Phase 3

L’étude de
faisabilité

1
 Table des matières

Principes de base de l’étude de faisabilité ............................................................................ 4

QU'EST-CE QU'UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ?..............................4
LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D’ENTREPRISE ................. 4
LE CYCLE DE VIE D’UNE ENTREPRISE ................................................................................ 4
LES CLÉS DU SUCCÈS DE L’ENTREPRISE ........................................................................... 5
POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT ............................................................... 6
L’ÉVALUATION DE L’IDÉE ................................................................................................ 7
Le choix d’une position stratégique ................................................................................... 9
Les éléments d’une étude de faisabilité.............................................................................. 11
LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ ......................................................................................... 11
La description de l’industrie ........................................................................................... 11
LE POTENTIEL DU MARCHÉ ........................................................................................... 14
Qu'est-ce que le marketing?........................................................................................14
Le plan de marketing............................................................................................... 14
La recherche sur le marché……………………………………………………………………………………………………….15
Le processus de recherche…………………………………………………………………………………………………………16
Quelques notions de marketing…………………………………………………………………………………………………17
Module 3.2 : Les prévisions de vente ................................................................................ 20
L’ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ ...................................................................... 20
LA STRATÉGIE DE PRIX ................................................................................................ 24
LA FIXATION DES PRIX................................................................................................. 24
L’ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ ............................................................................ 25
LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX……………………………………………………………………………………26
Module 3.3 : L’étude de faisabilité technique ...................................................................... 28
L’emplacement ............................................................................................................ 28
L’évaluation de la production ......................................................................................... 29
Module 3.4 : L’étude de faisabilité financière ...................................................................... 30
Les besoins en capitaux ................................................................................................ 30
Les types de crédit....................................................................................................... 30
Le financement par une institution financière ................................................................... 31
L’évaluation des options de financement .......................................................................... 33
L’entente de prêt sur garantie ........................................................................................ 33
Les types d'ententes de prêt sur garantie…........................................................................34
La subordination de réclamation.......................................................................................34
La détermination des besoins financiers au démarrage ....................................................... 34
Les dépenses ponctuelles................................................................................................ 34
Les charges d'exploitation............................................................................................... 35
L’analyse de sensibilité ................................................................................................. 37
Module 3.5 : Les états financiers prévisionnels.................................................................... 39
LE BILAN PRÉVISIONNEL .............................................................................................. 39
L’ÉTAT DES RÉSULTATS PRO FORMA............................................................................... 40
LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE .................................................................................. 41
Module 3.6 : Les critères de poursuite ou d’abandon d’une idée d’entreprise ............................ 47
L’IDÉE ....................................................................................................................... 47
LES CAPACITÉS DE GESTION......................................................................................... 47
LES RÉALITÉS TECHNIQUES .......................................................................................... 48
LES RÉALITÉS DU MARCHÉ ........................................................................................... 48
LES RÉALITÉS FINANCIÈRES ......................................................................................... 49
LES RÉALITÉS DU RISQUE ............................................................................................ 49

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 La présélection des projets d’entreprise ........................................................................... 50
Exercices Module 3 ........................................................................................................ 53
Étude de cas ................................................................................................................. 56
La situation financière de la Coopérative agricole Inc...........................................................54
Bibliographie ................................................................................................................. 63
Modèles ....................................................................................................................... 64
Le nom du client.............................................................................................................. 62
Principales responsabilités..................................................................................................63
Signature......................................................................................................................... 63
Demande de changement ............................................................................................. 64
Rapport d’étape ........................................................................................................... 67
Nom du projet………………………………………………………………………………………………………………………………….65
Approbation du client ................................................................................................... 69
Budget de projet ......................................................................................................... 70
Demande de proposition ............................................................................................... 71
Date et heure de clôture de la demande de propositions………………………………………………………………70
Accord de consultation ................................................................................................. 73
Analyse des principaux concurrents ................................................................................ 78

3
Principes de base de l’étude de faisabilité
QU’EST-CE QU’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ?

La trajectoire d’une idée, de sa conception à la création d’une coopérative viable, se fait en plusieurs
étapes. Aucune de ces étapes n’a autant de valeur ou d’importance que l’étude de faisabilité. Au
cours de cette introduction, vous apprendrez les concepts clés qui vous permettront de formuler
l’idée et de la soumettre à une analyse rigoureuse afin de reconnaître les perspectives et les défis
qui assureront le succès de la coopérative.
L’étude de faisabilité contient une analyse et une évaluation complètes des aspects commerciaux,
opérationnels, techniques, gestionnaires et financiers de votre concept d’entreprise ou de vos
possibilités d’affaires. Cette étude exhaustive pourra ensuite évoluer et devenir le plan stratégique
axé sur le marché qui constituera la feuille de route pour toutes les décisions subséquentes.
L’étude de faisabilité aide les comités du projet de coopérative à comprendre la viabilité d’un concept
d’entreprise.

Matière à Un concept d’entreprise viable doit créer un besoin de consommation

réflexion ou répondre à un tel besoin, assurer un avantage concurrentiel par
rapport au produit ou au service d’un concurrent, comporter des
caractéristiques de livraison supérieures et offrir un taux de
rendement acceptable aux investisseurs.
Une fois que l’étude de faisabilité est terminée, le comité directeur doit
d’abord vérifier son exhaustivité et son exactitude, plutôt que de se
concentrer immédiatement sur ses recommandations. Il vaut mieux
mettre en question et même contester les hypothèses et les conclusions
que d’accepter des recommandations sans y regarder de plus près.

LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D’ENTREPRISE

L’étude de faisabilité n’est pas un plan d’entreprise. Il s’agit plutôt d’une évaluation de la viabilité de
l’entreprise à l’étude.
Le plan d’entreprise porte sur la marche à suivre advenant qu’on décide d’aller de l’avant avec le
projet de démarrage. L’étude de faisabilité, elle, présente et analyse plusieurs solutions de produits
ou de services et recommande le meilleur modèle de gestion.

LE CYCLE DE VIE D’UNE ENTREPRISE

Le cycle de vie d’une entreprise correspond aux principaux stades (démarrage, croissance, maturité
et déclin) de son existence. Chaque stade comporte ses propres défis et perspectives à prendre en
considération. Le plan d’entreprise doit décrire une stratégie précise pour la gestion de chaque stade
du cycle de vie.
Voici la description des quatre grands stades du cycle de vie d’une entreprise :
1. Le démarrage
Au stade du démarrage, le produit et la demande de ce produit sont en développement. Les
ventes sont généralement faibles et le résultat peut même être négatif. La concurrence peut
lentement empiéter sur le bénéfice à ce stade si d’autres entreprises prennent conscience du
potentiel du marché. Il faut générer une demande pour le nouveau produit ou service, ce qui
exige des campagnes intensives de mise en marché et de promotion. Ce stade comporte un

4
 certain risque : les consommateurs accepteront-ils le produit ou le service offert au prix
demandé?
2. La croissance
Au stade de la croissance, le chiffre d’affaires augmente à mesure que l’entreprise perce de
nouveaux marchés, et les coûts diminuent grâce aux économies d’échelle, ce qui favorise une
augmentation de la rentabilité. Au cours de ce stade, le risque de mise en marché diminue à
mesure que l’acceptation des consommateurs et leur loyauté envers la marque augmentent.
Le principal risque au stade de la croissance est lié à l’augmentation inévitable de la
concurrence de nouveaux venus sur le marché.
3. La maturité
À ce stade, les entreprises de l’industrie gagnent en efficience. Les plus efficientes acquièrent
un avantage concurrentiel sur celles qui le sont moins. À ce stade, cependant, la concurrence
est parfois vive et les concurrents peuvent promouvoir des produits de substitution. Le risque
à ce stade est que l’augmentation de la concurrence entraîne une baisse du taux de
croissance.
4. Le déclin
Au stade du déclin, le marché est devenu saturé, la technologie a changé ou les goûts du
consommateur ont évolué. Le chiffre d’affaires diminue si le produit ou le service n’a pas
emboîté le pas à ces changements, ou si l’industrie est entrée dans une nouvelle vague.
L’entreprise qui se trouve dans cette position peut vendre les actifs de production dont elle
n’a plus besoin, se concentrer sur des secteurs où le coût des installations ou de la main-
d’œuvre est moindre, se retirer d’un marché ou fusionner avec d’autres entreprises.

LES CLÉS DU SUCCÈS DE L’ENTREPRISE

Une bonne idée d’affaires ne suffit pas. Pour transformer une idée formidable en entreprise viable, la
coopérative doit mettre en place un modèle de gestion sain.
Un modèle d’entreprise sain amène l’entreprise à :
• S’administrer – Former une équipe de direction d’expérience ayant un large éventail de
compétences et rechercher une prise de décision concertée qui tire parti de toutes ces
compétences.
• Gérer ses opérations – Créer un produit ou un service de grande qualité, à un niveau de
prix favorisant un bénéfice durable.
• Générer des ventes – Offrir des produits ou des services que les consommateurs
achèteront à un prix favorisant la viabilité de l’entreprise.
• Enregistrer un bénéfice – Établir une gamme de prix et un coût de livraison favorisant la
rentabilité de l’entreprise, même si le prix unitaire décroît.
• Amortir sa dette – Trouver un moyen de rémunérer les pourvoyeurs de capitaux pour
l’utilisation du capital par l’entreprise. Quelle que soit la source des capitaux, leurs
propriétaires veulent que leur investissement dans l’entreprise soit rentable.
• S’assurer un résultat net résiduel – Permettre à l’entreprise de générer un résultat net
résiduel, c’est-à-dire de conserver un certain bénéfice après le paiement de tous les coûts
d’investissement. Ces fonds seront soit réinvestis dans l’entreprise pour assurer sa
croissance, soit remis aux membres sous forme de ristourne.
• Adopter des pratiques financières – Assurer une robuste fonction de planification
financière et une bonne compréhension des mesures et indicateurs financiers essentiels.

5
 L’entreprise doit aussi avoir la capacité de comprendre ce que révèlent les états financiers, y
compris les principaux ratios financiers et les rapports d’exploitation.

Matière à Pour bon nombre de comités directeurs de coopérative, d’investisseurs du

réflexion monde coopératif et d’institutions financières appelés à examiner un plan
de faisabilité, l’équipe de direction est le principal élément du plan. Une
bonne équipe de direction doit posséder des compétences dans les
domaines suivants :
• le marketing,
• la gestion financière et la finance,
• la gestion des opérations et la gestion des technologies propres à
l’industrie,
• la gestion des ressources humaines,
• ainsi qu’une expérience positive de l’industrie et des principaux
marchés de l’entreprise.

POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT

Constamment, de nouvelles entreprises apparaissent sur le marché, où elles offrent tous les
produits, services ou biens imaginables. Certaines survivent, d’autres croissent, mais un nombre
important de nouvelles entreprises échouent.
Les données de Statistique Canada révèlent que si tant de jeunes entreprises échouent, ce n’est pas
faute d’avoir une stratégie d’affaires détaillée, mais bien parce qu’il leur manque des compétences
dans des secteurs clés, notamment en matière de gestion et de financement.

[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE « EXTERNAL
FACTORS CONTRIBUTING TO BANKRUPCIES » IMAGE ]

External Factors Contributing to Bankruptcies = Les causes externes de la faillite

Labour of Industrial …. Dispositions législatives sur le travail et l’industrie

Employee Fraud… Fraude/vol par les employés
Fundamental change in the
Technology Changement technologique
Unforeseen Circumstances Circonstances imprévues
Supplier difficulties Difficultés d’approvisionnement
Fundamental change in the
market Changement des conditions du marché
Government Regulations Réglementation gouvernementale
Customer Difficulties Difficultés – ventes
Competition Concurrence
Competition Concurrence

Extreme score Score extrême (%)

6
 External Factors Contributing to Bankruptcies

Labour or industrial Relations Legislation

Employee Fraud/Theft

Fundamental Change in the Technology

Unforeseen Circumstances

Supplier Difficulties

Fundamental Change in the Market

Government Regulations

Customer Difficulties

Competition

Competition

0 20 40 60 80 100
Extreme Score (%)

Source : Les faillites d’entreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique

Canada, p. 23.

Figure 2. Les causes internes de la faillite

Source : Les faillites d’entreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique

Canada, p. 24.

L’ÉVALUATION DE L’IDÉE
Les grandes idées d’entreprise ont des sources très variées, mais elles résultent généralement d’une
réflexion créative, d’une vision nouvelle sur un produit ou service existant. Une bonne idée
d’entreprise est une occasion de générer une valeur économique pour l’entreprise.

7
L’idée doit répondre à un besoin de consommation ou en créer un, assurer un avantage
concurrentiel, prévoir un délai de production adéquat et procurer un rendement raisonnable aux
investisseurs.
L’analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) mise au point par le Boston
Consulting Group est un bon outil pour l’évaluation d’une idée d’entreprise. Cette méthode de
planification stratégique sert à évaluer les FFPM qui prévalent à un moment précis à l’égard d’un
projet ou d’une entreprise commerciale.
• Les facteurs internes – Les forces et les faiblesses internes de l’organisation
o Les forces sont les attributs de l’organisation qui sont utiles à l’atteinte de son
objectif.
o Les faiblesses sont les attributs de l’organisation qui sont préjudiciables à l’atteinte
de son objectif.
• Les facteurs externes – Les possibilités et les menaces que présente l’environnement externe
de l’organisation
o Les possibilités sont les conditions externes qui sont utiles à l’atteinte de l’objectif de
l’organisation.
o Les menaces sont les conditions externes qui pourraient être préjudiciables au
rendement de l’entreprise ou nuire à l’atteinte de son objectif.
Les caractéristiques d’une organisation qui sont susceptibles de représenter des forces à l’égard d’un
de ses objectifs peuvent s’avérer des faiblesses à l’égard d’un autre objectif. Le personnel, la
situation financière et les capacités de production sont quelques-uns des facteurs possibles.
Entre autres facteurs externes possibles, mentionnons les questions macroéconomiques, les
changements technologiques, la législation et les changements socioculturels, de même que
l’évolution du marché ou de la position concurrentielle.
Les résultats de l’analyse FFPM sont souvent présentés sous la forme d’une matrice.
Les étapes subséquentes de la planification de l’atteinte de l’objectif choisi peuvent découler de ce
que révèle l’analyse FFPM.
Le plan doit indiquer comment l’entreprise entend tirer parti de ses forces, atténuer ou combler ses
faiblesses, saisir les possibilités et désamorcer ou éviter les menaces.
L’analyse FFPM n’est qu’une méthode d’analyse parmi d’autres; elle a ses propres faiblesses. Par
exemple, elle risque d’inciter la direction de l’entreprise à dresser des listes au lieu de réfléchir à ce
qui compte vraiment dans l’atteinte des objectifs. Les listes qui résultent de l’analyse manquent
parfois aussi de sens critique et de clarté dans l’établissement des priorités; par exemple, une faible
possibilité peut sembler contrebalancer une forte menace.
C’est agir prudemment que d’éviter d’éliminer prématurément des éléments de l’analyse FFPM.
L’importance de chaque élément généré se révélera dans la valeur des stratégies qui en découleront.
Tout élément de l’analyse FFPM susceptible de produire des stratégies valables a son importance. Un
élément qui ne génère aucune stratégie n’est pas important.
Quelques conseils pour l’analyse FFPM
• Soyez le plus précis possible. Évitez les zones grises et les généralités.
• Décrivez les facteurs internes par rapport à la concurrence : sur tel aspect, nous sommes
• supérieurs, égaux, inférieurs à nos concurrents.
• Soyez le plus réaliste possible quant à vos forces et vos faiblesses.
• Faites toujours preuve d’objectivité.
• Simplifiez au maximum l’analyse FFPM, mais incluez-y tous les enjeux pertinents.

8
 • L’un des avantages de l’analyse FFPM est qu’elle aide à susciter une conversation
appropriée et ouverte au sein du groupe quant à sa situation réelle. Une évaluation réaliste
accroît la possibilité de produire un plan efficace. Profitez donc de l’analyse FFPM pour
susciter cette conversation.

FFPM L’analyse d’une idée d’entreprise initiale ou de la faisabilité de cette idée

Utiles à l’objectif Préjudiciables à l’objectif

Forces Faiblesses
É
Attributs de l’organisation

l 1) 1)
e 2) 2)
v
3) 3)
é
Internes

4) 4)
5) 5)
F 1) 1)
a 2) 2)
i
3) 3)
b
l 4) 4)
e 5) 5)
Possibilités Menaces
Attributs de l’environnement

É 1) 1)
l
2) 2)
e
v 3) 3)
Externes

é 4) 4)
5) 5)
F 1) 1)
a 2) 2)
i
3) 3)
b
l 4) 4)
e 5) 5)

Au minimum, l’analyse FFPM doit prendre en compte les

éléments suivants :
Les forces ou faiblesses potentielles :
1. Les besoins de la clientèle
2. La nouveauté du produit
3. Les droits de propriété intellectuelle
4. Le coût du produit
5. La qualité du produit

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 6. L’expertise et la capacité au sein de l’entreprise
Les possibilités ou menaces potentielles :
1. La concurrence existante
2. La taille et la portée du marché
3. Les nouvelles technologies
4. Les produits de remplacement
5. La part de marché potentielle

Le choix d’une position stratégique

Toute industrie comporte un certain nombre de positions stratégiques que des entreprises peuvent
occuper. Par exemple, Chevrolet produit des voitures à prix moyen pour le marché nord-américain,
tandis que Ferrari produit des voitures très chères pour le marché mondial. Chacune de ces deux
entreprises a du succès dans le marché qu’elle a choisi d’occuper.

Matière à La question n’est pas de savoir quelle est la stratégie, mais si l’entreprise
réflexion a une position stratégique qu’elle peut déclarer sienne. La position
stratégique est définie par les réponses aux questions suivantes :
1) Qui est notre clientèle cible?
2) Quels produits ou services offrirons-nous à cette clientèle?
3) Comment fournirons-nous ces produits ou services (modes de
livraison, structure de prix, conditions générales)?

Une position stratégique se définit en déterminant quels produits et services l’entreprise entend offrir
ou ne pas offrir. C’est l’action de choisir une stratégie distinctive qui assurera le succès de
l’entreprise.
Dans quel secteur faisons-nous affaire? Cette question est tout à fait essentielle. Le comité directeur
de la coopérative a avantage à établir et remettre en question ses hypothèses et ses croyances
quant à ce qu’il entend offrir et à la nature de sa véritable clientèle. Bon nombre d’entreprises, à une
époque marquée par le changement, ont continué longtemps de croire qu’elles faisaient affaire dans
un certain secteur avant de finir par découvrir qu’elles se trouvaient en fait dans un secteur bien
différent.
La stratégie doit faire le pont entre ce que le client veut et ce que l’entreprise fait. L’entreprise doit
établir ce lien, et la stratégie l’aide à déterminer à quoi elle occupe son temps. Chaque activité d’une
entreprise doit viser ou soutenir la prestation adéquate du produit ou du service au client. À
l’interne, chaque activité d’une entreprise a une incidence sur toutes ses autres activités.

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Les éléments d’une étude de faisabilité

Ce module présente les éléments d’une étude de faisabilité afin de guider les responsables d’une
coopérative dans la préparation d’une telle étude ou l’analyse de celle qu’un consultant aura réalisée
pour eux. L’étude de faisabilité est la première étape de la création d’une entité commerciale viable
et un préalable à sa réussite.

LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ
L’étude de faisabilité du marché détermine si le produit ou le service est viable dans l’environnement
concurrentiel de l’industrie ou du marché. L’étude doit recenser et évaluer chacune des possibilités,
puis, selon le cas, justifier le bien-fondé de cette possibilité ou évaluer des solutions de rechange.
Elle doit indiquer le potentiel total du marché et prendre en compte l’opinion des clients sur le
service ou le produit en question.

La description de l’industrie
La description de l’industrie comprend une analyse de l’industrie ou du segment de marché et une
évaluation de sa taille et de sa portée potentielles. Elle doit permettre de déterminer si l’industrie ou
le segment de marché est stable, en expansion ou en contraction, et à quel stade de son cycle de vie
on se trouve. La description doit également analyser le but premier de l’industrie, le marché qu’elle
dessert, sa portée en termes de chiffre d’affaires annuel, sa gamme de produits et de services, ses
groupes de clients et ses principaux concurrents. L’historique de l’industrie, de son évolution et de sa
croissance (ou décroissance) au fil du temps est un autre élément utile. Enfin, la description de
l’industrie doit prendre en considération les changements de la demande des consommateurs, les
produits et services, et les modes de livraison et de distribution.
Voici quelques concepts que la description de l’industrie aide à préciser :
1. La compétitivité de l’industrie
Traditionnellement, la concurrence entre deux ou plusieurs entreprises fait fléchir les
bénéfices. Dans une industrie ou un segment de marché à forte concentration, les parts du
marché sont détenues par les entreprises les plus grandes. Lorsque très peu d’entreprises se
partagent la grande majorité des parts du marché, la concurrence réelle est parfois très
faible; le marché se rapproche alors d’un monopole. On considère qu’une industrie ou un
segment de marché est à faible concentration lorsqu’un grand nombre d’entreprises
possèdent une petite part du marché. Une industrie à très faible concentration est
fragmentée, ce qui avive la concurrence.
Le niveau de concurrence à l’intérieur d’une industrie ou d’un segment de marché augmente
en fonction des facteurs suivants :
• Le grand nombre d’entreprises – La multiplication des entreprises accroît la concurrence,
car un nombre plus grand d’acteurs se disputent un nombre limité de consommateurs et
d’intrants.
• La faible croissance du marché – Les entreprises sont forcées de se disputer une part de
marché dont la croissance est ralentie.
• L’ampleur des frais fixes – Lorsque les frais fixes d’une industrie (le coût du démarrage et
du maintien des activités) sont élevés, les acteurs doivent chercher à réaliser des gains de
rendement dans la taille de leur exploitation afin de bénéficier d’économies d’échelle et
d’accroître leur bénéfice potentiel.
• Le caractère périssable des biens – Les biens périssables doivent être vendus rapidement;
on ne peut pas les garder longtemps en inventaire. Cette situation peut donner lieu à des
réductions de prix et à d’autres aspects de la dynamique concurrentielle, si toutes les
entreprises doivent écouler un fort volume du même produit à peu près en même temps.

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 • La limitation du coût des échanges – Ce facteur a trait à ce qu’il en coûte au client
d’échanger un produit ou de modifier un service.
• Les cycles de consolidation de l’industrie ou du segment de marché – Si la concurrence
augmente au point où le nombre de fournisseurs est tel que l’offre commence à excéder
la demande, certaines entreprises feront faillite et l’industrie se consolidera jusqu’à ce que
l’offre corresponde à la demande.
2. Les obstacles à l’entrée sur le marché
En théorie, l’entreprise qui dispose d’une provision de capital devrait être en mesure de faire
son entrée dans une industrie ou un segment de marché sans rencontrer d’obstacles. En
réalité, c’est rarement le cas. Un certain nombre de facteurs restreignent la capacité d’une
nouvelle entreprise à faire son entrée et à démarrer ses activités dans une industrie donnée.
La facilité avec laquelle un nouvel acteur peut entrer sur le marché détermine la probabilité
qu’une entreprise ait à faire face à de nouveaux concurrents. Plus il est facile d’entrer dans
l’industrie ou sur le marché, plus les bénéfices s’éroderont rapidement sous l’effet de la
concurrence. En revanche, plus il est difficile à de nouveaux acteurs de faire leur entrée, plus
l’avantage concurrentiel est durable. Souvent, les entreprises au stade de la maturité ont
réussi à réaliser des économies opérationnelles parce qu’elles ont fait face à la pression de la
concurrence et trouvé des moyens de faire leur nid et de demeurer viables.
La facilité de l’entrée dans une industrie ou un segment de marché dépend de deux facteurs :
l’importance des obstacles à l’entrée et la réaction des acteurs déjà en place face aux
nouveaux arrivants. Les concurrents déjà établis risquent surtout de réagir vivement à
l’entrée de nouveaux acteurs si ce comportement s’est déjà manifesté, si les concurrents en
place ont fait des investissements substantiels et si l’industrie se caractérise par la lenteur de
sa croissance. Autrement dit, plus les entreprises établies ont investi dans le jeu et moins
elles ont de marge de manœuvre, plus elles réagiront vivement à l’arrivée de nouveaux
acteurs.

Dans son livre Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (Simon and Schuster, 1980), Michael E. Porter distingue six grands obstacles à
l’entrée sur le marché :
1. Les économies d’échelle. Une entreprise réalise des économies d’échelle lorsque le
coût unitaire d’un produit diminue à mesure que le volume de production augmente. Si
les concurrents déjà en place d’une industrie ont réalisé des économies d’échelle, les
nouveaux arrivants font face à un obstacle, car ils doivent soit démarrer tout de suite à
grande échelle, soit accepter un désavantage de coût pour être concurrentiels tout en
fonctionnant à une échelle réduite.
2. La différenciation du produit. Dans bon nombre de marchés et d’industries, les
concurrents établis se sont acquis une clientèle fidèle et une image de marque grâce à
des efforts de longue date sur les plans de la publicité et du service à la clientèle. Cette
situation crée un obstacle à l’entrée sur le marché en forçant les nouveaux venus à
engager du temps et de l’argent afin de différencier leurs produits sur le marché et à
rompre ces liens de fidélité.

12
 3. Les besoins en capitaux. Un autre type d’obstacle à l’entrée sur le marché s’observe
lorsque les nouveaux arrivants se voient obligés d’investir d’importantes ressources
financières afin de concurrencer les autres acteurs de l’industrie. Par exemple, certaines
industries nécessitent des immobilisations sous forme d’inventaires ou d’installations de
production. Les besoins en capitaux constituent un obstacle particulièrement difficile à
surmonter lorsqu’il s’agit d’engager des capitaux dans des activités à risque telle la
recherche-développement.
4. Le coût de transition. Le coût de transition est le coût ponctuel que doit assumer
l’acheteur qui change de fournisseur. Un client commercial devra par exemple donner
une formation additionnelle à son personnel, acheter de l’équipement de soutien,
demander de l’assistance technique et revoir la conception de ses propres produits.
5. L’accès aux circuits de distribution. Dans bien des industries, les concurrents établis
contrôlent les circuits de distribution logiques grâce à des relations de longue date. Pour
persuader les circuits de distribution d’accepter un nouveau produit, les nouveaux
acteurs du marché doivent souvent offrir des incitations sous forme de rabais, de
promotions et de publicité conjointe. Ces dépenses constituent un obstacle dans la
mesure où elles réduisent la rentabilité des nouveaux arrivants.
6. Les politiques gouvernementales. Dans une industrie fortement réglementée, les
politiques du gouvernement peuvent limiter ou empêcher l’entrée de nouveaux
concurrents, que ce soit en raison des permis exigés, des restrictions d’accès aux
matières premières, des normes environnementales, de la réglementation en matière
d’essai de produits ou d’autres problèmes de conformité.

Les concurrents établis ont également plusieurs autres avantages de coût qui sont autant
d’obstacles à l’entrée sur le marché lorsque les nouveaux arrivants sont incapables de les
reproduire. Les technologies exclusives, les emplacements favorables, les subventions du
gouvernement, la qualité de l’accès aux matières premières et les courbes d’expérience et
d’apprentissage font partie de ces avantages.
3. L’analyse des principaux concurrents
L’analyse de la concurrence est un volet essentiel de la stratégie d’une coopérative. L’analyse
de la concurrence est une évaluation des forces et des faiblesses des concurrents actuels et
potentiels. En premier lieu, elle recense les possibilités (les faiblesses stratégiques des
rivaux) et les menaces. Deuxièmement, le profilage de la concurrence permet à l’entreprise
de prévoir comment les concurrents pourraient réagir aux nouveaux arrivants.
Troisièmement, grâce à ces connaissances, l’entreprise pourra envisager des stratégies de
réponse aux comportements de la concurrence.
L’analyse de la concurrence doit comprendre :
• un exposé de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte
que la nouvelle entreprise puisse évaluer en quoi ses propres énoncés directeurs la
distinguent de la concurrence;
• la liste des forces et des faiblesses du produit ou du segment de marché, de sorte que la
nouvelle entreprise puisse envisager des produits nouveaux et innovateurs;
• la détermination de la taille, de la configuration et des activités de chaque concurrent, de
sorte que les propriétaires de la nouvelle entreprise puissent établir des projections
commerciales réalistes sur la base d’une fixation adéquate des prix des produits;
• une analyse des activités de vente directe des concurrents et de leurs circuits de
distribution;
• la liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de
simplifier la négociation de conditions similaires;

13
 • un échantillon des communications marketing des concurrents, afin d’aider la nouvelle
entreprise à établir un plan de communications marketing qui la démarquera de la
concurrence.
Une technique courante consiste à établir le profil détaillé de chacun des principaux
concurrents. Ce profil donne une description approfondie du contexte, de la situation
financière, des produits, des marchés, des installations, de l’effectif et des stratégies du
concurrent.

LE POTENTIEL DU MARCHÉ
Le potentiel du marché est essentiel pour la détermination du chiffre d’affaires total d’un marché
donné. Cette analyse doit permettre d’établir si le marché est assez grand pour soutenir l’entrée de
l’entreprise à la lumière des conditions du marché concurrentiel. La coopérative aura besoin de
données détaillées pour prendre en connaissance de cause la décision d’aller de l’avant avec l’idée
d’entreprise ou de l’abandonner.
Qu’est-ce que le marketing?
L’American Marketing Association donne du marketing la définition suivante : « une fonction
organisationnelle et un ensemble de procédés de création, de communication, de création de valeur
pour le client et de gestion des relations avec la clientèle, au bénéfice de l’organisation et de ses
parties intéressées » [ TRADUCTION ]. Le processus de gestion du marketing, pour sa part, consiste
à établir les objectifs de l’organisation (compte tenu de ses ressources internes et des possibilités
du marché), à planifier et exécuter les activités permettant d’atteindre ces objectifs, et à mesurer les
progrès accomplis vers leur atteinte.

Matière à Le marketing repose sur l’importance de la clientèle pour l’entreprise ainsi

que sur deux principes essentiels :
réflexion
• Toutes les politiques et activités de l’entreprise doivent s’orienter sur
la satisfaction des besoins de la clientèle.
• Il est plus important de rentabiliser le chiffre d’affaires que de le
maximiser.
Pour optimiser la mise en application de ces principes, une petite
entreprise doit :
• déterminer les besoins de sa clientèle par une étude de marché;
• analyser ses avantages concurrentiels en vue d’élaborer une stratégie
de marché;
• choisir les marchés particuliers à desservir au moyen du marketing
ciblé;
• déterminer comment répondre aux besoins de la clientèle en
établissant une logistique commerciale.

Le plan de marketing
Le plan de marketing est la composante essentielle du plan d’entreprise. Un bon plan de marketing
résume les réponses aux grandes questions relatives aux activités de marketing et de vente de
l’entreprise pour l’année visée :
• Qui sont nos acheteurs cibles?
• Quelles sont nos caractéristiques uniques? Quelle position occupons-nous dans le marché?
• Où mettrons-nous en œuvre nos plans de dépenses en marketing?
• Quand mettrons-nous en œuvre nos dépenses en marketing?
• À combien se chiffreront nos ventes, nos dépenses et notre bénéfice?

14
Les projections financières que contient le plan d’entreprise reposent sur les hypothèses que contient
le plan de marketing. C’est le plan de marketing qui précise le moment où les dépenses seront
engagées, le niveau de ventes qui sera atteint, et la façon et le moment d’effectuer les dépenses de
publicité et de promotion. Voici les principaux éléments d’un plan de marketing :
• L’analyse de la situation décrit l’ensemble de l’environnement marketing où l’entreprise
affronte la concurrence, ainsi que l’état des produits et des circuits de distribution de
l’entreprise.
• L’analyse des possibilités et enjeux porte sur les principales forces et faiblesses externes
de l’entreprise et sur les possibilités et menaces internes qui la concernent, en plus de décrire
les enjeux clés auxquels elle fait face.
• L’énoncé des buts et objectifs décrit les principaux buts de l’entreprise et ses objectifs de
mise en marché et financiers.
• La stratégie marketing est un énoncé sommaire décrivant les caractéristiques de l’acheteur
cible, les segments du marché où l’entreprise affrontera la concurrence, le caractère unique
du positionnement de l’entreprise et de ses produits par rapport à la concurrence, les aspects
qui rendent l’entreprise unique ou irrésistible aux yeux des acheteurs, la stratégie de prix
face à la concurrence, la stratégie de dépenses marketing en publicité et en promotion, ainsi
que les éventuelles stratégies de dépenses en recherche-développement et en études de
marché.
• Le plan de vente et de marketing décrit tous les événements ou plans d’action visant à
accroître les ventes. Par exemple, il peut contenir un résumé des plans de promotion et de
publicité trimestriels qui précise, pour chaque programme, les objectifs relatifs aux dépenses,
au moment de l’exécution, à la part du marché ou aux quantités livrées.

L’étude de marché
L’étude de marché est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de l’entreprise et le
consommateur. C’est une activité systématique de collecte, de saisie et d’analyse de données sur le
marché. Cette information sert à recenser et définir les possibilités et les menaces du marché, à
générer, peaufiner et évaluer les activités de marketing, à surveiller le rendement du marketing et à
mieux comprendre la dynamique du marché. L’étude de marché précise l’information nécessaire à la
résolution de ces questions, présente des constatations et analyse leurs conséquences.

L’étude de marché répond aux questions suivantes :

• Qui sont nos clients actuels et potentiels?
• Quel genre de personnes sont-ils?
• Où habitent-ils?
• Peuvent-ils acheter? Vont-ils le faire?
• Est-ce que nous offrons la bonne quantité du genre de biens ou de services qu’ils
veulent au bon endroit, au bon moment?
• Nos prix sont-ils conséquents avec ce que les acheteurs considèrent comme la
valeur du produit?
• Nos programmes de promotion donnent-ils de bons résultats?
• Que pensent les clients de notre entreprise?
• Notre entreprise est-elle comparable à ses concurrents?

15
L’étude de marché cible et organise l’information sur le marketing. Elle veille à ce que cette
information soit à jour et permette à l’entreprise :
• de réduire son risque d’exploitation,
• de repérer les problèmes actuels et émergents du marché,
• de repérer les possibilités de ventes,
• d’élaborer des plans d’action.
Le processus de recherche
Le niveau de complexité et la fréquence des études de marché menées par une entreprise peuvent
varier. Par exemple, l’entreprise pourrait se servir d’un simple questionnaire pour déterminer la
demande d’un petit marché ou encore charger une société de professionnels en études de marché de
mener des recherches qui l’aideront à élaborer une stratégie marketing à l’occasion du lancement
d’un nouveau produit. Une grande entreprise peut même avoir ses propres spécialistes au sein de
son effectif.
D’après la Small Business Association of America, quel que soit le niveau de simplicité ou de
complexité de votre projet d’étude de marché, il doit être exécuté selon les sept étapes suivantes
pour donner une information exacte :
Première étape : définir les problèmes et les possibilités du marché
Le processus d’étude de marché débute par la détermination et la définition des problèmes et des
possibilités de votre entreprise, par exemple :
• le lancement d’un nouveau produit ou service;
• la faible notoriété de votre entreprise et de ses produits ou services;
• le faible niveau d’adoption des produits ou services de votre entreprise (le marché vous
connaît bien, mais il ne fait toujours pas affaire avec vous);
• la piètre image ou réputation de votre entreprise;
• les problèmes de distribution (vos biens et services n’atteignent pas à temps le public
acheteur).
Deuxième étape : établir les objectifs, le budget et le calendrier
Les objectifs : Après avoir défini un problème ou une possibilité de marketing, l’étape suivante
consiste à fixer les objectifs de votre étude de marché.
Le budget : Combien êtes-vous prêt à investir dans votre étude de marché? Combien avez-vous les
moyens d’investir? Le budget de votre étude de marché s’inscrit dans votre budget global de
marketing. Si vous prévoyez lancer un nouveau produit ou une nouvelle entreprise, l’étude
de marché peut représenter jusqu’à 10 pour cent de votre chiffre d’affaires brut prévu.
Le calendrier : Préparez un calendrier détaillé et réaliste de toutes les étapes du processus d’étude
de marché. Si votre entreprise fonctionne par cycles, établissez des dates cibles qui optimiseront
l’accessibilité à votre marché.
Troisième étape : choisir les types, méthodes et techniques de recherche
Il y a deux types de recherche : la recherche primaire (la cueillette de données originales à une fin
précise) et la recherche secondaire (l’interprétation à vos propres fins de données déjà recueillies
par d’autres).
Quatrième étape : concevoir les instruments de recherche
L’instrument de recherche le plus courant est le questionnaire. Pour concevoir votre questionnaire
d’étude de marché, gardez à l’esprit les conseils suivants :
• Recherchez la simplicité.
• Commencez par des questions générales, puis passez à des questions plus spécifiques.

16
 • Prévoyez une conception graphique attrayante, qui facilite la lecture du questionnaire.
• N’oubliez pas de soumettre le questionnaire à un essai préliminaire.
• Variez la forme des questions.
Cinquième étape : recueillir les données
Pour obtenir des résultats clairs, non biaisés et fiables, confiez la direction de la collecte des données
à des chercheurs d’expérience.
Sixième étape : organiser et analyser les données
Après avoir recueilli vos données de recherche, vous devrez les nettoyer, c’est-à-dire réviser les
résultats, les coder et les mettre sous forme de tableau. Cette étape sera plus facile si vous avez
favorisé la simplicité dans la conception de votre instrument de recherche ou de votre questionnaire.
Septième étape : présenter et utiliser les résultats de l’étude de marché
Après avoir recueilli et analysé l’information marketing sur votre marché cible, sur la concurrence et
sur l’environnement du marché, organisez-la et présentez-la dans une forme utile à l’entreprise.

Quelques notions de marketing

1. Les produits de base et les produits différenciés
Les produits de base et les produits différenciés sont les deux extrémités du spectre des
produits. Le produit de base est celui dont toutes les unités de production sont identiques,
peu importe qui les produit. Le produit différencié se distingue facilement des produits
concurrents. Une multitude de degrés et de combinaisons sont possibles le long du continuum
entre les produits de base et les produits différenciés.
Les produits de base
Dans un produit de base, toutes les unités sont exactement pareilles. Par exemple, on peut
remplacer n’importe quel minot de blé roux de printemps canadien à teneur en protéines de
11,5 % par n’importe quel autre minot de blé roux de printemps canadien à teneur en
protéines de 11,5 %. Comme il n’est pas nécessaire de distinguer le blé de chaque
producteur, on peut mélanger le blé produit par un grand nombre de producteurs. Cela
signifie aussi que le prix du blé en un certain lieu, un jour donné, est le même pour tous les
producteurs agricoles.
Les produits de base sont généralement des matières premières telles que le maïs, le blé, le
cuivre, le pétrole brut, etc. Seuls les produits de base peuvent être négociés sur les marchés
à terme, parce que chaque unité est identique aux autres. Les produits de base sont souvent
les intrants d’autres produits, les « produits finis », qui, eux, peuvent être différenciés.
2. Le preneur de prix
On appelle « preneur de prix » un producteur de produits de base. Cette expression vient du
fait qu’individuellement, le producteur n’a aucun contrôle sur ses prix. Chaque jour, il doit
accepter le prix offert par le marché.
3. Les produits différenciés
Le produit d’une entreprise est un produit différencié s’il est unique et non remplaçable par
un produit concurrent. Si le produit est différent, le producteur peut soutenir qu’il est le
meilleur. Si le produit est le meilleur aux yeux des clients et que ceux-ci sont prêts à le payer
plus cher que les autres, alors l’entreprise peut hausser son prix. Les clients considèrent alors
qu’il y a un écart de valeur entre ce produit et un éventuel produit de remplacement.

17
4. Le décideur de prix
Le producteur d’un produit différencié est considéré comme un décideur de prix plutôt qu’un
preneur de prix. Le décideur de prix a une certaine influence sur le prix, mais pas autant
qu’on pourrait le croire. Essentiellement, le producteur d’un produit différencié crée un
marché distinct pour ce produit, dans la mesure où la demande et ses activités de marketing
le lui permettent.
5. Tout est affaire de perception
Une idée préconçue veut qu’en agriculture, l’émergence de marchés à créneaux permette une
différenciation illimitée des produits. Par exemple, le créneau du lait bio vous donne la
possibilité de différencier votre lait du produit de base. Même s’il se différencie du produit de
base, votre lait bio n’est pas nécessairement un produit différencié. La production de lait bio
ne fait que vous placer dans un autre marché (certes plus restreint) de produits de base.
Votre produit est en tout point semblable à celui de tous les autres producteurs de lait bio.
6. La différenciation par la perception d’une valeur ajoutée
Pour qu’il y ait différenciation, il faut que votre produit soit perçu comme étant différent. Par
exemple, vous devez convaincre les acheteurs de lait bio que votre lait bio est meilleur que
celui de vos concurrents, par exemple en donnant une marque à votre produit (p. ex. le lait
bio Idéal) et en faisant la promotion de votre marque auprès des acheteurs de lait bio.
7. La définition des marchés cibles
La définition des marchés cibles est une pratique qui consiste à axer l’effort de marketing sur
un segment de marché précis. Le marché cible ou le segment sur lequel l’entreprise mettra
l’accent correspond au groupe d’acheteurs potentiels qui, de l’avis de l’entreprise, veulent ou
voudront acheter son produit.

Matière à La définition d’un marché cible est un processus de déconstruction de

réflexion l’ensemble du marché potentiel dans le but de définir et d’isoler les unités
disparates et gérables qui constituent le segment.
Ce processus comprend les étapes suivantes :
1. Déterminer les caractéristiques uniques des segments du marché cible,
puis repérer ces segments dans l’ensemble du marché, en fonction de
ces caractéristiques.
2. Vérifier si certains segments du marché sont assez importants et
réunissent un pouvoir d’achat suffisant pour soutenir le produit de
l’organisation. Dans le cas contraire, l’organisation devra revenir à la
première étape (ou réexaminer son produit afin de voir s’il est viable).
3. Une fois clarifiée la question de savoir comment joindre le marché cible
souhaité, élaborer la stratégie marketing à cette fin.

8. La valorisation de la marque
La valorisation de la marque est l’un des principaux facteurs de succès ou d’échec d’un
produit sur les marchés d’aujourd’hui. La notion de marque englobe le nom du produit, les
mots et les symboles qui le distinguent, sa conception, sa réputation et les associations qu’il
suscite. Elle identifie le produit ou son fabricant et le distingue de ses concurrents.
9. Le marketing de créneaux
Le marketing de créneaux consiste à mettre en marché un produit ou un service dans une
petite portion d’un marché qui n’est pas servie directement par les principaux fournisseurs de

18
 ce produit ou de ce service. Le « créneau » peut être une région géographique, une industrie
spécialisée, un groupe démographique ou ethnique précis, les hommes ou les femmes, un
groupe d’intérêts particuliers ou tout autre groupe spécial de personnes.
10. Le marketing ethnique
L’ethnicité est une expression multidimensionnelle de l’identité qui englobe la race, les
origines ou les ancêtres, la langue et la religion. L’immigration, les mélanges interethniques
et les mariages mixtes ont très souvent une influence sur l’identité ethnique. L’ethnicité est
souvent associée à des pratiques culturelles, à des coutumes, à des croyances, et parfois à
des habitudes vestimentaires et alimentaires. Elle dépend en partie de l’identification de soi.
Chacun choisit de s’identifier ou non à un groupe ethnique en particulier. L’identification à
plus d’un groupe est de plus en plus courante, à mesure que les mélanges culturels se
multiplient.

19
Module 3.2 : Les prévisions de vente

La prévision des ventes est un processus qui consiste à organiser et à analyser l’information de
manière à permettre à l’entreprise d’estimer ses ventes futures.
Les prévisions de vente sont une estimation du nombre d’unités d’un produit ou d’un service que
l’entreprise vendra au cours d’une certaine période, à un prix donné. La prévision des ventes est l’un
des éléments de l’étude de faisabilité les plus difficiles à réaliser, mais aussi l’un des plus importants.
Les prévisions de vente d’une coopérative en démarrage sont intrinsèquement plus difficiles à faire
que pour une coopérative plus mûre. Il n’en demeure pas moins qu’une estimation éclairée, fondée
sur des données du marché recueillies de façon systématique, a une importance énorme pour les
investisseurs et les institutions financières qui envisagent de fournir du capital à la coopérative.

La véritable valeur des prévisions vient du fait qu’elles nous forcent à envisager
l’avenir objectivement. Elles aident aussi l’entreprise à établir des politiques qui faciliteront la
surveillance des prix et de ses coûts d’exploitation pour maximiser les profits, ainsi qu’à l’alerter
aux problèmes avant qu’ils deviennent majeurs.

Les entreprises qui utilisent un processus précis de prévision des ventes en tirent d’importants
avantages :
• une information détaillée sur les tendances de la consommation;
• des données sur la régularité ou les tendances des ventes (saisonnalité);
• une connaissance accrue du processus de production;
• une bonne planification de la production et de la capacité;
• un contrôle de l’inventaire et une bonne gestion des frais généraux.
La combinaison de ces avantages favorise :
• la croissance des bénéfices;
• l’amélioration de la rétention de la clientèle;
• une baisse des coûts;
• une augmentation de l’efficacité;
• une rentabilité accrue.
Pour que la prévision des ventes soit utile à votre entreprise, vous devez éviter de la traiter comme
un exercice isolé. Au contraire, ce processus doit être intégré à toutes les facettes de votre
organisation.

L’ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ

L’estimation du potentiel du marché révèle si le marché est suffisant pour soutenir la taille et
l’envergure de l’activité commerciale envisagée. Le potentiel du marché donne de l’information pour
la prévision des ventes; à son tour, cette information aide à déterminer la faisabilité globale de l’idée
d’entreprise. L’estimation du potentiel du marché correspond généralement à la capacité maximale
du marché potentiel, exprimée en unités ou en chiffre d’affaires. On peut raisonnablement supposer
qu’en mettant en application des techniques de marketing appropriées et en proposant des prix
concurrentiels, l’entreprise pourra occuper une portion du marché potentiel global.
Voici les étapes de l’estimation du potentiel du marché :
1) Définir le marché cible et les segments de marché.
2) Définir les limites géographiques du marché.

20
 3) Supposer un prix de vente moyen (à partir de l’analyse de la concurrence).
4) Déterminer la consommation annuelle moyenne.
On peut estimer les taux de consommation ou d’utilisation en effectuant des recherches dans des
documents d’associations commerciales ou des manuels de référence qui se trouvent dans la plupart
des bibliothèques (tels les annuaires d’entreprises et les répertoires d’associations professionnelles
du Canada), ainsi que dans le National Reference Book. Après avoir estimé ces valeurs, on peut
dériver une estimation du potentiel du marché à l’aide de la formule suivante.
Potentiel du marché :
PM = N × P × Q
où PM = Potentiel du marché
N = Nombre d’acheteurs possible
P = Prix de vente moyen
Q = Taux de consommation annuel moyen
Gardez à l’esprit que plus l’estimation des paramètres de la formule est précise, plus l’estimation du
marché potentiel sera valable.
L’analyse du secteur commercial est un moyen d’évaluer le montant potentiel des ventes au
détail dans un secteur d’activité donné, à partir d’une formule normalisée :
Chiffre d’affaires estimatif d’un secteur commercial :
CAE = P × DM × (SP/ST) × PM
où CAE = Chiffre d’affaires estimatif
P = Population du secteur commercial
DM = Dépenses annuelles moyennes par habitant dans cette catégorie de commerces de
détail
SP = Superficie de magasin proposée
ST = Superficie commerciale totale du marché
PM = Part de marché estimative
Exemple A – Analyse de faisabilité d’une quincaillerie coopérative locale à Votreville
(Manitoba).
1re étape : Calculer le potentiel du marché (chiffres fictifs)
1. La population de la zone de marché (P). La zone de marché est la population de Votreville et
de la région environnante. Cette région englobe les localités situées dans un rayon de 50 km
de Votreville. Cette zone de marché compte environ 16 500 habitants (source : Statistique
Canada, Profil de la collectivité de Votreville, édition 2006).
2. Les dépenses moyennes par habitant dans cette zone de marché (DM). Les dépenses
annuelles moyennes par habitant dans les quincailleries de la zone de marché peuvent être
déterminées à l’aide des sources suivantes :
1) une société de vente en gros qui fournira des statistiques sur les dépenses
moyennes dans les quincailleries sur la base des autres quincailleries coopératives
locales établies dans des collectivités de taille semblable;

21
 2) si cette source d’information n’est pas accessible, elle peut être obtenue en divisant
le chiffre d’affaires total des quincailleries du Manitoba ou du Canada par la population
du territoire. Ces données sont publiées par Statistique Canada.

Chiffre d’affaires des quincailleries (2006)

= Chiffre d’affaires par habitant
Population du Canada (2006)

8 219 353 200 $

= 260 $
31 612 897

Une fois qu’on a déterminé le chiffre d’affaires par habitant, on peut appliquer ce nombre à la
population de la zone de marché.
Votreville = Population × Chiffre d’affaires par habitant
= 9 200 × 260 $
= 2 292 000 $
Région environnante = Population × Chiffre d’affaires par habitant
= 6 700 × 260 $
= 1 742 000 $
Sachant que 38 % des habitants de la région environnante ont fait leurs achats de
quincaillerie à Votreville, on multiplie ce chiffre par 0,38 :
Région environnante = 1 742 000 $ × 0,38
= 661 960 $
Potentiel total
du marché = 2 292 000 $ + 661 960 $
= 2 953 960 $
3. Les rajustements. Les rajustements les plus courants sont la mise à jour des données
secondaires relatives à la population et au montant des achats en tenant compte des
tendances antérieures.
2e étape : Calculer la part de marché (PM)
1. L’estimation de la superficie de magasin totale du marché. Il n’y a qu’une seule autre
quincaillerie à Votreville; sa superficie de magasin est de 3 000 mètres carrés.
2. La superficie de magasin proposée. La superficie du projet de quincaillerie serait de
4 500 mètres carrés.
3. La part de marché. La part de marché, en pourcentage, se calcule comme suit :

Superficie de magasin proposée 4 500 m2

= = 60 %
Superficie de magasin totale du marché 3 000 m2 + 4 500 m2

4. Les rajustements. Il faudra probablement rabaisser la part de marché en pourcentage, car le

projet de quincaillerie est nouveau et n’aura pas, au départ, la clientèle et la réputation d’un
magasin déjà établi. Sur la base de ces facteurs, on rajuste la part de marché à la baisse de
10 points de pourcentage, ce qui donne 50 %.

22
 5. Potentiel du marché × Part de marché = Chiffre d’affaires estimatif
2 953 960 $ × 50 % = 1 476 690 $
e
3 étape : Calculer le bénéfice net et les mouvements de trésorerie

Montant Pourcentage Source des données

du chiffre
d’affaires
Chiffre d’affaires 1 476 690 $ 100,00 % Calculs ci-dessus

Moins : Coût des 959 850 $ 65,00 % Grossiste

marchandises vendues
Marge brute 516 840 $ 35,00 %
Salaires de la direction 65 000 $ 14,06 % Statistique Canada (coût moyen des salaires)

Salaires des employés 200 000 $ 43,25 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des
quincailleries

Location de l’immeuble 75 000 $ 16,22 % Recherche primaire – chiffre fourni par les
propriétaires de l’immeuble

Services publics 18 000 $ 3,89 % Recherche primaire – chiffre fourni par les
propriétaires

Comptabilité, taxes 8 000 $ 1,79 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des

quincailleries

Publicité 18 000 $ 3,89 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des

quincailleries

Assurance et permis 6 000 $ 1,30 % Recherche primaire – chiffre confirmé par des
agents d’assurance

Entretien et réparations 3 500 $ 0,76 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des

quincailleries

Fournitures de bureau 6 000 $ 1,30 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des

quincailleries

Créances douteuses 5 000 $ 1,08 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des

quincailleries

Amortissement (annexe 2) 25 600 $ 5,54 % Tableau d’amortissement

Intérêts débiteurs 16 800 $ 3,63 % Annexe 3 – Intérêts débiteurs

Frais bancaires 1 500 $ 0,32 % Recherche primaire – Frais affichés par les
banques, les caisses populaires et les credit
unions

Total des dépenses 462 400 $

Bénéfice net avant impôts 54 400 $

Annexe 1 – Résultats d’exploitation des quincailleries

Salaires des employés
3 préposés à la vente à temps plein 105 000 $
1 comptable à temps plein 50 000 $
1 caissière à temps plein 35 000 $
1 caissière à temps partiel 10 000 $
Total 200 000 $
Source : Statistique Canada.

23
Annexe 2 – Amortissement
Coût de l’équipement = 128 500 $; déduction pour amortissement (DPA) = 20 %

Année Montant non amorti DPA Amortissement

2009 128 000 $ 20 % 25 600 $
2010 102 400 $ 20 % 20 480 $
2011 81 920 $ 20 % 16 384 $
2012 65 536 $ 20 % 13 107 $
2013 49 152 $ 20 % 10 486 $

Source des données : Revenu Canada.

Annexe 3 – Intérêts débiteurs

Montant emprunté 210 000 $
Taux d’intérêt 8%
Intérêts débiteurs 16 800 $

LA STRATÉGIE DE PRIX
Selon le cas, le prix du produit devra tenir compte d’un procédé de fabrication coûteux, d’un réseau
de distribution exclusif ou d’une vaste campagne de publicité. En revanche, on peut compenser par
des rajustements de prix la qualité inférieure d’un produit, l’inefficacité relative des promotions ou le
manque de cohésion des efforts de marchandisage des distributeurs.
Une stratégie de prix efficace permet de concrétiser quatre objectifs :
1. Offrir un taux de rendement acceptable à la coopérative (p. ex., générer un bénéfice).
2. Tenir compte de la demande des consommateurs au prix établi.
3. Tenir compte de l’image de marque ou de la valorisation de la marque du produit ou du
service.
4. Tenir compte de la qualité du produit, du type de circuit de distribution et de la qualité de la
promotion.

LA FIXATION DES PRIX

Beaucoup d’entreprises en démarrage qui cherchent à fixer le prix d’un produit ou d’un service se
posent la même question : « Quel prix dois-je demander? » Or, dans le cadre d’une stratégie de
fixation des prix, on peut se poser une question davantage axée sur la clientèle : « Quelle valeur le
produit ou le service et les autres biens intangibles fournis par l’entreprise ont-ils pour le client? »

Le chiffre d’affaires total dépend de deux aspects : le volume des ventes et le prix.
Le prix influe sur le volume des ventes. Les gens fondent leurs décisions d’achat en partie
sur le prix. Ainsi, même une faible variation du prix du produit ou du service peut avoir une
incidence sur les ventes et, partant, sur le chiffre d’affaires total.

24
Pour assurer la survie à long terme de l’entreprise, le prix fixé doit couvrir le coût d’exploitation
total, plus un taux de rendement pour la coopérative.
Le coût d’exploitation total englobe trois éléments :
1. le coût des marchandises vendues, qui comprend les dépenses directes attribuables à la
production des marchandises vendues par l’entreprise. Ce montant inclut le coût des matières
premières ayant servi à produire les biens ou les services, ainsi que les coûts de la main-
d’œuvre directement affectée à leur production;
2. les frais de vente, qui comprennent les dépenses indirectes telles que les frais de distribution
et le coût de l’équipe de vente.
3. les frais généraux, qui englobent les frais d’entreposage, les locaux, les services publics, les
salaires, les taxes, etc.
On distingue deux grands types de dépenses : les charges fixes et les charges variables. Ces types
de dépenses ont une interaction différente avec la vente du produit ou du service. La prise en
compte du comportement des charges fixes et variables peut aider l’entreprise à réduire au
minimum les erreurs de fixation des prix.
Les charges fixes sont les dépenses qui restent les mêmes au fil du temps, quel que soit le niveau de
production. En supposant que le nombre d’employés et les locaux restent les mêmes, les salaires, le
loyer, les taxes et les frais d’assurance, de chauffage et d’éclairage sont relativement immuables.
Les charges fixes sont aussi appelées les « charges indirectes », car elles n’ont pas de lien direct
avec le produit final. Les charges fixes sont celles que l’entreprise doit payer même si elle ne produit
rien.
Les charges variables sont les dépenses qui changent en fonction du niveau de production. On pense
par exemple aux matières premières ou à l’électricité. Les charges variables sont aussi appelées les
« charges directes », car elles ont un lien direct avec la production.

L’ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ

L’analyse du seuil de rentabilité consiste à comparer diverses estimations des revenus et des
dépenses afin de déterminer l’adéquation de chaque prix. Une entreprise axée sur les ventes peut
également s’en servir pour analyser la rentabilité potentielle d’une immobilisation.
Le seuil de rentabilité d’un produit est le seuil où le revenu total reçu égale les charges totales
associées à la vente du produit.
Pour être complète, l’analyse du seuil de rentabilité doit comprendre deux volets. Le premier porte
sur la relation entre le revenu et les charges; le second consiste à incorporer les prévisions réelles à
l’analyse. Ainsi, si le produit peut être vendu dans une quantité plus grande que son seuil de
rentabilité, l’entreprise fera un bénéfice. Dans le cas contraire, elle subira une perte.
Le calcul du seuil de rentabilité

Seuil de rentabilité (en unités) = Charges fixes totales

Apport unitaire aux charges fixes

= Charges fixes totales

Prix unitaire – Charges variables par unité

Seuil de rentabilité (en dollars) = Charges fixes totales

Charges variables par unité
1–
Prix de vente par unité

25
Une entreprise produit des articles qu’elle vend dans un magasin de détail loué. Les charges fixes
totales (CFT) sont de 80 000 $ par an. L’entreprise vend les articles au prix unitaire (PU) de 0,75 $,
et les charges variables par unité (CVU) sont de 0,50 $. Le seuil de rentabilité (SR), en unités et en
dollars, est donc :

SR (unités) __CFT__ = 80 000 $ = 80 000 = 320 000 unités

PU – CVU 0,75 – 0,50 0,25

SR ($) CFT = 80 000 $ = 80 000 = 80 000 $ = 242 424 $

1 – CVU 1 – 0,50 1 – 0,67 0,33
PU 0,75

L’entreprise doit donc vendre 320 000 unités ou générer des revenus de 242 424 $ pour atteindre
son seuil de rentabilité.

LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX

Pour établir le prix d’un produit ou d’un service, l’entreprise doit établir ses objectifs relatifs à la
fixation des prix. Les objectifs de la fixation des prix permettent d’orienter de façon claire et concise
le prix du service ou du produit. Ils doivent répondre aux questions suivantes :
1. Quel est le bénéfice visé par l’entreprise?
2. Quels sont les objectifs de la valorisation de la marque de l’entreprise?
3. Les consommateurs accepteront-ils les prix visés par l’entreprise?
Objectifs possibles de la fixation des prix
• Accroître la part de marché. • Inciter les entreprises marginales à
• Accroître le volume des ventes (la quitter l’industrie.
quantité de produits vendus). • Survivre.
• Accroître le chiffre d’affaires. • Susciter ou maintenir la loyauté de la
• Accroître l’achalandage en magasin. clientèle.
• Maximiser le bénéfice à long terme. • Accroître la mise en marché du produit
• Maximiser le bénéfice à court terme. ou du service par les distributeurs.
• Offrir les mêmes prix que les • Rehausser l’image, la marque ou le
concurrents. produit de l’entreprise.
• Atteindre une cible de rendement du • Susciter de l’intérêt pour un produit ou
capital investi (RCI). un service.
• Atteindre une marge opérationnelle cible. • Dissuader les concurrents de réduire
• Assurer la croissance de l’entreprise. leurs prix.
• Maintenir le leadership en matière de • Favoriser la viabilité du produit ou du
prix. service.
• Dissuader les nouvelles entreprises
d’entrer dans l’industrie.
• Atteindre des objectifs d’ordre social,
éthique ou idéologique.

26
 Matière à Du point de vue du bénéfice, le prix du produit ou du service devrait
réflexion correspondre au montant maximum que les consommateurs sont disposés
à payer.
En réalité, une bonne stratégie de fixation des prix établit un équilibre
entre le prix plancher (en deçà duquel l’organisation subirait des pertes) et
le prix plafond (au-delà duquel la demande des produits de l’organisation
serait nulle).

Les stratégies de fixation des prix les plus courantes sont :

• la stratégie de prix d’incitation,
• la fixation d’un prix conforme à une politique d’écrémage,
• le mimétisme commercial,
• la tarification de prestige,
• la politique de prix variable,
• la politique de prix flexible,
• l’alignement des prix.

27
Module 3.3 : L’étude de faisabilité technique

L’étude de faisabilité technique a pour but de déterminer si la technologie nécessaire à l’activité

proposée existe déjà et si elle sera difficile à construire, et d’établir le niveau d’expérience du
fournisseur de la technologie. On pose ces questions afin d’établir le niveau des coûts et risques
technologiques que l’entreprise doit envisager.
Cette évaluation repose sur les besoins technologiques définis sur le plan des intrants, des procédés,
des extrants, des programmes et des procédures. Elle peut aussi se définir par rapport au niveau de
productivité, à la fréquence à laquelle la machinerie ou l’équipement doit être modernisé, etc.
L’évaluation a pour résultat soit de valider la technologie, soit de relever les insuffisances
éventuelles auxquelles il faudra remédier.
L’étude de faisabilité technique doit également déterminer si une main-d’œuvre possédant les
qualifications nécessaires est disponible.
Pour une coopérative qui a besoin d’installations de production, c’est ce stade de son développement
qui mobilise généralement la majeure partie des capitaux d’investissement. Donc, du point de vue
des dépenses en capital, l’étude de faisabilité technique doit être réalisée avec toute la diligence et
la compétence nécessaires pour répondre aux questions essentielles.
Quand il est question d’installations de production, le rapport de faisabilité technique traite de
l’adéquation de l’emplacement choisi avec son utilisation éventuelle, ce qui comprend une analyse
des effets sur l’environnement. Le rapport doit reposer sur des données vérifiables et contenir des
renseignements et une analyse suffisants pour établir la faisabilité technique de la production du
produit au prix estimatif dérivé des projections financières.
Le rapport doit également relever les contraintes et limites de ces projections financières ainsi que
tout autre facteur relatif aux installations ou à la conception qui pourrait compromettre le succès de
l’entreprise. Le rapport doit établir ou estimer les coûts d’exploitation et de développement, préciser
le niveau d’exactitude de ces estimations et énoncer les hypothèses sur lesquelles elles reposent.
Aux fins du rapport de faisabilité technique, l’ingénieur ou l’architecte du projet doit être une tierce
partie indépendante.

L’emplacement
L’analyse d’un nouvel emplacement éventuel doit quantifier tous les avantages concurrentiels
géographiques possibles. Les moteurs du projet, les mesures du succès et les paramètres du projet
peuvent varier selon l’entreprise, l’industrie et le type d’installation, mais l’approche sous-jacente en
matière de choix de l’emplacement est toujours la même. Greg Brown et Alison McMahon, de
Deloitte & Touche Fantus, donnent le conseil suivant : « Une stratégie fructueuse définit les enjeux
et objectifs essentiels avant d’aborder la question de l’emplacement précis. Les objectifs possibles
d’une nouvelle installation sont l’efficacité de l’exploitation, l’expansion ou la réduction de la
capacité, la réduction des coûts ou l’amélioration de l’attrait pour la main-d’œuvre »
[ TRADUCTION ].
La coopérative doit définir la zone de recherche géographique ainsi que la taille et la portée du
projet. En outre, avant d’amorcer le processus de sélection d’un emplacement, elle doit répondre
aux questions suivantes :
Quel est le but fondamental de la nouvelle installation?
Quels objectifs faut-il prendre en considération? Pourquoi?
Quelle influence ces objectifs ont-ils sur les initiatives de l’organisation?
Quels sont les tendances de l’industrie et les impératifs internes à prendre en considération lors de la
décision?

28
 Un moyen utile de choisir l’emplacement le plus adéquat consiste à établir un système
de notation pour noter chaque emplacement possible. L’évaluation des divers aspects d’un
emplacement peut se faire d’après leur caractère « adéquat » ou « insuffisant ». Une méthode
simple consiste à noter chaque aspect (1 = insatisfaisant, 5 = très satisfaisant) et établir la
note totale de chaque emplacement. Il ne reste plus qu’à comparer les notes obtenues.

L’évaluation de la production
L’étude de faisabilité technique a pour objectif de déterminer si la technologie envisagée pour le
projet proposé convient à la quantité et à la qualité de la production souhaitée par la coopérative.
L’évaluation de la faisabilité des opérations et des technologies de production consiste à établir en
détail le procédé de production physique, de la réception des intrants jusqu’à l’emballage, au
transfert à l’entrepôt, à l’entreposage ou à la livraison.

Ce segment de la recherche doit aussi prendre en compte la disposition physique de

l’équipement et son incidence sur l’efficacité des opérations. De plus, l’entreprise doit évaluer la
variabilité d’échelle de son équipement et des technologies connexes pour éviter de
s’emprisonner dans une échelle et pour pouvoir plutôt tirer parti de la réussite future et prendre
de l’expansion.

Le rapport doit présenter les avantages et les inconvénients des technologies sous divers aspects : le
nombre d’employés et le niveau de compétence nécessaires à une exploitation efficace de
l’équipement, les besoins en services publics, les procédures d’entretien périodique, les procédures
d’arrêt, etc. En outre, l’étude doit jeter les bases solides de l’évaluation économique d’autres
solutions techniques et de leurs exigences opérationnelles au regard du projet.
L’efficacité technique des technologies de rechange doit être comparée à leur rendement
économique, afin de déterminer leur efficacité globale dans le cadre de la faisabilité du projet.
Les fournisseurs sont les meilleures sources de données économiques aux fins de l’évaluation des
technologies et des opérations. Pour obtenir ces données primaires, présentez aux fournisseurs
techniques potentiels une demande de prix contenant la description détaillée du produit envisagé. La
demande de prix a pour principal avantage d’enrichir vos connaissances sur des solutions de
rechange dont vous n’entendriez peut-être jamais parler si vous faisiez affaire avec un seul
fournisseur.

29
Module 3.4 : L’étude de faisabilité financière

L’étude de faisabilité financière a pour but d’établir et d’évaluer la capacité du concept d’entreprise à
générer un bénéfice suffisant pour rembourser la dette et réinvestir dans l’entreprise. Le plan
financier doit mentionner, le cas échéant, les garanties de bonne exécution prévues pour la
construction du projet, les garanties technologiques, le plan de financement, le niveau et le type de
couverture d’assurance nécessaire ainsi que les marges de crédit et les fonds de transition
nécessaires.

Les besoins en capitaux

Le financement par emprunt consiste à réunir l’argent nécessaire au fonds de roulement ou aux
dépenses en capital en vendant des obligations, des billets ou des lettres de change à des
investisseurs individuels ou institutionnels. En échange de leur prêt, ces investisseurs deviennent
des créanciers et reçoivent la promesse d’un remboursement du principal et de l’intérêt de la dette.
Le financement par capitaux propres consiste à réunir l’argent nécessaire aux activités de
l’entreprise en vendant des actions ordinaires ou privilégiées à des investisseurs individuels ou
institutionnels. En échange de l’argent versé, les actionnaires reçoivent une participation à la
propriété de la corporation.
Dans le milieu coopératif, le financement par capitaux propres se fait en vendant des parts de
membre et des parts de placement spéciales dans la coopérative. Celle-ci peut également envisager
de vendre des parts de placement à des non-membres.

Les types de crédit

On distingue deux types de crédit : le crédit à la consommation (accordé par un détaillant à un
consommateur qui achète des biens de consommation) et le crédit commercial (consiste, pour une
entreprise, à fournir des biens ou des services à un client en convenant de les lui facturer plus tard
ou, inversement, à recevoir une livraison ou un service d’un fournisseur en convenant de le lui payer
à une date ultérieure).
Le crédit à la consommation peut prendre la forme d’un compte d’achat à crédit, d’un compte à
versements échelonnés ou d’un compte d’achat à crédit renouvelable.
Le compte d’achat à crédit permet au consommateur d’obtenir un produit immédiatement, sans le
payer. Le paiement sera exigible au moment de la facturation.
Le compte à versements échelonnés est associé au prêt d’un montant forfaitaire qui sera
remboursé graduellement, sous forme de paiements versés périodiquement par l’emprunteur.
Le compte renouvelable est une marge de crédit dont le montant maximal est rétabli chaque fois
qu’on la rembourse.
La carte de crédit donne à son détenteur le droit d’acheter des biens et des services en promettant
de les payer à une date ultérieure.
Le crédit commercial consiste, pour une entreprise, à fournir des biens ou des services à un client
en convenant de les lui facturer plus tard ou, inversement, à recevoir une livraison ou un service
d’un fournisseur en convenant de le lui payer à une date ultérieure.
On peut considérer le crédit commercial comme un élément essentiel de la capitalisation dans une
entreprise en exploitation. En effet, s’il est bien administré, il permet de réduire la dépense en
immobilisations nécessaire au fonctionnement de l’entreprise. L’entreprise vend ses biens à des
conditions de remboursement définies. Par exemple, « 2/10, net 30 jours » signifie que le vendeur
accorde un escompte de 2 % si l’acheteur paie dans les 10 jours suivant la date de la facture. Si

30
l’acheteur ne se prévaut pas de cet escompte, le montant total de la facture est exigible dans un
délai de 30 jours.

Le financement par une institution financière

La mise de fonds initiale et le capital de démarrage sont les sources de financement
disponibles aux stades du développement et du démarrage du cycle de vie de l’entreprise. La mise
de fonds initiale et le capital de démarrage d’une petite entreprise comprennent par exemple l’actif
physique et financier du propriétaire, de sa famille, de ses amis et des investisseurs providentiels.
Une entreprise d’envergure peut avoir recours à des investisseurs en capital de risque, qui se font
une spécialité d’investir dans des entreprises en démarrage. Au cours de la première ronde de
financement, la définition s’élargit et englobe les investisseurs en capital de risque, les institutions
financières commerciales et l’aide gouvernementale.
Au cours du stade de la survie, le financement vient souvent des fournisseurs, des clients, des
investisseurs en capital de risque et de l’exploitation.
L’investisseur providentiel est un particulier ou une entreprise qui accepte d’investir dans une
entreprise en démarrage, en échange d’une part des bénéfices financiers. Ce type d’investisseur est
difficile à trouver; en général, l’investisseur providentiel établit un réseau avec des comptables et
des avocats; il ne s’intéressera à une occasion d’affaires que si elle lui est recommandée par un
membre de son réseau.
L’investisseur en capital de risque fournit du capital d’investissement à des entreprises en
démarrage à fort potentiel de croissance, dans le but d’optimiser le rendement du capital investi. Les
dépenses en capital de risque sont généralement versées comptant, en échange d’actions dans
l’entreprise visée par l’investissement.
Les institutions financières commerciales consentent des prêts à des entreprises en démarrage,
habituellement après deux à trois ans d’activité. En général, elles n’avancent du capital qu’au stade
de la survie, sous forme de prêt d’exploitation. Le plus souvent, les institutions financières
commerciales ne consentent des prêts à long terme qu’à des entreprises bien établies.
Le financement des investissements est le domaine traditionnel des banques d’investissement, qui
aident les entreprises à lever des fonds sur les marchés des capitaux et les conseillent sur les
questions de fusion et d’acquisition.
Le classement chronologique des comptes clients consiste à classer chaque compte client selon
le nombre de jours écoulés depuis son échéance. L’examen périodique du classement chronologique
des comptes clients permet à l’entreprise de déceler les tendances de la perception et de mettre sur
pied un plan d’action afin d’éliminer les comptes problématiques.
Les institutions financières sont la principale source de financement de l’entreprise. Elles offrent
trois grands types de financement :
1. Le prêt d’exploitation et la marge de crédit sont des formes de prêt à court terme qui
couvrent les besoins en fonds de roulement de l’entreprise en période de pointe. Le prêt
d’exploitation est une marge de crédit prédéterminée aux fins des dépenses quotidiennes tels
les comptes clients, l’inventaire, etc. Il vise à suppléer au fonds de roulement propre de
l’entreprise. Le prêt d’exploitation peut également assurer un capital essentiel en cas
d’interruption imprévue des flux de trésorerie.
2. Le prêt à terme s’applique généralement à des immobilisations telles que la machinerie, les
véhicules et les immeubles commerciaux. Il est habituellement remboursable sur deux à dix
ans, en fonction de la durée de vie de l’actif financé. Le prêt à terme peut avoir un taux
d’intérêt fixe ou variable.

31
 Remarque : Le prêt d’exploitation et le prêt à terme sont des « prêts à vue » : l’institution
financière peut en exiger le remboursement en tout temps.
3. Le prêt hypothécaire est garanti par un actif immobilier. Les prêts hypothécaires
commerciaux et résidentiels sont semblables, sauf que les premiers sont garantis par un
immeuble commercial et non résidentiel.

Tableau 7 - Les types et sources de financement utilisés aux premiers stades du cycle
de vie d’une entreprise
Stade du cycle de vie Type de financement Principales sources de
financement

Développement Mise de fonds initiale et capital Investisseurs en capital de

de démarrage risque
Débours des membres
Aide gouvernementale
Actif des propriétaires
Famille et amis

Démarrage Capital de démarrage Débours des membres

Investisseurs providentiels
Actif des propriétaires
Investisseurs en capital de
risque
Aide gouvernementale

Survie Première ronde de Activités de l’entreprise

financement Débours des membres
Investisseurs en capital de
risque
Fournisseurs et clients
Aide gouvernementale
Institutions financières
commerciales

Croissance Deuxième ronde de Activités de l’entreprise

financement
Financement secondaire
Financement des liquidités
Émission d’actions
Fournisseurs et clients
Institutions financières
commerciales
Banques d’investissement
Membres

Maturité Institutions financières Activités de l’entreprise

commerciales Opérations commerciales
Émission d’actions Débours des membres

32
Le Programme de financement des petites entreprises, une initiative fédérale, a pour but d’accroître
la disponibilité des prêts pour la mise sur pied, l’expansion, la modernisation et l’amélioration des
petites entreprises. Pour ce faire, il encourage les institutions financières à mettre leurs instruments
de financement à la disposition des petites entreprises. Dans le cadre du programme, l’entreprise
fait une demande de prêt à une institution financière de son choix (banque, credit union ou caisse
populaire). En vertu de la Loi sur le financement des petites entreprises du Canada, le programme
peut aider les entreprises à obtenir un prêt à terme d’une valeur pouvant atteindre 250 000 $ afin
de financer leurs besoins en immobilisations.
La Banque de développement du Canada (BDC) est une institution financière détenue en propriété
exclusive par le gouvernement du Canada. Elle offre des services financiers et consultatifs aux
petites entreprises canadiennes, en mettant particulièrement l’accent sur la technologie et
l’exportation. La BDC accorde un pourcentage supérieur de financement à long terme des
immobilisations et des actifs incorporels, et une souplesse qui favorise la gestion des opérations
quotidiennes.

L’évaluation des options de financement

Quand on évalue les options de financement, il est sage de magasiner et de comparer les options et
leurs conditions respectives, ce qui comprend notamment :
• les taux d’intérêt;
• les frais de transaction applicables aux prêts et aux dépôts;
• les modalités de remboursement anticipé;
• la souplesse des modalités de remboursement;
• les sûretés et les garanties personnelles;
• la qualité globale du service offert par l’institution;
• le délai de traitement prévu;
• la connaissance qu’a l’institution financière de l’industrie qu’elle finance.

L’entente de prêt sur garantie

L’entente de prêt sur garantie documente le dépôt au prêteur d’une garantie sous forme d’actif ou
de biens immobiliers. Elle prévoit soit un privilège sur des actifs incorporels tels les comptes clients,
soit la prise de possession de la garantie (des certificats d’actions, par exemple) par le créancier
jusqu’au remboursement final du prêt. Dans certains cas, l’entente de prêt sur garantie comprend
aussi la déclaration de financement déposée dans un registre public, si elle porte les signatures de
l’emprunteur et du prêteur.

33
Les types d’entente de prêt sur garantie
Le billet à ordre
Le billet à ordre est la promesse écrite de rembourser une certaine somme au créancier, soit sur
demande de celui-ci, soit à la date indiquée.
L’hypothèque immobilière
L’hypothèque immobilière est un prêt hypothécaire dont le produit sert à acheter ou à refinancer un
terrain ou un immeuble. Une charge sur le titre est enregistrée à la commission provinciale des
valeurs mobilières.
L’hypothèque mobilière
L’hypothèque mobilière est une hypothèque sur des actifs autres qu’un terrain ou un immeuble. Une
charge sur le privilège est enregistrée à la commission provinciale des valeurs mobilières.
L’engagement
L’engagement est une entente semblable à l’hypothèque mobilière, sauf que la possession de l’actif
est transférée au créancier tandis que l’emprunteur en conserve le titre. Par exemple, la banque
détient les actions et obligations de l’emprunteur.
La charge flottante
La charge flottante est une entente qui stipule que tous les actifs qu’il reste à l’entreprise et qui ne
sont pas déjà hypothéqués en garantie sur une autre dette servent de garantie à la nouvelle dette.
L’entreprise en conserve le titre, mais la débenture est enregistrée à la commission provinciale des
valeurs mobilières.
La garantie personnelle
Par cette entente, les propriétaires de l’entreprise s’engagent à rembourser personnellement le prêt
advenant que la société à responsabilité limitée en soit incapable. Si cette garantie s’ajoute à
d’autres, il vaut mieux que les propriétaires essaient de négocier une garantie limitée qui couvrira
uniquement l’insuffisance éventuelle de la garantie de prêt.
La subordination de réclamation
La subordination de réclamation permet au créancier de demander à l’entreprise l’assurance qu’elle
ne remboursera pas ses actionnaires avant que les créanciers garantis aient été pleinement
remboursés.

La détermination des besoins financiers au démarrage

L’estimation précise des besoins en capitaux de l’entreprise est un facteur de succès essentiel. Pour
déterminer les coûts de démarrage de l’entreprise, il faut dresser la liste complète des dépenses
qu’elle devra engager au cours de sa phase de démarrage.
Les dépenses ponctuelles
Les dépenses ponctuelles sont celles qui doivent être engagées avant le démarrage de l’entreprise.
Elles comprennent des dépenses en capital et les dépenses flexibles. Les dépenses en capital
comprennent par exemple l’achat de panneaux indicateurs, d’accessoires et d’équipement, la
constitution de l’inventaire et de la réserve de fournitures de bureau. Les dépenses flexibles
comprennent les dépôts ou factures prépayées de services publics, les frais de publicité et de
promotion à payer avant l’ouverture de l’entreprise, etc.
Un budget de démarrage réaliste comprend uniquement les éléments nécessaires au démarrage de
l’entreprise. Ces dépenses essentielles peuvent ensuite être réparties en deux catégories : les
charges fixes et les charges variables. Les charges fixes comprennent le loyer, les services publics,

34
les frais d’administration et le coût de l’assurance. Les charges variables comprennent l’inventaire,
les frais d’expédition et d’emballage, les commissions de vente et les autres coûts associés à la
vente directe d’un produit ou d’un service.
Les charges d’exploitation
Les charges d’exploitation comprennent les salaires, le loyer et les charges d’exploitation normales à
payer jusqu’à ce que l’entreprise réalise un bénéfice. Beaucoup d’entreprises mettent des mois, voire
des années avant d’afficher une marge bénéficiaire durable. Les projections de trésorerie aideront
l’entreprise à savoir à quel moment elle produira un bénéfice d’exploitation suffisant pour défrayer
régulièrement ses charges d’exploitation. En général, cependant, une petite entreprise devrait avoir
des liquidités suffisantes pour couvrir les charges d’exploitation d’au moins trois mois, et une grande
entreprise devrait être capable de couvrir les charges d’exploitation d’une année.

35
 Estimation des besoins de démarrage
Quincaillerie coopérative de Votreville
Dépenses mensuelles estimatives

Poste Coût mensuel Nombre de mois de Estimation des besoins

liquidités nécessaire en démarrage
de la coopérative

Salaires des dirigeants 5 417 $ 3 16 251 $

Salaires des employés 16 667 $ 3 50 001 $
Avantages sociaux 1 167 $ 3 3 501 $
Location d’immeuble 6 250 $ 3 18 750 $
Services publics 1 500 $ 3 4 500 $
Comptabilité, taxes 667 $ 3 2 001 $
Publicité 1 500 $ 3 4 500 $
Assurance et permis 500 $ 3 1 500 $
Entretien et réparations 292 $ 3 876 $
Fournitures de bureau 500 $ 3 1 500 $
Créances douteuses 417 $ 3 1 251 $
Amortissement 0 3 0
Intérêts débiteurs 1 400 $ 3 4 200 $
Frais bancaires 125 $ 3 375 $
Montant en capital nécessaire pour couvrir les dépenses 109 206 $
Dépenses de démarrage ponctuelles Montant nécessaire
au démarrage de la
coopérative
Dépenses en
immobilisations
Accessoires et
équipement 185 000 $
Inventaire initial 350 000 $
Dépenses flexibles
Services publics et frais
prépayés 7 500 $
Honoraires juridiques et
professionnels 2 500 $
Licences et permis 3 500 $
Publicité et promotion 3 000 $
Divers 4 500 $
Total des besoins ponctuels 556 000 $
Liquidités totales estimatives nécessaires au démarrage de la
coopérative 665 206 $

36
L’analyse de sensibilité
L’analyse de sensibilité présente au propriétaire de l’entreprise un portrait fidèle des gains et pertes
potentiels. Elle consiste essentiellement à comparer les résultats potentiels du scénario de réussite
et du scénario le plus défavorable.

Matière à L’analyse de sensibilité envisage des scénarios éventuels. Qu’arriverait-il à

réflexion la trésorerie de l’entreprise, par exemple, si son chiffre d’affaires
fléchissait de 10 pour cent? Qu’arriverait-il si son principal fournisseur
augmentait de 12 pour cent le prix des matières premières?
L’analyse de sensibilité est particulièrement utile à l’institution financière
qui examine une proposition en vue d’un prêt. Si l’entreprise est
particulièrement sensible à la moindre variation, le modèle dont elle
dispose ne lui donne probablement pas une marge bénéficiaire suffisante.
Cette entreprise a donc moins de chances d’obtenir le crédit voulu.

L’analyse de sensibilité peut aider l’entreprise à prendre des décisions. L’entreprise voudra par
exemple envisager l’effet d’une augmentation du coût des matières premières, du coût de la main-
d’œuvre ou des frais généraux; l’effet d’une réduction des prix, en maintenant le même volume, afin
de contrer la concurrence; ou l’effet d’une réduction du volume, en maintenant les mêmes prix, à la
suite de prévisions trop optimistes. L’inclusion d’une analyse de sensibilité au plan de faisabilité de
l’entreprise donne la preuve que ses dirigeants ont réfléchi à certains risques potentiels et aux
moyens de les éviter.

37
 Budget de trésorerie
Analyse de sensibilité
(en fonction d’une variation de 5 % des recettes et débours)
Scénario pessimiste Scénario prévu Scénario optimiste
Solde de l’encaisse (début) 0$ 50 000 $ 0$
Rentrées de fonds (revenus)
Collectes de comptes clients 118 750 $ 125 000 $ 131 250 $
Produits de prêts 522 500 $ 550 000 $ 577 500 $
Ventes et reçus 752 875 $ 792 500 $ 832 125 $
Rentrées de fonds totales 1 394 125 $ 1 472 500 $ 1 540 875 $
Encaisse disponible 1 394 125 $ 1 522 500 $ 1 540 875 $
Sorties de fonds (dépenses)
Publicité 20 843 $ 19 850 $ 18 858 $
Frais bancaires 5 985 $ 5 700 $ 5 415 $
Provision pour éventualités 10 500 $ 10 000 $ 9 500 $
Frais de carte de crédit 525 $ 500 $ 475 $
Livraisons 13 125 $ 12 500 $ 11 875 $
Dépôts 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $
Abonnements et cotisations 3 675 $ 3 500 $ 3 325 $
Assurance-maladie 131 $ 125 $ 119 $
Assurances 7 875 $ 7 500 $ 7 125 $
Intérêts 18 375 $ 17 500 $ 16 625 $
Achats d’inventaire 325 500 $ 310 000 $ 294 500 $
Licences et permis 1 575 $ 1 500 $ 1 425 $
Divers 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $
Frais de bureau 7 875 $ 7 500 $ 7 125 $
Paie 194 250 $ 185 000 $ 175 750 $
Taxes sur la paie 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $
Honoraires professionnels 1 575 $ 1 500 $ 1 425 $
Loyer 151 200 $ 144 000 $ 136 800 $
Entretien et réparations 13 125 $ 12 500 $ 11 875 $
Taxe de vente 85 313 $ 81 250 $ 77 188 $
Services 2 625 $ 2 500 $ 2 375 $
Enseignes 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $
Fournitures 15 750 $ 15 000 $ 14 250 $
Taxes et permis 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $
Services publics et téléphone 13 125 $ 12 500 $ 11 875 $
Autres : 4 725 $ 4 500 $ 4 275 $
Sous-total 923 921 $ 879 925 $ 835 929 $
Autres sorties de fonds
Immobilisations 450 000 $ 450 000 $ 450 000 $
Construction immobilière 0$ 0$
Décoration 52 500 $ 50 000 $ 47 500 $
Accessoires et équipement 19 425 $ 18 500 $ 17 575 $
Installation acc. et équipement 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $
Remaniement 0$ 0$
Paiements de location 0$ 0$
Principal de l’emprunt 44 625 $ 42 500 $ 40 375 $
Retraits du propriétaire 89 250 $ 85 000 $ 80 750 $
Sous-total 661 050 $ 651 000 $ 640 950 $
Sorties de fonds totales 1 584 971 $ 1 530 925 $ 1 476 879 $
Solde de l’encaisse (fin) (190 846 $) (8 425 $) 63 996 $

38
Module 3.5 : Les états financiers prévisionnels

Le Dictionnaire de la comptabilité et de la gestion financière (Institut Canadien des Comptables

Agréés, 2006) donne des états financiers prévisionnels la définition suivante : « états financiers
établis à des fins de planification et de contrôle avant que l’exercice ne commence ou que les
opérations n’aient effectivement lieu ». Les états financiers prévisionnels sont une tentative de
prédire l’avenir. Ils peuvent mettre en évidence les possibilités et les obstacles que l’entreprise devra
prendre en considération. Les états prévisionnels servent également à analyser des solutions de
rechange et d’autres possibilités avant d’engager une dépense en capital.

LE BILAN PRÉVISIONNEL
Le bilan est un instantané de la situation financière. L’information qu’il présente est cumulative : elle
résume, à un moment précis, l’effet net de toute l’activité financière de l’entreprise depuis ses
débuts. En général, le bilan est produit à la fin d’une période. Le bilan indique clairement la relation
entre la dette (le passif) et l’avoir de l’entreprise.
Le bilan présente la liste détaillée de ce que possède l’entreprise, de ce qu’elle doit et de sa valeur
nette à un moment précis. Il constitue l’inventaire de sa situation financière. L’équation
fondamentale du bilan est :
Actif = Passif + Avoir

Quincaillerie coopérative de Votreville

Exercice terminé le 31 décembre 2009
Bilan
Actif
Actif à court terme 2009 2010
Encaisse et dépôts 15 000 $ 12 000 $
Comptes clients 125 000 $ 112 000 $
Inventaire 80 000 $ 75 000 $
Frais payés d’avance 5 000 $ 4 200 $
Total de l’actif à court terme 225 500 $ 203 450 $
Immobilisations
Investissements 75 000 $ 75 000 $
Terrain 500 000 $ 500 000 $
Immeubles 450 000 $ 475 000 $
Autres immobilisations _50 000 $ _55 000 $
Total des immobilisations 1 075 000 $ 1 105 000 $
Total de l’actif 1 300 000 $ 1 308 450 $

Passif
Passif à court terme
Comptes fournisseurs 45 000 $ 38 500 $
Impôts exigibles 5 000 $ 3 850 $
Dette à long terme
Hypothèque 325 000 $ 365 000 $
Total du passif 375 000 $ 365 000 $
Avoir des membres
Réserve générale 50 500 $ 50 000 $
Parts de membre 525 000 $ 525 000 $
Bénéfices non répartis 400 000 $ 368 450 $
Total de l’avoir des membres 975 000 $ 943 450 $
Total du passif et de l’avoir des membres 1 300 500 $ 1 308 450 $

39
L’actif à court terme est un élément d’actif du bilan qu’il est prévu de vendre ou d’utiliser dans un
proche avenir, soit d’ici un an ou un cycle économique. L’actif à court terme comprend la trésorerie,
les équivalents de trésorerie, les comptes clients, l’inventaire, la portion des comptes prépayés qui
sera utilisée d’ici un an et les placements à court terme.
Les immobilisations comprennent les immeubles, installations et équipements, ainsi que tout
autre bien difficilement convertible en espèces. Dans la plupart des cas, seuls les éléments d’actif
corporels sont considérés comme des immobilisations. Ce sont des biens de valeur que la
coopérative a achetés et dont elle entend se servir longtemps.
Le passif à court terme regroupe les éléments de passif que l’entreprise devra régler en espèces
au plus tard à la fin de l’exercice financier et du cycle d’exploitation. Par exemple, les comptes
fournisseurs relatifs aux biens, services ou fournitures qui ont été achetés en vue de l’exploitation de
l’entreprise et qui sont exigibles dans un délai normal font partie du passif à court terme.
Le passif à long terme est un type de dette. Les obligations, prêts hypothécaires et autres prêts
remboursables dans plus d’un an sont des éléments de passif à long terme.
L’avoir des membres est le capital investi dans l’organisation par les membres de la coopérative.
Les bénéfices non répartis correspondent à la portion du bénéfice net que la coopérative conserve
au lieu de la distribuer à ses membres sous forme de ristourne.

L’ÉTAT DES RÉSULTATS PRO FORMA

L’état des résultats pro forma sert à produire des états financiers prévisionnels qui donnent une
estimation du résultat, des dépenses, de l’actif et du passif de l’entreprise au terme d’une année
d’exploitation. Les institutions financières exigent généralement des états pro forma pour examiner
une demande de prêt. L’état des résultats pro forma est la première étape de la production des états
financiers prévisionnels. Cet état indique tous les produits de vente, le coût des marchandises
vendues, les pertes, les charges d’exploitation, les impôts et l’amortissement des immobilisations
corporelles. La formule du calcul des produits et des charges est simple :
Produits – Charges = Bénéfice net avant impôts
L’état des résultats a pour but d’indiquer à l’équipe de direction et aux membres de la coopérative si
l’entreprise est appelée à réaliser un bénéfice ou à subir une perte au cours de la période à l’étude.
Les renseignements nécessaires à la production d’un état des résultats pro forma sont :
1. le volume des ventes prévu pour l’année;
2. les charges prévues associées à la production ou à l’achat du produit ou du service (le coût
des marchandises vendues);
3. le montant des charges d’exploitation fixes telles que les assurances, les services publics, le
loyer, les charges d’intérêts et autres éléments semblables, pour l’année;
4. les charges d’exploitation variables, tels les salaires et avantages sociaux, la publicité et le
transport;
5. le résultat d’exploitation net (bénéfice ou perte) prévu.
Le chiffre d’affaires net est le montant du chiffre d’affaires brut, moins les escomptes consentis
aux clients, les retours, les frais d’expédition et les réductions de valeur.
Le coût total comporte trois éléments :
1. le coût des marchandises vendues, qui correspond aux dépenses directes engagées pour la
production des biens ou services vendus par l’entreprise. Il s’agit du coût en matériel de la

40
 production des biens, auquel s’ajoute le coût de la main-d’œuvre directe employée pour les
produire;
2. les frais de vente, qui correspondent aux dépenses indirectes telles que les frais de
distribution et le coût de la force de vente;
3. les frais généraux, qui englobent les frais d’entreposage, les services publics, les salaires, les
impôts et autres éléments similaires.
En soustrayant le résultat d’exploitation net du chiffre d’affaires net, on obtient la marge brute.
La marge brute est l’une des plus importantes mesures d’une entreprise. Plus la marge brute est
élevée, plus la coopérative dispose d’un coussin confortable pour couvrir toutes ses autres dépenses
d’affaires tout en s’assurant un rendement suffisant.

Figure 3. Exemple d’état des résultats pro forma

État des résultats pro forma

Pharmacie de Votreville
Chiffre d’affaires net 792 500 $
Moins : Coût des marchandises vendues
Inventaire au début de la période 125 000 $
Plus : Achats nets 310 000 $
Moins : Inventaire à la fin de la période 205 000 $

Coût des marchandises vendues 230 000 $

Marge brute 562 500 $

Charges d’exploitation 569 925 $
Bénéfice net (perte nette) avant impôts (7 425)$

Il est important de noter que chaque type d’entreprise se caractérise par des besoins en inventaire,
un coût des marchandises vendues et des charges d’exploitation très différents. Les industries de
services, par exemple, n’ont généralement pas d’inventaire de marchandises à vendre. Les
entreprises de fabrication, en revanche, peuvent avoir plusieurs sortes et quantités d’inventaires. Le
niveau d’inventaire qui convient à chaque type d’entreprise doit être déterminé d’avance et se
refléter dans le chiffre d’affaires net prévisionnel.
Les charges d’exploitation doivent être ventilées de manière à indiquer la proportion de chacun des
principaux types de dépenses par rapport au total des charges d’exploitation. On obtient ainsi une
estimation des postes où l’entreprise engagera la majeure partie de son budget d’exploitation. La
projection n’est pas qu’un outil de planification qui décrit les besoins de l’entreprise. Elle peut aussi
servir de point de référence pour l’évaluation du rendement réel de l’entreprise aux premiers stades
de son cycle de vie.

LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

L’étape suivante de la préparation des états financiers prévisionnels consiste à produire des
prévisions de trésorerie. Cet état financier évalue la faisabilité financière de l’entreprise, c’est-à-dire
la mesure dans laquelle elle pourra contrôler ses activités financières quotidiennes.
L’état des flux de trésorerie retrace les rentrées et sorties de fonds (le fonds de roulement) de
l’entreprise au cours de l’exercice. Il sert à évaluer le moment, l’ampleur et la prévisibilité des futurs
mouvements de trésorerie, et il constitue la base de l’établissement du budget. L’état des flux de
trésorerie permet de répondre aux questions suivantes : « D’où est venu l’argent? Où est-il allé? »

41
L’état des flux de trésorerie mesure uniquement les rentrées et sorties de fonds de l’entreprise. Les
écritures comptables non monétaires qui figurent dans l’état des résultats, comme l’amortissement
et l’acquisition ou l’aliénation d’éléments d’actif, ne sont pas des mouvements de trésorerie.
Les flux de trésorerie permettent à l’institution financière d’évaluer la capacité de l’entreprise à
générer les fonds nécessaires au remboursement de sa dette, à l’achat d’équipement ou à
l’expansion de ses activités.
L’état des flux de trésorerie se présente en trois parties :
1. les activités d’exploitation,
2. les activités d’investissement,
3. les activités de financement.
Le flux de trésorerie disponible est le montant du bénéfice net rajusté en fonction de tous les
éléments non monétaires, puis de toutes les transactions monétaires. Il ne reste donc que les
éléments monétaires, car l’état des flux de trésorerie a pour but de prévoir les effets sur la position
monétaire réelle de l’entreprise à différents moments.
Tout accroissement d’un compte d’actif est soustrait du bénéfice net, et tout accroissement d’un
compte de passif est rajouté au bénéfice net. Cette méthode permet, par une série d’additions et de
déductions, de convertir le résultat en comptabilité d’exercice en un flux de trésorerie.
Les activités d’exploitation (l’ensemble des transactions et événements qui entrent normalement en
ligne de compte dans le calcul du bénéfice d’exploitation) comprennent les encaissements réalisés
par la vente de biens ou la prestation de services, ainsi que les revenus d’intérêts et de dividendes.
Les activités d’exploitation comprennent également les décaissements comme l’inventaire, la paie,
les taxes, les intérêts, les services publics et le loyer. Le montant net des flux de trésorerie réalisés
(ou utilisés) par les activités d’exploitation est le chiffre clé de l’état des flux de trésorerie.
La formule suivante sert à déterminer les flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation :
(+) Montant reçu des clients
(+) Autres encaissements découlant des activités d’exploitation
= Total des encaissements découlant des activités d’exploitation (A)
(–) Décaissements versés aux fournisseurs
(–) Décaissements versés aux employés
(–) Intérêts payés
(–) Impôts payés
(–) Autres décaissements
(=) Total des décaissements découlant des activités d’exploitation (B)
Total des flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation = (A) + (B)
La formule suivante sert à déterminer les flux de trésorerie découlant des activités
d’investissement :
(+) Produits de la vente d’actifs
(+) Vente d’investissements dans des titres de spéculation d’autres entités ou dans des
titres de créance (sauf les équivalents de trésorerie)
(+) Encaissement du principal sur les prêts faits à d’autres entités
(–) Décaissements pour l’achat de terrains, d’immeubles ou d’équipement
(–) Prêts à d’autres entités
(–) Achat de titres de spéculation d’autres entités ou de titres de créance (sauf les
équivalents de trésorerie)
(=) Total des flux de trésorerie découlant des activités d’investissement

42
La formule suivante sert à déterminer les flux de trésorerie découlant des activités de financement :
(+) Encaissements reçus d’institutions financières
(+) Produit de l’émission d’actions
(+) Apport en capital des propriétaires
(=) Total des encaissements découlant des activités de financement (A)
(–) Remboursement du principal de prêts
(–) Dividendes versés aux actionnaires
(–) Retraits en liquide effectués par les propriétaires
(=) Total des décaissements découlant des activités de financement (B)
Total des flux de trésorerie découlant des activités de financement (A) + (B)

43
[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE « PROFORMA
PROJECTED CASH FLOW STATEMENT » IMAGE. PLEASE NOTE : IN FRENCH THE DOLLAR
SIGN $ GOES AT THE END OF THE DOLLAR AMOUNT AND THE COMMA IS REPLACED BY A
SPACE, E.G. $1,250 BECOMES 1 250$. ]

[page 43]

Proforma… = État des flux de trésorerie pro forma

12 month = Projections des flux de trésorerie sur 12 mois
January February etc. =
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Yearly Total = Total annuel
Sales = Produits
Accounts Receivable = Comptes clients
New Term… = Nouveaux emprunts à terme
Capital Sales = Ventes d’immobilisations
Cash Contributions = Apports en numéraire
Investment income = Revenus d’investissements
Other Income = Autres revenus
Total Cash Inflow = Total des encaissements
Rent = Loyer
Telephone = Téléphone
Hydro = Électricité
Transportation… = Frais de transport
Wages… = Salaires
Advertising… = Publicité et promotion
Office… = Fournitures de bureau
Legal… = Services juridiques et comptables
Taxes = Impôts
LIcenses = Permis
Insurance = Assurances
Inventory = Inventaire
Principal… = Paiements sur le principal
Interest = Intérêts
Other Cash… = Autres décaissements
Accounts Payable = Comptes fournisseurs
Total Cash Outflow = Total des décaissements
Net Cash Flow = Flux de trésorerie nets
(+) Beginning… = (+) Solde au début de la période

44
(=) Cash… = (=) Trésorerie pour la période
(+) Interest… = (+) Intérêts sur le prêt d’exploitation
(=) Ending… = (=) Trésorerie à la fin de la période

45
 Proforma Projected Cash Flow Statement
12 Month Cash Flow Projections
Yearly
January February March April May June July August September October November December Total

Sales $4,500 $5,540 $5,750 $7,575 $8,540 $12,750 $12,125 $13,005 $12,790 $10,795 $9,945 $12,500 $115,815
Accounts Receivable $1,250 $2,200 $2,100 $2,450 $2,325 $2,100 $2,435 $2,755 $2,805 $2,950 $3,410 $26,780
New Term Borrowing $0
Capital Sales $0
Cash Contributions $0
Investment Income $0
Other Income $0
$0
Total Cash Inflow $4,500 $6,790 $7,950 $9,675 $10,990 $15,075 $14,225 $15,440 $15,545 $13,600 $12,895 $15,910 $142,595
$0
$0
Rent $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $1,250 $15,000
Telephone $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $3,000
Hydro $450 $450 $450 $450 $450 $450 $450 $450 $450 $450 $450 $450 $5,400
Transportation costs $125 $125 $125 $125 $125 $125 $125 $125 $125 $125 $125 $125 $1,500
Wages and Salaries $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $3,500 $42,000
Advertising & Promotion $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $9,000
Office Supplies $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $250 $3,000
Legal & Accounting $1,500 $1,500 $3,000
Taxes $585 $883 $1,034 $1,258 $1,429 $1,960 $1,849 $2,007 $2,021 $1,768 $1,676 $2,068 $18,537
Licenses $1,500 $1,500
Insurance $750 $750
Inventory $0

46
Principal Payments $1,360 $1,370 $1,379 $1,388 $1,397 $1,406 $1,416 $1,425 $1,435 $1,444 $1,454 $1,464 $16,938
Interest $667 $658 $648 $639 $630 $620 $611 $601 $592 $582 $573 $563 $7,384
Other Cash Expenses $200 $400 $200 $100 $900
Accounts Payable $1,250 $1,330 $1,140 $1,095 $1,745 $1,345 $1,550 $1,785 $1,200 $1,445 $1,475 $15,360
Total Cash Outflow $9,187 $10,935 $13,216 $12,500 $11,126 $12,706 $11,796 $12,158 $12,608 $11,569 $13,223 $12,245 $143,269
Net Cash Flow -$4,687 -$4,145 -$5,266 -$2,825 -$136 $2,369 $2,429 $3,282 $2,937 $2,031 -$328 $3,665 -$674
(+) Beginning Cash Balance $20,000 $15,313 $11,168 $5,902 $3,077 $2,942 $5,311 $7,740 $11,021 $13,959 $15,990 $15,661 $19,326
(=) Cash Position for the Period $15,313 $11,168 $5,902 $3,077 $2,942 $5,311 $7,740 $11,021 $13,959 $15,990 $15,661 $19,326 $20,000
(+) Interest on Operating Loan $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
(=) Ending Cash Position $15,313 $11,168 $5,902 $3,077 $2,942 $5,311 $7,740 $11,021 $13,959 $15,990 $15,661 $19,326 -$674
Module 3.6 : Les critères de poursuite ou d’abandon d’une idée d’entreprise

À chaque stade de l’analyse, le fait d’avoir en main des critères préétablis sous forme de « minimum
acceptable » facilite la prise de décisions. De deux choses l’une : l’idée ou le projet d’entreprise
répond aux critères minimaux ou il n’y répond pas.
Dans le second cas, vous pouvez prendre la décision d’abandonner l’idée dans sa forme actuelle. Si
l’idée ou le projet répond aux critères ou les dépasse, vous pouvez passer à l’analyse du stade
suivant. C’est là qu’il importe le plus de garder le cap et de rester objectif. Si la décision contient un
« peut-être », c’est probablement parce que le but ou l’information en question n’est pas assez bien
défini. Il peut alors s’avérer nécessaire de redéfinir les objectifs et de recommencer, de chercher un
complément d’information sur un point particulier, ou encore de refaire l’activité d’une façon plus
approfondie.

L’IDÉE
Toute idée a ses mérites et ses inconvénients. Sur cent idées ou plus, il peut y avoir une ou deux
possibilités réelles. Une idée d’entreprise supérieure qui a le potentiel de devenir une possibilité
comporte cinq points d’ancrage :
• Elle crée ou ajoute une valeur significative pour un client ou un utilisateur final.
• Pour ce faire, elle résout un problème important ou comble un besoin ou un manque
impérieux, ce pour quoi quelqu’un est prêt à payer un supplément.
• Elle a un marché solide et promet une bonne marge bénéficiaire.
• Elle s’adapte bien aux fondateurs et à l’équipe de direction.
• Elle propose un solide ratio risque-rémunération.
À ce stade, l’équipe se concentre principalement sur les avantages et limites évidents :
• L’idée semble-t-elle répondre à mes objectifs?
• Quels facteurs pourraient l’empêcher de se concrétiser avec succès?
• Les membres de l’équipe (ou de ma famille) et moi sommes-nous prêts à consentir les
sacrifices nécessaires à la réussite de ce projet?

Il est difficile de conserver toute son objectivité à ce stade.

Il est sain d’entretenir un certain niveau de scepticisme pour permettre au groupe de découvrir
les signes d’alerte et les écueils qui risquent de saboter n’importe quelle bonne idée.

Les critères à considérer

• Les avantages de cette idée suffisent-ils à en justifier le coût mesuré pour ce qui est de
l’argent, du stress personnel et des sacrifices imposés à la famille?
• Quel est le solde des avantages par rapport au coût que nous sommes prêts à tolérer?

LES CAPACITÉS DE GESTION

Les experts en gestion sont tous d’accord : l’équipe de direction qui prend les décisions est, de loin,
le principal facteur de succès d’une entreprise. Il n’empêche que c’est aussi le facteur qu’on néglige
le plus souvent quand il s’agit de déterminer la faisabilité d’un projet d’affaires.

47
Les critères à considérer
• Quelles compétences particulières l’entreprise doit-elle développer dans son équipe de
direction actuelle ou rechercher dans les dirigeants qu’elle embauchera?
• À quel moment le manque de compétences disponibles devient-il un obstacle?

LES RÉALITÉS TECHNIQUES

L’évaluation de l’idée doit poser la question : « Est-ce faisable? » Il faut répondre à cette question
pour déterminer si l’entreprise a la capacité de produire son produit et de l’amener sur le marché.
Voici quelques questions plus précises à se poser :
• Avons-nous accès aux matières premières requises?
• Quels sont les technologies, équipements et procédés nécessaires?
• Comprenons-nous les technologies, équipements et procédés nécessaires?
• Le système de production semble-t-il réalisable et abordable?
Les critères à considérer
• Combien de temps puis-je consacrer à ce projet au détriment de mes autres entreprises?
• À quel point suis-je prêt à faire des changements pour accommoder ce projet?
• Quel seuil me permettra de décider que le projet n’en vaut pas la peine?

LES RÉALITÉS DU MARCHÉ

Le succès de tout projet d’entreprise dépend de la capacité d’amener le bon produit dans le bon
marché au bon moment et au bon prix.
Le monde du marketing est jonché de produits ratés qui auraient pu être réussis si la formule de leur
offre avait été différente. Une étude de marché effective est l’activité la plus importante qu’un
entrepreneur puisse mettre en œuvre pour réduire le niveau de risque.
Les principaux champs de recherche recommandés sont :
• les caractéristiques et avantages du produit ou du service (les caractéristiques que nous
proposons sont-elles vraiment avantageuses pour les clients potentiels?);
• le marché cible (qui est le plus susceptible d’acheter ce que nous offrons?);
• les options de distribution (quel est le meilleur moyen de joindre nos acheteurs cibles?);
• la demande du marché (combien d’acheteurs possibles y a-t-il? à quel volume? à quel prix?);
• la concurrence (quels produits et entreprises sont nos concurrents dans ce marché?);
• les tendances (quelle est la durée de vie prévue du produit?);
• le prix escompté (quels sont les prix potentiels maximal, minimal et probable du produit?);
• le chiffre d’affaires escompté (à quel volume et à quelles conditions du marché pouvons-nous
nous attendre?).

Matière à Il est important de comprendre que ce sont les clients qui régissent le
réflexion marché.
Eux seuls déterminent si le produit se vendra assez bien et à un prix
suffisant pour être viable.
Une étude de marché permet d’évaluer les chances de succès du produit.

48
Les critères à considérer
• Y a-t-il une demande? Suffira-t-elle à générer assez de bénéfices pour que l’entreprise soit
viable?
• Quelles sont les valeurs minimales du volume des ventes et du prix à atteindre pour que
l’entreprise soit viable?
• Le potentiel du chiffre d’affaires initial et de la croissance du chiffre d’affaires est-il adéquat?
• Ce produit est-il la meilleure option qui s’offre à nous?

LES RÉALITÉS FINANCIÈRES

Au terme de chacune des analyses précédentes, les coûts prévus et le rendement attendu ont été
reportés dans un grand livre. Ce grand livre peut servir à produire trois états financiers :
1. l’état des revenus et dépenses pro forma,
2. l’état prévisionnel des flux de trésorerie,
3. le bilan d’ouverture.
Ces états sont essentiels à la création d’une analyse de rentabilité robuste qui justifiera le projet
d’entreprise.
Les objectifs initiaux mentionnaient peut-être une cible de rendement du capital investi (RCI). Il est
possible de calculer le RCI prévisionnel. Votre équipe cherchera alors à répondre aux questions
suivantes :
• Le niveau des bénéfices est-il égal ou supérieur à nos objectifs?
• Le coût de la mise sur pied de l’entreprise est-il à notre portée, compte tenu de nos options
financières?
• Globalement, cette proposition assurera-t-elle un rendement du capital investi suffisant?
Les critères à considérer
• Le coût des marchandises vendues est-il acceptable compte tenu du prix probable du produit?
• Le projet d’entreprise peut-il atteindre ou même dépasser le bénéfice escompté?
• Est-ce que le rendement prévu est au moins égal au niveau minimal acceptable?

LES RÉALITÉS DU RISQUE

Tout investissement se fait dans la perspective d’un rendement pour l’investisseur. En général, plus
le rendement attendu est élevé, plus l’investisseur est disposé à investir.
Les gens n’ont pas tous la même capacité et la même volonté de courir des risques. La capacité de
courir des risques varie en fonction de l’ampleur de l’investissement requis et de la richesse de
l’investisseur ou de la valeur de son actif. La volonté de courir des risques varie en fonction de la
proportion de son actif que l’investisseur ou le groupe d’investisseurs est prêt à risquer. Les risques
peuvent être d’ordre financier ou social. Dans un cas comme dans l’autre, ils peuvent avoir un effet
important sur les membres de l’équipe de projet et leur famille.
La gestion du risque est fonction du contrôle des facteurs qui contribuent à des pertes possibles sur
le capital investi.
L’analyse de faisabilité est un outil de gestion des risques, car elle aide l’entreprise à déterminer les
facteurs de risque qui entrent en jeu dans le projet. Il existe d’autres outils de gestion des risques :
ce sont les pratiques qui assurent en permanence la qualité et l’innocuité du produit vendu ou qui
contribuent à maintenir le coût de production unitaire le plus bas possible.
L’analyste de faisabilité pourrait poser les questions suivantes :
• Quels sont les facteurs de risque de ce projet?
• Y a-t-il moyen d’empêcher que ces risques se concrétisent?

49
 • Quelle est la probabilité qu’un des risques se concrétise?
• Quelle est la probabilité qu’au moins deux des risques se concrétisent?
• Une police d’assurance pourrait-elle réduire l’effet de ces risques? À quel coût?
• Dans quelle mesure l’entreprise est-elle capable d’assumer ces risques et disposée à le faire?

La maîtrise du risque est l’adoption de systèmes qui réduisent au minimum le niveau de

probabilité et l’incidence d’un événement négatif :
• Les programmes de contrôle de la qualité et de sécurité réduisent le risque de blessure ou de
préjudice pour les clients.
• L’efficience du cycle de production procure un avantage concurrentiel en abaissant le coût de
production.
• Une étude de marché approfondie améliore les chances de succès sur le marché.
• Des estimations précises des coûts améliorent l’exactitude des estimations du bénéfice et du
rendement.
Les agents d’assurances générales proposent des régimes d’assurance qui couvrent une large
gamme de risques commerciaux. Comme ces régimes coûtent cher à l’entreprise, plus on pourra
maîtriser de facteurs par la gestion et la production, plus le coût de la production sera bas.
Les critères à considérer
• Les risques associés à ce projet d’entreprise dépassent-ils les avantages que j’espère en
tirer?
• Quels risques particuliers l’entreprise doit-elle éviter ou maîtriser?
• Le coût de la réduction du risque par la prévention et l’assurance est-il abordable?
• Quel niveau de risque maximal l’entreprise est-elle prête à assumer?

La présélection des projets d’entreprise

Le processus de création d’une entreprise exige l’exercice d’une diligence raisonnable. Les éléments
de la grille ci-dessous servent à aiguiller vos efforts de réflexion et de collecte de données en
fonction de l’élaboration d’un plan d’entreprise complet. En assurant le traitement dynamique de
chaque élément, vous donnerez forme au projet et à son plan d’exécution. N’hésitez pas à adopter
une perspective générale au départ, quitte à la préciser au cours d’itérations subséquentes.
À la fin de cet exercice de présélection, vous devriez avoir une idée précise de l’attrait relatif de
votre projet. Toutefois, une idée d’entreprise est rarement une proposition toute faite. Le plus
souvent, elle comporte un niveau d’incertitude considérable et un grand nombre de risques et
d’inconnues. Cet exercice vous aidera cependant à tenir compte de ces risques et incertitudes quand
vous prendrez une décision à propos d’une idée d’entreprise.

50
Le profil du projet d’entreprise
Remplissez un exemplaire de cette grille pour chaque projet de coopérative. Pour chaque critère,
indiquez où le projet se situe sur le continuum des valeurs, qui s’échelonne de la valeur la plus faible
(1) à la plus élevée (10). Après avoir évalué l’idée au regard de chacun des critères, vous pourrez
déterminer sa note globale dans chaque catégorie.

Critère Valeur faible Valeur élevée

Industrie et marché
Clientèle de base 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Avantages de l’utilisation
du produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durée de vie du produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Confiance du client dans le
produit ou le service 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Concurrence 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Taille potentielle du marché 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Taux de croissance de
l’entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Part de marché (après 3 ans) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacité du marché 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Structure de coûts 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Obstacles à l’entrée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total : /120
Aspects économiques
Marge brute 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bénéfice après impôts 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rendement du capital investi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins en capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Croissance du chiffre d’affaires 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Délai de rentabilité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Risque 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Variabilité des flux de trésorerie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Attrait de l’investissement pour
les membres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Disponibilité du capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total : /100

51
Critère Valeur faible Valeur élevée
Avantages concurrentiels
Charges fixes et variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Contrôle des coûts, des prix et
de la distribution 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total : /20
Équipe de direction
Équipe entrepreneuriale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Expérience de l’industrie et des
techniques 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Intégrité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Honnêteté intellectuelle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacité de l’effectif 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total : /50
Différenciation stratégique
Degré d’adéquation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Équipe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Choix du moment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Technologie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Souplesse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Orientation du projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Structure de prix 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Circuits de distribution 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marge d’erreur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total : /90
Total cumulatif :

52
Exercices Module 3

1. Quel est l’objectif de l’étude de faisabilité?

L’étude de faisabilité a pour objectif de fournir une analyse et une évaluation complètes du
marché et des aspects opérationnels, techniques et financiers d’un projet d’entreprise.
2. Quel est l’objectif de l’analyse FFPM?
L’analyse FFPM a pour objectif de déterminer les principaux facteurs internes et externes qui ont
une importance pour l’atteinte de l’objectif.
3. Quelles sont les trois questions auxquelles répond la position stratégique?
• Qui est le marché cible?
• Quels produits ou services l’entreprise devrait-elle offrir à ses clients?
• Comment fournira-t-elle le produit ou le service?
4. Qu’est-ce que l’étude de faisabilité du marché permet de déterminer?
L’étude de faisabilité du marché permet de déterminer si le produit ou le service est viable dans
le contexte concurrentiel de l’industrie ou du marché.
5. Quels sont les six principaux obstacles à l’entrée dans une industrie ou un segment de
marché?
• Les économies d’échelle
• La différenciation du produit
• Les besoins en capital
• Le coût de transition
• L’accès aux circuits de distribution
• Les politiques gouvernementales
6. Quels sont les six éléments essentiels d’une analyse de la concurrence?
1. Un exposé de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte
que la nouvelle entreprise puisse évaluer en quoi ses propres énoncés directeurs la
distinguent de la concurrence.
2. La liste des forces et faiblesses du produit ou du segment de marché, de sorte que la nouvelle
entreprise puisse envisager des produits nouveaux et novateurs.
3. La détermination de la taille, de la configuration et des activités de chaque concurrent, de
sorte que les propriétaires de la nouvelle entreprise puissent établir des projections
commerciales réalistes sur la base d’une fixation adéquate des prix des produits.
4. Une analyse des activités de vente directe des concurrents et de leurs circuits de distribution.
5. La liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de
simplifier la négociation de conditions similaires.
6. Un échantillon des communications marketing des concurrents, afin d’aider la nouvelle
entreprise à établir un plan de communications marketing qui la démarquera de la
concurrence.
7. Qu’est-ce qu’une étude de marché?
L’étude de marché est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de l’entreprise et le
consommateur.
8. L’émergence de marchés à créneaux permet une différenciation des produits. Vrai ou
faux?

53
9. Quelles sont les étapes de la définition d’un marché cible?
• Déterminer les caractéristiques du segment.
• Vérifier si le segment est assez important pour soutenir le produit.
• Après avoir choisi le marché cible, élaborer la stratégie marketing.
10. Quels sont les quatre principaux avantages de la valorisation de la marque?
• La différenciation
• La valeur qu’elle communique
• L’établissement d’une fidélité à la marque
• L’établissement du prix
11. Pourquoi est-il nécessaire d’établir des prévisions de vente?
Ces prévisions sont une estimation du nombre d’unités d’un produit ou d’un service que
l’entreprise vendra au cours d’une certaine période, à un prix donné.
12. Quel est le but de l’estimation du potentiel du marché?
L’estimation du potentiel du marché révèle si le marché est suffisant pour soutenir la taille et
l’envergure de l’activité commerciale envisagée.
13. Quels sont les deux éléments qui influent sur le chiffre d’affaires total?
• Le volume des ventes
• Le prix
14. Qu’est-ce que le seuil de rentabilité?
Le seuil de rentabilité d’un produit est le seuil où le revenu total égale le total des charges
associées à la vente du produit.
15. Quel est le but de l’étude de faisabilité technique?
L’étude de faisabilité technique a pour but de déterminer :
• si la technologie nécessaire existe déjà;
• si elle sera difficile à construire;
• le niveau d’expérience du fournisseur de la technologie.
16. Bon nombre de théoriciens sont d’avis que les décisions relatives à l’emplacement
d’une nouvelle usine reposent sur une analyse des avantages de coût. Vrai ou faux?
Vrai.
17. Quel est le but de l’étude de faisabilité financière?
L’étude de faisabilité financière a pour but d’établir et d’évaluer la capacité du concept
d’entreprise à générer un bénéfice suffisant pour rembourser la dette et réinvestir dans
l’entreprise.
18. Que sont la mise de fonds initiale et le capital de démarrage?
La mise de fonds initiale et le capital de démarrage sont les sources de financement disponibles
aux stades du développement et du démarrage du cycle de vie de l’entreprise.
19. Quels sont les trois principaux types de financement?
• Le prêt d’exploitation et la marge de crédit
• Le prêt à terme
• Le prêt hypothécaire

54
20. Quel est le but de l’état des flux de trésorerie?
L’état des flux de trésorerie retrace les rentrées et sorties de fonds (le fonds de roulement) de
l’entreprise au cours de l’exercice. Il sert à évaluer le moment, l’ampleur et la prévisibilité des
futurs mouvements de trésorerie, et il constitue la base de l’établissement du budget.

55
Étude de cas

La situation financière de la Coopérative agricole Inc.

Vous avez récemment accepté de siéger au comité directeur d’une nouvelle coopérative locale. Cette
coopérative fera la vente au détail de carburant, d’engrais et de produits chimiques et offrira un
service complet. On s’attend à ce qu’elle concurrence tous les « acteurs » du marché. L’entreprise
exploitera un terminal de carburant en vrac, des camions de livraison de carburant, une installation
de manutention d’engrais assortie d’entrepôts, des entrepôts de produits chimiques et des bureaux.
L’idée a jailli dans un café, lors d’une rencontre d’un groupe de producteurs frustrés de voir grimper
les prix des principaux intrants de leur exploitation agricole. Ils ont décidé de privilégier le modèle
coopératif afin que les bénéfices de l’entreprise échoient à ses membres.
Il y a quatre mois, le groupe de producteurs a tenu une réunion des membres potentiels. À cette
occasion, il a réussi à réunir assez d’argent pour confier à un consultant qualifié le mandat de
réaliser une étude de faisabilité détaillée sur tous les aspects de l’éventuelle coopérative.
On vous demande maintenant d’examiner les bilans, les états des résultats et les états des flux de
trésorerie des 2e et 3e années d’existence inclus dans l’étude de faisabilité. Le consultant a fourni des
données comparatives sur des coopératives de taille comparable qui font la vente au détail de
produits similaires. Vous devrez formuler des recommandations officielles au comité directeur, à
savoir si les projections sont réalistes et réalisables.
Le coût en capital pour la première année est évalué à 22,5 millions de dollars (M$). D’ici la fin de la
3e année, la coopérative devra réunir 22,287 M$ en parts de placement et emprunter 10,677 M$
pour financer ses opérations.
Votre rapport au comité directeur doit comprendre :
1. une analyse du bilan;
2. une analyse de l’état des résultats;
3. une analyse de l’état des flux de trésorerie;
4. une comparaison des chiffres des 2e et 3e années à ceux d’entreprises de taille comparable;
5. des recommandations quant à la poursuite ou à l’abandon du projet.

56
Tableau 1 – Bilan de la Coopérative agricole Inc.
Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010

2010 2009
Actif
Actif à court terme
Trésorerie et équivalents de trésorerie 113 7
Comptes clients 12 092 13 511
Inventaires 21 825 20 805
Autres éléments d’actif à court terme 333 274
Total de l’actif à court terme 34 364 34 596

Investissements
Banque des Coopératives 3 679 3 225
Autres coopératives 505 443
Autres entreprises 0 0
Autres investissements 0 0
Total des investissements 4 184 3 668

Immobilisations corporelles,
valeur nette 22 424 19 086
Autres éléments d’actif 312 301

Total de l’actif 61 283 57 652

Passif et avoir des membres

Passif à court terme
Portion à court terme de la dette à
long terme 1 246 1 783
Obligations et prêts à court terme 8 9 188
Comptes fournisseurs 20 389 13 234
Ristournes aux membres 2 477 738
Obligations envers les clients et le
groupe 0 0
Autres éléments de passif à court
terme 2 001 1 054
Total du passif à court terme 26 091 25 998

Dette à long terme 10 677 9 927

Autres éléments de passif à long terme 0 0
Participations minoritaires 0 0
Avoir des membres
Avoir réparti
Parts de placement privilégiées 288 320
Parts de placement 89 90
Certificats de placement 22 387 19 589
Avoir non réparti 1 751 1 728
Total de l’avoir des membres 24 515 21 727

Total du passif et de l’avoir des

membres 61 283 57 652

57
Tableau 2 – État des résultats de la Coopérative agricole Inc.
Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010

2010 2009
Produits
Ventes d’engrais et de produits
chimiques 73 513 76 700
Ventes de carburant 46 710 46 053
Total des produits 120 223 122 753
Coût des marchandises vendues 98 474 106 057
Marge brute 21 749 16 695
Autres produits d’exploitation 0 0
Total des produits d’exploitation 21 749 16 695
Charges
Frais généraux 11 850 10 263
Charges d’exploitation 2 759 2 836
Bénéfice d’exploitation net 7 139 3 596
Autres produits (charges)
Ristournes reçues 483 348
Revenus d’intérêts 162 120
Autres revenus 31 107
Charges d’intérêts (1 493) (2 095)
Autres charges 0 0
Bénéfice net, activités poursuivies 6 322 2 076
Autres intérêts sur la marge 0 0
Activités abandonnées 0 0
Éléments extraordinaires 0 0

Bénéfice net avant impôts 6 322 2 076

Impôts 8 35
Bénéfice net non réparti 6 314 2 041

58
Tableau 3 – État des flux de trésorerie de la Coopérative agricole Inc.
Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010
Rajustements pour conciliation des
marges nettes avec les flux de trésorerie
découlant des activités d’exploitation,
montant net
2010 2009

Marge nette découlant de l’exploitation 6 315 2 041

Amortissement 2 759 2 836
Impôts reportés 0 0
Perte (gain) découlant de la disposition d’actifs 7 (74)
Perte (gain) découlant de la disposition de placements 0 0
Ristournes reçues (non monétaires) (232) (221)
Autres rajustements en espèces 0 0
Autres rajustements non monétaires découlant des activités
d’exploitation 0 0
Flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation 8 848 4 582

Flux de trésorerie fournis (utilisés) par l’évolution de l’actif et du

passif
Comptes clients 1 419 89
Inventaires (1 022) 7 345
Autres éléments d’actif à court terme (59) 88
Comptes fournisseurs 7 124 (4 188)
Frais d’adhésion exigibles 0 0
Autres éléments de passif à court terme 946 81
Autres éléments d’actif et de passif 0 0
Flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation, montant
net 17 256 7 997

Flux de trésorerie découlant des activités d’investissement

Achats d’immobilisations corporelles (6 113) (4 162)
Produit de la vente ou de l’aliénation d’immobilisations 9 76
Achat de parts de placement de coopératives (284) (1)
Rachat de parts de placement de coopératives 0 11
Évolution des autres activités d’investissement (9) 131
Flux de trésorerie découlant des activités d’investissement,
montant net (6 396) 3 946

Flux de trésorerie découlant des activités de financement

Variation nette du passif à court terme 0 0
Dette bancaire à long terme
Produits 40 964 47 848
(Remboursement) (49 930) (49 858)
Paiements de location-acquisition 0 0
Transactions boursières
Produits 3 1
(Rachats) (36) (7)
Retenues en capital sur les produits vendus 0 0
Émissions de parts de placement 0 0
Rachat de parts de placement 0 0
Ristournes (1 732) (2 007)
Dividendes sous forme de parts de placement (22) (28)
Autres rajustements financiers 0 0
Flux de trésorerie découlant des activités de financement,
montant net (10 753) (4 051)
Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie 106 0
Encaisse au début de l’exercice 7 7
Encaisse à la fin de l’exercice 113 7
Renseignements supplémentaires
Intérêts payés 1 697 2 056
Impôts sur le revenu payés 26 (5)

59
Tableau 4 – État de l’évolution des ristournes aux membres et de la réserve de la
Coopérative agricole Inc.
Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010

Avoir non réparti Avoir réparti

(en dollars)
Solde au 31 décembre 2008 1 567 19 701
Marge nette 2 041
Marge nette distribuée aux membres (1 922) 1 922
Transfert 71 (71)
Dividende de 7 % sur les parts de (29)
placement
Ristournes en espèces
Ristourne de 40 % pour 2008 (738)
Renouvellement des ristournes réparties (1 225)
Solde au 31 décembre 2009 1 728 19 589
Marge nette 6 314
Marge nette distribuée aux membres (6 253) 6 253
Transfert (16) 16
Dividende de 7 % sur les parts de (22)
placement
Ristournes en espèces
Ristourne de 40 % pour 2009 (2 477)
Renouvellement des ristournes réparties (993)
Solde au 31 décembre 2010 1 752 22 387

60
Tableau 5 – Bilan de coopératives de taille semblable à celle de la Coopérative agricole
Inc. (CAI), exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010

2010 CAI 2009 CAI

2010 2009
Actif (en pourcentage)
Actif à court terme
Trésorerie et équivalents de
trésorerie 0,2 0,0
Comptes clients 19,7 23,4
Inventaires 35,6 36,1
Autres éléments d’actif à court
terme 0,5 0,5
Total de l’actif à court terme 56,1 60,0
Investissements
Banque des Coopératives 6,0 5,6
Autres coopératives 0,8 0,8
Autres entreprises 0,0 0,0
Autres investissements 0,0 0,0
Total des investissements 6,8 6,4
Immobilisations, valeur nette 36,6 33,1
Autres éléments d’actif 0,5 0,5
Total de l’actif 100,0 100,0
Passif et avoir des membres
Passif à court terme
Portion à court terme de la dette à
long terme 2,0 3,1
Obligations et prêts à court terme 0,0 15,9
Total du passif à court terme 2,0 19,0
Comptes fournisseurs 33,2 23,0
Ristournes aux membres 4,0 1,3
Obligations envers les clients et le
groupe 0,0 0,0
Autres éléments de passif à court
terme 3,3 1,8
Total du passif à court terme 42,6 45,1
Dette à long terme 17,4 17,2
Autres éléments de passif à long terme 0,0 0,0
Participations minoritaires 0,0 0,0
Avoir des membres
Avoir réparti
Parts de placement privilégiées 0,5 0,6
Parts de placement 0,1 0,2
Certificats de placement 36,5 34,0
Avoir non réparti 2,9 3,0
Total de l’avoir des membres 40,0 37,7
Total du passif et de l’avoir des
membres 100,0 100,0

61
Tableau 6 – État des résultats de coopératives de taille semblable à celle de la Coopérative
agricole Inc. (CAI), exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010

2010 CAI 2010 2009 CAI 2009

(en pourcentage)
Produits
Ventes obtenues grâce à la
commercialisation 61,1 62,5
Ventes de fournitures
agricoles 38,9 37,5
Total des produits 100,0 100,0

Coût des marchandises

vendues 81,9 86,4
Marge brute 18,1 13,6
Autres produits
d’exploitation 0,0 0,0
Total des produits
d’exploitation 18,1 13,6

Charges
Frais généraux 9,9 8,4
Charges d’exploitation 2,3 2,3
Bénéfice d’exploitation net 5,9 2,9

Autres produits (charges)

Ristournes reçues 0,4 0,3
Revenus d’intérêts 0,1 0,14
Autres revenus 0,0 0,1
Charges d’intérêts (1,2) (1,7)
Autres charges 0,0 0,0
Bénéfice net, activités
poursuivies 5,3 1,7
Autres intérêts sur la marge 0,0 0,0
Activités abandonnées 0,0 0,0
Éléments extraordinaires 0,0 0,0

Bénéfice net avant impôts 5,3 1,7

Impôts 0,0 0,0
Bénéfice net non réparti 5,3 1,7

62
Bibliographie

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LEACH, J. Chris, et Ronald W. MELICHER, Entrepreneurial Finance, Mason (Ohio), South-Western Cengage
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TAYLOR, James W. Marketing Planning: A Step by Step Guide, Upper Saddle River (N.J.), Prentice Hall, 1997.
BOSTON CONSULTING GROUP, http://www.bcg.com.

63
Modèles

PLAN DE PROJET
Nom du client Date
o
Titre du projet N de projet
Version du plan de
projet
Gestionnaire Nom du
de projet promoteur
Mission du projet :

Objectifs, description et portée du projet

Objectifs :

Portée :
Champ d’application du projet :

Portée – Éléments extérieurs au champ d’application du projet – Le projet ne

comprend pas le développement ou l’analyse des éléments suivants :

o
o
o
o
o
Principaux éléments livrables Approuvé par Date
1.
2.
3.
4.
5.
Principaux jalons Date prévue

64
Principales stratégies :

Principales relations de dépendance :

Nom Rôle Principales responsabilités Effort (jours)

Budget
Coûts directs :
Coûts indirects :
Coût total :

Contraintes :

Hypothèses :

Environnement :

Groupes touchés de l’organisation cliente :

Risques à haut niveau d’impact – Déclencheur ou Stratégie

Description symptôme d’atténuation

Approbation :
Nom du Signature
promoteur
Titre Date

65
DEMANDE DE CHANGEMENT

Nom du projet Demande no 1

Nom du Date de la 01/01/07

demandeur demande
Gestionnaire de Date d’émission
projet 01/01/07
Promoteur du Date de
projet livraison 01/01/07
Motif du changement Préparé par

Description du changement Préparé par

Impact budgétaire Préparé par

Ramifications (p. ex. calendrier, dotation) Préparé par

Examen par le
gestionnaire de
projet
Notes
Nom
Signature
Date 01/01/07

Examen par le
promoteur
Notes

Nom
Signature
Date 01/01/07

66
RAPPORT D’ÉTAPE

Nom du projet

Période du au

Unité
Promoteur
commerciale
Gestionnaire Ressources du
de projet projet
Client

Description du projet

Description :

Objectifs du projet :

Évaluation du projet Antérieure Actuelle Justification (enjeux, changements)

(V = vert, (V = vert,
J = jaune, J = jaune,
R = rouge) R = rouge)
Calendrier
Budget
Dotation et ressources

Jalons Date Date de

de fin fin
prévue planifiée

67
Enjeux et décisions clés
No Description Soulevé Responsable Action / Date de la État / Impact
le Résolution résolution
1
2

Gestion des risques

Description du risque Impact Probabilité État
(faible, (faible,
moyen, moyenne,
élevé) élevée)

Gestion du changement
No Description du changement Soumis le Approuvé (O/N)
1
2

Réalisations au cours de la période

Activités prévues pour la période et non terminées

Principales activités prévues pour la prochaine période, du au

Observations

Registre des demandes de changement

No de la Date Description État
demande d’émission

No de la Date Description Date de

demande d’émission livraison

68
APPROBATION DU CLIENT
Nom du projet

Gestionnaire
de projet
Date

Éléments livrables
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Budget

Calendrier

Conditions d’approbation

__________________________________ _ ______________
Approbation du gestionnaire de projet Date

___________________________________ _ ______________
Approbation du promoteur ou du client Date

69
BUDGET DE PROJET

- <Nom du projet>
Coût des ressources
Nombre Réel
d’heures à ce
prévu jour Écart Taux Coût prévu Coût réel Écart
Description de la ressource (A) (B) (A-B) (E) (F) (A*E) (G) (B*E) (F-G) Notes

0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Total des coûts prévus 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Coût du matériel

Description du matériel Fournisseur Coût prévu Coût réel Écart Notes

0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Total des coûts en matériel 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Coût total du projet (Ressources + Matériel) 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

70
DEMANDE DE PROPOSITION
(Exemple de lettre)
Nom du demandeur
Adresse
Date
Nom du fournisseur
Adresse
Objet : Invitation à soumettre une proposition
Monsieur (Madame) ______,
__________ a besoin de services professionnels de _______. Nous vous invitons donc à soumettre
une proposition pour la prestation de ces services. Vous trouverez une description détaillée des
services que nous recherchons dans la demande de propositions ci-jointe. (Ou : Vous pouvez obtenir
une description détaillée des services que nous recherchons en communiquant avec
______________.)
Dans votre proposition, veuillez prendre en considération les aspects suivants :
• Les travaux débuteront le _____ pour se terminer au plus tard le ______.
• Vous devez soumettre une proposition écrite au plus tard le (date) .
Votre proposition doit comprendre :
1. les titres de compétence des membres de votre équipe;
2. des références de clients pour qui vous avez réalisé des travaux similaires;
3. une déclaration attestant que vous avez compris l’étendue des travaux, y compris le volet
concernant le prix;
4. tout autre élément jugé utile par votre organisation.
Veuillez faire parvenir votre réponse à : Nom
Adresse

Je vous prie de croire à l’expression de mes sentiments distingués,

Nom du signataire

71
 Page de titre
Demande de propositions
Titre du projet ou nom du service demandé
Personne-ressource : Nom
Téléphone : Numéro
Télécopieur : Numéro
Courriel : nom@entreprise.com
Date et heure de clôture de la demande de propositions :

72
MODÈLE D’UN ACCORD DE CONSULTATION
Source de ce modèle :
Agricultural Marketing Resource Center (AgMRC)
Iowa State University
Mark J. Hanson
Joe R. Thompson
Joel J. Dahlgren
Lindquist & Vennum, PLLP
4200 IDS Center, 80 S 8th Street, Minneapolis, MN 55402

Le présent accord de consultation, entrant en vigueur le _____________, 20___ (l’« accord »), est
conclu entre ___________________ [nom de la corporation], une [statut de constitution en
personne morale et structure d’entreprise] (la « corporation ») et [nom du consultant] (le
« consultant »).

ARTICLE 1 – ÉTENDUE DES TRAVAUX

1.1 Services – La corporation retient les services du consultant pour la prestation de services en
lien avec [résumé du projet ou de l’activité] de la corporation. Le consultant doit fournir [résumé des
services à fournir par le consultant], ainsi que tout autre service décrit dans la pièce A
(collectivement, les « services consultatifs »).
1.2 Temps et disponibilité – Le consultant consacrera _______ heures par mois à l’exécution des
services décrits aux présentes pour le compte de la corporation. Le consultant aura la latitude de
choisir les dates et heures de l’exécution de ces services consultatifs au cours du mois, compte tenu
des besoins de la corporation. Si la corporation estime nécessaire que le consultant fournisse plus de
________ heures au cours d’un mois donné, le consultant n’est pas tenu d’effectuer les travaux
supplémentaires avant que le consultant et la corporation aient convenu d’un taux de rémunération.
[Le temps consacré peut se calculer en heures par jour, par semaine ou par année. La corporation
peut aussi choisir de payer un taux mensuel fixe, quel que soit le nombre d’heures, mais cette
option doit être envisagée avec prudence.]
1.3 Confidentialité – Pour que le consultant puisse exécuter les services consultatifs, il pourrait
être nécessaire que la corporation fournisse au consultant des renseignements confidentiels (dont la
définition est donnée au paragraphe 5.2) sur les affaires et les produits de la corporation. La
corporation compte fortement sur l’intégrité et le jugement du consultant pour qu’il utilise ces
renseignements uniquement dans l’intérêt supérieur de la corporation.
1.4 Norme de conduite – Dans la prestation des services consultatifs prévus à l’accord, le
consultant doit se conformer à des normes de travail et d’éthique professionnelle élevées. Le
consultant ne peut utiliser le temps, le matériel ou l’équipement de la corporation sans que celle-ci y
ait consenti par écrit. Le consultant ne doit en aucune circonstance prendre une mesure, accepter
une aide ou se livrer à une activité qui aurait pour effet l’acquisition, par une université, un
organisme gouvernemental, un institut de recherche ou toute autre personne, de quelque droit que
ce soit sur les résultats des travaux exécutés par ou pour la corporation.
1.5 Sous-traitance – Il est interdit au consultant de recourir aux services de toute autre personne,
entité ou organisation pour l’exécution de ses fonctions sans en avoir obtenu le consentement écrit
d’un responsable de la corporation. Advenant que la corporation consente à ce que le consultant ait
recours aux services d’une autre personne, entité ou organisation, aucun renseignement concernant
les services à exécuter aux termes de l’accord ne doit être divulgué à ladite personne, entité ou
organisation avant que celle-ci ait signé un accord visant à protéger la confidentialité des
renseignements confidentiels de la corporation (dont la définition est donnée au paragraphe 5.2) et
sa propriété complète et absolue de tous les droits, titres et intérêts sur les travaux réalisés aux

73
termes de l’accord.
1.6 Rapports – Le consultant fournira périodiquement à la corporation un rapport écrit de ses
observations et conclusions concernant les services consultatifs. Au terme de l’accord, le consultant
préparera, sur demande de la corporation, un rapport final de ses activités.
ARTICLE 2 – ENTREPRENEUR INDÉPENDANT
2.1 Entrepreneur indépendant – Le consultant est un entrepreneur indépendant et non l’employé,
l’associé ou le mandataire commun de la corporation, avec qui il n’a aucune autre relation de
service. La façon de rendre les services consultatifs relève du contrôle et de la latitude exclusifs du
consultant. Le consultant n’est aucunement autorisé à représenter la corporation, ni à parler ou à
prendre des engagements en son nom, sans en avoir reçu par écrit le consentement exprès d’un
responsable de la corporation.
2.2 Impôts et cotisations – Le consultant est responsable de tous les impôts et taxes découlant
de la rémunération et des autres montants défrayés au titre de l’accord, ainsi que de toutes les
cotisations et charges sociales à l’égard de ses employés. La corporation n’effectuera ni retenue ni
versement d’impôt fédéral ou provincial, de taxes locales ou de charges sociales, quelles qu’elles
soient au nom du consultant ou de ses employés. Le consultant comprend qu’il a la responsabilité de
verser les impôts et cotisations prévus par la loi; sur demande de la corporation, le consultant
fournira une attestation adéquate du versement de tous les montants exigibles aux gouvernements
fédéral et provincial.
2.3 Avantages sociaux – Le consultant et ses employés ne sont admissibles et ne participent à
aucun régime de retraite, de soins de santé, de bien-être ou d’avantages sociaux de la corporation.
La corporation ne fournit aucune assurance sur la rémunération des travailleurs à l’égard du
consultant ou des employés de celui-ci.
ARTICLE 3 – RÉMUNÉRATION DES SERVICES CONSULTATIFS
3.1 Rémunération – La corporation versera au consultant _________ $ par mois pour les services
rendus à la corporation au titre de l’accord. La rémunération mensuelle est versée le premier jour du
mois suivant le mois où les services ont été fournis. La rémunération mensuelle est versée sans
égard au nombre d’heures de services consultatifs fournis par le consultant au cours d’un mois
donné. [Une autre option est de fixer un taux horaire et d’exiger un relevé de temps mensuel. Le cas
échéant, la rémunération mensuelle est alors réduite du taux horaire multiplié par la différence entre
le nombre d’heures prévu et le nombre d’heures consacrées au projet.]
3.2 Remboursement – La corporation convient de rembourser au consultant toutes les dépenses
raisonnables et nécessaires réellement engagées en lien direct avec les services consultatifs. Ces
dépenses comprennent notamment, mais non exclusivement, les frais de déplacement (billets
d’avion, hôtel, logement temporaire, repas, stationnement, taxis, kilométrage en automobile, etc.),
de téléphone et de poste. Les dépenses défrayées par le consultant lui seront remboursées par la
corporation dans les 15 jours suivant la présentation par le consultant d’une demande écrite de
remboursement en bonne et due forme.
ARTICLE 4 – DURÉE ET RÉSILIATION
4.1 Durée – L’accord entre en vigueur le _________ 20__, et demeure en vigueur et exécutoire
pendant ____ mois consécutifs. La corporation et le consultant pourront négocier une prolongation
de la durée de l’accord et les conditions générales de la poursuite de leur relation.
4.2 Résiliation – La corporation peut résilier l’accord pour un motif valable, après avoir informé le
consultant par écrit du motif de la résiliation. Est considérée comme un motif valable chacune des
circonstances suivantes : 1) le consultant contrevient à une des dispositions de l’article 5 ou 7 de
l’accord ou contrevient gravement à une autre disposition de l’accord, et cette situation perdure
30 jours après la réception d’un avis de la corporation; 2) le consultant commet une fraude, une

74
malversation ou un détournement de fonds en lien avec les activités de la corporation; 3) le
consultant est reconnu coupable d’un acte délictueux grave; 4) la consommation de narcotiques,
d’alcool ou de drogue illicite par le consultant a un effet délétère sur l’exécution de ses
responsabilités d’emploi, telles qu’elles sont établies par la corporation.
4.3 Responsabilité à la résiliation – Advenant la résiliation de l’accord, le consultant remettra
immédiatement à la corporation tout équipement qui lui aura été fourni par la corporation en lien
avec les services consultatifs fournis au titre de l’accord, y compris, sans s’y limiter, les ordinateurs
de bureau ou portables et les outils de gestion personnels.
4.4 Persistance – Les dispositions des articles 5, 6, 7 et 8 de l’accord demeurent en vigueur et ont
pleinement effet après la résiliation de l’accord.
ARTICLE 5 – RENSEIGNEMENTS CONFIDENTIELS
5.1 Obligation de confidentialité – Dans l’exécution de services consultatifs au titre de l’accord, le
consultant sera exposé à des « renseignements confidentiels » (dont la définition est donnée au
paragraphe 5.2) de la corporation et devra les utiliser. Le consultant s’engage à ce que ni lui ni ses
employés, agents ou représentants n’utilisent, directement ou indirectement, ces renseignements
confidentiels au bénéfice de quelque personne, entité ou organisation que ce soit sauf la corporation,
ni divulguent ces renseignements confidentiels sans en avoir reçu l’autorisation écrite du président
de la corporation, que ce soit pendant ou après la durée de l’accord, tant que cette information aura
les caractéristiques des renseignements confidentiels.
5.2 Définition – « Renseignements confidentiels » s’entend des renseignements qui ne sont pas
connus publiquement et qui sont exclusifs à la corporation ou à un tiers pour qui la corporation
exécute des travaux; ces renseignements comprennent, sans s’y limiter, les renseignements
concernant les brevets ou secrets commerciaux, les conceptions, procédés, formules, codes sources,
plans, dispositifs ou matériels confidentiels ou secrets, la recherche-développement, les logiciels,
analyses, techniques, matériaux ou conceptions exclusifs (qu’ils soient ou non brevetés ou
brevetables), directement ou indirectement utiles à tout aspect des activités de la corporation, les
listes de noms de fournisseurs ou de clients, les bases de données, les systèmes de gestion et plans
de vente et de marketing de la corporation, les travaux confidentiels de développement de la
corporation, ainsi que tous les autres renseignements confidentiels ou aspects exclusifs touchant les
activités de la corporation. Sont réputés être des renseignements confidentiels tous les
renseignements que le consultant acquiert ou dont il prend connaissance au cours de la durée de
l’accord, qu’ils aient été élaborés par le consultant ou par d’autres, et que le consultant a un motif
raisonnable de considérer comme des renseignements confidentiels ou qui sont traités par la
corporation comme des renseignements confidentiels.
5.3 Propriété de la corporation – Le consultant convient que tous les plans, manuels et
documents spécifiques qu’il élabore au nom de la corporation en lien avec les services rendus au
titre de l’accord sont et demeurent la propriété exclusive de la corporation. Dès la fin ou la résiliation
de l’accord, ou sur demande de la corporation, le consultant remettra à la corporation tous les
documents et éléments tangibles, y compris les échantillons, fournis au consultant ou créés par lui
pour être utilisés en relation avec les services rendus au titre de l’accord, y compris et sans s’y
limiter tous les renseignements confidentiels, ainsi que toute copie ou tout résumé de ces
documents.
ARTICLE 6 – DROITS ET DONNÉES
6.1 Données – Tous les dessins, modèles, conceptions, formules, méthodes, documents et
éléments tangibles préparés pour la corporation et soumis à celle-ci par le consultant en lien avec les
services rendus au titre de l’accord sont la propriété exclusive de la corporation et sont réputés être
des œuvres réalisées contre rémunération (« éléments livrables »). Dans la mesure où, par effet de
la loi, un élément livrable ne peut être considéré comme une œuvre réalisée contre rémunération, le
consultant cède par la présente à la corporation la propriété des droits d’auteur et des topographies

75
de circuit intégré contenues dans les éléments livrables, et la corporation se réserve le droit
d’obtenir et de détenir en son nom l’ensemble des marques de commerce, droits d’auteur,
enregistrements de topographies de circuit intégré et autres enregistrements et protections
similaires disponibles à l’égard des éléments livrables. Le consultant convient de fournir à la
corporation ou aux personnes qu’elle désigne toute l’aide raisonnablement nécessaire pour parfaire
ces droits.
ARTICLE 7 – CONFLIT D’INTÉRÊTS ET SOLLICITATION
7.1 Conflit d’intérêts – Le consultant convient de n’offrir aucun service consultatif ou autre, de
quelque façon que ce soit, à un concurrent direct de la corporation au cours de la durée de l’accord,
à moins d’en avoir reçu l’autorisation expresse par écrit du président de la corporation. Aux fins de
l’accord, est considérée comme un concurrent direct de la corporation toute personne, société en
nom collectif, corporation ou autre entité commerciale qui a des activités de [définir l’activité dans
les mêmes termes qu’au paragraphe 1.1] dans un rayon de _____ kilomètres [de l’usine, du siège
social, etc.].
7.2 Sollicitation – Le consultant convient, pour la durée de l’accord, de s’abstenir de solliciter,
d’embaucher ou d’aider par son travail, à temps partiel, à titre de consultant ou de conseiller ou sur
quelque autre base que ce soit, directement ou indirectement, par l’entremise d’une corporation
existante, d’une entreprise non constituée en personne morale, d’un affilié, d’un employeur
successeur ou autrement, sauf au nom de la corporation, un employé ou un entrepreneur
indépendant employé par la corporation, pendant la durée de l’exécution par le consultant des
services à la corporation.
ARTICLE 8 – MESURE INJONCTIVE
Le consultant reconnaît que les dispositions des articles 5, 6 et 7 de l’accord sont raisonnablement
nécessaires pour protéger les intérêts légitimes de la corporation, que leur portée et leur durée sont
raisonnables et qu’elles ne sont pas indûment restrictives. Le consultant reconnaît de plus que la
violation de toute disposition des articles 5, 6 et 7 de l’accord causerait un préjudice irréparable à la
corporation et que, un recours en justice pour violation de l’accord étant inadéquat, la corporation
aura donc le droit de chercher à obtenir tout dédommagement équitable, y compris, mais sans s’y
limiter, une mesure injonctive, et tout autre recours dont elle pourrait disposer en vertu d’une loi
applicable ou d’un accord entre les parties. Le consultant reconnaît que l’attribution de dommages-
intérêts à la corporation n’empêche pas un tribunal d’ordonner une mesure injonctive. Les
dommages-intérêts et la mesure injonctive sont tous deux des modes de recours acceptables; ils ne
sont pas considérés comme des solutions de rechange.
ARTICLE 9 – DISPOSITIONS GÉNÉRALES
9.1 Dissociabilité des dispositions – Advenant qu’une disposition de l’accord soit déclarée
inapplicable par un tribunal compétent, cette provision sera dissociée de l’accord, sans aucun effet
sur la validité ou l’applicabilité des autres dispositions.
9.2 Lois applicables – L’accord est assujetti et conforme aux lois internes (et non aux lois sur les
conflits) de la province de/du [province de compétence].
9.3 Intégralité de l’accord – L’accord constitue et énonce l’intégralité de l’entente intervenue
entre les parties sur le sujet de l’accord; il a préséance sur toute discussion ou entente préalable,
écrite ou verbale, à l’égard du sujet de l’accord.
9.4 Règlement des différends – Advenant un différend ou une controverse entre les parties
découlant de l’accord ou en relation avec celui-ci, les parties conviennent de soumettre le différend
ou la controverse à un arbitrage conforme aux procédures recommandées par le Centre canadien
d’arbitrage commercial. Cet arbitrage sera le moyen exclusif de règlement des différends relatifs à
l’accord. La décision arbitrale obtenue par ce moyen est finale et lie les deux parties. Tous les coûts
et dépenses, y compris les frais raisonnables d’avocat et d’expertise, de toutes les parties mises en

76
cause dans un différend tranché ou réglé par l’arbitrage en vertu de l’accord sont à la charge de la
partie considérée comme responsable à l’égard du différend; toutefois, si aucune des parties ne se
voit attribuer la responsabilité complète, chaque partie assume une part du coût total
proportionnelle à la part de responsabilité qui lui est attribuée. À moins que le fond du différend
l’empêche clairement, les deux parties conviennent de continuer à s’acquitter de leurs obligations
respectives au titre de l’accord jusqu’au règlement du différend.
9.5 Modification – Pour être valide, toute modification, résiliation ou tentative de dispense de
l’accord ou d’une de ses dispositions doit être établie par écrit et signée par la partie à l’encontre de
laquelle elle s’appliquerait.
9.6 Exonération à l’égard d’une violation – L’exonération d’une partie par l’autre à l’égard de la
violation d’une disposition de l’accord par la première n’est pas considérée comme une exonération à
l’égard d’une violation subséquente ou différente commise par cette même partie.
9.7 Successeurs et ayants droit – L’accord ne peut être cédé par une partie sans que l’autre
partie y ait consenti par écrit; toutefois, l’accord pourra être cédé par la corporation sans le
consentement du consultant dans l’éventualité où la corporation serait acquise par une autre
corporation ou entité commerciale ou fusionnée avec elle. Les avantages et obligations prévus par
l’accord échoient aux parties à l’accord, ainsi qu’à leurs successeurs et ayants droit.
9.8 Absence de conflit – Le consultant garantit n’avoir jamais auparavant assumé des obligations
incompatibles avec celles auxquelles il s’engage au titre de l’accord.
EN FOI DE QUOI les parties ont signé l’accord à la date indiquée ci-dessus.
[LA CORPORATION] [LE CONSULTANT]
Par : Par :
Titre : Titre :

77
ANALYSE DES PRINCIPAUX CONCURRENTS
Le tableau ci-dessous résume les questions qui, au minimum, doivent trouver réponse dans une
analyse des principaux concurrents de l’industrie à l’étude :

Analyse des principaux concurrents

Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 Entreprise 5
Historique de l’entreprise
Principales tendances
Principaux événements
historiques
Propriété
Structure
organisationnelle
Gouvernance
d’entreprise
Forces de la direction
Approche de gestion
Nombre d’employés
Compétences des
employés clés
Rémunération
Avantages sociaux
Places d’affaires
Siège social
Usines de production
Capacité des usines
Taux d’utilisation
Âge effectif des usines
Efficience des usines
Dépenses totales en
immobilisations
Logistique d’expédition
Combinaison de produits
par usine
Produits ou services
Marques
Fidélité à la marque
Gamme de produits
Combinaison de produits
Contrôle de la qualité
Brevets et licences
Recherche-
développement
Nouveaux produits
Stratégies marketing
Vision
Mission
Plans de croissance
Acquisitions
Stratégie

78
 Analyse des principaux concurrents
Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 Entreprise 5
Marketing
Clientèle de base
Fidélité de la clientèle
Taux de croissance de la
clientèle
Segments de marché
Structure de prix
Rabais
Allocations
Publicité et promotion
Budget
Types de publicité
Distribution
Circuits de distribution
Alliances interentreprises
Marché géographique

79
ANALYSE DES EMPLACEMENTS POSSIBLES
Considérez les facteurs
Emplacement 1 Emplacement 2 Emplacement 3 Emplacement 4 Emplacement 5
suivants :
1) Disponibilité et prix des
matières premières
a) Les matières premières
sont-elles facilement
disponibles à prix
concurrentiel (tendances
historiques des prix et de la
disponibilité)?
b) Y a-t-il des installations
de stockage et de
manutention disponibles?
2) Accès aux marchés
a) L’emplacement est-il situé
près du marché?
b) L’emplacement est-il situé
près d’une aire d’élimination
des sous-produits?
c) A-t-on besoin d’espace
d’entreposage?
d) L’emplacement donne-t-il
un avantage concurrentiel?
3) Marché du travail
a) Combien d’employés faut-
il par quart?
b) Les compétences
professionnelles requises
(procédés, fabrication) sont-
elles disponibles dans la
région?
c) Les taux de rémunération
sont-ils concurrentiels?
d) Qui sont les principaux
concurrents en matière de
main-d’œuvre?
e) Y a-t-il des logements à
prix raisonnables pour la
main-d’œuvre?
f) Les établissements publics
offrent-ils des cours de
formation?
4) Services publics
a) Y a-t-il une desserte
d’électricité?
– Quel est le coût par
kilowattheure?
– Le coût est-il
concurrentiel?
b) Y a-t-il une desserte de
gaz?
– Quel est le coût par
mètre cube?
– Le coût est-il
concurrentiel?
c) Y a-t-il une desserte d’eau
potable?
– Quel est le coût de
l’eau?
– Le coût est-il
concurrentiel?

80
Considérez les facteurs
Emplacement 1 Emplacement 2 Emplacement 3 Emplacement 4 Emplacement 5
suivants :
– L’eau convient-elle aux
procédés de fabrication?
d) Y a-t-il une desserte
d’égouts?
– Faudra-t-il prétraiter
l’effluent?
e) La municipalité est-elle
prête à payer les
améliorations de services
publics nécessaires?
5) Zonage
a) Le zonage du secteur
convient-il au type
d’aménagement requis?
– Quels sont les
règlements de zonage?
– Quel est le délai
d’attente pour une
modification de zonage?
– La collectivité et les
voisins accepteront-ils le
type d’aménagement ou
d’exploitation nécessaire
au succès de l’entreprise?
b) Évaluation
environnementale
– Quel niveau d’évaluation
environnementale est
requis?
– Combien coûte
l’évaluation
environnementale?
– Qui doit payer
l’évaluation
environnementale?
6) Transports
Les infrastructures de
transport nécessaires à
l’entreprise (routes, rail,
transport intermodal, port,
aérogare) sont-elles
disponibles?
– Quels sont les coûts
d’acheminement au
marché?
– Y a-t-il de la
concurrence dans le
secteur des transports?
– La municipalité paiera-
t-elle l’installation ou la
modernisation des
infrastructures?
7) Topographie de
l’emplacement
a) La topographie de
l’emplacement se prête-
t-elle aux aménagements
immobiliers prévus?
b) Y a-t-il des obstacles
physiques susceptibles
d’entraîner des coûts
supplémentaires?

81
Considérez les facteurs
Emplacement 1 Emplacement 2 Emplacement 3 Emplacement 4 Emplacement 5
suivants :
c) Le drainage du sol est-il
adéquat?
d) Faudra-t-il excaver le sol
pour préparer
l’emplacement?
8) Coût et valeur de la
propriété
a) Quel est le coût d’achat
de la propriété?
b) L’emplacement prendra-
t-il de la valeur avec le
temps?
c) La municipalité est-elle
prête à offrir des mesures
d’encouragement afin que
l’entreprise s’implante sur
son territoire?
d) À combien s’élève l’impôt
foncier?
– Est-il concurrentiel par
rapport à d’autres
territoires?
– La municipalité offre-
t-elle des mesures
d’encouragement fiscales?
9) Climat des affaires
a) Quel est le climat des
affaires à l’échelon local?
b) Quel est le climat des
affaires à l’échelon
provincial?

82