Thème 

:
LA SAUVEGARDE DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE : ETUDE CAS
STE STROC INDUSTRIE

Préambule <une vague forte mais pas untsunami >

Une entreprise au cours de sa vie peut se confronter à des difficultés financières et risque ainsi
sa défaillance. Cet évènement ne survient pas brusquement, mais résulte d’un processus qui
s’étale dans le temps en commençant généralement par les premières difficultés économiques,
qui peuvent être liées à des facteurs micro ou macro-économiques, jusqu’aux difficultés
financières. Au Maroc, entre 2009 et 2021, les défaillances D’entreprise ont passé de 2.541 à
10.556, marquant une hausse de 331%. Par ville, l’Axe Casablanca-Rabat-Kenitra a concentré
39% des défaillances, devant Tanger (8%), Marrakech (8%) et Rabat (7%), révèle ladite
étude, fait ressortir que 33% des entreprises défaillantes opèrent dans le secteur du commerce,
21% dans l’immobilier, 15% dans le Bâtiment et Travaux publics (BTP) et 8% dans le
Transport.

Sommaire
Partie 1 : les difficultés de l’entreprise marocaine et les procédures de sauvetages...............5
Section 1 : Généralité sur l'entreprise en difficulté au Maroc...........................................................5
1) La défaillance..........................................................................................................................5
2) Les causes majeures de difficultés de l’entreprise :................................................................7
Section 2 : les procédures collectives aperçus sur la procédure de sauvegarde..............................10
1) Prévention interne................................................................................................................11
2) Prévention externe...............................................................................................................12
Partie 2 : les difficultés de l’entreprise marocaine : (Elaboration d’un bon : Diagnostic /Plan
de sauvegarde)..................................................................................................................................20
Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté.....................................................................20
 Définition et objectifs d'un diagnostic global d'entreprise.....................................................21
 Les sources d'informations pour la réalisation du diagnostic global......................................21
 La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise............................................22
1)Diagnostic financier...................................................................................................................23
2)Diagnostic stratégique...............................................................................................................34
Section 2 : élaboration de plan de sauvegarde cas de Sté : STROC INDUSTRIE................................34
1) Présentation de la société....................................................................................................34
2) Plan de sauvegarde de la société..........................................................................................34
Section 3 : résultat et recommandation...........................................................................................34
 INTRODUCTION

La hausse des défaillances s’explique en partie par des raisons internes et d’autres sont
conjoncturelles, ajoutant que des entreprises notamment les TPME, ont particulièrement
souffert en 2021, avec des baisses plus ou moins importantes de chiffre d’affaires, du fait
d’une reprise partielle de leur activité avec la crise Covid débutée en 2020. Il s’agit également
de l’arrêt des aides généralisées de l’État 2020 (Damane Oxygène/PME, en indemnités
CNSS…), indique l’étude, ajoutant que « ces aides maintenaient sous perfusion un certain
nombre d’entreprises fragiles, qui sans elles, n’auraient pu passer le cap de 2020 ».

Les activités les plus touchées sont les « autres commerces de gros » (19%), les intermédiaires
du commerce du gros (12%) et les Autres travaux de construction (10%). En 2021, pour 1
société défaillante, il y avait 5,5 sociétés créées. Ce ratio, après une baisse tendancielle entre
2009 et 2015, s’est repris à partir de 2016.

Le banquier est le plus touché par l’apparition des difficultés des entreprises, vu les
spécificités de la relation liant l’entreprise à sa banque. Donc, ce rôle important des banques
est accouplé à un risque non négligeable puisque les défaillances représentent un coût très
élevé pour les banques. Les créances en souffrance ont totalisé en 2015 : 57 milliards DH, soit
un taux de contentieux de 7,5

L’objectif de ce travail est de savoir l’utilité des procédures de sauvetages des entreprises en
difficultés réformé par le législateur marocain et comprendre les actions à mettre en ouvre
pour réussir un plan de sauvegarde.

Pour faire nous allons dans la première partie aborder la notion de l’entreprise en difficulté
montrer l’objectif des procédures préventives encadrer par la Loi marocaine qui traite cette
difficulté, tout en mettant l’accent sur la nouvelle réforme de sauvegarde adopté dans le cadre
de la loi 17.73 du code de commerce, cette partie sera scindé en deux sections :

 Section 1 : Généralité sur l'entreprise en difficulté au Maroc

 Section 2 : Généralité sur les procédures collectives surtout la procédure de
sauvegarde

A partir ces deux section nous essayerons à répondre sur deux questions :

Pourquoi le chef de l’entreprise en difficulté est censé de profiter des avantages desdits
procédures.
Quelles sont les actions à mise en ouvrent l’ors de déclenchement de la procédure de
sauvegarde

Tant que la deuxième partie sera réservée à notre travail empirique d’où nous prendrons le
soin de répondre aux questions suivantes :

Comment identifier et diagnostiquer la difficulté de l’entreprise objet de sauvegarde ?

Quels sont les stratégies et les leviers d'action susceptibles de fonder le plan de sauvegarde ?

Pour répondre à ces deux questions nous divisons cette partie en trois sections :

 Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté  nous tenterons de mettre

l'accent sur les différents volets du diagnostic permettant d'identifier avec précision les
raisons profondes des difficultés.
 Section 2 : élaboration d’un bon plan de sauvegarde susceptible d'assurer le sauvetage
de l'entreprise en difficulté.
 Section 3 : étude de cas de l’entreprise : STROC INDUSTRIE

Partie 1 : les difficultés de l’entreprise marocaine et les procédures de

sauvetages

Introduction
Section 1 : Généralité sur l'entreprise en difficulté au Maroc

1) La défaillance
La défaillance n’est pas un événement brutal, elle est le résultat d’un déséquilibre entre des
facteurs internes, il s’agit notamment d’une baisse des performances financières ou encore
d’une mauvaise qualité de management de l l’entreprise et des facteurs externes liés à une
mauvaise conjoncture économique qui contribuent à la vulnérabilité de l’entreprise.

Après, la crise des années 30 et surtout avec les travaux de FITZ Patrick (1932), la
problématique de la défaillance est devenue un champ d’investigation très. Important. Elle a
été analysée par différentes disciplines, notamment les sciences juridiques, économiques
financières, stratégiques, organisationnelles et managériales. Nous présenterons ainsi, la
définition du concept de la défaillance selon les trois premières approches

1.1 La défaillance juridique

Une entreprise est juridiquement défaillante lorsqu’elle se trouve en état de cessation de

paiement, c’est-à-dire qu’elle ne peut plus faire face à ses dettes exigibles avec les sommes
dont elle dispose. Dans ce cas, l’entreprise en question sera engagée par la lot dans une
procédure de redressement judiciaire qui pourrait aboutir à une liquidation judiciaire.
L’ouverture de la procédure de liquidation dépend du moment de l’intervention judiciaire :
soit que cette dernière s’est faite tardivement et l’entreprise n’a plus d’actifs suffisants pour
acquitter ses obligations, dans ce cas la liquidation S’impose : soit précoce, où une procédure
plus simple de redressement est ouverte.

1.2 La défaillance économique

Au sens économique, la défaillance d’entreprise quelle que soit sa taille, se caractérise par la
dégradation de la situation de l’entreprise en termes de : Valeur ajoutée : Selon Quintart
(2001), une valeur ajoutée positive représente un surplus de la production par rapport à la
consommation intermédiaire ». La valeur ajoutée indique le niveau de performance généré par
les facteurs de production de l’entreprise. En cas de défaillance, cette dernière emplante plus
de ressources qu’elle n’en produit.
 Pour Koeing (1985), la rentabilité générale de l’entreprise permet d’évaluer sa performance
d’ensemble.
 Bescos (1987) définit la PME en difficulté comme une entreprise où se manifeste une
inadaptation face à l’environnement économique, cette situation est le résultat d’une mauvaise
conjoncture économique, d’un déclin de leurs performances et d’une faible qualité de leurs
managements.
 Liou et Smith (2007), affirment qu’une conjoncture difficile peut entrainer une baisse du
chiffre d’affaire, l’entreprise vend à un prix incompatible avec le marché ce qui engendre une
rentabilité difficile. Altman (1984) et Johnson (1974), affirment que le taux de faillite
s’accentue pendant les périodes de régression et se réduit pendant les périodes d’expansion.
 Selon Zopounidis (1995), la défaillance économique renvoie à l’absence de rentabilité et
d’efficacité de l’appareil productif, à la détérioration de la relation entreprise produits marché
et aussi la non-contribution de l’entreprise à la réduction des problèmes sociaux tels que le
chômage. Ainsi, une entreprise est considérée en défaillance économique lorsqu’elle n’arrive
plus à assurer sest objectifs économiques. Elle supporte donc, plus de charges que ce qu’elle
produit engendrant ainsi des pertes qui s’accumulent avec le temps.

1.3 La défaillance financière

Financièrement parlant, la défaillance intervient lorsque l’exploitation ne peut plus faire face
au passif exigible au moyen de son actif disponible.

 Selon Casta&Zerbub (1979), il s’agit d’une situation de détresse financière, ou une entreprise
débitrice en difficulté financière n’arrive plus à honorer ses engagements.
 Wruck (1990), quant à lui, définit la détresse financière comme étant une situation où les
cash-flows sont insuffisants pour couvrir les obligations courantes.
 D’après, Baldwin et Scott (1983), une entreprise est défaillante quand sa situation se dégrade
au point où elle ne peut faire face à ses contraintes financières en rencontrant des problèmes
de trésorerie.

La conjugaison de ces facteurs donne la naissance au terme de la difficulté de l’entreprise et

le risque de cessation de paiement :
 2) Les causes majeures de difficultés de l’entreprise :

2.1) Les causes internes :

Correspond à des erreurs dans la gestion interne de l’entreprise et leur corps organisationnel
A) Les erreurs de stratégie

 Mal définition de la stratégie industrielle, dans une conjoncture économique difficile, peut
mettre l'entreprise dans une situation difficile (mauvaise structure du chiffre d'affaires, prix
incompatible avec le marché, multiplication des produits non rentables...)
 Etre dépendant d'un facteur externe: lorsque l'entreprise est otage d'un client unique ou d'un
fournisseur, ou lorsqu'elle dépend fortement d'un seul marché, les risques de défaillance sont
élevés
 Se limiter à un produit unique : ça peut être intéressant au départ. Mais, à long terme, des
produits de substitution peuvent apparaître et donc le remplacer. De même, il faut anticiper le
vieillissement du produit.
 Faire dépendre le lancement d'une activité nouvelle d'un accord de partenariat: trouver des
partenaires pour développer un concept ou pour améliorer ses résultats commerciaux est une
excellente idée. Encore faut-il ne pas se tromper d'interlocuteur.
 Sous-estimer la violence de certains marchés : il ne faut pas sous-estimer la puissance
d'intervention de la concurrence. La négociation est alors la meilleure solution.

Autres erreurs de stratégie: se lancer dans un secteur d'activité sans maîtriser le métier de
base, mal étudier le circuit de distribution, oublier de définir une stratégie à moyen terme,
attendre les aides pour démarrer son activité, se laisser absorber par sa tache quotidienne,
etc...

B) Les erreurs de gestion et de financement

 Investir trop et trop tôt: il ne faut pas commettre l'imprudence d'investir avant d'avoir trouvé le
premier client.
 Mal maîtriser le financement du cycle d'exploitation: cette cause de difficulté n'est pas
négligeable, elle se traduit par l'insuffisance du fonds de roulement par rapport au besoin en
fonds de roulement et par des coûts de financement du cycle d'exploitation incompatibles
avec le niveau de rentabilité.
 Le dérapages dans la réalisation d’une capacité d’autofinancement et la répartition de
l’excèdent d’exploitation ( il faut être vigilant et garder l’esprit d’équilibrage )
 Négliger le besoin en fonds de roulement une trésorerie insuffisante peut contrecarrer le
développement d'une société.
 Financer ses investissements avec des crédits à court terme au lieu de négocier des prêts à
moyen ou long terme (sous-capitalisation).
 Oublier de se renseigner sur un nouveau client pourtant, c'est la plus élémentaire des
méfiances.
 S'aventurer dans une guerre des prix : il ne faut pas oublier que le prix de vente doit permettre
de couvrir les charges de production et de dégager une marge. Face à la méconnaissance du
coût de revient, les jeunes entreprises s'alignent sur les prix des concurrents à défaut de la
mise en place d'une comptabilité analytique.
 Négliger la formation en gestion : il est nécessaire d'améliorer ses connaissances dans ce
domaine. Là, le recours à une aide externe est nécessaire.
 Autres erreurs de gestion et de financement : acheter certains matériels en puisant dans la
trésorerie au lieu de recourir à des prêts de court terme ou au crédit-bail, surestimer sa
rentabilité dans le prévisionnel (les imprévus), se laisser emporter par la demande, ne pas se
munir de bons outils de gestion (contrôle de gestion...), négliger les petites économies, vouloir
autofinancer l'intégralité de son développement, etc.
C) Les erreurs commerciales, de communication, et de management
 Négliger la pratique et la maîtrise de marketing stratégique et opérationnel
 Ne pas préparer l’intégration des nouveaux collaborateurs : passer du statut de porteur de
projet isolé à celui de patron animateur d’une équipe de salariés n’est pas toujours facile.
Certains créateurs d’entreprise ne parviennent jamais à effectuer cette mutation, beaucoup
commettent des erreurs et s’en sortent plus ou moins bien.
 Négliger les étapes avant l’embauche définitive : autre erreur, le recrutement précipité.
 Surdimensionné ou sous dimensionner son équipe : les meilleures idées, les savoir faire les
plus pointus ne sont d’aucune utilité si l’entreprise n’a pas les compétences humaines pour les
exploiter afin de se développer.
 Comportement des dirigeants et compétences faibles

Autres erreurs de management : embaucher un ami ou une personne de la famille sans se

préoccuper de ses compétences (source de conflits), mal choisir ses associés actifs (il faut une
bonne entente dans l’équipe), laisser le flou s’installer sur les responsabilités des
collaborateurs (définir les compétences respectives de chacun), ne pas consacrer de temps et
un budget minimum à la redynamisation de son équipe (la motivation des salariés est
essentielle)

2.2) Les causes externes :

 L’insolvabilité des débiteurs taux de recouvrement des créances très bas

 Difficultés dans l’accès au financement
 L'augmentation des salaires non compensée par l'augmentation du faible pouvoir d'achat
 Conjoncture économique et sociale

L’ensemble desdits causes sont des symptômes de la maladie financière de l’entreprise, qu’ils se
cumulent par le temps dans le corps de l’entreprise jusqu’à qu’ils deviennent une tumeur.
 Ce qui avère les créanciers de ne pas accorder ni de liquidité ni de marchandises, et de
commencer les procédures de recouvrement Forcé à l’encontre de l’entreprise malade qui
devrait combattre sur deux fronts :

Interne : résoudre le problème de gestion …

Externe : protéger son actif des procédures de saisie

Face à ce contexte de difficulté et le risque de cessation de paiement et par conséquent la

moralité de l’entreprise marocaine. L’adoption des mesures préventives apparaît nécessaire
pour sauver un agent économique crucial dans le développement du pays. C’est pour cette
raison le législateur Marocain intervient pour encadrer plusieurs procédures de sauvetages
par l’instauration d’un droit des entreprises en difficulté permettant leurs rétablissement, c'est
un droit dérogatoire au droit commun un droit qui vise à empêcher les créanciers du chef
d’entreprise d’agir chacun pour soi, d’où la dénomination du droit des procédures collectives,
il vise à geler le passif du débiteur momentanément afin de lui permettre de réorganiser son
actif patrimonial.

Section 2 : les procédures collectives aperçus sur la procédure de sauvegarde

Le droit des procédures collectives

Consacré pour préserver l’entreprise en tant qu’entité créatrice de richesse et d’emploi. Ceux-
ci dit, le débiteur personne physique ou le représentant légal de la personne morale n’est plus
éjecté du monde des affaires à la moindre apparition de difficulté de paiement, le débiteur
depuis la loi 15-95 tombée en désuétude et remplacée par la loi 17-73 pourra bénéficier d’une
large palette de procédures dites préventives et amiables visant à désamorcer les signes
prémonitoires de difficulté avant leur éventuelle aggravation en essayant de prévenir la chute
désagréable dans la cessation des paiements. Cette cessation de paiement quand elle
persistante et non pas passagère, elle pourra entrainer ; immanquablement ; la liquidation de
l’entreprise et sa disparition et par conséquent la perte des emplois ;

 le maintien de l’emploi, préserver l’emploi est un enjeu de grande taille, la masse salariale
constitue la locomotive de l’entreprise, quand l’entreprise est menacée de disparition cela
pourra donner lieu à des licenciements abusifs, et qui dit licenciement dit toute une cascade de
problèmes car la créance salariale équivaut à une créance alimentaire de subsistance super
privilégiée qui correspond à une dextérité manuelle, physique du salarié.
 apurer le passif et désintéresser des créanciers, le droit des entreprises en difficulté tend à
assurer le paiement des créanciers sur le même pied d’égalité. Cependant ; il faut tenir en
compte le rang des priorités de chacun d’eux, un créancier privilégié sera payé en priorité et
par préférence au créancier chirographaire en raison de la sureté ou privilège qu’il détient.

Toujours dans le souci de rendre à meilleure fortune une entreprise dont la trésorerie est
boiteuse, le législateur marocain avait prévu dans le livre V de la loi 73-17 des procédures
dites non contentieuses soit amiables et préventives et d’autres procédures de traitement des
difficultés de l’entreprise qui se déroulent sous l’égide du tribunal de commerce.

« Il vaut mieux prévenir que guérir », ce crédo qui trouve ses lettres de noblesse en matière
d’hygiène sanitaire, pourra jouer un rôle incontournable en matière de prévention des signes
avant-coureurs de difficulté. Cela signifie qu’il faut agir le plus en amont possible avant que
le mal se produira, car Toute réaction ou prise de décision retardée est une difficulté à
sauvegarder. Il faut agir opportunément, pour désamorcer les signes précurseurs de difficulté
ou même de simples germes de difficulté quel que soit leur nature : juridiques, économiques,
financières, sociales. A notre sens « Venir avant l’heure ce n’est pas l’heure, et venir après
l’heure ce n’est plus l’heure ». En pratique il est difficile de préciser le moment exact pour
intervenir et faire face à ces clignotants de difficulté, car on peut intervenir et notre
intervention sera réputée précoce, comme on peut agir et notre action peut paraitre tardive.

C’est un vrai dilemme, car l’intervention précoce peut altérer la renommée de l’entreprise et
déclencher la suspicion et la défiance des partenaires, (fournisseurs et autres créanciers du
chef d’entreprise), et l’intervention tardive videra la procédure de prévention de sa substance
qui est celle de l’anticipation et la détection précoce des difficultés 11. Il faut savoir tuer dans
l’œuf les difficultés dès leur surgissement mais aussi avant leur prolifération. Comment peut-
on prévenir les difficultés de l’entreprise en droit marocain, et quels sont les choix mis à la
disposition du chef d’entreprise par la nouvelle loi 17-73 pour sauver son entité ?

Trois cas de figures :

Afin de préserver des entités viables et saines et leur éviter tout dépôt de bilan et cessation de
leur activités pour défaut d’actifs suffisants, le législateur a adopté la procédure de prévention
qui vise comme son nom l’indique, à prévenir, à prévoir ou à pronostiquer les signes
pressureurs des difficultés avant leur aggravation.
 Un chef d’entreprise peut être victime de circonstances économiques ou financières et se
trouver insusceptible d’honorer ses engagements au temps convenu, puis tomber par la suite
dans la cessation des paiements.
 Ce même chef d’entreprise peut tomber dans la cessation des paiements et c’est une deuxième
hypothèse mais cette fois ci non pas parce qu’il n’arrive pas à affronter les aléas du monde des
affaires, ou qu’il est malchanceux, mais plutôt parce qu’il est malhonnête et il organise son
insolvabilité en créant une fausse apparence d’insolvabilité.
 Une troisième hypothèse est toujours posée celle d’un débiteur qui non pas il ne pouvait pas
payer ses dettes, mais il ne voulait pas payer ses dettes pour des raisons bien définies 12. On
va traiter à travers ce titre les deux typologies de prévention celle interne et externe.

1) Prévention interne

Procédé par le chef d’entreprise lui-même, par le commissaire aux comptes ou les associés,
c’est dire les organes internes à l’entreprise.

L’objectif est d’essayer d’aplanir cette difficulté qui pourra dans un court, moyen ou long
terme basculer l’entreprise dans la cessation de paiement. Ce traitement du mal à l’intérieur
même de l’entreprise est une mesure judicieuse. Le chef d’entreprise est pour son intérêt
d’éviter à ce que les difficultés se propagent comme une trainée de poudre, car toute
extériorisation du problème ne va que susciter la méfiance accrue des partenaires et pourquoi
pas des abstentions pour octroi des lignes de crédit (Exemple des banques), ou le refus de
livraison de marchandises (exemple des fournisseurs), refus de conclusion de contrat ou
résolution de contrats dans certains cas. Selon l’article 547, le chef d’entreprise doit lui-même
régulariser sa situation ou corriger les irrégularités, s’il a omis de le faire, le Commissaire aux
comptes ou l’associé sont tenus d’informer le chef d’entreprises des faits et des difficultés de
nature juridique, économique, financière ou sociale susceptibles de compromettre la
continuité de l’exploitation de l’entreprise dans un délai de 8 jours de la découverte de ces
difficultés par lettre RAR l’invitant à redresser à la situation. Le second alinéa traite
l’hypothèse d’un chef d’entreprise qui se trouvait insusceptible de dénouer la situation même
après la réunion du conseil d’administration ou de surveillance dans le cas des Sociétés
anonymes , qui doit faire intervenir l’assemblée générale toujours dans le but de remettre
l’entreprise sur les rails.
 A) Faits justifiants :

 Faits générateurs :

Faits ou difficultés de nature juridique-économique-financière-sociale de nature à

compromettre la continuité de l’exploitation de l’entreprise

 Auteurs d’alerte :

Le commissaire aux comptes (CAC) -associé -chef d’entreprise lui même

 Délais impartis : 8 jours pour le CAC et associé pour alerter le chef d’entreprise 15 jours pour
le chef d’entreprise pour redresser la situation par réunion du conseil d’administration ou
surveillance ou en faisant appel à réunion de l’assemblée générale.

B) Limites de la prévention interne

Cependant, en pratique malgré l l’ensemble de ces mécanismes les statistiques comme nous
allons introduire montre la gravité de la climat des affaires au Maroc, la continuité de
l’exploitation demeure toujours compromise malgré la tenue d’AG ou en cas de non tenue
d’AGcar si la prévention interne est dédié au Staff de l’entreprise alors c’est lui accusé par la
mauvaise gestion et le manque de compétences

Ajoutant que nulle des créanciers n’attend pour recouvrir leurs créances et n’accepte d’entrer
à l’amiabledans des négociations lourdes et consommables de temps, voir la me confiance
entre les commerçants.

L’intervention du président du tribunal de commerce s’impose, ce dernier est informé par

CAC ou associé ou chef d’entreprise. Les prémices d’une prévention externe s’annoncent
déjà, on assiste à la saisine du PTC en tant que personne extérieure à l’entreprise d’où la
dénomination prévention externe

2) Prévention externe

comme son nom l’indique fait appel à l’intervention du président du tribunal de commerce en
tant qu’organe externe à l’entreprise, est compétent le tribunal du lieu du principal
établissement du commerçant ou le lieu du siège social de la société. Le président du tribunal
de commerce est le seul habilité à juger sur la nécessité de nommer ou non un mandataire
spécial selon les circonstances de l’affaire.
 Si le mandataire spécial est nommé mais ne s’est pas parvenu à trouver un accord amiable
avec les créanciers et leur débiteur, après la prorogation de la durée de sa mission ou après sa
substitution par un autre mandataire, une autre procédure dite de conciliation pourra être
ouverte à condition que l’entreprise ne soit pas déclarée en cessation de paiement. -en cas
d’échec de la procédure de conciliation, l’accord constatant cette conciliation sera résolu, une
autre procédure dite de sauvegarde sera ouverte en faveur du débiteur, mais toujours à la seule
condition que l’entreprise ne soit pas acculée à la cessation de paiement. -la procédure de
sauvegarde une fois ouverte, pourra donner lieu à l’adoption d’un plan de sauvegarde pour
une durée de cinq ans, s’il existe des perspectives sérieuses pour aplanir les difficultés suite au
rapport du syndic et des contrôleurs et après avoir dûment entendu le chef d’entreprise
débitrice.

Selon Article 549 et en préservant toujours la discrétion et la confidentialité sans divulgation

des difficultés, le président du tribunal de commerce( PTC) convoque dans son bureau le chef
d’entreprise soit d’office ou à la demande de ce dernier lorsqu’il constate à travers tout acte
ou procédure que l’entreprise souffre de difficultés juridiques, économiques, financières ou
sociales, ou des besoins qui ne pouvaient être couverts par un financement adapté aux
possibilités de l’entreprise. La présence du PTC ne pourra pas dénaturer la procédure de
prévention et lui ôter son caractère amiable et non contentieux, le chef d’entreprise lui sera
demandé d’exposer les difficultés compromettantes ainsi que les moyens d’y faire face pour
trouver des solutions salvatrices à l’entreprise en difficulté.

 Condition négative :

Absence de la cessation des paiements

 Condition positive :

Difficultés juridiques, économiques, financières ou sociales, ou des besoins qui ne pouvaient

être couverts par un financement adapté aux possibilités de l’entreprise.

 Auteur de la procédure :

Président du tribunal de commerce (PTC), informé par le CAC, le chef d’entreprise ou

l’associé

 Mesures à prendre :
 Le PTC en tant que « juge d’opportunité » peut et non pas doit désigner sur proposition du
chef d’entreprise et non pas sur sa demande ; Un mandataire spécial pour désamorcer les
oppositions entre le chef d’entreprise et ses partenaires habituels ou ; Un conciliateur pour
faciliter la conclusion d’un accord avec le débiteur et ses créanciers.( Article 550) en lui fixant
ses honoraires qui doivent être consignés dans la caisse de dépôt et de consignation du
tribunal de commerce le plus en amont possible. L’insuccès de l’intervention du MS en tant
que tierce personne afin de rapprocher les parties antagonistes, pouvait engendrer soit à la
prorogation de la durée de sa mission, soit à sa substitution par un autre après avoir eu
l’assentiment du chef d’entreprise. L’on regrette l’absence des textes réglementaires qui
précisent les délais pour dépôt d’honoraires du MS ainsi que les délais à respecter pour ne pas
être privé de cette nomination, mais également le montant de ses honoraires et la durée de
mission de cet intermédiaire entre le débiteur et ses créanciers. On ignore également la durée
de cette prorogation de sa mission. On se demande si, l’intérêt de l’entreprise et de son
dirigeant supposent à ce que cette durée soit courte ou au contraire plus étoffée ?

2.1) procédure de conciliation

Le législateur avait substitué la procédure du règlement amiable prévu par l’article 550 de la
loi 15-95 par la nouvelle dénomination de procédure de conciliation prévue par l’article 551
de la loi 17-73.

La conciliation est régie par les articles 551 à 559 ; elle est ouverte à toute entreprise qui sans
être en cessation de paiement éprouve des difficultés économiques et financières ou des
besoins qui ne peuvent être couverts par un financement adapté aux possibilités de
l’entreprise.

Pour bénéficier de la conciliation, la loi prévoit une condition négative et une autre condition
positive cumulatives et non pas alternatives.

 La condition négative suppose que l’entreprise ne doive pas être en cessation de paiement
 La condition positive signifie que l’entreprise doit éprouver des difficultés économiques et
financières ou des besoins qui ne peuvent être couverts par un financement adapté aux
possibilités de l’entreprise.
 Demande de conciliation par le chef d’entreprise : Doit contenir l’énoncé des difficultés
rencontrées par le chef d’entreprise dont la nature est économique, financière, et sociale, ainsi
que les moyens de financement pour empêcher leur développement.
 Les investigations du PTC : Avant de décider si la conciliation sera ouverte ou non en faveur
du chef d’entreprise, le PTC doit procéder à une enquête préalable avant toute prise de
décision à mauvais escient exemple : C’est le cas d’ouverture d’une conciliation alors que le
chef d’entreprise est déclaré déjà en cessation de paiement. Pour y parvenir, il pourra
valablement obtenir information susceptible de lui donner une image claire sur la situation
économique et financière de l’entreprise ; de la part des collaborateurs suivants :
Collaborateurs avec PTC -l’expert à travers une expertise ; -commissaire aux comptes
-représentant des salariés
-administrations publiques (CNSS-FISC)
-institutions financières (banques) La loi lui confère à travers A 552 le droit de solliciter la
désignation d’un expert qui va établir un rapport exhaustif sur l’état de santé financière de
l’entreprise, sa situation, économique, sociale et financière pour avoir une image limpide sur
sa trésorerie, ses actifs et ses passifs.

 nomination d’un conciliateur pour une durée de 3 mois renouvelable une seule fois de ce
dernier (6 mois : durée de mission maximale) Article 553
 le procédé de la suspension provisoire des poursuites individuelles Principe Article 555 :

A) Finalité de SPP :

Permettre au débiteur d’organiser sa solvabilité et de réorganiser sa trésorerie à travers un gel

momentané du passif patrimonial de l’entreprise, pour éviter l’appauvrissement et
l’épuisement de l’actif patrimonial de l’entreprise. Car les créanciers soucieux de récupérer
leur dus seront amenés à ester en justice avant l’aggravation éventuelle de la situation de
l’entreprise, vont alors exercer une pression sur le débiteur ce qui pourra être contraire à
l’esprit de la conciliation et perturber la mission du conciliateur qui tend à rapprocher les
positions des parties. A noter que s’il est strictement interdit au créancier d’exiger le
paiement, le débiteur quant à lui ne doit jamais procéder à des paiements ou procédant à
désintéresser les uns au détriment des autres, ou faire des actes de disposition étrangers à la
gestion normale de l’entreprise. Le passif de l’entreprise doit être figé momentanément
pendant la durée de mission du conciliateur soit (6 mois), c’est le (moratoire forcé).
 B) Limites de conciliation :

Les dispositions de cette mesure montrent aujourd’hui leurs limites. Sur 10 procédures de
redressement, 9 finissent en liquidation judiciaire ! Ce chiffre a été dévoilé par le ministère de
la Justice lors de sa présentation, en 2015,

Les causes :

 La demande d’intervention de l’arbitrage juridique est souvent déposer trop tard

 Désaccord des créanciers
 Le mandataire reste lui-même le dirigeant sans aucun contrôle
 L’accès au Approvisionnement et financement devient plus difficile.

Ceci à faire appel à une modification qui tend vers une intervention le plus en amont possible

2.2) la nouvelle procédure de sauvegarde

La loi offre une large palette de procédés ou procédures visant précisément la préservation
des entreprises viables et saines, tout en évitant qu’elles dérapent vers les procédures de
traitement dont l’issue n’est pas toujours bienveillante. L’éclosion de la nouvelle procédure de
sauvegarde a suscité l’engouement des uns comme elle a été jugée comme inutile par les
autres puisqu’elle présentait des traits de similitude avec la conciliation, et son avènement ne
va que rendre les justiciables encore plus perplexes quant au choix qu’ils doivent faire. La
nouvelle procédure de sauvegarde tend essentiellement :

-à surmonter les difficultés de l’entreprise ;

-à assurer la poursuite de son activité ;

-à apurer le passif (les dettes) ;

-à maintenir les emplois.

Parmi les finalités de l’adoption de cette nouvelle loi 17-73 figure le fait d’assurer une
attractivité pour les procédures amiables qui ont beaucoup perdu en notoriété en raison de
plusieurs facteurs intrinsèques.

A quoi consiste la nouvelle procédure de sauvegarde ?

Quels sont ses conditions d’ouverture ?

Et quel est le sort des créanciers et du débiteur après l’adoption d’un plan de sauvegarde ?
 A) faits justificatifs et démarche :

Selon les termes de l’article 561 de la loi 17-73 ; « la procédure de sauvegarde peut être
ouverte à toute entreprise commerciale qui sans être en cessation de paiement éprouve des
difficultés qu’elle n’est pas en mesure de surmonter de nature à conduire dans un proche délai
à la cessation des paiements » La demande d’ouverture de la procédure de sauvegarde doit
être faite par le chef d’entreprise en difficulté auprès du tribunal territorialement compétent,
sa demande doit être déposée au service du secrétariat greffe tout en exposant la nature des
difficultés qui vont compromettre la continuité de l’exploitation de son entreprise comme il
doit faire parvenir au tribunal (preuve à l’appui) tout document qui atteste de l’existence et de
l’aggravation de ces difficultés dans un future proche. Le débiteur sous peine d’irrecevabilité
doit joindre à sa demande d’ouverture de sauvegarde, un projet de plan de procédure de
sauvegarde qui doit énoncer les mesures nécessaires pour préserver l’activité de l’entreprise et
définir les modalités de règlement du passif, ainsi que les garanties disponibles et proposées
pour financer le dit plan et assurer son exécution.

 Condition négative : absence de l’état de cessation de paiement ;

 Condition positive : existence de difficultés insurmontables ;
 Initiative de la demande d’ouverture :

Chef d’entreprise Tribunal compétent : tribunal de commerce dans le ressort duquel se trouve
le siège social de l’entreprise, ou le lieu du principal établissement du chef d’entreprise
débiteur. Article 581.

 Le jugement du tribunal :

L’acceptation ou le refus d’adoption d’un plan de sauvegarde revient au tribunal de commerce

qui avant de trancher pourra valablement consulter toutes les entités (CNSS- service de
fiscalité-trésorerie du royaume-les banques…) 30 qui peuvent lui fournir des informations
plus amples sur la situation économique, financière et sociale de l’entreprise boiteuse comme
il peut mener une expertise dans ce sens en faisant appel à un expert.

Le tribunal toujours ; à qui revient le dernier mot, est tenu de convoquer personnellement le
chef d’entreprise à huit clos (en chambre de conseil) afin d’écouter ses propos et ce dans un
délai de 15 jours à partir du dépôt de la demande d’ouverture de la sauvegarde.

 Circonstances de conversion de la sauvegarde à une procédure de traitement

(redressement-liquidation)
 Article 564 prévoit la conversion de la procédure de sauvegarde en une procédure de
traitement des difficultés de l’entreprise, s’il s’est avéré que le jour du jugement d’ouverture
de la procédure, l’entreprise était déjà sombré dans la cessation de paiement. Devant cette
hypothèse le tribunal doit fixer la date de cessation de paiement qui ne peut être antérieure à
18 mois de la date du jugement d’ouverture. Article 713 de la nouvelle loi. Si l’ouverture de la
sauvegarde suppose l’absence de l’état de cessation de paiement du débiteur, il serait anodin
de préserver un plan de sauvegarde pour une entreprise qui cesse de payer ses dettes,
l’immixtion de la notion de CP à mi-chemin entraine inévitablement la substitution de la
sauvegarde par un redressement ou une liquidation selon la situation de l’entreprise « malade
». On peut dire que la notion de Cessation des Paiements est une ligne séparatrice entre
l’amiable et le contentieux.

 Le sort des créances nées après l’ouverture de la procédure de contentieux

Les créances légalement nées postérieurement au jugement d’ouverture de la sauvegarde,

relativement aux besoins de déroulement de la procédure ou à l’activité de l’entreprise sont
réglées en priorité par rapport à toute autre créance assortie ou non de privilège ou de
garantie. Ces créanciers qui détiennent le privilège du new money sont payés par préférence,
ce traitement de faveur correspond à une prise de risque qu’ils ont démontré et qui nécessite
une prime de risque en contrepartie.

 Pouvoirs du chef d’entreprise et du syndic dans le cadre de la sauvegarde :

Chef d’entreprise en difficulté : Habilité à exercer des actes de gestion seulement, il ne peut
agir que sur le contrôle du syndic et du juge-commissaire pour tous les actes d’exécution du
plan de sauvegarde. Le débiteur doit mettre à la disposition du syndic et du juge-commissaire
une liste exhaustive des biens de l’entreprise grevée de sûretés ainsi que tout son actif
( inventaire du patrimoine de l’entreprise) et les droits qui peuvent faire objet d’action en
revendication ou des actions obliques de la part de leurs titulaires.

 préparation et choix de la solution

le syndic est tenu de présenter au tribunal un rapport détaillé sur la situation économique,
financière et sociale de l’entreprise. Ce bilan lui permettra de proposer au tribunal soit
l’approbation du projet de plan de sauvegarde, ou sa modification, soit l’ouverture d’un
redressement ou liquidation judiciaire.

 Choix de la solution : plan de sauvegarde

 Reste tributaire du contenu du rapport du syndic. Si la situation de l’entreprise présente des
perspectives sérieuses de rebondissement et de sauvetage, le tribunal peut décider d’adopter le
plan de sauvegarde pour une durée qui ne dépasse pas 5 ans, après avoir dûment entendu le
chef d’entreprise et les contrôleurs.

 L’arrêt des poursuites individuelles :

Article 686 de la loi 73-17 interdit après ouverture d’une procédure de sauvegarde, toute
poursuite en justice de la part des créanciers dont la créance a pris naissance (antérieurement)
au dit jugement et qui tendent à condamner le débiteur à payer des sommes d’argents ou à
résilier un contrat pour défaut de paiement d’une somme d’argent. Le même article interdit
également toute mesure d’exécution de la part des créanciers sur les biens meubles ou
immeubles du débiteur.

Exception : Le créancier privilégié titulaire d’une sûreté mobilière pourra demander au juge
commissaire au visa de l’article du dernier alinéa de l’article 686 la vente du bien objet de la
sûreté, quand ce dernier est de nature périssable ou pourra tomber après un laps de temps dans
l’obsolescence.

 La résiliation du plan de sauvegarde :

Le tribunal peut décider d’office ou suite à la demande de l’un des créanciers de l’entreprise
la résiliation du plan après avoir entendu le chef d’entreprise et les contrôleurs dans le cas où
l’entreprise ne respecte pas ses engagements convenus avec ses créanciers pouvant aboutir ;
par conséquent ; à l’ouverture du redressement ou la liquidation de l’entreprise en question.

Quelle attraction de cette nouvelle réforme ?

La nouvelle procédure de sauvegarde “revalorise la situation du débiteur”, elle lui permet de

se prémunir contre les poursuites de ses créanciers. Ce dispositif permet au dirigeant de rester
davantage maitre de la procédure, sous le contrôle du tribunal de commerce, parce qu’il n’est
pas mis en concurrence avec des tiers qui pourraient proposer le rachat de l’entreprise. Quand
l’entreprise est en sauvegarde, cela signifie qu’elle n’est pas encore défaillante ; il n’y a à ce
stade aucune raison d’empêcher le dirigeant de gérer l’entreprise.

L’ouverture de la procédure de sauvegarde entraine la suspension provisoire des poursuites

individuelles de la part des créanciers, visant à geler le passif patrimonial momentanément
pour ne pas l’aggraver et amoindrir l’actif patrimonial. Sa conversion en une procédure de
redressement pour surgissement de l’état de cessation de paiement, oblige les créanciers de
 procéder à déclarer leurs créances auprès du syndic, cette typologie de créanciers sont
désintéressés par préférence, aux autres créanciers titulaires de garanties ou sûretés art. 573 de
la loi 73-17.

L’ouverture de la procédure de sauvegarde n’entraine pas le dessaisissement du débiteur. Au

cours de la période de préparation de la solution, le dirigeant ne peut être dessaisi de ses
prérogatives de direction de l’entreprise, le maintien en place du dirigeant est justifié, il sera
anodin que le juge procède au bouleversement de la direction d’une entreprise qui n’est pas
défaillante. De même, il nous paraît judicieux que le dirigeant continue à gérer l’entreprise
puisqu’il a su traiter en amont les difficultés. Donc, toute initiative tendant à lui ôter cette
prérogative, sera réputée inopportune, voire fâcheuse.

Cependant, selon une source informée au sein du tribunal de commerce de Casablanca, 43

demandes ont été déposées entre le 1er juillet et le 15 novembre 2020, en vue de lancer une
procédure de traitement des difficultés de l’entreprise (sauvegarde, redressement ou
liquidation). Durant la même période en 2019, 32 demandes avaient été enregistrées. Cette
situation au niveau de Casablanca, premier centre économique du pays, renseigne sur la
tendance au niveau national.

Comment expliquer cette différence de 11 Demandes seulement pour l’année 2020 Et …. ?
Pour l’année 2021 alors que la crise économique encore dure ?

La situation est assez paradoxale car les chiffres officiels ne reflètent pas la réalité en se
basant uniquement sur les chiffres publiés en matière d’ouverture de procédures de traitement
des entreprises en difficulté, on pourrait dire que tout va bien, mais en réalité ce n’est pas le
cas. Les fédérations et associations professionnelles rapportent la souffrance et le risque de
fermeture de plusieurs entreprises. Il s’agit d’un son de cloche professionnel et sectoriel qui
nous dit que la crise est importante et qu’elle touche beaucoup d’entreprises qui seront
obligées de licencier »INFORISK

Nous pouvons expliquer ce faible recours en deux raisons :

 La fermeture des juridictions pendant la période du confinement ainsi que la lente reprise des
activités judiciaires.
 la psychologie des chefs d’entreprises Marocaines en matière de réticence, d’ignorance et de
peur desdits chefs et la qualité de capital humain que disposent les entreprises
marocaines si nous savons que 95 % sont des TPE et moyennes entreprises, la majorité
ultime ne disposent pas des experts comptables et financiers.
 Le constat global d’échec des procédures préventives préexistantes, nous emmène à douter de
la réussite de ce nouveau mécanisme de sauvegarde, car cet insuccès ou bien ce “degré
d’applicabilité faible” tient essentiellement à une profonde méconnaissance du régime par les
chefs d’entreprises, ainsi qu’à des imperfections techniques qui limitent sa portée et entravent
sa réussite. Il semble que la mise en œuvre de certaines modifications du texte, ainsi qu’une
meilleure information et sensibilisation sur l’intérêt de la prévention, seraient de nature à
dynamiser un dispositif préventif actuellement en déshérence. Une prise de conscience
précoce est indéniablement importante. La prévention reste aujourd’hui une voie peu
empruntée par la plupart des juridictions. Quant aux chefs d’entreprises, leur méconnaissance
ou leur méfiance à l’égard de la prévention les amène à manquer d’initiative et c’est ce qui
empêche le décollage de la procédure préventive à temps utile.

Portant nous pouvons estimer  qu’il y aurait une augmentation significative des demandes de
procédures collectives. Certes, les chefs d’entreprise sont actuellement paralysés par la peur,
mais ils ont aussi des engagements à honorer, notamment vis-à-vis des salariés, des banques
et des organismes financiers, nous justifions ce constat par un récent demande d’ouverture de
la procédure de sauvegarde établis par la société ACECA ci après quelques détails a propos :

L’ACECA depuis sa création en 1950 s’était positionnée comme l’un des plus gros
intermédiaires d’assurance au Maroc. Annoncé en difficulté depuis quelques années,
l’entreprise a enchaîné les tracas jusqu’au point de non-retour : le retrait de son agrément par
l’Autorité de contrôle des assurances (ACAPS) le 7 décembre 2021.

L’ACECA fait discrètement l’objet d’une procédure de sauvegarde judiciaire, résultat d’un
jugement rendu le 1er novembre 2021.La décision de La sauvegarde a été prononcée un mois
plus tôt à la demande du groupe dirigé par la famille Aouzal.

Justifiant cette procédure par les difficultés financières qui remontent à 2016provoqué par
plusieurs facteurs :

 la mise en liquidation de la Samir

 des délais de Paiement de plus en plus contraignants
 puis la pandémie de Covid-19…

Ce qui permet, la défense de la société de courtage a convaincu le tribunal de reconnaître les

difficultés d’ACECA, mais sans conclure à sa cessation de paiement. D’où le recours à
l’option de la sauvegarde apparaît plus adéquate et non celui du redressement ou de la
liquidation, surtout les juges avaient constaté que le courtier exerçait encore son activité, s’en
tenant alors aux déclarations du management. C’était sans compter le retrait d’agrément
survenu un mois plus tard. Cet événement impactera-t-il la sauvegarde ? La réponse est un
objet de secret professionnel de l’ACECA

Mais du côté des créanciers, la question se pose, certains craignant une fuite par voie
judiciaire. Et pour cause, la sauvegarde est une procédure collective. Une fois prononcée, les
créanciers perdent considérablement la main sur le recouvrement de leur dû. Ils doivent
déclarer les créances et espérer un règlement selon les montants, le classement et l’agenda
décidé par le tribunal. Un agenda qui peut s’étaler sur cinq ans. »

Dans le cas d’ACECA, cet agenda n’a pas encore été fixé. L’entreprise et au moins deux de
ses filiales également sous sauvegarde (SOGES, ACECA Bernoussi) – bénéficie actuellement
d’une période d’observation en attendant la validation d’un plan de sauvegarde ». Un «
projet» de plan a déjà été soumis au tribunal. Le management de l’entreprise s’y engage à
régler l’intégralité de ses dettes dans un délai maximum de trois ans.

La période d’observation s’étale de la date du jugement de sauvegarde à celle de la validation

du plan, soit 4 mois prorogeables une seule fois. ACECA a consommé les 4 premiers mois et
est en passe d’écouler la période de prolongation, accordée depuis le 17 février 2022. Pendant
ces 8 mois, toutes les actions en paiement ou saisies contre ACECA sont suspendues. Un
moyen légal de court-circuiter les initiatives individuelles de recouvrement par certains
créanciers.

D’ailleurs, ACECA n’a pas manqué de faire jouer cette protection contre l’un de ses
principaux créanciers : Wafa Assurance. Selon nos recherches, au moins 7 demandes ont été
déposées en février dernier contre cet assureur. L’objectif est de stopper des actions en cours,
parmi lesquelles des saisies sur des biens immobiliers. Ces demandes de suspensions sont à
l’examen par le juge-commissaire chargé de la procédure de sauvegarde. Au tribunal de
commerce de Casablanca, une audience est prévue le 12 avril 2022.

La dette d’ACECA avoisine les 100 millions de dirhams, essentiellement des primes non
reversées aux compagnies d’assurance. Une partie de ces montants fait l’objet de plaintes au
pénal pour « chèques sans provision ». Ce dossier, qui vise personnellement le directeur
général de la boîte, Khalid Aouzal, est au stade de l’instruction judiciaire.

Conclusion
Partie 2 : les difficultés de l’entreprise marocaine : (Elaboration d’un bon :
Diagnostic /Plan de sauvegarde)

Introduction
Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté 

Le diagnostic a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise,
pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds ».

L'erreur la plus grave est de d’accepter la demande d’une entreprise de bénéficier de la

procédure de sauvegarde ou de redressement judiciaire et par conséquent faire priver les
créanciers de leurs droits de recouvrement alors que l’entreprise en question n'est pas viable,
d'où l'impérieuse nécessité d'un diagnostic établis par le chef d’entreprise en difficulté et un
contre diagnostic effectuer par l’expert judiciaire, les deux doivent répondre à deux
critères :

· Etre réaliste : c'est-à-dire sans prévisions complaisantes qui laissent germer de faux espoirs.

· Etre créatif : c'est-à-dire orienté vers des solutions, des mesures à prendre, en bref vers
l'action.

Le diagnostic s'articule alors autour d'un processus qui opère une analyse des principales
fonctions de l'entreprise, sans toutefois négliger leur interdépendance, selon une méthodologie
bien définie que nous tenterons d'évoquer en détail dans ce chapitre réservé au diagnostic de
l'entreprise en difficulté.

Diagnostic global de l’entreprise

La mise en œuvre d'un diagnostic global d'entreprise repose sur une démarche bien claire qui
exige une collecte d'informations internes et externes. Pour une meilleure compréhension, il
conviendrait de définir, tout d'abord, la notion du diagnostic global d'entreprise et préciser les
objectifs de sa mise en œuvre.

Définition et objectifs d'un diagnostic global d'entreprise

Le diagnostic global d'entreprise peut être définit comme étant une analyse approfondie
englobant ses différentes fonctions et organisation afin d'apprécier ses performances passées
et présentes et de proposer des améliorations.

Le diagnostic global d'entreprise permet de répondre aux questionnements suivants :

· Quels sont les résultats de l'entreprise ?

· Sont-ils satisfaisants et pourquoi ?

· Comment ont-ils été obtenus et quels sont les préférences et objectifs ?

· Quel niveau de performance veut atteindre l'entreprise et comment y arriver ?

Les sources d'informations pour la réalisation du diagnostic global

Pour réaliser un diagnostic global d'entreprise, il est impératif de disposer de toutes les
informations nécessaires et pertinentes. Ces informations peuvent être regroupées en données
internes et données externes.

A) Les données internes

Il s'agit de toutes les données enregistrées et transmises par l'entreprise telles :

· Les documents comptables et financiers notamment ceux des dernières années, les comptes
rendus d'assemblée générale et les rapports de commissaires aux comptes.

· Les statistiques commerciales, techniques, plans de développement.

· Les études prévisionnelles commerciales, techniques, budgets.

· Les manuels et procédures, catalogues, etc.

· Les données sociales de l'entreprise.

B) Les données externes

Ce sont des données acquises à l'extérieur de l'entreprise pour accomplir le diagnostic voulu,
il s'agit essentiellement :

· Des statistiques des organismes officiels nationaux et internationaux (HCP,BM , BAM,

MEF,).

· Des données de toute nature fournies par des organismes et banques de données.

· Des données fournies par les partenaires (pouvoirs publics, banquiers, fournisseurs,
clients,...)

Ces informations enregistrées doivent être complétées par d'autres informations non
enregistrées telles que les visites des lieux, entretiens avec le personnel et les directeurs, les
questionnaires et interviews.

La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise

J.P Thibaut définit l'entreprise comme suit : « l'entreprise est un ensemble (ou système)
organisé de moyens humains, matériels et financiers, animé par une volonté et orienté vers
la production ou la distribution de biens ou de services »
Ainsi, en décomposant cette définition, on peut ressortir les principales tâches qu'accomplit
une entreprise. Ces tâches sont regroupées d'une manière aussi homogène que possible et
confiées à plusieurs personnes et services. Cette logique de décomposition de l'ensemble de
ces tâches débouche sur la notion de fonctions spécialisées. Ces dernières peuvent être
regroupées et analysées à l’aide de diagnostic dites stratégique.

Notre diagnostic portera, alors, sur les deux phases suivantes :

Première phase : Analyse Financière Globale : Bilans l’analyse de l’activité et du risque d’exploitation
CPC l'étude de la structure financière et de la liquidité

Deuxième phase : le diagnostic stratégique : L’analyse interne et externe de DAS

.
L’analyse du portefeuille d’activité de l’entreprise

De ce fait, le diagnostic commencera par l'analyse de la structure financière et de la liquidité

de l'entreprise. A partir de là, on essayera de comprendre comment ces résultats ont été
obtenus et nous terminerons par le diagnostic stratégique qui vise à avoir une base d'une
réflexion stratégique.

Le diagnostic s'articule alors selon la méthodologie suivante :

Diagnostic de l'entreprise en difficulté

Diagnostic financier
Diagnostic stratégique
POINTS FORTS-POINTS FAIBLES
PLAN DE SAUVEGARDE
CONTROLE DES RESULTATS/ ANALYSE DES ECARTS
Schéma : Processus du diagnostic

1)Diagnostic financier

Le diagnostic financier bénéficie d'un statut privilégié au sein du diagnostic global de

l'entreprise. Il consiste en l’analyse de l’activité et du risque d’exploitation en se basant sur le
compte de résultats, de même l'étude de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise
en se basant sur le bilan. Cette étude peut être affinée par la réalisation d'une analyse
dynamique par les flux. Un certains nombre de ratios de structure, d'activité, de rentabilité, de
rotation,..., sont prévus pour donner plus de pertinence à l'étude.
Cependant, avant d'effectuer cette analyse, un certain nombre de retraitements des
comptes donnés par le système d'information comptable sont prévus, ceci pour disposer
d'une image fidèle de la réalité de l'entreprise.

1.1) L’analyse de l’activité et du risque d’exploitation

L’analyse de l’activité et du risque d’exploitation de l’entreprise nécessite d’une part une

parfaite connaissances de secteur économique dont l’entreprise exerce leur activité, d’autre
part une bonne lecture et interprétation : des soldes intermédiaires de gestion, capacité
d’autofinancement, Le compte de résultat différentiel et le seuil de rentabilité pour analyser la
politique commerciale.

1.1.1) Les soldes intermédiaires de gestion :

La marge commerciale, la production de l’exercice et la valeur ajoutée permettent d’analyser

l’activité de l’entreprise.

En parallèle, l’excédent brut d’exploitation, le résultat d’exploitation, le résultat courant avant

impôt, le résultat exceptionnel et le résultat net de l’entreprise sont consacrés à l’analyse du
résultat.

Nous indiquons dans le tableau suivant la nature de l’information financière que chaque solde
intermédiaire de gestion fournir :

Soldes intermédiaires de gestion

Informations recherchés
corresponds
Analyser le résultat EBE, RE, RCAI, REXEPT, RNT
Mesurer la performance des activités
Résultat courant avant impots
d’exploitation et financières
Mesurer le résultat des opérations non
Résultat exceptionnel
courantes
Mesurer la performance industrielle et
Résultat d’exploitation
commerciale
Marge commerciale, production de
Analyser l’activité
l’exercice
Excédent brut d’exploitation, résultat net de
Mesurer le bénéfice ou la perte de l’exercice
l’exercice
Mesurer la rentabilité économique Résultat d’exploitation
Mesurer la ressource générée par l’activité
Marge commerciale
commerciale
Mesurer le poids économique de l’entreprise La valeur ajoutée
Mesurer le surplus monétaire potentiel
généré par l’activité d’exploitation de Excédent brut d’exploitation
l’entreprise
Mesurer la richesse crée par l’entreprise La valeur ajoutée
 Pour procéder au Calcule de des SIG nous commençons par :

 La production de l’exercice :

 Cet indicateur permet d’évaluer l’activité des sociétés qui produisent des marchandises. On
peut ainsi compter parmi ces dernières : la construction ou des activités industrielles.

 La production de l’exercice se calcule de la manière suivante :

Production de l’exercice = production vendue + stock de production + production

immobilisée

 La marge commerciale (ou marge de production) :

Elle permet à l’entreprise de mesurer sa capacité à réaliser des bénéfices sur la revente des
marchandises qu’elle commercialise. Lorsque la marge commerciale de l’entreprise est
divisée par son CA HT, on obtient son taux de marge. C’est ce taux qui permet à la société de
se comparer aux différents acteurs qui évoluent sur son marché.

La marge commerciale se calcule de la manière suivante :

Marge commerciale = vente de marchandises - coût d’achat des marchandises

vendues (achats de marchandises + variation de stocks de marchandises)

La marge de production se calcule quant à elle de cette façon :

Marge de production = production de l’exercice (production vendue + production

stockée + production immobilisée) - coût d’achat des matières premières (MP)
 Laconsommées (achats
valeur ajoutée (VA) de MP + variation de stocks de MP)

La VA sert à mesurer la richesse brute créée par une société. C’est cette valeur ajoutée qui
servira à rémunérer l’ensemble des parties prenantes de la production, à savoir son personnel,
les apporteurs de capitaux tels que les actionnaires, ou les établissements bancaires, mais aussi
l’Etat français. Notons également que la valeur ajoutée excédentaire servira à
l’autofinancement des futurs projets de l’entreprise.

La valeur ajoutée se calcule de la manière suivante :

Valeur ajoutée = marge commerciale + production de l’exercice (production vendue +

production stockée + production immobilisée) - consommations de l’exercice en
provenance de tiers
 Interprétation de la valeur ajoutée :

Etudier et comparer le ratio de répartition de la valeur ajoutée entre les différents acteurs : ( le
personnel ; l’Etat ; les préteurs ; les associés ) sur plusieurs années face à celui d’autres
concurrent évoluant sur le même marché permet à toute société d’évaluer sa capacité de
résistance face à ces derniers :

Acteur Ratio
Personnel Charges personnels (intérieur et
extérieur)
Valeur ajoutée
Etat Impots et taxes + impots /bénéfice
Valeur ajoutée
Associés Dividendes
Valeur ajoutée
Préteurs Charges financières
Valeur ajoutée
Entreprise Autofinancement
Valeur ajoutée

Assurément, ces ratios évoluèrent en fonction des facteurs suivants :

 la façon dont l’entreprise s'organise ;

 la qualification de son personnel ;

 le nombre d'heures ouvrées ;

 et son degré de modernisation ou d'automatisation.

Pour conclure, on peut dire qu’une faible valeur ajoutée souligne le manque de solidité d’une
entreprise et de maîtrise de son activité. Ainsi, il est commun que des entreprises fassent
faillite en raison d’une décroissance régulière de leur valeur ajoutée, et ce peu importe leur
secteur.

 L’excédent brut d’exploitation (EBE)

L’EBE remplis plusieurs fonctions. Assurément, ce dernier permet à la fois à une entreprise
de rémunérer ses apporteurs de capitaux, de se financer, mais aussi de payer à l’impôt sur les
bénéfices auquel elle est assujettie. L’EBE revient donc à un flux potentiel de trésorerie lié à
l’exploitation de la société.

L’excédent brut d’exploitation se calcule de la manière suivante :

EBE = VA de l’entreprise + subventions d’exploitation - Impôts, taxes et versements

assimilés - charges de personnel
  Le résultat d’exploitation (RE)

Le résultat d’exploitation sert à évaluer mesure l’aptitude d’une société à dégager des
ressources grâce à son activité.

A noter : ce dernier ne prend ni les éléments exceptionnels ni les éléments financiers.

Le résultat d’exploitation se calcule de la manière suivante :

Résultat d’exploitation = EBE + reprises sur provisions d’exploitation + autres produits

d’exploitation - dotation aux amortissements et provisions - autres charges d’exploitation

 Le résultat financier

Ce dernier permet à l’entreprise de mesurer l’impact de sa politique de financement.

Le résultat financier se calcule de la manière suivante :

Résultat financier = produits financiers - charges financières

 Le résultat courant avant impôt

Il équivaut au résultat courant en tenant compte du résultat financier.

Le résultat courant avant impôt se calcule de la manière suivante :

Résultat courant avant impôt = résultat d’exploitation + résultat financier

 Le résultat exceptionnel

Ce résultat prend en compte l’intégralité des opérations revêtant un caractère exceptionnel et

non récurrent et qui ne sont donc pas inhérentes à l’activité normale de la société.

Le résultat exceptionnel se calcule de la manière suivante :

Résultat exceptionnel = produits exceptionnels - charges exceptionnelles

 Le résultat net

Il s’agit du résultat de l’exercice après impact des charges d’intérêts sur endettement, de
l’impôt sur les bénéfices, et de la participation des salariés.
Le résultat net se calcule de la manière suivante :

Résultat net = résultat courant avant impôt + résultat exceptionnel - impôt sur les
bénéfices - participation des salariés.
 1.1.2) Capacité d’autofinancement

C’est la ressource interne dégagée par l'entreprise au cours de l'exercice. Elle reste à la
disposition de l'entreprise dés que les produits sont effectivement encaissés et les charges sont
effectivement décaissées. Elle permet, à l'entreprise, de maintenir et de développer son
potentiel industriel et de rémunérer les actionnaires

La capacité d’autofinancement est calculée selon deux méthodes :

a) Méthode soustractive :

On se basant sur l’excédent brut d’exploitation auquel on ajoute les produits encaissables
(sauf les produits des cessions d’éléments d’actif), puis duquel on retranche l’ensemble des
charges décaissables. La détermination de l’excédent brut d’exploitation peut s’effectuer à
partir du tableau des soldes intermédiaires de gestion.

b) Méthode additive :

Selon cette méthode la capacité d’autofinancement est calculée à partir du résultat net auquel
on ajoute les charges non décaissables, puis duquel on retranche les produits non encaissables
ainsi que les produits des cessions d’éléments d’actif.

Il est intéressant de vérifier si la progression de la capacité d’autofinancement se répercute sur

l’autofinancement. Ce dernier s’obtient par différence entre la capacité d’autofinancement et
les dividendes payés au cours de l’exercice. Il faut également analyser l’évolution de la CAF
par exercice et par secteur.

L’analyse de l’autofinancement permet de montrer si la part de financement interne consacré

au développement de l’outil de production a progressé dans les mêmes proportions que la
capacité d’autofinancement. Toutefois, il est important de mesurer la capacité de
remboursement de l’entreprise pour apprécier son indépendance financière face à ses projets.

c) Capacité de remboursement
Dettes Financières
CAF
En principe, l’endettement ne doit pas excéder quatre fois la capacité d’autofinancement afin
de faciliter la négociation d’un emprunt et financer son projet, sans risquer de détériorer sa
trésorerie ou de nuire à son indépendance financière.
 A noter que la CAF constitue une ressource potentielle qui ignore le décalage temporel entre
la réalisation d'une opération et la date d'encaissement et de décaissement effectifs, d'où la
notion du cash-flow.

Le cash-flow d'une opération correspond à la différence entre les encaissements (recettes) et

les décaissements (dépenses). Si on veut le calculer en se basant sur le compte de résultat, on
doit tenir compte des décalages entre les moments de l'enregistrement des charges et des
produits et les moments de l'encaissement ou de décaissement effectifs des flux
correspondants

1.2. le compte de différentiel et Le seuil résultat de rentabilité

Le compte de résultat différentiel est un tableau financier utilisé principalement dans le
contrôle de gestion et également lors de l’élaboration du prévisionnel financier d’un business
plan.

Il permet de décomposer le résultat de l’entreprise en plusieurs composantes comme le

démontre le schéma suivant :

a) Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires minium que doit réaliser une entreprise pour
absorber à la fois ses charges variables et ses charges fixes, autrement dit, le seuil de
rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel :

 Le résultat net = 0

 La marge sur coût variable M/cv = charges fixes

 Le chiffre d’affaires = charges fixes + charges variables

 Formule : Seuil de rentabilité = totales charges fixes / taux de marge sur coût variable TMCV

b) Le point mort

Représente le nombre de jours nécessaire pour que le seuil de rentabilité soit atteint. Il est
calculé comme suit :

Formule : Le point mort = seuil de rentabilité / (chiffre d’affaires * 360)

c) La marge de sécurité

Représente le point après lequel le chiffre d’affaires de l’entreprise est rentable (supérieur à la
zone critique du seuil de rentabilité).

Formule : La marge de sécurité = chiffre d’affaires – seuil de rentabilité

d) Levier d’exploitation (élasticité du résultat par rapport au chiffre

d’affaires)

C’est un coefficient permet de montrer dans quelle mesure une progression prévisionnelle
entrainera une augmentation de résultat d’exploitation.

Formule  : ∆ Résultat d’exploitation

Résultat d’exploitation . =xxx
∆ Chiffre d’affaire
Chiffre d’affaire

1.2) Analyse de la structure financière

La structure financière d’une entreprise renvoie à la proportion de dettes bancaires et de
capitaux propres dont elle dispose pour financer son activité.

L’étude de cette structure financière à travers le bilan permet de comprendre quels sont ses
emplois et d’identifier leur mode de financement, elle permet notamment :

 Evaluer le risque de défaillance

 Analyser la stabilité des emplois (temporaires/permanents) et des ressources (fonds
propres/endettement)

Il existe deux optiques essentielles pour effectuer cette étude et interpréter l’équilibre
financier de l’entreprise fonctionnel et patrimonial
 1.2.1) Analyse fonctionnel

Il permet d’apprécier l’équilibre financier entre les ressources et les besoins de financement à
partir l’établissement d’un bilan comptable retraité en masse homogènes, d’après les
fonctions des postes.

Le principe de cette optique est :

 D’apprécier la structure financière de l’entreprise, dans une optique de continuité de l’activité

 D’évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont dispose
l’entreprise
 de déterminer l’équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan classées par
fonctions et en observant le degré de couverture des emplois par les ressources
 de calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise
 de détecter le risque de défaillance.

Pour faire il faut procéder au calcul des éléments suivants à partir le bilan fonctionnel :

éléments N-… N-1 N

Fond de roulement global :
Ressources stables – Actif stable (immobilisé)
Besoin en fond de roulement d’exploitation :
Actif d’exploitation – Passif d’exploitation (dettes)
Besoin en fond de roulement hors exploitation :
Trésorerie actif – Trésorerie passif
Vérification :
FRG - BFR
A l’aide de ce tableau il faut vérifier l’évolution :

 L’investissement par rapport le capital engagé et leur nature

 L’influence du BFR sur la trésorerie nette de l’entreprise et identifier le poste l’origine de la
dite influence.

De même il faut calculer l’évolution des ratios suivants pour donner un aperçu détaillé sur la
situation financière de l’entreprise :

Couvertures de capitaux propres = Ressources stables

Actif stable+BFRE

Financement des emplois stables = Ressources stables

Actif stable

Capacité de remboursement = Dettes financières

CAF

Poids de BFRE en jours de CA = BFRE *NBR JOURS DE L’EXERCICE

 CAF

Rotation des stocks de marchandises = Stock Moyen * NBR JOURS

Cout d’achat des M/ SES Vendues

Durée de crédit clients = Créances clients+effets escomptés non échus * NBR JOURS
CA TTC

Durée de crédit Fournisseurs = Dettes Fournisseurs * NBR JOURS

Consommation en provenance des tires TTC

De surcroit, Lorsqu’une entreprise doit réduire son besoin en fonds de roulement d’exploitation, elle
peut notamment :
 Optimiser la gestion des stocks : réduire le temps de stockage sans effet négatif sur la
clientèle et donc le chiffre d’affaires
 prévoir une politique de relance clients efficace
 inciter les clients à payer comptant en leur accordant des escomptes de règlement
 sensibiliser les commerciaux aux préoccupations financières
 obtenir des crédits plus longs auprès des fournisseurs

1.2.2) analyse patrimonial

En se basant sur l’établissement d’un bilan financier à partir des valeurs vénales des postes ; cette
outils permet de mesurer la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements financiers.

L’objectif de cette optique :

 D’apprécier la structure financière de l’entreprise dans une optique de liquidation

 d’évaluer le patrimoine réel
 de déterminer l’équilibre financier, en comparant les différentes masses du bilan classées
selon leur degré de liquidité ou d’exigibilité et en observant le degré de couverture du passif
exigible par les actifs liquides
 d’étudier la solvabilité et la liquidité de l’entreprise
 de calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise
 d’estimer les risques courus par les créanciers et les associés

Pour faire il faut procéder au calcul des éléments suivants à partir le bilan financier après
retraitements :

ACTIF N N-.. PASSIF N N- …

Actif réel Net à plus d’un an : Passif réel Net à plus d’un an :
 Actif immobilisé  Capitaux propres
 Actif circulant à (+) d’un  Dette à plus d’un an
an
Actif réel Net à moins d’un an : Passif réel Net à moins d’un an :
 Stocks et encours  Dettes financières à
 Créances à (–) d’un an moins d’un an
 disponibilités  Dettes non financières
à moins d’un an
A l’aide de ce tableau il faut calculer et analyser les ratios :

Liquidité générale = Actif réel Net à moins d’un an

Dettes à moins d’un an

Si ce ratio est inférieur à 1 cela traduit l’existence d’un fonds de roulement financier négatif et accuse
la capacité de l’entreprise de payer ses dettes à court terme avec ses actifs à court terme.

Liquidité réduite = Créances à moins d’un an + disponibilités

Dettes à moins d’un an

Ce ratio présente la proportion des créances à moins d’un an et les disponibilités pour couvrir les
dettes à court terme.

Liquidité immédiate = disponibilités .

Dettes à moins d’un an

Un ratio de liquidité immédiate très faible peut être expliqué par un faible taux de recouvrement

Autonomie financière = Capitaux Propres .

Total des Dettes

Plus ce taux est élevé l’entreprise est en situation financière sainte et il peut réfléchir à investir sans
craintes.

Solvabilité financière = Actif Total .

Total des Dettes

En principe le ratio de solvabilité financière est satisfaisant lorsqu’il est nettement supérieur à 1.

1.3) Tableau de financement et analyse dynamique des flux de trésorerie

Pour approfondir une analyse financière, il est nécessaire de mettre en œuvre des techniques qui
permettent de contrôler le déroulement des différentes actions entre deux exercices et de faire
ressortir, ainsi, les conséquences en terme de flux et l'ensemble des opérations réalisées. Nous
ferons ressortir par la suite, la démarche de construction du tableau de financement.

D’après le tableau de financement la variation de la trésorerie apparaît comme le résultat de

l’ajustement entre la variation du fonds de roulement net global et celle du besoin en fonds de
roulement ; alors que le tableau des flux de trésorerie ne représente que des flux de trésorerie réels :
encaissements et décaissements.

1.3.1) tableau de financement (flux de fonds)

C’est un document de synthèse qui met en lumière les facteurs qui ont contribué à la variation du
patrimoine d'une entreprise entre deux dates. Cette dualité permet de faire ressortir l'impact de la
variation du fonds de roulement net global sur la variation de trésorerie (court terme).

L’élaboration de tableau des emplois et ressources stables et d’exploitation ce fait à l’aide du bilan
fonctionnel avant répartition de résultat avec les reclassements et retraitements convenables, selon
la présentation suivante :
En d’autre terme l’objectif du tableau de financement permet de comparer la variation de FRNG par
rapport le BFR ; si la progression de du BFR et beaucoup plus forte que les dégagements de FRNG,
ceci conduit l’entreprise à utiliser des concours bancaires (facilité de caisse, découvert, SALAM….)
pour financer une partie de son BFR et par conséquent nuire sa dépendances financière vis-à-vis les
banques.

1.3.2) flux de trésorerie

Le tableau de flux de trésorerie est un outil d’analyse privilégie par rapport au tableau de
financement. Il permet d’analyser plusieurs niveaux :

 il analyse les éléments constitutifs de la variation de trésorerie

 il mesure l’aptitude de l’entreprise à générer de la trésorerie positive par son activité et
montre comment cette trésorerie est utilisée
  il permet de mieux appréhender le risque de cessation de paiement
 il classe les flux en trois fonctions : activité, investissements et financement afin de mesurer
la contribution de chaque fonction à la formation de la variation de la trésorerie
 il est adapté à l’analyse prévisionnelle.

En effet le TFT s’établis selon deux optiques, calcul de flux net de trésorerie d’exploitation (ou ETE)
sur la base de l’EBE et calcul de flux de trésorerie lié à l’activité sur la base de résultat de l’exercice.

a) Excédent de trésorerie d’exploitation = EBE- ∆ du BFRE

Cette ETE est utilisé pour financer les investissements, payer les intérêts, rembourser les emprunts,
payer les dividendes et les charges fiscales et sociales.

b) Le flux net de trésorerie généré par l’activité

Selon cette optique le flux de trésorerie est calculé à partir du résultat net en éliminant de ce
résultat les charges et les produits sans incidence sur la trésorerie (sauf les dotations et les reprises
sur dépréciations des actifs circulants) pour mettre en évidence la marge brute d’autofinancement
(trésorerie potentielle) puis, en déduisant de celle-ci la variation du besoin en fonds de roulement lié
à l’activité (en valeurs nettes).

1.4) Synthèse prévisionnelle

1.4.1) BFRE normatif

1.4.2) budget de trésorerie et synthèse prévisionnelle

2)Diagnostic stratégique

2.1) Démarche de diagnostic stratégique

2.2) Outils de mise en ouvre de D.S

Section 2 : élaboration de plan de sauvegarde cas de Sté : STROC INDUSTRIE
1) Présentation de la société

2) Plan de sauvegarde de la société

2.1) comment élaborer un bon plan de sauvegarde

2.2) analyse de plan de sauvegarde de société STROC INDUSTRIE

2.3) Conclusion
Section 3 : résultat et recommandation

Conclusion