aux investissements, elle a nécessité un investissement de 7 000 000 DT avec un capital de 2 000
000 DT et elle a permis la création de 25 emplois pour produire 570 000 m3, soit 1250 000 tonnes de blocs
de pierres afin de réaliser un chiffre d’affaire annuel moyen de l’ordre de 4 960 000 DT.
Nous présentons ci-dessous l’organigramme du service commercial sur lequel porte notre travail.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Responsable
commercial
Agent de saisie 2
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Notre client, nous a fourni aussi un document identifiant tous les processus sur lesquels nous avons travaillé
et qui figure en annexe.
Voir « Annexe 2 : Les différents processus de la société et les principales activités correspondantes et
Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entrée jusqu’à sa sortie de la carrière »
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
1. La procédure commerciale
Cette procédure couvre les aspects organisationnels dès la réception de commande jusqu'à la livraison et la
facturation des produits commandés.
Le processus commercial se détaille comme suit :
Les demandes d’ouverture de compte client et de facilité de paiement, remplies et signées par le client sont
transmises au commercial qui procède à l’ajout des informations suivantes :
mouvement de l’année ou de la période en cours ;
mode de règlement sur fiche ;
observations éventuelles.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le commercial réalise ensuite une enquête sur le client et collecte les renseignements nécessaires à la prise
de décision adéquate (banques, CNSS, administration fiscale…).
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le responsable commercial matérialise son contrôle par le visa sur les BC avant de les remettre à l’agent de
saisie.
Dans ce cadre les commerciaux doivent :
Vérifier la disponibilité du produit en stock préalablement à l’acceptation de la commande client.
Transmettre les BC reçus des clients dans un délai maximum de 24 heures.
31
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le code client ;
La date de la commande ;
Le code du commercial ;
Le mode de règlement ;
Le code article commandé ;
Le calibre et la quantité commandée.
Cette saisie est faite selon l’ordre de présentation au guichet et / ou selon l’ordre de la commande dans le
programme des livraisons.
Les trois exemplaires édités sont transmis ensuite au transporteur qui se rend au point de chargement et se
place devant le stock du produit commandé.
Le système doit être paramétré de sorte que pour tout client bloqué, l’OC ne peut pas être établi
(dépassement de son encours, existence d’impayés).
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Chargement
Le chargeur client identifie la commande et donne l’ordre pour le chargement de la quantité indiquée sur
l’OC. Une fois le chargement a été effectué, le chargeur client appose son cachet sur les trois exemplaires de
l’OC. Il garde une copie et transmet au transporteur les deux copies restantes.
A la fin de la journée, il établit un état des OC de la journée et le transmet au Business Controller.
Etablissement d’un BL
Une fois le chargeur client a visé les OC, le camion se présente au guichet du deuxième agent de saisie pour
la vérification de la quantité livrée (passage par le pont bascule).
Une copie de l’OC est remise par le transporteur au deuxième agent de saisie du guichet qui procède à
l’établissement d’un BL en triple exemplaires sur la base de l’OC comportant les informations suivantes :
Le nom, le matricule et l’adresse du client,
Le code et la désignation du produit ;
Le nom du transporteur ;
Le numéro d’immatriculation du camion ;
Le poids brut et net du camion ;
Les conditions particulières de la livraison.
L’agent de saisie 2 du guichet vise les 3 exemplaires du BL et les remet au transporteur pour les signer.
Après signature, le transporteur retourne un des exemplaires à l’agent de saisie qui le transmettra avec une
copie de l’OC au service commercial ou’ il sera conservé.
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Edition d’un BC
Le client se présente au niveau du premier agent de saisie muni du BC (ou sans BC).
Le premier agent de saisie procède à l’établissement d’un BC sur le système comportant les mentions
suivantes :
Le nom et l’adresse du client ;
Le code de désignation du produit ;
La quantité commandée de chaque produit ;
Le prix unitaire ;
Le montant ;
Le mode de règlement : il faut préciser que le règlement se fera au comptant.
Le BC est établi en double exemplaire et doit être signée par le client (signature & cachet) avec conservation
d’une copie par le premier agent de saisie.
Le premier agent de saisie remet par la suite les trois exemplaires de l’OC au client qui se présentera à la
caisse pour le règlement du montant de la commande.
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Chargement
Le chargeur client identifie la commande et donne l’ordre pour le chargement de la quantité indiquée sur
l’OC. Une fois le chargement a été effectué, le chargeur client appose son cachet sur les trois exemplaires de
l’OC, il garde une copie et transmet au client les deux copies restantes.
A la fin de la journée, il établit un état des OC et le transmet au Business Controller.
Le deuxième agent de saisie du guichet vise les 3 exemplaires du BLF et les remet au client pour les signer.
Après signature, le client lui retourne deux exemplaires qui seront conservés au service commercial et garde
l’exemplaire restant.
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La prise de photo avec reconnaissance de la plaque signalétique à l’entrée et à la sortie des camions doit être
systématique.
La mission du transporteur ;
Le tarif applicable qui varie en fonction de la zone et du nombre de voyages ;
La responsabilité du transporteur depuis le chargement de la marchandise jusqu’à sa livraison.
L’objectif est d’avoir au minimum une « convention transporteur » par région.
Le code transporteur ;
Le nombre de voyages à effectuer (éventuellement un nombre minimum de voyages par mois) ;
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
La portion de territoire occupée par le transporteur (pour s’assurer que le transporteur est payé sur des
trajets réels) ;
Le tarif convenu avec le transporteur (par kilomètre parcouru).
Réception de la réclamation
Le responsable commercial réceptionne la réclamation du client (par courrier, fax, téléphone, etc.) et lui
envoie systématiquement un accusé de réception.
Toutes les réclamations sont centralisées au niveau du responsable commercial.
Le motif de réclamation ;
L’éventuel retour du produit.
Ensuite le responsable commercial assure l’envoi d’une copie de la réclamation au membre du comité de
gestion des réclamations qui est composé du :
Business Controller ;
Chef Carrière ;
Chef de Production.
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Ensuite, ils Confrontent les données recueillies (contrôle qualité, poids) avec le bon de rejet et le bon de
livraison. Lorsque l’écart se révèle important la direction générale doit enquêter sur son origine.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Comptabilisation et classement
Une fois la comptabilisation est faite, le comptable procède au classement du bon de retour et de la facture
d’avoir.
Cet état doit être mis à jour et communiqué au RAF avec explication des retards de recouvrement.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
En cas de non-règlement dans la semaine qui suit, on doit mettre en œuvre une deuxième lettre de
relance ;
Les relances effectuées doivent être portées sur l’état des créances échues.
La relance des clients intervient dans les cas suivants :
Retard dans les règlements ;
Dépassement des limites de crédit client ;
Retour impayé d’un moyen de règlement reçu auprès du client.
Cet état est revu en comité avec le PDG, le RAF, le responsable commercial et le Business Controller. Il sert
de base à une revue et une mise à jour trimestrielle des plafonds de crédit et des échéances de règlement
accordées aux clients.
Cette mise à jour se basera principalement sur les éléments suivants :
Le montant du chiffre d’affaires réalisé par le client au cours du trimestre ;
Les dépassements des délais de règlement contractuels effectués par le client ;
Les titres de paiement reçus auprès des clients et qui sont retournés impayés.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Le déblocage du compte client se fait aussi par le Business Controller et dans les cas suivants:
Recouvrement des créances échues par le client bloqué ;
Modification du mode de règlement ou de la limite de crédit du client bloqué suite à une dérogation
spéciale approuvée par le PDG.
Nous avons mis en annexe des Flow-Chart pour faciliter la compréhension des processus aux lecteurs et
nous avons ajouté aussi les fiches de fonction du personnel affecté au service commercial tout en évitant
d’attribuer à la même personne des tâches incompatibles consistant à la :
44
Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Conclusion générale
Le système de contrôle interne est l'ensemble des lignes directrices, des mécanismes de contrôle et de la
structure administrative qui sont mis en place par la direction, en vue d'assurer la conduite ordonnée et
efficace des affaires de l'entreprise. Par ailleurs, le contexte commercial actuel, les diverses menaces à la
viabilité des entreprises et le risque de fraude gagnent beaucoup en importance. Il est toutefois possible de
concevoir des contrôles internes, ou d’améliorer les contrôles en place, de manière à compliquer la tâche de
ceux qui souhaitent commettre ou camoufler une fraude et à assurer la protection des actifs de la société
ainsi que l’exactitude, l’intégrité et la sécurité des ressources des systèmes.
Cette étude menée dans une carrière de granulat peut alors montrer aux dirigeants de l'entreprise
l'importance du dispositif de contrôle interne et son utilité pour atteindre la pérennité. A l'issue de ce travail,
notre constat est que si l'entreprise arrive à respecter les procédures que nous leur avons présenté et instauré,
les décisions de la direction seront respectées et appliquées, les performances et l'efficacité opérationnelles
seront améliorées, les comptes annuels seront réguliers, sincères et donneront une image fidèle des états
financiers et les actifs de l'entreprise seront sauvegardés.
D’un autre coté, nous rappelons que notre carrière est une PME nouvellement constituée et qui a besoin de
moyens (financiers, humains, techniques, etc.) pour atteindre ses objectifs et promouvoir son efficience et
son efficacité. Pour cette raison, elle doit mette en place ce dispositif de contrôle interne qui sera adapté à
son environnement en fonction de l’importance des risques et du coût de mise en œuvre.
Mais selon certains professionnels, le système de contrôle interne reste encore vulnérable dans les PME qui
sont généralement les plus exposés aux erreurs et aux fraudes, c’est pourquoi on doit accorder plus de
vigilance à ces entités dans lesquelles les règles de séparation des fonctions et de formalisation des
procédures sont rarement respectées.
D’après Raouf Yaïch, les bonnes démarches de contrôle interne s’appuient sur un ensemble de principes :
Une organisation claire, des missions et des responsabilités explicitées ;
Des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées, adaptées à l’enjeu, pérennes ;
Des procédures permettant des recoupements d’informations ;
Une grande importance accordée à la compétence et à l’intégrité du personnel et à tout ce qui peut les
renforcer, en particulier pour les postes sensibles ;
Des séparations de fonction et, en particulier une séparation des fonctions de décision, de protection et
de conservation des actifs et de comptabilisation ;
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Un retour d’expérience régulier sur ce qui « fonctionne et ne fonctionne pas » dans le fonctionnement
de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.
Mais, au-delà de ces bonnes pratiques, le chef d’entreprise doit jouer un rôle essentiel dans la définition et la
mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne efficace. C’est lui qui, par son comportement, montre
l’exemple et donne le ton de l’entreprise. C’est lui qui, doit mettre en pratique les valeurs de rigueur et
d’efficacité prônées par l’entreprise.
Par ailleurs, malgré les faiblesses de leur dispositif de contrôle interne, les PME peuvent bénéficier d’un
point fort essentiel qui est le contrôle directorial. En effet, dans une PME, les opérations sont souvent
relativement peu nombreuses et le chef d’entreprise a généralement une connaissance complète de
l’ensemble des opérations, il maîtrise les relations clients et fournisseurs, de même que les données de la
gestion du personnel. Dès lors, son simple regard peut apporter une protection très efficace contre les erreurs
et les fraudes.
L’instauration d’un système de contrôle interne permet donc à l'entreprise un bon déroulement de ses
activités et facilitera les travaux de contrôle des auditeurs. Ceci contribuera au développement de
l'entreprise, mais dans le cas contraire, ça pourra perturber son fonctionnement normal et la mettre en
danger.
Pour finir, nous pouvons conclure que les recherches professionnelles antérieures ont traité la question de
l’évaluation du système de contrôle interne, alors que dans notre mémoire nous avons essayé de mettre en
place un système de contrôle interne, nous nous sommes donc basé sur les expériences passées et les études
élaborées par les professionnels comptables pour éviter les lacunes et les défaillances généralement détectées
lors d’une évaluation.
Il faut noter aussi que nous devons revoir régulièrement le fonctionnement du dispositif, et le faire évoluer
en relation avec les incidents et les changements observés ; par la suite, cette surveillance doit conduire à la
mise en œuvre d’actions correctives si des défaillances sont constatées.
Étant donnée, que la société est nouvellement créée, l’étude de la mise en place d’un système d’information
efficace ou d’un système d’audit interne peut faire l’objet de recherches futures qui pourront traiter de
l’évaluation de ces dispositifs instaurés au sein de l’établissement.
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Bibliographie
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OUVRAGES
Bahuon.A et Nahum.W, (2008). « Les Bonne Pratique en Matière de Contrôle Interne
dans les PME », L’Académie Sciences Techniques Comptables Financières.
Sfayhi.N, (2009). « Guide pour l’utilisation des Normes Internationales d’Audit dans
l’Audit des Petites et Moyennes Entreprises », Editions Nejib Sfayhi.
ARTICLES
Boumiza.K, (2002). « BATAM Un géant au pied d’argile… qui se relève »,
webmangercenter.com.
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La loi SOX Law, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404.
La loi n° 2003-706 du 1 août 2003 relative à la sécurité financière, (Art L.225-37 / Art
225-68 / Art 117).
STES WEB
http://www.aicpa.org/Pages/Default.aspx.
http://www.experts-comptables.fr/.
http://www.coso.org/
http://www.legifrance.gouv.fr/
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AUTRES DOCUMENTS
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ANNEXES
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** Les vendeurs acceptent les commandes et établissent les Bons de Livraison Factures.
*** Le caissier ne barre pas les chèques et ne mentionne pas le nom de la société sur les
chèques au porteur.
*** Le caissier conserve les carnets vierges de reçus, l’utilisation de ces carnets n’est pas
contrôlée.
** Les chèques sont gardés trop longtemps en attente alors qu’ils sont comptabilisés
immédiatement en banque.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
A partir de cette liste, il est utile de présenter un tableau de synthèse décrivant l’anomalie et appréciant ses
conséquences potentielles tant sur le patrimoine social que sur la qualité de l’information financière.
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Venue du client
Ouverture du portail
Entrée
Retour au péage
Encaissement
Ouverture du portail
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Annexe 4: Flow-Chart
Validation du PDG
Transmission du dossier au
Business Controller
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Centralisation des BC
Préparation du planning de
livraison
Transmission du programme de
livraison à l’agent de saisi 1
Chargement
Etablissement d’un BL
Transmission des BL au
transporteur
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Centralisation des BC
Préparation du planning de
livraison
Transmission du programme de
livraison à l’agent de saisi 1
Chargement
Etablissement d’un BL
Transmission des BL au
transporteur
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Etablissement d’un BC
Règlement au niveau de la
caisse
Chargement
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Transmission du planning de
livraison
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Réception de la réclamation
Saisie de la réclamation
client sur le système
Diffusion de la réclamation
interne
Réunion du comité de
gestion des réclamations
Approbation du PV par le
PDG
Classement du dossier de
réclamation
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Comptabilisation et classement
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Autorisation du dépassement de
crédit accordé
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Société X
Mission
La mission d’un responsable commercial consiste à développer le chiffre d’affaires, à augmenter la
productivité et le rendement de l’équipe commerciale. Il forme et anime l’équipe commerciale dont les
objectifs sont fixés conjointement avec la direction générale et suivis par rapport aux réalisations.
Le responsable commercial détermine les orientations stratégiques, les objectifs à atteindre et les moyens à
mettre en place après analyse et évaluation des différentes composantes du marché. Il supervise l’ensemble
des activités commerciales de l’entreprise.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Responsabilité
Le responsable commercial est :
Profil
Les savoirs
Etre titulaire d’une maitrise ou master en commerce, marketing
Avoir des connaissances en matière, commerciale comptable et financière.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Société X
Mission
Le commercial de la société a pour mission d’assurer le contact avec les clients, promouvoir les ventes de la
société et appliquer la stratégie commerciale définie par la direction générale de l'entreprise.
Il apporte au client un conseil technique avec l’objectif de réaliser son budget de ventes en tenant compte de
la politique commerciale de la société et les conditions de production du site, du transport et des
particularités du client.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Responsabilité
Le commercial de la société est:
Profil
Les savoirs
Etre titulaire d’un diplôme en marketing ou en technique de commercialisation;
Avoir des connaissances en matière commerciale et marketing.
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Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat
Société X
Mission
Sous le contrôle du responsable commercial, les agents de saisie ont pour mission d’assurer la saisie et
l’édition des commandes clients, des ordres de chargement et des Bons de livraison sur système.
Responsabilité
Les agents de saisie ont pour responsabilité :
Profil
Les savoirs
Etre titulaire au minimum d’un baccalauréat;
Avoir des connaissances en matière informatique
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Liste des
Tableaux,
Graphiques et
des Figures
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Liste des
Annexes
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Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entrée jusqu’à sa sortie de la carrière....55
Annexe 4 : Flow-Chart………………………..……………………………………………..56
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Sommaire ...................................................................................................................................................................... IV
Liste des abréviations ..................................................................................................................................................... V
Introduction générale ...................................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : L’importance du dispositif de contrôle interne dans une entité ..................................................................... 3
Section1: Définition et causes d’instauration d’un dispositif de contrôle interne ........................................................... 3
1. Définition du contrôle interne ........................................................................................................................... 3
1.1 Système comptable des entreprises en Tunisie .............................................................................................. 3
1.2 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) (1949)............................................................. 4
1.3 Ordre des Experts Comptables Français (1977) ............................................................................................. 4
1.4 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) (1992) ................................. 4
1.5 International Auditing Assurance Standard Board (IAASB) .......................................................................... 4
2. Les causes d’instauration d’un système de contrôle interne ............................................................................... 5
2.1 Les scandales financiers les plus connus ....................................................................................................... 5
2.1.1 L’affaire ENRON (Passet et Liberman, 2002) ........................................................................................... 5
2.1.2 L’affaire KERVIEL (2009) ....................................................................................................................... 5
2.1.3 L’affaire BATAM (2002) ......................................................................................................................... 5
2.2 L’accroissement des fraudes ......................................................................................................................... 7
2.2.1 Les secteurs les plus exposés .................................................................................................................... 7
2.2.2 Le type de délits économiques visés .......................................................................................................... 8
Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrôle interne (Sfayhi, 2009) ............................................................. 9
1. Les objectifs du contrôle interne ....................................................................................................................... 9
2. Les composants du contrôle interne ................................................................................................................ 10
3. Les limites du contrôle interne ........................................................................................................................ 12
3.1 L’erreur de jugement .................................................................................................................................. 12
3.2 Les dysfonctionnements ............................................................................................................................. 12
3.3 Les contrôles outrepassés ou contournés par le management ....................................................................... 12
3.4 La collusion................................................................................................................................................ 12
4. Attitude de l’expert comptable devant l’absence ou l’insuffisance du contrôle interne (De La Villeguérin, 2007)
12
Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne........................... 14
Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrôles (Yaïch, 2011) ................................ 14
1. L’examen de la documentation existante......................................................................................................... 14
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2. L’interview .................................................................................................................................................... 15
3. Les visites sur les lieux et les observations directes ......................................................................................... 16
4. La cartographie des procédures – Le diagramme de représentation des procédures ou flow-chart .................... 16
5. Les transactions pour s’assurer de la bonne compréhension des procédures décrites ........................................ 16
Section 2: Les techniques d’analyse du contrôle interne (Yaïch, 2011) ....................................................................... 17
1. Les grilles d’analyse des fonctions et des tâches ............................................................................................. 17
2. Les questionnaires d’évaluation du contrôle interne ........................................................................................ 17
2.1 Evaluation des procédures du contrôle interne............................................................................................. 17
2.2 Comment doit-on remplir le questionnaire d’évaluation du contrôle interne ? .............................................. 17
3. Evaluation des éléments de contrôle interne .................................................................................................... 18
3.1 Les tableaux d’identification des faiblesses et des solutions préconisées ...................................................... 18
Section 3 : Evaluation de la procédure commerciale ................................................................................................... 19
1. Objectifs et documents à vérifier (Germond et Bonnault, 1987) ...................................................................... 19
1.1 Objectifs ..................................................................................................................................................... 19
1.2 Documents à vérifier .................................................................................................................................. 20
2. Evaluation des points clefs de la procédure commerciale (Fessi, 1999) ........................................................... 20
2.1. Traitement des commandes et livraison ....................................................................................................... 20
2.1.1. Principaux risques .................................................................................................................................. 20
2.1.2. Recommandations .................................................................................................................................. 20
2.2. Facturation ................................................................................................................................................. 21
2.2.1. Principaux Risques ................................................................................................................................. 21
2.2.2. Recommandations .................................................................................................................................. 21
2.3. Comptabilisation ........................................................................................................................................ 22
2.3.1. Principaux risques .................................................................................................................................. 22
2.3.2. Recommandations .................................................................................................................................. 22
2.4. Recouvrement ............................................................................................................................................ 22
2.4.1. Principaux risques .................................................................................................................................. 22
2.4.2. Recommandations .................................................................................................................................. 23
2.5. Suivi des impayés et des dossiers contentieux ............................................................................................. 23
2.5.1. Principaux risques .................................................................................................................................. 23
2.5.2. Recommandations .................................................................................................................................. 23
Chapitre 3 : Mise en place d’un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale...................................... 25
« Cas d’une Carrière de Granulat »............................................................................................................................... 25
Section 1: Méthodologie de travail ............................................................................................................................. 25
1. Présentation de la société ................................................................................................................................ 26
2. Méthode de collecte des données .................................................................................................................... 27
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