Management Des Achats

JUST IN TIME
Gestion
et management
des
Achats
+ de 50
Thierry Monteil
Sébastien Vella
Plans d’action
+ de 50
Plannings
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Best practices
Plannings en ligne sur

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JUST IN
TIME
AVANT-PROPOS
Le métier d’acheteur est probablement l’un des plus riches et des plus variés
qui existent actuellement. L’exercer requiert le sens de la négociation, l’art de la
vente, mais aussi la maîtrise des fondamentaux de la gestion des risques et du
contrôle de gestion… Vaste programme.
La fonction achats, initialement limitée à la gestion des approvisionnements
et à la négociation en face-à-face avec le fournisseur, a beaucoup évolué au
cours des vingt dernières années. Un acheteur actuel ne s’occupe quasiment
plus d’approvisionnements, ces tâches étant maintenant plutôt rattachées à
la logistique. En revanche, on lui demande de plus en plus souvent, outre la
réalisation d’économies qui reste sa mission principale, d’anticiper un risque
de défaillance financière d’un fournisseur clé, par exemple, ou de prévoir des
solutions de repli en cas d’incapacité du fournisseur de matières premières situé
dans un pays lointain à livrer.
Au-delà, les entreprises sont attentives à recruter des acheteurs qui allient un
bon diplôme (master 2) à des qualités relationnelles certaines. Dans un monde
qui fonctionne davantage en « matriciel », l’acheteur ne peut pas revendiquer
une autorité naturelle pour amener ses clients internes à collaborer. Il doit
expliquer et convaincre pour les faire adhérer à sa démarche, puis, tout au long
de ses missions, trouver l’équilibre permettant d’intégrer leurs attentes sans
perdre de vue son propre objectif, ce qui n’est pas toujours simple.
2
Enfin, manager des acheteurs présente un défi complémentaire : de plus
en plus de collaborateurs considèrent un « passage » aux achats comme
intéressant et valorisant pour leur parcours personnel, sans pour autant
désirer y faire carrière. Vous devez donc intégrer, avant même d’accueillir
un nouveau collaborateur, son départ futur et prévoir le « coup d’après ».
Cela demande des efforts, mais présente deux avantages : d’une part,
accompagner des personnes dans leur progression est sûrement la plus
belle fonction d’un manager ; d’autre part, le renouvellement des équipes
est régulier. Dans un métier qui évolue beaucoup, cet avantage n’est pas
négligeable.
Cet ouvrage propose de vous aider à appréhender toutes ces facettes qui
rendent ce métier compliqué si passionnant.
Nous remercions :
Caroline Roucayrol, pour sa patience attentive.
Sophie Bravard, pour ses propositions constructives qui nous ont fait progresser et
sa réactivité.
Nos épouses, pour leur soutien sans faille lors de week-ends studieux…
3
JUST IN TIME Gestion et management des Achats
TABLE
DES
MATIÈRES
Organiser la fonction achats...................................................................... 8
OBJECTIF •Plan d’action n°1 : Définir la politique achats et les missions....................................10
01 •Plan d’action n°2 :

•Plan d’action n°3 :
Définir le rôle et les missions du directeur achats........................14
Délimiter un périmètre d’intervention : quelles familles traiter ?..18
•Plan d’action n°4 : Arrêter et mettre en place des stratégies achats.........................22
•Plan d’action n°5 : Structurer l’organisation.............................................................26
Connaître son environnement................................................................... 30

OBJECTIF •Plan d’action n°6 : Connaître le marché : le sourcing fournisseurs............................32
02 •Plan d’action n°7 :

•Plan d’action n°8 :
Connaître les fournisseurs : l’analyse financière...........................36
Se comparer : le benchmark........................................................40
•Plan d’action n°9 : Organiser le benchmark.............................................................44
•Plan d’action n°10 : Corriger : interpréter le benchmark.............................................48
Gérer le risque de contrepartie................................................................. 52

OBJECTIF •Plan d’action n°11 : Réunir les conditions nécessaires à la gestion des risques............54
03 •Plan d’action n°12 : Identifier les risques et les repérer...............................................58

•Plan d’action n°13 : Prioriser les risques : critères et mesures correctrices....................62
•Plan d’action n°14 : Déployer les actions retenues.....................................................66
•Plan d’action n°15 : Pérenniser le système de gestion des risques..............................70
Élaborer le tableau de bord achats......................................................... 74

OBJECTIF •Plan d’action n°16 : Identifier les indicateurs..............................................................76
04 •Plan d’action n°17 : Réaliser le tableau de bord.........................................................80

•Plan d’action n°18 : Intégrer les économies sur les achats récurrents..........................84
•Plan d’action n°19 : Intégrer les notions d’investissements et de projets.....................88
•Plan d’action n°20 : S’assurer de l’adhésion des destinataires....................................92
4
Piloter une consultation................................................................................ 96
OBJECTIF •Plan d’action n°21 : Réaliser l’expression de besoins..................................................98
05 •Plan d’action n°22 : Rédiger le cahier des charges......................................................102

•Plan d’action n°23 : Composer la grille de dépouillement..........................................106
•Plan d’action n°24 : Mener la négociation.................................................................110
•Plan d’action n°25 : Conclure le contrat.....................................................................114
Réussir une négociation fournisseur..................................................... 118

OBJECTIF •Plan d’action n°26 : Définir les objectifs.....................................................................120
06 •Plan d’action n°27 : Choisir sa tactique en fonction de l’interlocuteur........................124

•Plan d’action n°28 : Préparer l’entretien : quelles données, quels scénarios ?..............128
•Plan d’action n°29 : Savoir s’adapter aux interlocuteurs.............................................132
•Plan d’action n°30 : Faire des bilans et en tirer les enseignements..............................136
Piloter une direction achats........................................................................ 140

OBJECTIF •Plan d’action n°31 : Se positionner face aux prescripteurs..........................................142
07 •Plan d’action n°32 : Définir l’organisation achats.......................................................146

•Plan d’action n°33 : Mettre en place l’organisation achats.........................................150
•Plan d’action n°34 : Gérer les ressources humaines :
profils et évolution des acheteurs...............................................154
•Plan d’action n°35 : Faire évoluer l’organisation.........................................................158
Mettre en place une gestion de la relation fournisseurs (GRF)...... 162

OBJECTIF •Plan d’action n°36 : Définir les principes : pour quoi faire, dans quels buts ?...............164
08 •Plan d’action n°37: Segmenter la base fournisseurs en portefeuilles.........................168

•Plan d’action n°38 : Définir les règles de gestion........................................................172
•Plan d’action n°39 : Mettre en place des partenariats clairs et partagés.....................176
•Plan d’action n°40 : Mettre en place l’outil de gestion GRF........................................180
Suivre l’application des marchés.............................................................. 184

OBJECTIF •Plan d’action n°41 : Mettre en place la démarche : quand et comment ?...................186
09 •Plan d’action n°42 : Choisir les indicateurs de contrôle : éléments et périodicité.........190

•Plan d’action n°43 : Définir les mesures correctrices...................................................194
•Plan d’action n°44 : Mettre en place les mesures et s’adapter au contexte.................198
•Plan d’action n°45 : Être en mesure de réagir en cas de crise.....................................202
Consolider la relation fournisseur dans la durée............................ 206

OBJECTIF •Plan d’action n°46 : Pratiquer l’analyse de la valeur....................................................208
10 •Plan d’action n°47 : Challenger en interne les évolutions « produits » possibles..........212

•Plan d’action n°48 : Envisager les pistes identifiées avec les fournisseurs....................216
•Plan d’action n°49 : Répartir la valeur avec le fournisseur...........................................220
•Plan d’action n°50 : Piloter des plans pluriannuels d’évolution qualitative des produits...224
5
JUST IN TIME, la collection pour booster
vos performances professionnelles
Pour structurer, analyser et planifier le court,

moyen et long terme :
10 objectifs* majeurs à atteindre
déclinés en 50 plans d’action* à mettre en pratique
traités en 4 pages et 10 étapes systématiques
1 Ce que vous devez atteindre 4 Les bonnes pratiques

qui guideront votre action
2 Ce qui favorisera le succès 5 Les moyens à votre disposition

de votre action
3 Les conseils à suivre

6
Votre planning personnalisable téléchargeable
sur www.justintime. .fr
(pour i-Phone, Smartphone, PC…)
6 Les outils à mobiliser
7 Ce que cela coûtera 10 Pour une bonne anticipation

de vos actions
9 Pour mesurer l’efficacité

de votre action
8 Pour cerner les facteurs

limitant votre action
* Ce nombre peut varier en fonction des ouvrages.
7
➜OBJECTIF 01
Organiser la fonction
achats
C ette première étape de la création d’une direction des achats est

peut-être également la plus difficile. L’exercice est redoutable : il nécessite
d’abord de bien comprendre en amont la stratégie globale de l’entreprise,
ses axes de développement et son « style » : est-elle ouverte sur son
environnement ou, au contraire, protège-t-elle jalousement ses savoir-
faire ? La culture interne est-elle participative, avec de nombreuses réunions
et commissions de travail, ou chacun travaille-t-il plutôt en solitaire dans
son bureau ?
Ces questions peuvent paraître éloignées du sujet, mais elles dépeignent
bien un style d’entreprise qui influencera forcément la politique achats. Selon
les réponses à ces questions, vous devrez soit travailler beaucoup sur des
benchmarks et associer vos clients internes au choix des fournisseurs ; soit
travailler par séquence (le client interne vous remet son expression de besoins
sans échanger, vous la traduisez en cahier des charges de votre côté, etc.)
Une fois cette étape franchie, vous devrez vous imprégner des valeurs
de l’entreprise, comprendre si elle est sensible et impliquée dans les
démarches de type RSE (responsabilité sociétale des entreprises), si elle a
une forte sensibilité sociale ou pas, si elle privilégie les résultats court terme
ou, au contraire, si elle mise sur le long terme.
Tous ces éléments vous permettront de proposer une politique achats et
des stratégies adaptées au style de votre entreprise et donc aux attentes
de vos dirigeants. Concevoir et présenter la politique achats doit être
traité prioritairement lors de la prise de fonction. Pour finir, vous ne devez
pas vous contenter de la présenter, mais il faut aussi vous assurer qu’elle
est comprise et acceptée. Faute de quoi, vous risquez de prêcher dans le
désert.
8
Définir la politique achats
PLAN et les missions.................................................... p 10
D’ACTION
01
Une politique achats s’écrit avant tout en fonction de la compréhension
de ce qu’est l’entreprise : tout est affaire de contexte. Une erreur com-
mune consiste à partir d’ouvrages techniques ou de conseils extérieurs
et à les appliquer à l’entreprise. Il faut faire l’inverse : commencer par
prendre le pouls et comprendre les mécanismes.
Définir le rôle et les missions

PLAN du directeur achats........................................... p 14
D’ACTION
02
Il existe une grande variété de fiches de missions pour des directeurs
achats, selon la taille de l’entreprise, sa dimension internationale, son
secteur d’activité, les valeurs qu’elle porte… On demande à certains une
implication dans les processus d’approvisionnement, voire une immer-
sion quasi complète dans la supply chain, alors que d’autres exercent des
fonctions plus politiques autour de la gestion du risque.
Délimiter un périmètre d’intervention :

PLAN quelles familles traiter ?................................. p 18
D’ACTION
03
Un certain sens du discernement est nécessaire pour définir un péri-
mètre : faut-il définir un champ des possibles le plus large en courant le
risque de devoir traiter des sujets que l’on ne maîtrise pas (dont, le plus
souvent, les achats de production) ? Ou, au contraire, vaut-il mieux se
concentrer, dans un premier temps du moins, sur les achats les mieux
maîtrisés, par exemple les frais généraux ? Nous vous proposerons des
options selon vos priorités.
Arrêter et mettre en place

PLAN des stratégies d’achats................................... p 22
D’ACTION
04
Une fois la politique définie, vous devez arrêter des stratégies, généra-
lement mises en place pour une période d’un an. Elles se conçoivent
et s’écrivent par famille et consistent à fixer les méthodes et moyens
qu’adoptera la direction achats pour atteindre ses objectifs par famille :
quel est le contexte, comment choisir les fournisseurs en fonction des
objectifs, comment organiser les consultations… ?
Structurer l’organisation................................ p 26
PLAN La dernière étape de cette phase de constitution consiste à fixer les
D’ACTION
05
grandes règles de l’organisation de votre équipe. Vous devez analyser
quelques critères structurants avant de définir les profils de postes et
vous poser les bonnes questions en amont pour obtenir une organisation
adaptée à vos objectifs.
9
PLAN
D’ACTION
Définir
la politique achats
01 et les missions
Une politique achats n’a de sens que si elle est alignée sur la stratégie
de l’entreprise et sur ses valeurs, faute de quoi elle sera inopérante.
Le but
➜ Faire en sorte qu’une personne qui dispose de trente secondes comprenne comment la
politique achats est au service de la stratégie de l’entreprise.
Vous ne pourrez définir une politique achats et des missions que si vous avez bien compris
au départ la stratégie globale de l’entreprise.
Selon que l’entreprise se situe dans une phase de développement agressif et de conquête
de marché, ou bien dans une période plus défensive de préservation de ses marges, votre
politique achats sera radicalement différente.
Cette première étape est fondamentale car elle vous évitera, par exemple, de réaliser des
négociations de prix agressives avec des fournisseurs sur lesquels l’entreprise compte pour
se développer à l’étranger…
CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE CONSEIL

Définir une politique achats, c’est fixer le cap Pour cerner au mieux la stratégie et les va-
à trois ans d’une direction achats en décri- leurs de l’entreprise, le meilleur moyen est
vant ses objectifs et ses priorités, et en l’immersion dans les services opéra-
s’assurant qu’ils sont reliés aux valeurs tionnels. Commencez par passer deux ou
et à la stratégie de l’entreprise. trois mois aux côtés de ceux qui deviendront
Une direction achats étant, comme toute vos clients internes. Choisissez de préférence
organisation, soumise au phénomène ceux qui auront besoin de vous.
de maturation, la politique d’une direction
naissante ne sera pas la même que celle d’une
direction mature.
Il faudra donc définir pour chaque année des
étapes à franchir et indiquer des outils de
mesure afin que chacun comprenne comment
se font les avancées et vers quel but final elles
convergent.
10
OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS
Les best practices

Best practice AVA N TA G E S LES + CONSEILS INCONVÉNIENTS
Convaincre, • Permet de créer au fil du temps + N’assenez pas votre expertise • Fort investissement en
ne pas imposer, une légitimité naturelle. métier, partez toujours du besoin « énergie » nécessaire.
ni revendiquer du client.
Parfois, savoir
• Permet d’obtenir, dès le départ, un + Ne transigez jamais sur certains • Parfois compliqué de manier
respect sur les points « durs » de sujets, par exemple le leadership les deux attitudes au même
s’imposer
votre mission. dans les négociations fournisseurs. moment.
Partir • Évite de prendre des risques sur + Inspirez-vous de politiques achats • Aucun, si vous trouvez le bon
d’une structure le fond, tout en permettant une déjà écrites, par exemple en les dosage.
éprouvée (les personnalisation utile pour vous demandant aux membres d’un club
incontournables) démarquer. achats, puis adaptez-les à votre
et personnaliser situation.
Les ressources, en interne ou en externe

● EN INTERNE
Investissez dans la concertation préalable.
En particulier si vous intervenez dans un groupe qui possède des filiales, cas de plus en plus
fréquent, vous devrez vous insérer dans un environnement achats qui existe déjà, avec
un niveau de structuration métier variable. Certaines filiales seront peut-être dotées d’un
directeur achats ayant déjà ses propres missions et ses propres objectifs à atteindre. Votre
fonction étant transversale, vous ne pourrez pas vous imposer et devrez trouver votre place
progressivement.
● EN EXTERNE
Si vous connaissez déjà le monde des achats, vous pouvez vous lancer seul. Dans le cas
contraire, faites-vous accompagner par un cabinet spécialisé.
Le principal avantage d’un accompagnement externe est de bénéficier de l’expérience d’une
personne ayant déjà traité par le passé les points que vous avez à traiter, au minimum une
fois, voire plusieurs. Vous « achetez » de l’expérience, ce qui vous permettra d’éviter de nom-
breux écueils de débutant.
La meilleure formule, si vous le pouvez, reste l’accompagnement personnalisé dans la durée
(coaching). Cette formule, certes onéreuse, vous offre une prestation à la carte. Elle vous
assure de ne pas passer à côté des fondamentaux, mais surtout s’adapte à votre entreprise
et à vos attentes au fur et à mesure.
Si vous le pouvez, alternez les séances théoriques (par exemple, décrire une politique achats
en termes théoriques) et les séances d’application (l’écriture de votre politique achats) : le fait
de passer de l’un à l’autre vous enrichira tout en vous donnant des idées concrètes.
11
01 / DÉFINIR LA POLITIQUE ACHATS ET LES MISSIONS
Les outils
À ce stade, vous devez acquérir la culture générale achats, vous sentir à l’aise avec la termi-
nologie et vite maîtriser un certain nombre de concepts.
Abonnez-vous à des revues (Décision Achats, la Lettre des Achats…) et lisez-les assidûment
pendant six mois afin de bien assimiler, par exemple, ce que signifient SRM (Supplier Rela-
tionship Management), CGA (conditions générales d’achat) ou ce qu’impliquent les délais de
paiement de la LME (loi de modernisation de l’économie).
Complétez par des recherches sur Internet, en privilégiant les sites pour les acheteurs du
domaine public qui sont en général très portés sur la pédagogie.
Le budget
La formule la plus efficace consiste à répartir deux séances de coaching d’une demi-journée
par mois pendant douze mois. Vous disposez ainsi de périodes vous permettant d’appliquer
vos acquis et de préparer les séances suivantes. Si vous allez plus vite, vous n’aurez pas le
temps de « sédimenter » ; moins vite, vous ne pourrez pas appliquer rapidement les notions
théoriques et perdrez alors en efficacité.
Pour ce type de coaching, comptez un budget de 20 à 30 k€.
L’idéal est de compléter par une « immersion opérationnelle » en participant à des consulta-
tions soit dans un cabinet, soit au sein de votre équipe si elle existe déjà.
Les limites
Il faut vite trouver le dosage entre ce que vous pouvez apporter à l’entreprise à travers
vos expériences antérieures et ce qu’elle attend de vous. Si vous prenez un poste dans une
nouvelle entreprise et que vous venez du monde de l’industrie, vous allez apporter votre
pratique des process, la rigueur de la gestion des approvisionnements et des valeurs centrées
autour de la production. Si cette nouvelle entreprise appartient au monde des services, vous
devrez adapter cette culture à un environnement qui a des cycles plus courts, dans lequel les
stratégies sont adaptées chaque année au vu d’un marché qui bouge très vite.
CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Soyez pragmatique, posez des capteurs. Votre Privilégiez des sujets permettant de réaliser
réussite se jouera en quelques mois à l’issue des- des économies car ils sont les plus visibles en
quels le cap sera fixé. D’ici là, vous devez donc im- termes de reconnaissance.
pérativement éviter l’effet tunnel, qui consiste Organisez une consultation sur un sujet que vous
à ne pas communiquer sur l’état d’avancement du connaissez bien afin de montrer rapidement
projet, faute de points d’étapes intermédiaires… que vous êtes efficace.
Pour y parvenir, vous devez rapidement identifier
des sujets simples à traiter qui vous permettront
d’envoyer des signaux de réussite à vos clients
internes, les fameux « quick wins ».
12
LE PLANNING
J–120 ● DÉFINIR LES INCONTOURNABLES
• Faites une liste des valeurs que vous voulez absolument retrouver dans votre future
organisation : style de management, ouverture vers l’extérieur…
• Commencez à traduire ces valeurs en éléments d’organisation : matricielle ou pas,
participative ou directive…
J–90 ● ÉCHANGER ET ÉCOUTER

• Avec des clients internes qui vous paraissent bienveillants.
• Avec des fournisseurs clés, de préférence ceux que vous connaissez déjà.
• Avec d’autres organisations achats, aux principes différents des vôtres. Que ce soit au
sein du groupe, à travers des clubs achats ou encore suite à des benchmarks organisés,
brassez le maximum d’idées et d’expériences afin de vous faire une religion.
J–60 ● PRENDRE CONSEIL

EN AMONT
• Faites-vous accompagner par un cabinet expérimenté. Utilisez-le comme « punching-

ball », testez vos idées, faites-le réagir, rebondissez sur ses propres remarques.
• Lisez, documentez-vous.
J–45 ● RÉDIGER UNE PREMIÈRE VERSION COURTE ET LA TESTER

• Faites-la circuler auprès d’un auditoire bienveillant afin de mesurer les réactions.
J–40 ● MODIFIER LE DOCUMENT ET FAIRE UNE VERSION PLUS ROBUSTE

• Tenez compte des avis recueillis et faites un deuxième test auprès d’un public dont
vous savez qu’il ne vous est pas acquis.
• Profitez-en pour tester les premiers éléments concrets : propositions d’objectifs pour
l’année à venir, estimation de taux d’économies… Faites une synthèse.
J–25 ● UTILISER LE CABINET DE CONSEIL POUR UNE VERSION DÉFINITIVE À BLANC

• Rédigez le futur document final en prenant soin de partir des valeurs de l’entreprise
pour décliner votre politique achats et de fixer des axes pour les trois à cinq ans à venir,
avec des indicateurs de mesure et en définissant des seuils.
• Faites-le challenger par votre cabinet conseil en lui demandant de bien argumenter sur
les points d’amélioration.
• Rédigez la version définitive.
LE JOUR J
● PRÉSENTER LA POLITIQUE ACHATS À UNE INSTANCE DE VALIDATION

• Selon votre entreprise, cette instance peut aller de votre manager au comité de direc-
tion générale ou au PDG seul.
• Insistez, si nécessaire, pour obtenir cette présentation qui sera fondatrice de votre
organisation.
J+10 ● ORGANISER LA COMMUNICATION

EN AVAL
• Préparez un document court que vous diffuserez aux principales directions.

• Partez à leur rencontre afin de porter la bonne parole.
13
PLAN
D’ACTION
Définir le rôle
et les missions
02 du directeur achats
La fonction achats peut être très différente entre deux entreprises

qui paraissent comparables.
Le but
➜ Définir le poste de directeur achats par rapport à l’entreprise dans laquelle il évolue et
à sa stratégie (cf. plan d’action 1), mais aussi en fonction d’un certain nombre de critères
dont les principaux sont :
• La taille de l’entreprise : une PME ou un groupe mondial.
• Sa couverture géographique : une région, un pays, le monde entier.
• Son secteur d’activité : la coloration technique du poste varie en fonction de la culture
de l’entreprise ; par exemple, Michelin ou Renault ont des directions achats très « mar-
quées industrie ».
• La position de l’entreprise dans l’organigramme juridique du groupe (si tel est le cas) :
les missions varient selon que vous avez un directeur achats groupe « au-dessus » ou, au
contraire, des directeurs achats filiales « en dessous » ou « à côté ».
• Le périmètre englobé : du plus restrictif (les achats au sens expression de besoins, consul-
tation, négociation, suivi du portefeuille fournisseurs) à des postes beaucoup plus larges
pouvant inclure les approvisionnements, la logistique, la supply chain complète, le pilotage
des actions comme la RSE…

Une direction achats est comme un être vi- Si vous devez définir les missions d’un direc-
vant, elle passe par des phases de matura- teur achats ou, cas très fréquent, si vous êtes
tion successives. embauché comme directeur achats et devez
La bonne solution est donc d’avoir un direc- définir votre mission, soyez très attentif à
teur achats adapté à la phase de matu- l’adéquation profil/maturité.
rité dans laquelle se trouve la direction qu’on Un directeur achats est rarement « bon » ou
lui confie. « mauvais » dans l’absolu, il est souvent plus
ou moins adapté aux attentes de l’entre-
prise dans son contexte de maturité.
14
OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS
Les best practices

Proposer
de définir
• Vous permet de prendre l’initiative. + Ne cherchez pas l’originalité, • Nécessité de bien mesurer ce
commencez par une définition qui est attendu et de ne pas
ses missions classique. trop s’en éloigner.
soi-même
Donner de la
perspective
• Offre de la visibilité à vos + Proposez des paliers d’évolution par • Difficile au départ de savoir où
interlocuteurs. tranches d’un à deux ans selon les vous pouvez raisonnablement
en proposant marches à franchir. vous situer à trois ans.
des évolutions
sur trois ans
minimum
Prendre
en compte
• Permet de disposer des moyens + Ne vous engagez sur des missions • Nécessité de convaincre dès
de vos ambitions en proposant qu’après avoir prévu des ressources. le départ sans avoir de projet
dès le départ un mélange de ressources fixes réussi à montrer.
les ressources (internes) et variables (externes).
nécessaires

● EN INTERNE
La principale « ressource interne » à ce stade sera forcément la direction des ressources
humaines. N’hésitez pas à passer du temps avec ce service afin de bien définir votre mission
pour commencer : il est le plus apte à vous aider à décrire des missions qui correspondent au
« style de votre entreprise ». Sa connaissance des modes de fonctionnement en vigueur vous
permettra, par exemple, de comprendre si vous pouvez dès le départ jouer la carte de la col-
laboration avec la direction industrielle ou si vous devez d’abord la « séduire » en démontrant
vos apports. Selon les cas, vos missions pour la première année seront différentes.
Vous pouvez utilement rencontrer, voire faire un « stage » dans une direction transversale
dont les modes de fonctionnement sont comparables aux vôtres. Le point clé consiste à
identifier les déclencheurs d’une direction qui doit convaincre ses « clients internes » de tra-
vailler avec elle sans avoir le pouvoir hiérarchique de s’imposer. Les services les plus concer-
nés sont la qualité et le contrôle de gestion.
● EN EXTERNE
L’intégration d’un club de directeurs achats peut se révéler très utile dès le départ pour
plusieurs raisons. Tout d’abord, même si la fonction achats se développe depuis une quin-
zaine d’années, ce milieu reste petit ; aussi, comme dans tout microcosme, la solidarité et
l’entraide sont des valeurs partagées.
Vous apprendrez beaucoup au contact de vos homologues, à commencer par leur définition
de fonction, dont vous pourrez vous inspirer pour rédiger la vôtre.
15
02 / DÉFINIR LE RÔLE ET LES MISSIONS DU DIRECTEUR ACHATS
Les outils
La démarche décrite ici est avant tout comportementale.
Les seuls outils utiles sont ceux utilisés par la direction des ressources humaines. Pour vous
situer ainsi que votre équipe dans la dimension RH, il faut d’abord calibrer les missions, puis
prévoir des profils d’acheteurs correspondant à la grille des métiers de votre entreprise.
Faites l’exercice consistant à écrire la fiche de poste type d’un acheteur et placez-la avec la
DRH dans la grille des métiers. Vous verrez ainsi quel niveau de rémunération vous pouvez
raisonnablement offrir, quels sont les compétences et les savoir-faire clés, de quelles direc-
tions internes peuvent venir vos futurs acheteurs et vers quelles directions ils peuvent à terme
prétendre évoluer.
Le budget
Les clubs d’acheteurs sont généralement d’un coût raisonnable (de l’ordre de 1 000 € par
an). En revanche, si vous voulez recevoir, il faut être prêt à donner, tout le système reposant
sur le principe de l’échange.
Concrètement, prévoyez un budget temps pour participer, voire pour animer au moins une
commission de travail (environ un jour par mois). Sachant que vous recevrez beaucoup en
retour, cet investissement est très rentable. Pour finir, ces clubs organisent souvent un à
deux voyages d’étude par an (salon professionnel, visite d’un centre de production d’un
des membres…). Selon votre appétence pour ce genre de manifestations, comptez environ
1 000 à 2 000 € par an, sachant que, là aussi, votre participation active aidera forcément
votre intégration dans le groupe.
Les limites
C’est avant tout le juste milieu à trouver entre la tentation de reproduire servilement ce que
vous aurez observé chez les autres puisque cela fonctionne, et l’autre tentation qui consiste
à faire tout seul car votre cas est « forcément » particulier. La vérité se situe au milieu. Vous
devez prendre le meilleur de ce que vous observez, sans perdre de vue que votre entreprise
a des attentes particulières qui ne sont pas celles des autres. De nouveau, la direction des
ressources humaines peut être une bonne aide pour pratiquer ces ajustements successifs
vous permettant d’arriver à votre cible.

Au risque de faire un peu de provocation, le pre- Elle a gagné en visibilité et en reconnaissance et,
mier critère sera votre longévité ! Nombre de par voie de conséquence, son directeur, ayant un
directeurs achats techniquement compétents n’ont rôle moins technique et plus « de partage », doit
pas passé le cap de la première année parce qu’ils être reconnu par ses clients internes qui se
ne s’étaient pas adaptés au style de l’entreprise. situent maintenant dans quasiment toute l’entre-
La fonction achats a vu ses missions renforcées prise.
ces dernières années avec la crise économique.
16
LE PLANNING
J–120 ● PARTICIPER À UN CLUB DE DIRECTEURS ACHATS
• Choisissez celui dont les membres peuvent vous apporter le plus.
• Inscrivez-vous dans un groupe de travail.
J–90 ● TRAVAILLER AVEC LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

• Apprenez à bien connaître son système de carte des métiers : fiches de poste, ré-
munération correspondante, savoir-être et savoir-faire requis, possibilités d’évolution
interne.
J–60 ● RENCONTRER LES CLIENTS INTERNES ET LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

• Prenez le temps de faire la « tournée » de vos clients internes afin de bien comprendre
leurs attentes et leurs priorités.
EN AMONT
• Trouvez la bonne distance avec les autres directions achats du groupe, le plus facile
pour commencer étant d’identifier des sujets qui ne sont pas communs ou bien pour
lesquels vous êtes sûr d’avoir la main.
J–50 ● RÉDIGER UNE PREMIÈRE VERSION « THÉORIQUE » DE LA FICHE DE MISSION

• Commencez seul, c’est important afin d’apporter dès le départ votre « coloration ».
• Partagez-la avec votre coach afin d’aboutir à une version théorique de départ.
J–30 ● REVENIR VERS LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

• Commencez à négocier avec elles un calage, une répartition des missions ; confiez-leur
des sujets transversaux en pilotage.
• Vous devez régler ce point rapidement afin d’installer un sentiment de confiance.
J–20 ● PRÉSENTER LA FICHE DE MISSION À SON MANAGER

• Faites-le réagir, en fonction de sa propre perception de vos missions.
• Assurez-vous de la cohérence des ambitions avec les autres directeurs que votre mana-
ger a en responsabilité hiérarchique.
LE JOUR J
● FAIRE VALIDER LA FICHE DE MISSION EN COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE

• Obtenez un créneau en comité de direction générale afin de présenter vos missions en
liaison avec des objectifs et des moyens (en terme de budget).
J+10 ● AGIR EN FONCTION DES RETOURS

EN AVAL
• Si nécessaire, ajustez le tir.

• Sinon, bienvenue dans la vie opérationnelle : commencez à produire !
17
➜OBJECTIF 02
Connaître
son environnement
L es achats consituent un écosystème dans lequel l’acheteur

débutant doit apprendre à évoluer. Il comporte des éléments hostiles,
des situations favorables et évolue en permanence en fonction
d’événements qui, s’ils sont parfois prévisibles, peuvent à d’autres
occasions surprendre. Dans ce contexte, l’acheteur doit avoir comme
première qualité une capacité d’écoute et d’adaptation qui se
renouvelle à chaque instant. Entre le retard de livraison d’un nouveau
fournisseur et le dépôt de bilan d’un partenaire historique, la vie de
l’acheteur n’est pas un long fleuve tranquille.
Au demeurant, ce besoin permanent d’adaptation n’empêche
pas qu’évoluer dans ce monde nécessite d’en connaître les règles
(sourcing, benchmark et autres joyeux anglicismes) et les pratiques des
intervenants (attentes exprimées ou non des clients internes et des
fournisseurs…).
La meilleure manière de découvrir le contexte est sans doute de
procéder à une immersion complète de plusieurs semaines auprès
des équipes de vos principaux clients, afin de découvrir les différentes
facettes de ce monde passionnant.
30
Connaître le marché : le sourcing
PLAN fournisseurs........................................................ p 32
D’ACTION
06
Le sourcing fournisseurs est un exercice redoutable car il revient à trouver
les meilleurs partenaires possibles dans un monde complexe. Une fois
arrêtés les bons critères de sélection, il faut donc explorer son environne-
ment afin d’identifier ceux qui correspondent le mieux aux attentes de
l’entreprise.
Connaître les fournisseurs :

PLAN l’analyse financière.......................................... p 36
D’ACTION
07
L’analyse financière est aux achats ce que le scalpel est à la chirurgie : un
instrument de précision. Si vous apprenez les codes de l’exercice, vous
comprendrez exactement d’où vient l’entreprise, où elle va et quels sont
les arguments à utiliser lors d’une négociation. C’est un outil précieux
pour l’acheteur qui sait s’en servir.
Se comparer : le benchmark.......................... p 40
PLAN La direction achats a besoin de situer sa performance dans un contexte
D’ACTION
08
grâce à différentes méthodes dont la plus efficace reste le benchmark.
Se comparer est avant tout un état d’esprit. Écoute et humilité sont né-
cessaires pour identifier les points d’amélioration de votre organisation
achats. Ici aussi, l’exercice est codé : comment se comparer, sur les bases
de quels critères et surtout pour quoi faire ? Vous devrez choisir avec
attention l’échantillon pour éviter de vous comparer à des organisations
très différentes des vôtres et de ne pouvoir en tirer les bénéfices.
Organiser le benchmark................................. p 44
PLAN Le benchmark, consistant à comparer les performances de différentes
D’ACTION
09
organisations achats, doit être organisé avec soin et méthode. Vous de-
vrez préparer le terrain, recueillir l’adhésion des participants, garantir les
techniques employées et partager certaines données avec divers partici-
pants. Cette opération peut être, sous certains aspects, comparée à un
sondage, avec ses techniques d’échantillonnage et ses traitements méti-
culeux des données recueillies. On peut faire dire beaucoup de choses
différentes à un benchmark selon la lecture que l’on en a.
Corriger : interpréter le benchmark........... p 48

PLAN Les résultats d’un benchmark ne sont que le commencement de l’action :
D’ACTION
10
une fois les données analysées, il faut en tirer les conclusions et identi-
fier les actions correctrices avant de les mettre en place. Tout ceci doit
s’organiser dans un environnement collaboratif : d’abord en interne au
sein de l’équipe achats, qui est la première concernée et doit « porter le
changement » ; ensuite avec les participants au benchmark, qui doivent
enrichir la réflexion.
31
PLAN
D’ACTION
Connaître le
marché : le sourcing
06 fournisseurs
Dans un souci d’efficacité et de gain de temps, l’acheteur cherchera
à cibler les fournisseurs du marché à consulter.
Le but
➜ Connaître au mieux le marché fournisseurs capable de répondre à ses besoins grâce au
sourcing, une méthode d’analyse du marché appliquée à la fonction achats.
Il est habituel de consulter un nombre limité de fournisseurs, capables de répondre aux
besoins exprimés tout au long du marché (capacité de production, qualité du produit pro-
posé, santé financière). Bien s’organiser en début de recherche est essentiel pour optimiser
le temps passé et maximiser l’efficacité des recherches. Le choix des canaux dépend avant
tout de l’objectif : plutôt Internet et les réseaux sociaux pour trouver un spécialiste de l’e-
commerce, plutôt un salon professionnel pour une entreprise spécialisée dans les machines
outils.

L’acheteur doit viser l’efficacité. Il ne Suivez les trois étapes qui structurent les fon-
doit pas se limiter à une recherche Internet dements du sourcing :
pour découvrir un marché fournisseurs, mais • Identifiez les fournisseurs selon des
se déplacer, rencontrer, écouter. critères simples (proximité, capacité à
L’acheteur doit structurer sa démarche. répondre aux besoins).
Il consulte sur la base de RFI et RFQ pour ap- • Concentrez la réflexion sur un panel ré-
prendre à connaître un fournisseur et faciliter duit pour préciser les premières convic-
ses choix futurs : tions en utilisant le questionnaire RFI.
• Le RFI (Request for Information) per- • Référencez les fournisseurs à l’aide
met de découvrir les capacités d’un four- de critères objectifs de sélection (qua-
nisseur grâce à un questionnaire général lité des produits, positionnement tarifaire,
dans lequel il se décrit (taille, capacité de réactivité).
production, savoir-faire…).
Après une première sélection, auditez ces
• Le RFQ (Request for Quotation) com- fournisseurs. Au-delà d’une visite des ins-
porte en outre un volet financier qui permet tallations, vous pourrez découvrir d’autres
de se faire une idée sur la politique tarifaire produits, mais aussi les projets internes poten-
du fournisseur. tiellement utiles aux besoins de demain.
32
OBJECTIF 02 / CONNAÎTRE SON ENVIRONNEMENT
Les best practices

• Permet de « découvrir » sur des + Faites en sorte que votre RFI soit • Cette méthode ne suffit pas
Établir un RFI critères objectifs de nouveaux simple à analyser et à comparer en à sélectionner un fournisseur,
et un RFQ fournisseurs. choisissant des critères homogènes. ni à connaître toute sa valeur
ajoutée.
• Est la meilleure façon de + Passez du temps avec les personnes • C’est un investissement qui
Faire un stage comprendre ce que vous devez au contact des fournisseurs au réclame du temps et de
opérationnel acheter. quotidien et efforcez-vous de l’énergie.
chez les comprendre leurs critères de choix :
principaux quelle place tient le prix dans leur
clients internes décision, les délais sont-ils un
critère important ?
• Permet de comprendre le + Interrogez sur les projets, les • La visite fournisseur est souvent
Visiter fonctionnement interne, de se faire marchés actuels du fournisseur et interprétée comme du tourisme
les fournisseurs une opinion sur la qualité et l’âge sur vos propres concurrents. professionnel.
de l’outil de production…

● EN INTERNE
Le sourcing est de la responsabilité de l’acheteur. Il convient cependant de collaborer avec
les utilisateurs finaux (les clients internes) pour identifier les besoins, notamment dans la
visite de site de production de fournisseurs potentiels (audit) ou lors de salons professionnels.
Par ailleurs, les clients internes connaissent généralement bien les fournisseurs actuels. Leurs
avis pourront vous éclairer afin de bien comprendre les principaux critères à retenir lors d’une
sélection. Dans ce cas, cependant, faites preuve de discernement car vos clients internes au-
ront naturellement tendance à vous présenter sous le meilleur jour leurs fournisseurs favoris.
La consultation des bases internes peut également donner des idées, notamment de four-
nisseurs écartés dans le passé qui méritent peut-être de revenir.
● EN EXTERNE
Les fournisseurs en place, mais surtout les fournisseurs souhaitant être référencés au sein
de votre entreprise vous démarchent souvent. Soyez à l’écoute de leurs particularités et de
leurs savoir-faire spécifiques, tout en restant sélectif car vous risquez vite d’y consacrer trop
de temps.
N’hésitez pas à consulter des cabinets de sourcing ou d’optimisation, souvent rompus à
l’exercice et capables de vous accompagner. Sachez que les cabinets de conseil achats ont,
comme les autres, des spécialités. Choisissez-en un qui réalise de nombreuses missions opé-
rationnelles afin de vous donner un éclairage réutilisable au-delà des éléments théoriques.
33
06 / CONNAÎTRE LE MARCHÉ : LE SOURCING FOURNISSEURS
Les outils
Il existe des bases de données payantes consultables sur Internet. Nous vous conseillons
cependant de bâtir au départ votre propre approche : vous seul connaissez vos attentes
internes.
Dans un second temps, lorsque votre sujet est bien défini, vous pouvez consulter des bases
spécialisées comme Xerfi. Elles peuvent être utiles sur des domaines ou dans des familles
que vous ne connaissez pas. Elles présentent d’abord le secteur, les évolutions sur plusieurs
années, puis les tendances et les leaders par « sous-marché ».
Les salons, fédérations, syndicats professionnels constituent une source de compréhension
et de rencontres. N’hésitez pas à en visiter tous les ans, sans tomber dans les travers de
l’acheteur toujours en déplacement. En effet, si vous êtes intéressé par la technique, vous y
découvrirez toujours des solutions auxquelles vous n’auriez pas pensé seul. Si vous n’êtes pas
intéressé par la technique, vous pourrez y acquérir un vernis minimum sans lequel vous aurez
du mal à être crédible lors de négociations.
Le budget
Le budget est très variable en fonction du type d’achats et des zones géographiques à
visiter. Comptez malgré tout les coûts de voyages (voiture, train, avion court, moyen ou long
courrier) et l’hébergement. Un déplacement en France coûte en moyenne de 400 à 600 €.
Les limites
Ce sont celles de la pertinence de la recherche. Vous pouvez passer des semaines entières
à sillonner la France et à consulter des sources documentaires très riches sans ramener un
seul fournisseur intéressant si vos critères de recherche de départ ne sont pas correctement
déterminés.
Si vous envisagez une consultation sur le transport en messagerie, commencez par chercher
les candidats potentiels dans un rayon de vingt kilomètres du point de départ, vous limiterez
les frais d’approche qui coûtent cher au transporteur.
Si vous devez transporter des personnes en situation de handicap, consultez la liste des
sociétés agréées par l’ARS (Agence régionale de santé) ou le conseil régional, vous économi-
serez des recherches qui n’aboutiront pas, au final, faute d’agrément du prestataire.

Vous mesurerez l’efficacité de votre sourcing lors Si, à l’inverse, vous devez déclarer votre appel
de l’étape suivante qui est la consultation du d’offres infructueux faute de réponses qualifiées
marché. Si, sur dix fournisseurs consultés, huit suffisantes, vous devrez forcément remettre en
ou neuf répondent, dont six ou sept de manière cause la qualité de votre sourcing.
satisfaisante au regard du cahier des
charges, votre sourcing est réussi.
34
LE PLANNING
J–90 ● IDENTIFIER LES BESOINS
• Déterminez le positionnement achats de la famille au sein du portefeuille.
• Estimez les enjeux financiers de la famille achats.
• Évaluez le niveau de satisfaction interne des produits proposés et du marché en cours
d’exécution.
J–60 ● IDENTIFIER LES FOURNISSEURS EN PLACE

• Classez-les par ordre décroissant de poids en termes de dépenses annuelles.
• Faites une échelle de satisfaction (qualité et prix).
• Prenez en compte l’ancienneté de ces fournisseurs dans votre société, qui peut être un
EN AMONT
avantage (fidélité) ou un inconvénient (lassitude).
J–45 ● IDENTIFIER LES FOURNISSEURS POTENTIELLEMENT CAPABLES DE RÉPONDRE AUX ATTENTES

• Visitez les salons, recherchez sur Internet.
• Faites un benchmark interne et/ou concurrentiel et/ou opérationnel.
J–30 ● RÉALISER LES SUPPORTS DE CONSULTATION

• Établissez un RFI (Request for Information) ciblé.
• Établissez un RFQ (Request for Quotation). Selon les cas, vous devrez utiliser les deux
approches (RFI, puis RFQ pour préciser) ou vous contenter de l’une des deux, en fonc-
tion de l’importance du prix dans vos critères de recherche.
J–20 ● RENCONTRER LES FOURNISSEURS CIBLES

• Le minimum est un contact téléphonique afin de les prévenir de la démarche, de leur
expliquer le sens.
• Si possible, allez à leur rencontre : cela ne peut que les motiver à répondre.
LE JOUR J
● LANCER LES DEMANDES

• Envoyez vos questionnaires en prévoyant un planning de relance : la plupart des four-
nisseurs sont débordés et ne vous répondront pas si vous ne les relancez pas.
J+15 ● RELANCER LES RETARDATAIRES
J+30 ● RÉALISER UNE SYNTHÈSE ET FAIRE DES CHOIX

EN AVAL
• Une vision synthétique à votre direction, vos utilisateurs, simple et factuelle, facilitera
la poursuite de votre action.
J+45 ● PRÉPARER LA CONSULTATION

• Procédez à une validation financière de l’intérêt d’une collaboration.
• Procédez à une validation technique et qualitative de l’intérêt d’une collaboration.
35
➜OBJECTIF 03
Gérer le risque
de contrepartie
L a notion de risque de contrepartie, dans le contexte de

l’entreprise, est à la fois facile à comprendre et difficile à définir. Toute
entreprise évolue dans un système écologique et doit trouver son
équilibre entre des menaces et des opportunités. Le risque est donc
inhérent à son activité : tout manager est, dans sa fonction, amené
à prendre des décisions pour son entreprise et se trouve ainsi en
situation de gérer des risques. Faut-il acheter des matières premières
et les stocker lorsque le prix paraît bas ? Le prix ne risque-t-il pas de
baisser encore et ne vaut-il pas mieux attendre encore ?
Si vous cherchez les bonnes questions à vous poser avant de mettre en
place une gestion des risques efficace, vous allez vite vous retrouver
avec une liste à la Prévert…
Il convient dans un premier temps de bien situer votre entreprise dans
le contexte qui lui est propre : êtes-vous dans le secteur industriel
et donc exposé à un risque de matières premières ? Avez-vous de
nombreux sous-traitants, ce qui vous expose à des risques spécifiques
liés au droit du travail ?
Cet objectif va vous aider à mettre en place une gestion des risques
organisée, en commençant par vous poser les bonnes questions, avant
de vous proposer des pistes de solutions, sachant que le plan abouti
ne peut être écrit que par vous car chaque cas est particulier.
Et surtout, n’oubliez pas, comme le disait Benjamin Franklin : « Il y
a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais
prendre de risques. »
52
Réunir les conditions nécessaires
PLAN à la gestion des risques.................................. p 54
D’ACTION
11
Nombre d’entreprises pensent connaître « instinctivement » leurs risques
et les maîtriser jusqu’au jour où un accident vient les déstabiliser. Il faut
donc, avant d’entreprendre la démarche, s’assurer que l’entreprise est
sensible au sujet, vérifier le soutien actif des instances dirigeantes, sans
oublier d’estimer un budget permettant de constituer et de gérer dans le
temps un groupe de travail performant et motivé.
Identifier les risques et les repérer............. p 58

PLAN La première action concernant la mise en place d’une gestion des risques
D’ACTION
12
consiste à s’interroger sur les événements auxquels vous êtes confronté
dans votre environnement quotidien et pouvant venir perturber votre
production. C’est un travail qui requiert à la fois du bon sens et de la
méthode. Vous devrez travailler en groupe et partager les connaissances
afin d’être pertinent, ce qui sous-entend au départ d’identifier les bonnes
expertises.
Prioriser les risques : critères

PLAN et mesures correctrices................................... p 62
D’ACTION
13
Une fois les situations à risques auxquelles vous êtes confronté identifiées,
il faut commencer à trier, classer, regrouper les éléments afin d’obtenir
une esquisse d’organisation. Il convient ensuite d’identifier les mesures
correctrices et préventives à mettre en place et d’en estimer le coût.
Déployer les actions retenues...................... p 66

PLAN Lorsque le plan d’action est validé, il faut déployer les mesures retenues
D’ACTION
14
sur le plan opérationnel. Soyez prudent et modeste, commencez par une
famille, cherchez les résultats à court terme, corrigez les erreurs, recom-
mencez…
Les seuls plans d’action efficaces sont ceux qui sont acceptés par les inter-
venants, qu’ils soient internes ou externes.
Pérenniser le système de gestion

PLAN des risques........................................................... p 70
D’ACTION
15
Une démarche de gestion des risques peut être qualifiée de démarche
apprenante car elle permet de s’améliorer en permanence. Une fois les
mesures appliquées, il faut s’assurer des résultats obtenus auprès des in-
tervenants concernés, les inciter à corriger le tir lorsque nécessaire, suivre
l’efficacité des actions et faire le bilan. Arrivé à cette étape, vous gagnez
le droit de recommencer afin d’améliorer encore l’existant.
53
PLAN
D’ACTION
Réunir les conditions
11 nécessaires à la gestion
des risques
Il est essentiel de poser la réflexion et de s’assurer de la motivation

de l’entreprise avant de commencer.
Le but
➜ Éviter l’« effet tunnel » et les projets interrompus en cours de route.
Un projet de gestion des risques engage l’entreprise qui doit y consacrer des ressources
humaines et financières. Vous vous assurerez donc, avant de démarrer, que tous les préa-
lables sont réunis.

Répartir clairement les rôles avant de Avant de démarrer, vérifiez que l’entre-
commencer : prise adhère au projet et, au-delà des
• Le sponsor (maître d’ouvrage) est res- déclarations d’intention, que vous aurez les
ponsable de l’aboutissement du projet moyens de mener le projet à son terme.
dans l’entreprise. Il doit être représentatif, Rencontrez les dirigeants, réalisez une série
impliqué et avoir le pouvoir de décision d’interviews pour identifier les deux ou
nécessaire pour faire avancer les aspects trois leaders d’opinion qui seront vos
pratiques. référents dans l’entreprise. Cela vous don-
• Le maître d’œuvre (a priori vous-même) nera de la visibilité et légitimera la démarche.
est le porteur opérationnel du projet. Il pi- Réalisez une cartographie décrivant les
lote les travaux au quotidien, est investi de compétences réunies dans le groupe
la légitimité nécessaire pour faire contribuer projet et présentez-la à un cadre dirigeant
tous les membres du groupe projet et rend sensible au sujet, qui sera le sponsor du
compte régulièrement au sponsor qui valide projet dans un second temps.
les étapes au fil de l’eau. Recommandez des experts, mais ne
• Le comité de pilotage, composé des les choisissez pas vous-même : faites-les
représentants des principales directions coopter pour renforcer le sentiment d’adhé-
concernées, entérine les décisions à sion indispensable à une démarche de ce type.
prendre lors des principales étapes, selon Le groupe projet doit être représentatif des
les travaux pilotés par le maître d’œuvre et compétences techniques nécessaires
validés au préalable par le maître d’ouvrage (avoir les bons experts) tout en étant homo-
(sponsor). gène et composé de personnes ouvertes
aux travaux de groupe. Il n’est pas tou-
jours simple de réunir ces caractéristiques…
54
OBJECTIF 03 / GÉRER LE RISQUE DE CONTREPARTIE
Les best practices

• Permet d’impliquer tous les + Soignez la communication • Nécessité de convaincre avant

Partager acteurs concernés essentiels, en organisant des réunions de démarrer, donc sans preuves
les objectifs car la démarche est forcément préparatoires. de l’efficacité de l’approche.
transversale.
Faire choisir
• Permet d’identifier des experts + Orientez les choix en • Liste fermée, d’où l’absence
qui seront à la fois compétents et recommandant une liste dans d’éventuels experts que vous
les experts par
reconnus par les autres. laquelle les opérationnels n’aurez pas identifiés.
les opérationnels
choisiront.
Pratiquer • Permet de faire comprendre aux + Préparez une liste de risques avérés, • Consommateur en temps.
la pédagogie participants, dès le départ, ce que vous savez avoir eu lieu dans
par l’exemple qu’est un risque. d’autres entreprises.
Reconnaître • Légitime la démarche. + Demandez à chaque participant • Nécessite de savoir motiver

les compétences d’arriver avec une liste de trois avant même le démarrage.
de chacun risques qu’il a identifiés.

● EN INTERNE
Selon la taille de votre entreprise, un groupe de travail efficace sera constitué de 5 à 10 per-
sonnes. En dessous, l’équipe projet ne serait pas représentative des domaines à couvrir ; au-
dessus, le risque de dilution est fort.
Les fonctions qui doivent être obligatoirement représentées (en partant du principe que
vous représentez les achats) sont : la production (ou la fonction industrielle selon les cas), le
juridique, les finances et les ressources humaines. Selon les cas, vous pouvez avoir besoin
d’un responsable du bureau d’études, du responsable de la logistique ou d’autres postes
techniques comme la fonction export si vous travaillez avec l’étranger. En fait, il faut que vous
maîtrisiez bien, dès le démarrage, les métiers présents dans l’entreprise afin de vous assurer
une bonne représentativité.
Au-delà des compétences, les personnes qui vont participer doivent être volontaires et sen-
sibles au sujet « risque », mais aussi disposer d’un « crédit temps » suffisant à affecter au
projet.
Ne réinventez pas la roue : il existe forcément des éléments, des plans d’action déjà en place,
des projets qui vous permettront de capitaliser sur l’existant.
● EN EXTERNE
Il n’existe que peu d’ouvrages traitant ce thème. Cherchez plutôt du côté des thèses univer-
sitaires ou des essais de recherche.
Vous pouvez utilement vous faire accompagner par un cabinet de conseil en achats connais-
sant ce type d’approche.
Si votre entreprise ne dispose pas d’un service qualité, faites-vous aider par un cabinet spé-
cialisé en animation de démarche participative, habitué à ce type de démarche qui nécessite
de se poser les bonnes questions au démarrage.
55
11 / RÉUNIR LES CONDITIONS NÉCESSAIRES
Les outils
La dimension outil n’est pas essentielle dans une démarche de ce type. La valeur ajoutée
provient plutôt de la contribution des participants et de votre capacité à extraire les bonnes
informations, les bonnes données, et à les mettre en perspective.
Concrètement, il suffit que vous maîtrisiez un outil de gestion de projet existant sur le mar-
ché, comme Microsoft MS Project.
Le budget
Il dépend fortement de la taille de votre entreprise et de son ambition à maîtriser rapide-
ment tous les risques identifiés.
Afin de donner quelques repères, on peut estimer que, pour une entreprise dont le chiffre
d’affaires est de 100 M€ pour 200 collaborateurs, il faut compter une charge de travail
d’environ 20 jours répartis sur 3 mois pour identifier les risques, et autant pour mettre en
place un plan de gestion.
En outre, si vous vous faites accompagner par un cabinet, prévoyez un budget d’environ
20 000 € pour une démarche complète.
Enfin, il est indispensable de disposer d’un budget, composé a minima du temps des collabo-
rateurs qui participent, sans oublier les déplacements chez les fournisseurs ; sur la base de
500 € par déplacement, comptez de 2 000 à 3 000 €.
Les limites
L’une des difficultés de la démarche en constitue aussi la limite : pour obtenir des résultats
significatifs, il faut du temps ; prévoyez un an entre le démarrage et la production de résul-
tats probants. Durant cette période, vous devrez piloter les avancées en expliquant à l’équipe
que ce délai est nécessaire et que de bons résultats ne s’obtiennent pas rapidement.
Une autre limite réside dans la difficulté à « positiver » les résultats. Autant, dans une dé-
marche commerciale, il est possible de démontrer des gains de parts de marché, autant ici
vous devrez communiquer sur des risques, et donc des coûts évités si ces risques ne sur-
viennent pas. Il faudra soigner votre communication et apprendre à vendre des coûts évités.

• Un tableau de bord, avec des indicateurs rables et non contestables (par exemple,
clairement exprimés dès le départ et parta- une baisse du taux des accidents de travail).
gés par l’ensemble des intervenants, permettra • N’oubliez pas que, les actions étant collectives,
de mesurer l’avancement du projet. il faut associer les bons acteurs et prévoir
• Pour chacune des catégories de risques identi- des retours positifs sur les progrès réalisés
fiés, vous aurez prévu des indicateurs mesu- pour tous les intervenants.
56
LE PLANNING
J–60 ● ÉTUDIER L’EXISTANT
• Recherchez les documents existants (guides de procédures…), échangez avec vos col-
lègues impliqués dans la gestion des risques.
• Étudiez l’organisation et l’organigramme de l’entreprise afin de savoir précisément qui
agit sur les risques et qui les subit.
• Consultez les tableaux de bord existants pour y trouver les indicateurs liés au risque.
• Pensez, dès le départ, à intégrer à chaque étape les experts dont les avis sont par
définition précieux.
EN AMONT
J–40 ● IDENTIFIER LES INTERVENANTS POTENTIELS

• Trouvez les acteurs principaux qui formeront l’équipe projet, c’est-à-dire des personnes
qui seront à la fois compétentes, motivées, disponibles et reconnues par les autres !
• Commencez à définir les grandes lignes du projet et faites challenger vos idées par
des critiques bienveillants, par exemple la direction logistique si vous travaillez sur un
risque lié aux transports.
J–30 ● INTERVIEWER, ÉCHANGER, ÉCOUTER, BUDGÉTER

• Prenez le temps, par le biais de questionnaires bien préparés, d’interviewer les per-
sonnes au contact des risques au quotidien.
• Faites-en une synthèse : une interview doit, au final, tenir sur une page A4.
• Chiffrez les coûts de la démarche et, même s’ils sont encore difficiles à évaluer, les
avantages qu’en retirera l’entreprise.
LE JOUR J
● FAIRE UNE PREMIÈRE PRÉSENTATION DU PROJET AU SPONSOR

• Utilisez le sponsor pour challenger votre première version du projet et n’hésitez pas à
aborder avec lui les sujets complexes lors de cette « répétition ».
• Reprenez ensuite votre document et modifiez-le en fonction des remarques recueillies.
J+20 ● PRÉSENTER LE PROJET AU COMITÉ DE PILOTAGE

• Faites une présentation d’une heure et demie maximum, très centrée sur les résultats
et les bénéfices pour l’entreprise.
EN AVAL
• Prévoyez de répondre aux objections du type « je vois ce que ça coûte mais pas ce que
ça rapporte » (notion de « cost avoidance »).
• Le comité de pilotage ne doit qu’entériner des décisions prises au préalable : vous
aurez pris soin de rencontrer auparavant les leaders d’opinion pour les faire adhérer.
J+50 ● IDENTIFIER LES RISQUES
57
➜OBJECTIF 09
Suivre l’application
des marchés
B eaucoup de jeunes acheteurs pensent qu’une fois le contrat

avec le fournisseur signé, le dossier est terminé et qu’ils peuvent
enchaîner avec une nouvelle mission ou consultation. C’est une
erreur fondamentale. La signature du contrat marque le début de
l’aventure qu’est la relation client/fournisseur dans la durée. Il s’agit
bien d’inscrire les actions et la collaboration dans le temps, avec
des périodes à respecter, une progression dans la relation qui peut
aller jusqu’à un partenariat, des écueils à éviter, des rapports parfois
tendus. Bref, la relation client/fournisseur est tout sauf un long fleuve
tranquille.
Dans ce contexte, le suivi de l’application des marchés sert à la fois
de « règles du jeu », de mesure de l’efficacité et de « road book »
permettant de poursuivre ensemble un but commun.
Ce suivi nécessite des approches et, parfois, des stratégies de
négociation différentes de celles utilisées lors d’une consultation par
exemple. Il faut être ferme mais souple, savoir faire preuve d’empathie
sans prendre la place du fournisseur, apprendre à comparer des
mesures ayant, selon les cas, des conséquences sur le court terme
et sur le long terme : par exemple, refuser une hausse de prix non
contractuelle (réaction court terme) peut amener votre fournisseur en
matières premières stratégiques à vous quitter (conséquences à long
terme).
C’est la partie la moins valorisée du cycle d’achat et, pourtant, la plus
complexe et la plus intéressante.
184
Mettre en place la démarche :
PLAN quand et comment ?..................................... p 186
D’ACTION
41
Certains disent : « La confiance n’exclut pas le contrôle », d’autres ré-
pondent : « Et réciproquement ». Une relation client/fournisseur qui s’ins-
crit dans la durée doit trouver ce difficile équilibre : ne rien contrôler peut
vous coûter cher si le fournisseur dérape ; inversement, des contrôles trop
sévères et trop fréquents nuiront à l’efficacité de l’action qui nécessite
forcément de l’initiative et une marge de manœuvre opérationnelle. Tout
est affaire de balance.
Choisir les indicateurs de contrôle :

PLAN éléments et périodicité................................ p 190
D’ACTION
42
Une relation client/fournisseur passe avant tout par des relations hu-
maines qui sont par nature subjectives. L’équilibre consiste à encadrer ces
rapports par des mesures équilibrées entre les attentes des deux parties,
sans angélisme ni mauvaise foi. Les éléments sont bien sûr en rapport
direct avec le contrat ou le marché et concernent le respect des enga-
gements pour l’essentiel. La périodicité dépend d’abord des éléments à
mesurer (le respect des délais de livraison se mesure au quotidien ; l’ap-
port en innovation sur plusieurs années), puis de la « respiration » dont a
besoin le fournisseur.
Définir les mesures correctrices................ p 194

PLAN Le contrôle dans l’absolu n’a pas d’intérêt. Sa seule utilité est de per-
D’ACTION
43
mettre de s’améliorer afin d’aller vers une relation efficace. Pour tracer ce
chemin, il faut déterminer ensemble les mesures correctrices permettant
de s’améliorer. Ces mesures doivent être reliées afin de ne pas se contra-
rier les unes les autres. Améliorer les délais de fabrication ne doit pas
détériorer la qualité. Ensuite, il faut les inscrire dans la durée en dosant
leur fréquence.
Mettre en place les mesures

PLAN et s’adapter au contexte............................. p 198
D’ACTION
44
Une fois des mesures de contrôle mises en place, il faut faire preuve
d’humilité, tester l’efficacité des mesures mises en place, les faire évoluer,
en remplacer certaines, et surtout dialoguer avec les intervenants.
Ensuite, il faut recommencer, car c’est un parcours sans cesse renouvelé
que ceux qui connaissent les démarches qualité reconnaîtront.
Être en mesure de réagir

PLAN en cas de crise................................................. p 202
D’ACTION
45
Le suivi de l’application des marchés est plus efficace que la météo de
votre week-end, sans pour autant être une science exacte. Même si vous
êtes attentif, impliqué, proche de vos fournisseurs, vous n’éviterez pas
des situations où vous devrez improviser car des événements imprévus
surviennent.
185
PLAN
D’ACTION
Mettre en place
la démarche : quand
41 et comment ?
Le déploiement d’un accord est une phase délicate lors de laquelle client
et fournisseur doivent se faire confiance et mettre en place les moyens
d’un contrôle pertinent.
Le but
➜ Choisir les bons indicateurs afin que la démarche soit efficace et transparente.
Si la négociation a été faite dans les règles de l’art, il n’existe pas de meilleure source pour
lancer la réflexion que le contrat : sa vocation étant de définir les rapports entre les deux
parties, il contient les éléments permettant de mettre en place un suivi du marché concerné.
De même, le meilleur moment est celui du démarrage de la relation, qui passe quasi-systé-
matiquement par une période de rodage : chacun découvre alors les contraintes opération-
nelles que doit gérer l’autre.

Par définition il n’existe pas de litige au dé- Une lecture attentive du contrat vous per-
marrage. Il faut donc profiter de cette période met d’exiger des engagements pris dans un
« pure » pour prendre le temps de bien contexte théorique. Préférez l’observation
décrire les prestations opérationnelles pragmatique et l’adaptation à l’applica-
et mettre en place le suivi adapté aux tion rigoureuse de textes qui vous amènerait
deux parties. obligatoirement vers un rapport de force né-
Ne profitez pas de votre statut de client et de gatif pour tous.
votre « poids » pour imposer des procédures Par exemple, en cas de retard répété d’un
non équilibrées à votre fournisseur, même si nouveau transporteur lors de sa livraison quo-
vous êtes en mesure de le faire. tidienne à une grande surface, vous allez vous
voir facturer des pénalités de retard par cette
grande surface.
Deux attitudes possibles : répercuter, comme
prévu dans le contrat, les indemnités auprès
du transporteur ou engager le dialogue. Dans
le second cas, vous constaterez souvent qu’il
vous proposera de gérer lui-même la prise
de rendez-vous avec la grande surface. Vous
aurez alors gagné sur les deux tableaux : votre
charge sera allégée et les horaires respectés.
186
OBJECTIF 09 / SUIVRE L’APPLICATION DES MARCHÉS
Les best practices

Relire le passé • Permet de comprendre les + Cherchez à comprendre pourquoi • Risque de tomber dans le
et l’analyser afin problèmes accumulés avec les votre client a voulu changer de soupçon a priori.
d’identifier les précédents fournisseurs qui ont fournisseur : vous y trouverez
fondamentaux amené à la rupture. sûrement de bons indicateurs.
Être
opérationnel,
• Permet de mettre en place un suivi + Décidez du suivi avec les gens qui • Temps pour bien préparer.
qui correspond à la pratique. gèrent au quotidien ; ils connaissent
chercher les les contraintes et les leviers
bons indicateurs d’efficacité.
sur le terrain
Identifier les
• Permet d’anticiper les sujets qui + Sachez qu’une partie des problèmes • Difficulté de faire reconnaître
vous appartiennent afin de les trouve sa source en interne (retard les erreurs internes : il est
responsabilités
traiter en amont. de production, problèmes de tentant de « charger » le
de chacun
qualité…). fournisseur.

● EN INTERNE
Toute l’entreprise peut être concernée, cela dépend du sujet traité. Cependant, ce type de
démarche étant exigeante en termes de méthode et consommatrice en temps, il convient de
la réserver aux fournisseurs stratégiques ou bien aux marchés représentant des montants
conséquents (plus de 1 % du portefeuille total).
Une fois ce tri fait, identifiez les correspondants internes concernés qui seront liés aux sujets
traités, par exemple les assurances qui constituent un sujet sensible par nature.
Dans tous les cas, partagez votre analyse avant d’agir car un sujet peut être sensible selon
vos critères, alors qu’il ne l’est pas pour d’autres.
● EN EXTERNE
En toute logique, cette approche repose principalement sur votre collaboration avec les
fournisseurs stratégiques.
Limitez-vous aux 10 à 20 % de fournisseurs les plus importants. Pour les identifier, nous vous
conseillons d’utiliser la matrice de Kraljic, qui consiste à positionner les fournisseurs selon le
type d’achat et leur impact financier.
Cette matrice, utilisée dans la plupart des formations achats, est très robuste car elle convient
à presque toutes les entreprises. Elle permet une bonne discrimination pour un premier
tri et présente en outre l’avantage d’être facilement compréhensible par des personnes ne
connaissant pas le milieu des achats. Commencez donc par elle, quitte à utiliser dans un
second temps des outils plus sophistiqués permettant une segmentation plus fine.
187
41 / METTRE EN PLACE LA DÉMARCHE : QUAND ET COMMENT ?
Les outils
Le poste est variable selon la nature des suivis à mettre en place et la prise en charge des
dépenses.
Pour un marché sur lequel les fournisseurs s’engagent sur un niveau de service (par exemple,
pour un centre d’appels, un taux de prise d’appels en moins de 20 secondes de 95 %), il suf-
fit de consulter le reporting que fournissent tous les automates dédiés pour avoir le contrôle
de manière automatique.
D’un autre côté, si vous voulez contrôler le taux de restitution d’un produit de beauté (par
exemple, afin de vous assurer que 92 % du produit au moins est utilisable dans un pot),
vous devrez mettre en place un système de contrôle direct sur la chaîne de production qui
peut vite engendrer des coûts si vous demandez au fournisseur ces contrôles de manière
spécifique pour vous.
Enfin, vous pouvez essayer de vous regrouper avec d’autres clients du même fournisseur
exprimant un besoin identique, ou encore négocier dans le cadre de votre contrat le prix
spécifique de ce contrôle.
Le budget
Prévoyez deux rendez-vous par an avec les fournisseurs stratégiques, soit un par semestre.
Le premier se tiendra chez vous pour faire le point sur les engagements pris au début de
l’année ; le second chez lui pour vérifier in situ le respect des mesures annoncées.
Calculez les coûts en fonction du nombre de fournisseurs et de leur localisation. En France,
comptez environ 300 à 400 € par déplacement.
Les limites
Comme toute démarche participative, la limite principale repose sur la bonne foi et l’envie
des participants d’avancer ensemble. Ne confondez jamais bonne volonté et confiance a
priori avec naïveté.
Le meilleur moyen de rester dans une approche équilibré est de faire confiance tout en
contrôlant les fournisseurs sur des points négociés, avec des outils partagés et des fré-
quences définies.
N’oubliez pas que le contrôle n’est pas là pour éliminer tous les incidents possibles, mais pour
que vous soyez capable de réagir rapidement en cas de problème.

Un critère utilisé peut s’avérer ambigu dans son Le nombre de fournisseurs faisant l’objet
interprétation : le nombre d’avenants signés d’un suivi régulier est lui aussi un critère clas-
à un contrat initial. D’un côté, il révèle votre sique à utiliser avec mesure afin de ne pas sombrer
capacité à suivre le respect des engagements, à dans le « surcontrôle » qui coûte plus cher qu’il ne
améliorer les critères et à être actif dans le pilotage rapporte.
de la relation fournisseurs ; de l’autre, on peut aus-
si vous dire qu’il met en lumière les faiblesses du
contrat initial. À vous de convaincre votre public…
188
LE PLANNING
J–180 ● CHERCHER LES TRAVAUX EXISTANTS SUR LE SUJET
• Consultez des ouvrages techniques, des thèses universitaires.
• Approchez les clubs d’acheteurs (CDAF…).
• Informez-vous auprès des syndicats professionnels, des fédérations nationales (par
exemple, sur le calcul de la taxe gazole, les indices utilisés…).
J–120 ● FAIRE UN PREMIER SONDAGE AUPRÈS DES FOURNISSEURS

• Demandez aux fournisseurs en place quelles sont les pratiques habituelles.
EN AMONT
• Appelez leurs concurrents afin de comparer les réponses.
J–90 ● ORGANISER UN GROUPE DE TRAVAIL INTERNE SUR LE SUJET

• Réunissez un panel d’experts et d’opérationnels concernés au quotidien, par exemple
sur le transport : contrôle de gestion, responsable de la chaîne de production impac-
tée, responsable de la logistique, responsable de la relation clients…
J–60 ● INCLURE UNE PREMIÈRE SÉLECTION D’INDICATEURS DANS LA CONSULTATION DU MARCHÉ

• Soyez attentif, lors du dépouillement, à la qualité des réponses des fournisseurs. Par
exemple, pour de la location longue durée de véhicules, regardez attentivement les
conditions de restitution des véhicules : modalités, présence d’un expert neutre et des
deux parties lors de la restitution…
● FINALISER LA PREMIÈRE APPROCHE LORS DU BOUCLAGE DE LA NÉGOCIATION

LE JOUR J
CONTRACTUELLE
• Le contrat doit définir les points clés de la prestation attendue dont vous extrairez
ensuite les indicateurs.
• Prévoyez des points de rencontre à intervalle régulier (en général, deux par an) afin de
faire le point sur l’application du marché.
J+30 ● COMMENCER LA RÉFLEXION SUR LA NATURE DES INDICATEURS À RETENIR

• Ces indicateurs doivent eux-mêmes refléter les principaux points du suivi de l‘accord :
que mesure-t-on et pourquoi ? Par exemple, pour de la restauration collective, il est
EN AVAL
naturel de contrôler régulièrement la satisfaction des clients du restaurant.
189
➜OBJECTIF 10
Consolider la relation
fournisseur dans la durée
U ne majorité des directions achats considère actuellement que

leur priorité est désormais la santé de leurs fournisseurs, via une
meilleure gestion des partenariats. Un constat qui détonne avec
les tendances du début des années 2000, où la réduction des coûts
caracolait en tête de leurs préoccupations.
Cette démarche de sauvegarde des relations partenariales n’est pas
que pur angélisme. Les directions achats doivent aujourd’hui aller plus
loin dans l’optimisation des dépenses.
Si les objectifs de réduction des postes achats sont basés sur la
décomposition des coûts, la négociation et les relations longue durée,
l’acheteur déploie également un arsenal qui vise à analyser le besoin
pour en tirer une juste qualité.
Pas de surqualité ou sous-qualité, toutes deux trop coûteuses,
mais bien la juste qualité. Pour ce faire, l’analyse de la valeur est
déterminante.
Une relation de partenariat favorise la mise en place d’une telle
démarche dans la durée et permet de fixer des objectifs, tout en
travaillant sur les produits existants et les produits d’avenir.
206
Pratiquer l’analyse de la valeur................ p 208
PLAN L’analyse de la valeur est une technique utilisée de longue date dans
D’ACTION
46
l’industrie que les acheteurs ont adaptée à leurs besoins. Elle consiste à
décomposer les éléments d’un produit fini en se demandant à chaque
étape en quoi l’élément contribue à créer de la valeur dans le produit fini.
Challenger en interne les évolutions

PLAN « produits » possibles.................................... p 212
D’ACTION
47
Pour pouvoir appliquer cette méthode d’analyse de la valeur, il faut
au préalable savoir à quoi l’appliquer. Pour ce faire, la première étape
consiste à échanger avec les clients internes afin de détecter les produits
susceptibles d’être étudiés, en particulier ceux qui « méritent » d’évoluer
car leurs fonctionnalités sont perfectibles.
Envisager les pistes identifiées

PLAN avec les fournisseurs.................................... p 216
D’ACTION
48
Une fois l’analyse interne faite et les produits cibles choisis, il faut échan-
ger avec les fournisseurs concernés afin de savoir quelles sont les évolu-
tions que l’on va réellement réaliser et les conditions à réunir au préalable.
Répartir la valeur
PLAN avec le fournisseur........................................ p 220
D’ACTION
49
Une démarche de partenariat entre un client et un fournisseur demande
beaucoup de temps et d’énergie chez les deux parties, notamment chez
votre fournisseur pour trouver des solutions à votre démarche. Il est, à cet
effet, normal de partager les risques, mais aussi les gains.
Piloter des plans pluriannuels

PLAN d’évolution qualitative des produits...... p 224
D’ACTION
50
Une direction achats manage sa relation avec ses fournisseurs/partenaires
en pilotant des objectifs qualitatifs d’évolution des produits. Parmi ces
objectifs, le respect des délais de production, la diminution du taux de
défauts, le service après-vente, la capacité à absorber un volume plus
important, sont autant de critères qui s’inscrivent dans un plan plurian-
nuel de pilotage d’un fournisseur.
207
PLAN
D’ACTION
Pratiquer l’analyse
46 de la valeur
L’analyse de la valeur vise à s’assurer qu’un produit est fabriqué

à son « bon prix » et donc sans surcoûts.
Le but
➜ Détecter des zones d’amélioration et identifier les moyens permettant de les mettre
en œuvre.
La méthode est, en général, réservée aux ingénieurs, mais elle est très souvent utilisée par
les acheteurs dans le cadre de négociations commerciales.

L’analyse de la valeur permet d’améliorer • Usez et abusez du « pourquoi » et
la qualité d’un produit ou service sans du « comment » : pourquoi j’utilise cette
en augmenter le coût ou de diminuer le matière et comment la remplacer ? Pour-
coût du produit sans réduire le niveau quoi j’utilise cette épaisseur et comment se
des services attendu. comporte mon produit si je la réduis ? Pour-
Elle nécessite deux qualités : quoi ce process est-il en place et comment
le raccourcir ?
• La curiosité d’esprit : il faut remettre en
cause les acquis. • Attendez, pour l’appliquer, d’être lé-
gitimé : il faut avoir engrangé des missions
• L’opiniâtreté : il faut remettre en cause
réussies « classiques » avant d’appliquer
des méthodes de travail de personnes plus
cette méthode qui remet en cause les acquis.
compétentes que vous sur les aspects tech-
niques et qui sont certaines de bien faire
depuis des années.
Une analyse de la valeur passe par une re-
mise en question de vos fondamentaux
des produits. Chaque étape du process,
chaque matériau utilisé doit être passé au
crible, tout en challengeant le fournisseur, son
propre outil de production et sa connaissance
du réel besoin.
208
OBJECTIF 10 / CONSOLIDER LA RELATION FOURNISSEUR
Les best practices

Solliciter
• Constitue une source de bonnes + Utilisez le « pourquoi » et le • Contre-arguments techniques
idées d’évolution du produit. « comment ». difficiles à contredire pour un
ses utilisateurs
acheteur sans connaissances
internes
techniques.
Solliciter
• Permet d’utiliser leur connaissance + Prévoyez un échantillon de produit, • Non-prise en compte de vos
du produit et des produits de qui permettra de prouver qu’une obligations internes (stockage,
ses fournisseurs
substitution. optimisation est possible. exigence clients…).
Intégrer
à la démarche
• Offre une bonne connaissance du + Utilisez les avis du service • Risque de refuser les évolutions
retour client. commercial comme une cible à pour ne pas perdre de marché.
son service atteindre.
commercial

● EN INTERNE
Même si l’analyse de la valeur concerne une multitude de services au sein d’une entreprise,
les deux acteurs principaux sont les acheteurs et la direction de la production.
Les acheteurs, d’abord, car ils représentent la meilleure source possible pour réaliser des
économies, ce qui reste leur principal objectif. Une négociation avec un fournisseur en place,
surtout dans les achats de production, permet de réaliser entre 5 % et 10 % d’économies. En
revanche, sur le même produit, une bonne analyse de la valeur permet souvent d’atteindre
20 % d’économies en traitant, par exemple, la surqualité accumulée depuis des années par
habitude.
Quant à la direction en charge de la fabrication du produit étudié, il est indispensable de
travailler main dans la main avec ses représentants : d’une part, parce qu’ils ont la connais-
sance du produit que vous n’avez pas ; d’autre part, parce qu’ils savent jusqu’où enlever de
la matière dans un produit pour l’alléger afin de faire des économies.
● EN EXTERNE
Pour des raisons évidentes, le fournisseur est votre principal interlocuteur ! Qui mieux que lui
connaît ses propres produits, leurs caractéristiques techniques et leur potentiel d’évolution.
Vous devrez prendre garde, dès le début de votre démarche, à bien associer le fournisseur
concerné et, surtout, à lui expliquer son intérêt car il ne sera jamais naturel pour lui de par-
tager avec un client ses secrets de fabrication.
Si vous manquez d’expérience, n’hésitez pas à vous faire accompagner par un cabinet
conseil. Vous êtes dans un domaine technique où l’on ne s’invente pas une crédibilité : on
sait analyser les composants et le juste prix pour « un boulon de quinze » ou pas.
209
46 / PRATIQUER L’ANALYSE DE LA VALEUR
Les outils
En toute logique, vous aurez besoin de deux outils :
• L’analyse de la valeur étant une méthode provenant de l’industrie et souvent pratiquée
par des contrôleurs de gestion, elle « est » elle-même un outil au sens d’un ensemble de
méthodes concourant au même but. Il faut décomposer un objet en éléments primaires,
analyser la valeur de chaque composant, se demander comment réduire le coût sans dé-
grader la qualité ou en fixant un nouveau standard de qualité, chercher les solutions alter-
natives, chiffrer les nouveaux coûts, s’assurer de leur disponibilité et vérifier la faisabilité du
nouveau process. En l’occurrence, la méthode est l’outil.
• L’outil de production : c’est lui qui permet de fabriquer les produits actuels et les produits
futurs revus selon les nouveaux standards. En l’occurrence, il est situé chez votre fournis-
seur ; il vous faudra travailler avec lui afin de vous assurer que les spécifications retenues
sont respectées.
Le budget
Vous devez avoir un certain niveau technique pour vous lancer dans cette démarche et être
crédible. Soit vous avez un acheteur avec une double formation (dont ingénieur) et il sera
reconnu, soit il faut vous faire accompagner. Selon la complexité du produit et la sophisti-
cation de l’approche, le budget peut vite dépasser 30 000 €. Soyez sûr que le jeu en vaut la
chandelle.
Il existe en complément des séminaires de formation à ces techniques qui permettent en
quelques jours d’en cerner les grands contours. Comptez entre 1 000 et 2 000 €.
Les limites
La principale limite serait de se lancer dans une démarche d’analyse de la valeur sans com-
pétences internes ni externes. Le sujet est technique et vous touchez au cœur de métier de
vos clients internes et de vos principaux fournisseurs.
Soyez donc sûr de vous avant de démarrer et prudent pendant le déroulement car on vous
pardonnera rarement vos erreurs.

Dans ce domaine, la réussite se mesure surtout en tituez l’analyse de la valeur globale. La réussite
euros. se mesure alors en comparant le prix d’avant et
Vous pouvez déterminer des critères de trois natures : le prix d’après l’analyse.
• Par composant : une fois l’ensemble des • La qualité : vous projet ne sera réussi que si
pièces décomposées, chaque pièce a une valeur la qualité ne se dégrade pas sur le produit ciblé
de départ (avant l’analyse) et une valeur d’arri- (sauf si c’est un choix de départ). Vous devez
vée (après). donc intégrer un critère, comme la non-dégra-
dation du taux de rebut.
• Au global : si vous regroupez l’analyse décrite
ci-dessus de l’ensemble des pièces, vous recons-
210
LE PLANNING
J–180 ● IDENTIFIER LES PRODUITS À OPTIMISER
• Où sont les postes de dépenses importants ?
• Quels sont les achats où la « simple » négociation ne porte plus ses fruits dans l’opti-
misation financière ?
EN AMONT
J–150 ● INTÉGRER À LA DÉMARCHE LES UTILISATEURS INTERNES

• Quelles sont les pistes de réajustement de la qualité produits ou de son process ?
• Quelle est l’utilité de chaque produit acheté ?
J–120 ● CHALLENGER LES FOURNISSEURS

• Quelles sont les solutions de substitution ?
• Quelles sont les pratiques chez vos concurrents ?
LE JOUR J
● TESTER LES ÉCHANTILLONS

• Validez les substitutions.
• Mesurez l’intérêt économique pour votre société.
• Déterminez l’impact sur votre produit fini.
J+10 ● RÉAJUSTER OU VALIDER LA DÉMARCHE ENTREPRISE

• Mettez en production sur un client test.
• Déployez progressivement sur l’ensemble de la production.
J+150 ● FAIRE UN PREMIER BILAN DES SOLUTIONS TROUVÉES

EN AVAL
• Mesurez les économies dégagées.

• Assurez-vous de la non-dégradation de la qualité et du ressenti client.
211
JUST IN TIME
Gestion et management
des Achats
Des outils concrets et facilement accessibles
qui répondent rapidement à vos besoins.
10 objectifs et 50 plans d’action

Après avoir mis en place plusieurs directions achats,
1. Organiser la fonction achats dont celle de LaSer Cofinoga et du groupe Galeries
Lafayette, Thierry Monteil a créé en 2010 le
2. Connaître son environnement cabinet Ginkgo Conseils, spécialisé dans le conseil
3. Gérer le risque de contrepartie en achats. Il accompagne dirigeants et managers
désirant mettre en place ou faire évoluer leur
4. Élaborer un tableau de bord achats direction achats. Il est par ailleurs intervenant au
sein du mastère Achats de l’école de management
5. Piloter une consultation Kedge à Bordeaux.
6. Réussir une négociation Après une formation achats « classique », Sébastien
fournisseurs Vella a contribué à structurer la démarche achats
du Centre hospitalier de Bordeaux avant de
7.
Piloter une direction achats rejoindre le premier groupement d’achats de Santé
en France, UniHA. Fort de cette expérience, il a
8. Mettre en place une gestion rejoint Ginkgo Conseils début 2013 où il développe
de la relation fournisseurs (GRF) différentes expertises métier autour de la supply
chain. Il est également intervenant au sein du
9. Suivre l’application des marchés mastère Achats de l’ESAAL, École supérieure
10. Consolider la relation fournisseurs d’achats, approvisionnements et logistique.
dans la durée
JUST IN TIME, la collection pour booster vos performances professionnelles

➜T outes les ressources pour structurer, analyser et planifier le court, moyen et long terme.
➜ Des objectifs ancrés dans la réalité professionnelle.
➜ Des plans d’action balisés, simples à mettre en œuvre.
➜ Des plannings organisationnels prêts à l’emploi.
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Plannings en ligne sur

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01 •Plan d’action n°2 :

Connaître son environnement................................................................... 30

02 •Plan d’action n°7 :

Gérer le risque de contrepartie................................................................. 52

03 •Plan d’action n°12 : Identifier les risques et les repérer...............................................58

Élaborer le tableau de bord achats......................................................... 74

04 •Plan d’action n°17 : Réaliser le tableau de bord.........................................................80

05 •Plan d’action n°22 : Rédiger le cahier des charges......................................................102

Réussir une négociation fournisseur..................................................... 118

06 •Plan d’action n°27 : Choisir sa tactique en fonction de l’interlocuteur........................124

Piloter une direction achats........................................................................ 140

07 •Plan d’action n°32 : Définir l’organisation achats.......................................................146

Mettre en place une gestion de la relation fournisseurs (GRF)...... 162

08 •Plan d’action n°37: Segmenter la base fournisseurs en portefeuilles.........................168

Suivre l’application des marchés.............................................................. 184

09 •Plan d’action n°42 : Choisir les indicateurs de contrôle : éléments et périodicité.........190

Consolider la relation fournisseur dans la durée............................ 206

10 •Plan d’action n°47 : Challenger en interne les évolutions « produits » possibles..........212

Pour structurer, analyser et planiﬁer le court,

1 Ce que vous devez atteindre 4 Les bonnes pratiques

2 Ce qui favorisera le succès 5 Les moyens à votre disposition

3 Les conseils à suivre

7 Ce que cela coûtera 10 Pour une bonne anticipation

9 Pour mesurer l’efﬁcacité

8 Pour cerner les facteurs

* Ce nombre peut varier en fonction des ouvrages.

C ette première étape de la création d’une direction des achats est

Définir le rôle et les missions

Délimiter un périmètre d’intervention :

Arrêter et mettre en place

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE CONSEIL

Les best practices

Les ressources, en interne ou en externe

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

J–90 ● ÉCHANGER ET ÉCOUTER

J–60 ● PRENDRE CONSEIL

• Faites-vous accompagner par un cabinet expérimenté. Utilisez-le comme « punching-

J–45 ● RÉDIGER UNE PREMIÈRE VERSION COURTE ET LA TESTER

J–40 ● MODIFIER LE DOCUMENT ET FAIRE UNE VERSION PLUS ROBUSTE

J–25 ● UTILISER LE CABINET DE CONSEIL POUR UNE VERSION DÉFINITIVE À BLANC

● PRÉSENTER LA POLITIQUE ACHATS À UNE INSTANCE DE VALIDATION

J+10 ● ORGANISER LA COMMUNICATION

• Préparez un document court que vous diffuserez aux principales directions.

La fonction achats peut être très différente entre deux entreprises

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE CONSEIL

Les best practices

Les ressources, en interne ou en externe

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

J–90 ● TRAVAILLER AVEC LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

J–60 ● RENCONTRER LES CLIENTS INTERNES ET LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

J–50 ● RÉDIGER UNE PREMIÈRE VERSION « THÉORIQUE » DE LA FICHE DE MISSION

J–30 ● REVENIR VERS LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

J–20 ● PRÉSENTER LA FICHE DE MISSION À SON MANAGER

● FAIRE VALIDER LA FICHE DE MISSION EN COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE

J+10 ● AGIR EN FONCTION DES RETOURS

• Si nécessaire, ajustez le tir.

L es achats consituent un écosystème dans lequel l’acheteur

Connaître les fournisseurs :

Corriger : interpréter le benchmark........... p 48

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE CONSEIL