Management Stratégique S6 PR AIT HOU Partie1.2021

Licence fondamentale en Sciences Économiques et Gestion
Semestre 6
Module: Management
Stratégique
Professeur Mohamed AIT HOU
Département des sciences économiques
AU. 2020/2021
Management stratégique: introduction
générale
Chap. 1 Fondements Chap. 2

du Management
stratégique Démarche stratégique
Chap. 3 Chap. 4
Outils d’analyse Typologie de la
stratégique stratégie
18/04/2021 Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 2

Management stratégique: introduction générale
L’environnement économique dans lequel opèrent les entreprises se
caractérise par plusieurs tendances:
 Internationalisation de la concurrence;
 Mondialisation et globalisation des marchés;
 Evolution des technologies de l’information et de la communication (TIC);
─ Rapprochement des frontières;
─ Monde devient un seul marché;
─ Circulation des informations, capitaux et marchandises.
 Ces mutations apportent de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux
défis à cause des nouvelles contraintes.

La politique d’entreprise vise à connaître les déterminants, endogènes et
exogènes, de l’entreprise en tant qu’acteur, afin d’expliquer ses
comportements passés, de prévoir, et surtout d’orienter ses
comportements futurs..
Ces mutations apportent de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux

défis à cause des nouvelles contraintes.
Donc l’objectif de cette introduction générale est:
➢Décrire les caractéristiques des décisions stratégiques en définissant qu’est-ce

qu’on entend par « stratégie » et « management stratégique ».

➢Expliquer en quoi les priorités stratégiques diffèrent selon que l’on se place au
niveau de la direction générale, au niveau de chaque domaine d’activité ou au
niveau opérationnel.
➢Essayer de comprendre le vocabulaire de la stratégie.
➢Faire du management stratégique un véritable défi. Être capable d’appréhender

les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur
fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.

➢Définition de l’entreprise: entité économique, juridiquement autonome,
organisée pour produire des biens et des services pour le marché. On distingue:
─L’entreprise individuelle (personne physique) qui ne possède pas de
personnalité juridique distincte de celle de la personne physique de son
exploitant;
─ L’entreprise sociétaire, SA, SARL, ..;
Chaque entreprise a besoin d’acquérir des facteurs de production (capital,

travail, ressources naturelles, …) pour produire des biens et services pour le
marché.
 ces facteurs de production sont combinés pour réaliser une production qui va
être vendue sur le marché;

Pour les économistes, ce qui compte est le capital physique (technique) qui ce
distingue en capital fixe et capital circulant:
Capital fixe d’une entreprise regroupe l’ensemble des biens d’équipements qui
sont utilisés dans différents cycles de production;
Capital circulant: constitué de l’ensemble des biens non durables qui sont
consommés (énergies,…) ou bien incorporés dans les produits finis de
l’entreprise (matières premières, produits semi-finis);
Donc la pérennité de l’entreprise repose sur:

❖L’acquisition et la rémunération des facteurs de production;
❖La transformation et la rémunération des facteurs de production;
❖La transformation de la production et la commercialisation;

Même si elle suffisamment précise, cette définition est avant tout proposée à des
fins statistiques et oublie notamment tout un aspect de l’entreprise relatif à son
environnement économique et aux différentes interactions existantes.
Il convient donc d’adopter une définition plurielle dans laquelle l’entreprise est
considérée comme une « réalité polymorphe et protéiforme, vivante,
complexe et pluridimensionnelle ouverte sur son environnement
économique et social » (J-G. Mérigot, ‘qu’est ce que l’entreprise?’).
➢L’entreprise est une réalité polymorphe et protéiforme:

L’entreprise apparaît sous des aspects différents et changeants elle peut être
appréhender au travers d’une multitude critères qui sont notamment:

• Domaine d’activité;
• Sa dimension;
• Son statut juridique;…
• Et plus généralement, son positionnement stratégique, concurrentiel et
organisationnel;
➢L’entreprise est une réalité vivante
Le caractère de continuité de l’entreprise (en relation avec ses produits)
Étapes successives de cycle de vie:
Mort de
Création Démarrage Croissance Maturité Déclin
l’entreprise

➢L’entreprise est une réalité complexe et pluridimensionnelle:
Des fonctions économiques: achats, Réalité

production, transformation, vente… économique
Des responsabilités économiques:
être compétitive, créer de la valeur
(VA), créer de la richesse…
Entreprise
Réalité Réalité
Humaine Sociétale
Des fonctions sociales: offrir des Des responsabilités sociétale:

emplois, source de revenu… préserver l’Environnement,
Des responsabilités sociales: recruter, loyauté/consommateur)
former, protéger les salariés…
Remarque:
Globalement, entant que structure juridique et sociale, l’entreprise s’impose
comme une institution économique.
L’entreprise peut donc se résumer autour de quatre axes fondamentaux
définissant sa politique générale (politique définie par une entreprise pour
conduire ses activités en vue d’atteindre sa finalité et de réaliser ses objectifs)

Stratégique: analyse de la concurrence, segmentation,

diversification, spécialisation, alliances…
Structure: structures fondamentales, internationales…

Axes de la
politique
générale de
l’entreprise
Décision: management, planification stratégique…
Identité: aspects psychologiques, culture de l’entreprise…

➢L’entreprise est une organisation ouverte sur son environnement:
« L’entreprise est avant tout une organisation, c’est-à-dire une façon cohérente
de structurer son action »
L’entreprise apparaît comme un système ouvert sur l’environnement
(technique…).
Remarque:
L’environnement: est à la fois source de contraintes et d’opportunités pour
l’entreprise;
L’environnement: est l’ensemble de facteurs extérieur à l’entreprise qui exercent
une influence sur elle… (Macro et microenvironnement).
Microenvironnement: parties prenantes directes de l’entreprise (salariés, associés, clients,
fournisseurs, créanciers…).
Macro environnement: environnement général de l’entreprise (économique, juridique,
sociale, culturelle…)

Semestre 6
Chap. 1 Fondements du Management
stratégique
AU. 2019/2020
Outline
1. Les origines de la stratégie
2. Qu’est-ce que la stratégie
3. Les décisions stratégiques
4. La planification stratégique
5. Management stratégique et management opérationnel
6. Les écoles stratégiques

1. Origine de la stratégie
Stratégie d’entreprise a vue son apparition au cours des années 1960.

Cependant la stratégie trouve son origine dans le domaine militaire,
Étymologiquement, « stratos » signifie en grec « foule », « armée », d’où dérivent
stratègos « chef d’armée », et stratègia « commandement d’une armée ».
D’où, la stratégie d’entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Il s’agit
d’atteindre les objectifs stratégiques.
▪ La stratégie militaire correspond à l’art de conduit des forces armées en vue
de la victoire: il s’agit de réfléchir aux vois et au moyens qui sont nécessaires
pour gagner;
▪ La stratégie est l’art du général, l’art de celui qui mène les ennemies au combat;

De la stratégie de la guerre à la stratégie de l’entreprise

Les précurseurs de la théorie stratégique seraient
Sun Tzu (476-221 Av.J.C.)  « l’art de la guerre », et l’objectif de la guerre est
de contraindre l’ennemie à abandonner la lutte, y compris sans combat. Grâce à
la tromperie, l’espionnage, et une grande mobilité: il s’agit de s’adapter à la
stratégie de l’adversaire pour s’assurer la victoire à moindre coût.
Maréchal Foch
Concentration des forces: accumulation, temps-espace.
 Mobilité: liberté d’action….
Economie des moyens: l’action efficace…

Dans les principes de la stratégie militaire on trouve tous les ingrédients de

la stratégie de l’entreprise:
✓-Principe 1: Les atouts, les ressources et compétences sur lesquels les
efforts vont idéalement s’appuyer.
✓- Principe 2: L’adaptation au contexte concurrentiel, technologique, social,
et de marché à laquelle il est nécessaire de procéder si l’entreprise veut
réussir.
✓- Principe 3: La mise en œuvre efficace des moyens, sans lesquels la
stratégie demeurait un vain exercice intellectuel – économie de moyens.

➢ Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait faire face
peuvent-ils être qualifiés de stratégique?
➢ Quels types de décisions sont stratégiques?
➢ Qu’est-ce qui les distingue des autres décisions au sein des
entreprises?

La stratégie de l’entreprise est définie comme étant une allocation des ressources
qui engage l’entreprise dans le long terme.
La stratégie d’entreprise:
✓Est essentiellement du ressort de la direction générale,
✓Vise à aider au développement de l’entreprise, en trouvant des actions qui lui
permettent:
✓D’augmenter son efficience
✓D’augmenter son efficacité  recherche de compétitivité;
✓Assurer un minimum de stabilité et d’autonomie au niveau de la conduite
des affaires  recherche de sécurité.

Définition de la stratégie:
C’est l’ensemble des décisions qui engagent durablement l’avenir de l’entreprise
et conditionnent sa performance et son rythme de développement, tel:
Choix
d’investissement
Choix de
Choix de produit
positionnement
Choix de Choit de
partenariat… technologie

Pour Gerry Johnson: la stratégie est l’orientation des activités d’une
organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce
à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans son environnement qui
est en perpétuel changement afin de répondre aux besoins de marché et aux
attentes des différentes parties prenantes.
Pour M. Porter: la stratégie est le moteur central pour atteindre un avantage

concurrentiel par le biais d’un bon positionnement de l’entreprise dans son
secteur d’activité.
L’avantage concurrentiel = c’est la valeur qu’une entreprise est capable de
créer pour des clients.

Il se traduit par la réussite de la mise en œuvre de la stratégie
concurrentielle choisie: domination par les coûts ou différentiation,
exercée soit sur tout le secteur soit sur une niche (dans ce dernier
cas on parle aussi de concentration)
Pour Chandler: la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs
à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Pour Igor Ansoff: la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système
avec ce qui n’est pas lui.

Il semble que les différentes définitions des auteurs se complètent. Donc on peut
définir la stratégie d’entreprise comme étant:
❖ Des orientations à long terme;
❖ Dont l’objectif est d’acquérir un avantage concurrentiel;
❖ En prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation;
❖ Et en cherchant à s’adapter à l’environnement;
Par conséquent, la stratégie consiste à déterminer les objectifs et buts

fondamentaux d’une organisation à long terme puis à choisir les modes d’actions
et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs en
tenant compte de l’environnement changeant et des attentes des parties
prenantes (fournisseurs, clients,…)

Conditions de réussite d’un choix stratégique:
Trois principaux critères de réussite d’une stratégie (pour évaluer la probabilité de
succès des options stratégiques):
➢La pertinence: relative à la cohérence d’une stratégie avec la situation dans
laquelle l’organisation évolue (diagnostic stratégique réalisé par l’entreprise);
➢L’acceptabilité: liée à la performance attendue d’une stratégie (en terme de
gain ou de risque) et sa compatibilité avec les attentes des partie prenantes;
➢La faisabilité: qui évalue la capacité d’une stratégie à être effectivement
déployée;
 L’évaluation de la faisabilité d’une stratégie nécessite de mesurer en

détail souvent de manière quantitative la capacité stratégique mobilisable.

Les objectifs stratégique:
Les domaines des objectifs stratégiques: peuvent concerner plusieurs domaines:
➢ Enjeux et attentes en matière de croissance: croissance agressive ou rapide,
croissance durable ou soutenable, maintien de l’activité, réorientation, gestion du
déclin;
➢ Image et positionnement « corporate » de l’entreprise: vocation, métiers,
responsabilité sociale et environnementale, représentations, réputation;
➢ Relations avec les parties prenantes (stakeholder) et actionnaires
(shareholder) et plus particulièrement les choix en termes de création et
répartition de valeur (dividendes, autonomie financière, politique de
rémunération, relations avec les sous-traitants, avantages procurés aux
clients,…)

➢ Voies de développement de l’entreprise: spécialisation, recentrage, intégration

verticale, diversification, internationalisation;
➢ Modes de développement: fusion, acquisition, prise de participation, recherche

et développement, alliances stratégiques, sous-traitance, externalisation;
➢ Position de l’entreprise sur ses marchés (leader, suiveur, challenger) et ses

choix concurrentiels (domination par les coûts, différenciation, innovation,
internationalisation…);

Les objectifs stratégiques d’Eaton Corporation:
Pour Stephen R. Hardis, le PDG d’Eaton Corporation, la stratégie pour
enregistrer une meilleure croissance sur ses marchés finaux passe par la
réalisation des objectifs suivants:
➢ Utiliser les liquidités disponibles pour financer des acquisition qui

renforceront le leadership de l’entreprise et amélioreront la croissance à long
terme des bénéfices;
➢ Introduire des produits majeurs sur les principaux marchés émergents des
pays qui s’industrialisent rapidement;

Les objectifs stratégiques d’Eaton Corporation:
➢ Utiliser les atouts technologiques développés par l’entreprise pour protéger
les filiales existantes des concurrents mondiaux, en vue de créer de nouvelles
sources importantes de bénéfices supplémentaires;
➢ Repenser chaque activité fondamentale d’Eaton pour avoir les meilleures

pratiques en comparaison aux principaux concurrents mondiaux;
➢ Enrichir sa force managériale, en cherchant de nouveaux talents et en

encourageant une culture d’entreprise orientée vers le risque

Décision stratégique: processus de définition d’un choix stratégique qui

transforme la position stratégique d’une entreprise.
Classification des décisions en fonction de leur objet (Igor Ansoff)
Stratégiques Tactiques Opérationnelles

Relations de l’entreprise Liées à la gestion des Concernent l’exploitation
avec son environnement. ressources. courante de l’entreprise.
Exp. Exp. Exp.
Décision de produire un Décision d’acquérir un Élaboration des planning,
nouveau type de voiture brevet, d’organiser des décisions de
destiné aux pays formations pour les réapprovisionnement en
émergents…; salariés…; pièces détachés…;

Les trois niveaux de la stratégie + 1
Identité de l’entreprise
Conseil d’administration Projet d’entreprise
DDG • Ambition économique
P Politique • Ambition sociale
• Valeur de référence
Comité de direction Horizon ≥ 5 ans (Décision)
S Stratégique Directeurs généraux Plan d’entreprise/ Grand projet

Cadres supérieurs • plan de développement/ de
Réunion de département/Lob.. département
• 1 an ≤ Horizon ≤ 3 ans
Encadrement
T Tactique
intermédiaire
Réunion de service. Équipe Plan annuel

• 3 mois ≤ Horizon ≤ 1 an
O Opérationnel Employés
Opérations
• 1 jr ≤ Horizon ≤ 3 mois
Source analyse stratégique (2005) p. 40

Définitions des décisions stratégiques:
❖Engagent toute l’entreprise et leurs effets sont à long terme;
❖Renvoient à la planification stratégique;
❖Sont prises au niveau de la direction générale (DG);
❖Ne sont pas programmables;
❖Ne se répètent jamais;
❖Très difficilement réversible et corrigibles
Les DS se distinguent des décisions tactiques et opérationnelles, mais les

conditionnent.

La distinction entre décisions opérationnelles et décisions stratégiques

Décision stratégique Décision opérationnelle
Impact Global Local
Durée Longue Courte
Réversibilité Faible Forte
Environnement Variable Donné

Temps Variable Contraint

Par conséquent, les décisions stratégiques concernent:
➢ L’orientation à long terme de l’organisation;
➢ Le périmètre d’activité de l’organisation;
➢ L’obtention d’un avantage concurrentiel;
➢ La réponse aux évolutions de l’environnement;
➢ L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation (sa
capacité stratégique);
➢ La prise en compte des attentes des parties prenantes;
➢ La création de valeurs au-delà des coûts, selon un modèle
économique difficilement imitable;

Ces décisions stratégiques présentent les caractères suivants:
➢ Complexes par nature;
➢ Élaborées en situation d’incertitude;
➢ Affectent les décisions opérationnelle;
➢ Requièrent une approche globale (interne et externe) à l’organisation;
➢ Impliquent d’importants changement;

Les différents niveaux de la stratégie:
➢ Entreprises mono-activité = qui développent une seule activité;
➢ Entreprises multi-activité = qui développent des activités différentes;
Lorsque l’entreprise est multi-activité, elle définit à la fois sa stratégie
globale, et aussi au niveau de chacun de ses domaines d’activités
stratégiques (DAS).
 Trois niveaux de stratégie sont à distinguer:

La stratégie globale • Au niveau de l’entreprise.

Corporate strategy
• Au niveau de chaque domaine d’activité

La stratégie par DAS (stratégie concurrentielle)
Business strategy • Positionne l’entreprise face à ces concurrent
pour un secteur donné.
• Détermine comment les différentes fonctions de

Stratégie l’organisation (marketing, production,
opérationnelle distribution, R&D, etc.) déploie effectivement les
stratégie au niveau global et au niveau des DAS.

L’élaboration de la stratégie de l’entreprise consiste à choisir les domaines
d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.
Ce qui amine à définir:
➢Stratégie de groupe (Corporate strategy): Détermine les domaines d’activité

de l’entreprise. Conduit l’entreprise à s’engager ou à se retirer dans tel ou tel
secteur pour constituer un portefeuille d’activité.

Les différents niveaux de la stratégie: les stratégies corporate
Oui Stratégie intra- Stratégie de

Activité spécialisation
industrielle
unique ?
Non
Stratégie
Stratégie de
d’internationalisa
Stratégie diversification
tion
interindustrielle
Verticale
Si l’activité
Stratégie est
d’intégration développée à
l’international
➢Stratégie concurrentielle (ou business strategy): mise en œuvre dans

chacune des domaines d’activité. Elle définit les manœuvres que l’entreprise doit
accomplir afin de se positionner d’une manière favorable face à ces concurrents
dans un secteur donnée.
➢ Stratégie fonctionnelle: consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies

globales et des stratégies par domaines d’activités et ce spécifiquement pour
chaque fonction de l’entreprise (Marketing, production, distribution, R&D, etc);
À ce stade, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences

distinctive et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes
fonctions qu’elle assume.
Quelques vocabulaire de la stratégie:
Le traitement du concept de la stratégie est difficile sans mobiliser un ensemble
de notions entremêlées qui renvoient à trois questions principales:
Renvoie à la mission ou vocation de l’entreprise. Propos

Pourquoi ? fondamental de l’organisation, en rapport avec les attentes des
parties prenantes = la raison d’être de l’entreprise (ce qu’elle
est, ce qu’elle fait, et qui sont ses consommateurs)
Renvoie aux choix d’un ensemble de buts et d’objectifs qui

Quoi ? constitueront des fins plus spécifiques que la seule
déclaration d’orientation ou de direction.
Renvoie au domaine de l’action devant permettre l’atteinte des

Comment ? objectifs et l’accomplissement des buts. Ces objectifs
dépendent de la vision ou intention stratégique qu’ont les
dirigeants de l’entreprise.

Etapes de décision:
Identification Attribution de Développemen

Identification
des critères de priorités aux t des diverses
d’un problème
décision critères options
Analyse des Sélection d’une

options option Mise en place
(communication de l’option
(Choix) des choix)
Évaluation de
l’efficacité de
la décision

La planification: est un processus « formalisé » de prise de décision par

lequel une entreprise se détermine en terme de vision d’avenir et élabore
les modalités de ses plans d’action pour mettre en œuvre les choix
stratégique (Gérad Garibaldi, « analyse stratégique » 2005).
La planification stratégique: procédure formalisée de décision par laquelle

l’entreprise fixe les grands axes de développement, le choix des segments
stratégiques et leur allocation des ressources (Gérad Garibaldi, « analyse
stratégique » 2005).

La démarche de la planification stratégique:
➢Développée dans les entreprises (1970s) à partir des travaux d’Igor
Ansoff;
Objectif:
➢Élaborer des programmes d’action  mettre en œuvre les choix
stratégiques de l’entreprise.
➢Désigne l’élaboration de la stratégie grâce à des procédures
systématisées;
Par conséquent, la planification stratégique suit plusieurs étapes (voir

schéma)
Les étapes de la planification stratégique
Formulation des objectifs
Identification du problème stratégique
Proposition de solutions envisageables
Évaluation des solutions proposées
Mise en œuvre de la solution choisie

Les limites de la planification stratégique:
➢ La planification peut générer des coûts importants liés à la formalisation
(établissement des budgets, contrôles,…);
➢ La planification suppose une certaine stabilité de l’environnement
permettant des prévisions;
➢ La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois l’adaptabilité
et la flexibilité des entreprises;
➢ La planification ne tient pas toujours compte de la culture d’entreprise;
➢ Difficulté de traduire les choix stratégique en politiques fonctionnelles;

Stratégie délibérée et stratégie émergente:
Deux approches de la stratégie peuvent-être distinguées

➢La stratégie délibérée: lorsque le dirigeant établit une stratégie et dresse les
plans qui guident toutes les actions futures (conception classique de la stratégie).
Même si cela est très important pour la formulation de la stratégie à adopter, les
plans sont amenés à être modifiés avec le temps suite aux opportunités ou aux
menaces qui surviennent.
➢La stratégie émergente: dans ce cas la stratégie prend forme progressivement
dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées et
planifiées, d’autres sont émergentes à des événements imprévus auxquels la
firme réagit (selon Henry Mintzberg)

Stratégie délibérée et stratégie émergente:
Intention Stratégie Stratégie

stratégique délibérée réalisée
Source management stratégique, 2018 p.25

Les composantes de la stratégie:
Stratégie
déduite
Stratégie Stratégie
Stratégie
émergente délibérée
Stratégie
construite
Source management stratégique, 2018 p.26.

5. Management stratégique et opérationnel
Le management stratégique:
Consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur le moyen et long
terme;
La DG qui définit les principaux objectifs (tenant compte des caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement;
Financier
Management
stratégique repose sur
Innovation
une étude interne de Commercial
technique
l’entreprise en
relevant le potentiel
Environnement de Environnement de
l’entreprise = diagnostic Organisationnel l’entreprise = diagnostic
externe interne

Le management opérationnel:
Consiste à piloter l’entreprise pour atteindre ces objectifs. Les principaux acteurs
du management opérationnel sont les responsables fonctionnels de la
production, des ressources humaines, du marketing et de la finance.
Le pilotage va de quelques jours à trois ans; les actions sont souvent réversible
et n’engage pas toute l’entreprise; repose sur trois dimensions:
Organisationnelle Technique Humaine

• Allouer/affecter de • Réduire les coûts; • Motiver les salariés;
manière optimale les • Améliorer la qualité et • Gérer les relations
ressources; maîtriser humaines, les
• Favoriser la flexibilité l’information; formations et prévenir
de l’entreprise et les conflits;
coordonner les
actions;

Articulation entre management stratégique et management opérationnel:
▪Sont complémentaires;
▪Management opérationnel est un cadre d’action défini par le MS;
▪MS est influencé également par le MO (informations ascendantes – des services
vers la direction – sur la clientèle);
▪Dans les grandes entreprises, difficulté d’articuler de manière efficace les deux
types de management car les différents acteurs n’ont pas tous les mêmes
intérêts, les mêmes informations et les mêmes contraintes;
▪Nécessité d’une excellente communication interne;

▪Nécessité d’une culture d’entreprise et une parfaite cohérence des deux
managements;

Selon la classification de Mintzberg, 10 écoles des approches de gestion
stratégique sont à distinguer:
▪École de la conception, la créativité ou dite aussi école de projet;
▪École de planification;
▪École du positionnement;
▪École entrepreneuriale;
▪École cognitive;
▪École de l’apprentissage;
▪École du pouvoir;
▪Éole culturelle;
▪École environnementale;
▪École de configuration;

École de la conception, la créativité ou dite aussi école de projet:
➢La formulation de la stratégie comme un processus de conception;
➢Basée sur la rationalité du dirigeant;
➢L’élaboration de la stratégie est fondée sur la notion du diagnostic stratégique;
➢Ceci consiste à trouver la meilleure adéquation possible en se basant sur
l’analyse SWOT;
➢Les dirigeant formulent des stratégies claires et simples;
Avantages Limites
• Ordre, simplicité. ▪La simplification peut déformer la

• Convient aux environnements réalité;
relativement stables, idéalement ▪Adopte la rationalité parfaite du
appuyée par un leadership dirigeant qui s’appuie en réalité sur
visionnaire fort. la rationalité limitée.

École de planification:
➢La formulation de la stratégie comme un processus formel;
➢Processus stratégique n’est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en
étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs,
budgets, programmes et plans opérationnels);
➢L’équipe de « planning stratégique » remplace les dirigeants (intervention marginale;
➢La stratégie est considérée comme un processus objectif, organisé et planifié;
Avantages Limites
• Donne un sens clair à la stratégie. ▪Processus de planification et de mise

• Permet une bonne répartition des en œuvre lents; Lenteur de prise de
ressources de l’entreprise qui est pouvoir de l’équipe de planification;
un des fondements de la stratégie inadaptée aux situations d’incertitude
(peut entraver l’émergence de certaines
stratégies en les masquant.

École de positionnement:
➢La formulation de la stratégie comme un processus analytique;
➢Analyse de l’industrie, du secteur et de la concurrence, la stratégie va déterminer un
positionnement, choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé.
➢Positionnement en terme de produits/marchés (M. Porter, Boston Consultign Group).
➢Stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, choisies par le biais
d’une analyse formelle des situations (groupes stratégiques, CV, Théorie des jeux).
➢Place l’activité dans le contexte de son industrie, regarde comment l’entreprise peut
améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie;
Avantages Limites
• Utile aux premiers stades du ▪Néglige l’influence de la politique, la

développement de la stratégie culture, les faits sociaux;
quand les données sont analysées. ▪Plutôt orientée vers les grandes
sociétés (orienté chiffres)

École entrepreneuriale:
➢Axe le processus stratégique sur les dirigeant de l’entreprise, insiste sur l’importance de
la prise en compte des mécanismes mentaux: intuition, jugement, sagesse, expérience, etc.
dans le processus de décision stratégique.
➢Les stratégies ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements précis, mais
des visions floues, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée;
➢Basée sur la vision, càd la représentation de la stratégie qui se créé dans le cerveau du
dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratégie;
Avantages Limites
• Vision claire et un patron
visionnaire aident les organisations ▪Navigation d’un cap prédéfini peut
à naviguer en cohésion dans les aveugler quelqu’un sur des dangers ou
eaux troubles, notamment dans ses des développements potentiels
débuts ou dans les années difficiles inattendus;
pour l’organisation = leadership est
fondamental pour que tout le
monde s’oriente dans la bonne et
même direction
École cognitive:
➢La formulation de la stratégie comme un processus mental;
➢ l’intérêt portait sur l’origine des stratégies qui se développaient dans l’esprit humain sous
forme de schémas de base, de modèles ou de cartes;
➢Ce courant sert à batir des stratégies sous forme d’interprétations créatives, plutôt qu’à
retracer la réalité de manière plus au moins objective.
➢Analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus d’information;
Avantages Limites
• Stratégie comme processus cognitif ▪Pas très pratique au-delà de l’étape
dans l’esprit du stratège; conceptuelle.
• Stratégies émergent comme ▪Pas très pratique pour concevoir de
concepts, cartes, schéma et grandes idées ou stratégies;
structures de la réalité. ▪Pas très utile pour guider des
• Souligne le côté créateur du processus collectifs de stratégie;
processus stratégique;

École d’apprentissage:
➢La formulation de la stratégie comme un processus émergent;
➢Totalement différent de ceux des écoles précédentes, remonte au 1er travaux sur «
l’incrémentation » et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie émergente»;
➢Les stratégies sont émergentes, sont partout dans l’entreprise et la formulation et la mise
en œuvre de la stratégie liées;
➢Introduction du concept d’organisation apparente, pas de séparation entre processus de
formulations de la stratégie et le processus de sa mise en œuvre;
Avantages Limites
• Offre une solution pour traiter la ▪Pourrait mener à n’avoir aucune
complexité et l’imprévisibilité de la stratégie ou juste à faire des
formation de la stratégie manœuvres tactiques, ou à la dérive
stratégique;
▪Pas du tout utile pendant les crises;
▪Pas très utile en conditions stables;

École du pouvoir:
➢La formulation de la stratégie comme un processus négociation;
➢Considère deux pouvoirs:
➢À vocation interne: développement de stratégie est politique basé sur la négociation,
la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes;
➢À vocation externe: entreprise utilise son influence sur les autres et sur ses
partenaires, etc. pour négocier des stratégies de type « collectives »;
➢Stratégie est développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de la
puissance au sein de l’entreprise, et/ou entre l’entreprise et ses partenaires externes.
Avantages Limites
• Les aspects d’une question sont ▪Politique peut être séparative, utilise
discutés; beaucoup d’énergie, cause de gaspillage et
• Peut aider à traverser des obstacles de déformation et coûteuse;
au changement nécessaire; à diminuer ▪Peut mener des aberrations, à n’a avoir
des résistances après qu’une décision aucune stratégie ou à faire juste des
soit prise; manœuvres tactiques, exagère le rôle de
• Utile pour comprendre des alliances puissance dans la formation de stratégie.
stratégiques, etc. Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia
18/04/2021 60
École culturelle:
➢La formulation de la stratégie comme un processus collectif;
➢Culture est central pour la stratégie: intervient dans le processus d’élaboration de la
stratégie et constitue une source de l’avantage concurrentiel car est difficile à imiter;
➢Essaye d’impliquer les diverses groupes et départements au sein de l’entreprise;
➢La formation de la stratégie est vue comme processus fondamentalement collectif et
coopératif;
➢Stratégie développée est une réflexion sur la culture d’entreprise et de l’organisation;
Avantages Limites
• Trace le rôle crucial que le processus, ▪Vague , peut alimenter des résistances au
les convictions et les valeurs sociales changement;
jouent dans la prise de décision et ▪Peut être abusé pour justifier le statu quo
dans la formation de stratégie; (situation initiale avant le changement).
• Peut contribuer à gérer les processus
de fusions et d’acquisitions.

École environnementale:
➢La formulation de la stratégie comme un processus réactif;
➢L’environnement oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre;
➢Le véritable acteur de la stratégie sont les forces extérieurs à l’entreprise;
➢L’entreprise doit s’adapter à l’environnement ou qu’elle disparaisse;
➢Cette école apporte sur les exigences liées à l’environnement;
➢De ce fait, la stratégie est une réponse aux défis imposés par l’environnement externe.
L’environnement est considéré comme un acteur et non comme un facteur;
Avantages Limites
• Donne un rôle central à • Les dimensions de l’environnement sont
l’environnement dans la formation de souvent vagues et agrégées. Ceci la
la stratégie. rend moins utile pour la formation de la
stratégie.

École de configuration:
➢La formulation de la stratégie comme un processus de transformation;
➢L’entreprise est perçue comme une configuration (groupes cohérents de caractéristiques
et de comportements);
➢Donc la formation de la stratégie est un processus de transformation de l’organisation
d’un type de structure de prise de décision en un autre;
Avantages Limites
• Clé du MS souvent soutenir la ▪Décrit la réalité en utilisant des
stabilité, ou au moins un changement configurations, ce qui risque de déformer
stratégique adaptable, mais la réalité afin de l’expliquer;
périodiquement il y a besoins de
transformation;

Semestre 6
Chapitre 2: Démarche stratégique

AU. 2019/2020
Plan
Introduction
1. Démarche stratégique: définitions
2. Diagnostique stratégique
3. Les choix stratégiques
4. Le déploiement de la stratégie

1. La démarche stratégique: définitions
Comprend trois phases essentielles:
❖Diagnostic (position stratégique de l’organisation = connaître l’entreprise et son
environnement;
❖Choix entre les grandes options stratégiques (direction de l’entreprise, voies et
moyens de développement), les différentes options stratégiques sont envisagées
et un choix est réalisé, en tenant compte des objectifs de l’entreprise
❖Déploiement de la stratégie: phase plus opérationnelle de mise en œuvre, de
suivi et de contrôle de la réalisation de la stratégie.
Suppose la gestion des changements qui découlent des décisions prises;

A un impact sur toute les politiques fonctionnelles

1. La démarche stratégique: étapes
S'effectue selon le modèle LGAC développé, en 1965, par quatre professeurs de
Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Ce modèle porte
également le nom de modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) car il met en évidence
les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les
menaces de son environnement.
La démarche stratégique est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une
grande entreprise, d'une entreprise mono ou multi-activités. Dans le cas d'une
entreprise multi-activités, l'étape du diagnostic stratégique doit être précédée
d'une segmentation stratégique afin de formuler la stratégie adéquate.

Schéma de base d'une démarche : modèle LCAG "de Harvard"
Menaces VISION Forces
Volonté
Environnement Métiers / Savoir
externe Faire
Domaine d’Activité
Segmentation, Facteurs Clés
de Succès
Opportunités Faiblesses
Axes stratégiques - Objectifs globaux

et par segments stratégiques Responsabilité
Responsabilité Economique et
des Sociale de
Dirigeants Choix d'un positionnement et d'objectifs
par segment : proposition de valeur
L’entreprise
Choix de stratégie par segment
Analyse du portefeuille d'activités
Simulation économique & financière
STRUCTURE Développement
Projets DECISION Marketing, Logistique
Pilotage et
clés Alignement
CULTURE Alliances / M&A
Stratégique
18/04/2021 …
Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 68
2. Le diagnostic stratégique
Introduction
Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord:
établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources
disponibles pour réaliser les bons choix.
But du diagnostic stratégique: Permettre d’établir et de prendre les orientations

stratégiques les plus rationnelles.
Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :
Diagnostic interne de l’entreprise;
Diagnostic externe de l’environnement;

Introduction
Le diagnostic interne: vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise =
ses capacités et ses aptitudes stratégiques:
Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences
Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement
les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise =
Les opportunités : chances de développement
Les menaces : mise en cause de la stratégie

Analyse externe Analyse interne
Analyse du portefeuille clients : Analyse des performances :
segments, motivations, et besoins rentabilité des investissements,
non satisfaits. Croissance CA, résultats clés.
Analyse de la compétition : Problèmes stratégiques.
identité, performances, objectifs,
stratégies, culture, structure de coût, Organisation interne :
circuits de distribution, cycle de vie du produit. structure, personnes, culture,
Analyse de l'environnement : systèmes d'information.
technologie, gouvernement,
économie, culture, démographie, Analyse des coûts :
Analyse de scénarii, analyse avantage durable par coût réduit,
d'impact. courbe d'expérience.
Analyse du portefeuille d'activités.
Facteurs clés de succès Ressources et contraintes financières.

Compétences distinctives.
Opportunités et menaces
SWOT Forces et faiblesses
Stratégiques, contraintes.
Identification des options stratégiques et sélection

Diagnostic Stratégique
Interne Externe
Entreprise Environnement
Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces
Capacités stratégiques Attractivité stratégique

De l’entreprise De l’environnement
Orientations Stratégiques possibles

Segmentation stratégique: Domaine d’activité stratégique (DAS)
Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un
regroupement d'activités ayant 3 points communs : le produit, le marché et le
savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie d'activité (ou
business strategy).
Mise en œuvre du diagnostic (D.) : → préciser sur quoi il porte càd Si l’entreprise
est :
En mono-activité = (D.) porte sur un ensemble homogène
En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en sous-ensembles
homogènes (DAS) avant l’analyse ➔ segmentation stratégique

Questionnement: métier de l’entreprise? Mission? Marché ciblé? Type de

distribution, …?
Découpage de l’entreprise en Diversité et coûts des

produits
Domaine d’Activité Stratégique ‘DAS’
selon 3 critères:
DAS 2
1. Fonction ou mission de
l’entreprise; DAS 1
2. Technologies utilisées;
3. Marché et type de clientèle;
Marché
Technologies

Analyse externe
1. Macro environnement
PESTEL
➢Analyse du macro environnement au
travers d’une analyse PESTEL 2. Industrie & Intensité

concurrentielle
➢Analyse de l’industrie, Intensité Porter 5 (+1)
concurrentielle : Porter 1982
➢Les groupes stratégiques 3. Groupes Stratégiques
➢Les FCS
4. Menaces &
Opportunités
FCS

Le modèle PESTEL
Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques,
économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
c’est également un outil
Économique
Légal Socioculturel
L’organisation
Écologique
Politique
Technologique

2. Le diagnostic stratégique: Le modèle PESTEL
Des facteurs d'environnement répartis en 6 catégories -Politique, Economique,
Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal - pèsent sur les organisations
Politique Economique
Stabilité gouvernementale Cycles économiques - Evolution du PNB
Politique fiscale Taux d'intérêt - Politique monétaire
Régulation du commerce extérieur Inflation - Chômage
Protection sociale Revenu disponible
Socioculturel Technologique
Démographie Dépenses publiques de R&D
Distribution des revenus Investissements technologiques privés et publics
Mobilité sociale Nouvelles découvertes, nouveaux
Changement des modes de vie développements
Attitude par rapport au loisir et au travail Vitesse des transferts technologiques
Consumérisme - Niveau d'éducation Taux d'obsolescence
Ecologique Légal
Lois sur la protection de l'environnement Lois sur les monopoles
Retraitement des déchets Droit du travail
Consommation d'énergie Législation sur la santé
Normes de sécurité

Le modèle PESTEL & Variables Pivot
Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une
industrie ou d’un marché;
Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires,
évolution démographique, ….
Exemple : construction informatique
Développements technologiques
Limites du PESTEL
Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse
Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes
sur l’industrie et sur le marché

Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles: intensité concurrentielle
Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique
Identification des forces de la concurrence : stabilité pour l’organisation
Evolution de la concurrence : s’adapter.
Définition & Typologie des secteurs

L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est « l’échelle »
privilégiée en stratégie
Le problème de délimitation des frontières
1ère définition : « ensemble des entreprises qui fabriquent des produits
étroitement substituables »
2ème définition « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers suffisamment
proches pour donner lieu à des affrontements concurrentiels ».

Le modèle de PORTER5 (+1)
La démarche de Porter
 Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques
 Met en relation l'entreprise avec son environnement
 Domaine essentiel : le secteur
Définition d’un secteur :

Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits
étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base.
Secteur et état de concurrence
La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents
eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents
existants.
Le modèle des 5 forces de Porter + 1 (1982)
Menaces de nouveaux
entrants potentiels
Pouvoir de Pouvoir de
Concurrents négociation
négociation des
fournisseurs du secteur des clients
Pression des
produits de
substitution

Rivalité des concurrents directs
L’intensité est renforcée lorsque :
➢ Faible croissance des ventes
➢ Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)
➢ Nombreux concurrents de taille
➢ Secteur évoluant vers une concentration
➢ Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu
fidèles : faible coût de changement
➢ Surcapacité intermittente

Menace de nouveaux entrants
Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un
ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place.
Il peut s’agir de :
✓ Barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée
sur un secteur et aux économies d’échelles),
✓ Barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets,
détention d’une ressource rare).
✓ Barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige) et les
barrières réglementaires, légales…

Pouvoir de négociation des clients
Ce pouvoir est renforcé quand :
➢ Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)
➢ Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants
pour le fournisseur
➢ Faibles coûts de changement pour les clients
➢ Importance de l’achat dans le budget du client
➢ Faible différenciation des produits
➢ Faible image de marque des produits proposés
➢ Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont
(capacité d’acheter le fournisseur).

Pouvoir de négociation des fournisseurs
Ce pouvoir est renforcé quand :
➢Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client
➢ Il y a différenciation des produits vendus
➢ Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés
➢ Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur
➢ Les achats sont un enjeu stratégique pour le client
➢ Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une
menace réelle d’intégration en aval.

Produits de substitution
Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à
travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :
✓ Bon ratio prix / performance des substituts.
✓ Faible coût de changement pour les clients
✓ Forte propension des clients à accepter les substituts

Porter +1: rôle des pouvoirs publics
Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des
organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu
concurrentiel;
Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, politique, …
Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise pas une analyse

stratégique permettant d’identifier les gisements de performance dans un
environnement structuré en réseaux
Les entreprises sont parfois impliquées dans différents réseaux inter
organisationnels relevant d’activités complètement différentes

L’analyse interne
Le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de
la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise.
Pour cela, trois démarches:
Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux
concurrents.

L’analyse interne: Analyse fonctionnelle
❑ Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du
marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix,
Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des forces
de ventes.
❑ Production : Etude du mode de production, de la capacité de production.
Quels sont les délais de fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle
est la productivité ?
❑ Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement
accordé par le fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le
fournisseur.

L’analyse interne: Analyse fonctionnelle
❑ GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des
salariés, système de communication interne.
❑ Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.
❑ Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement,
ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la
trésorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements).
❑ Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources
consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?
Forces et faiblesses, ressources et compétences

L’analyse interne: Analyse des facteurs clés du succès
Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une
organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour
surpasser sa concurrence).
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire
l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le
facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non
ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

L’analyse interne: La chaîne de valeur
La chaîne de valeur décrit l’ensemble des activités nécessaires pour mener un
produit ou un service de sa conception, à travers différentes phases de
production.
La production, en tant que telle, est seulement l’une des étapes permettant de
créer de la valeur ajoutée. Il y a un ensemble d’activités dans la chaîne, toutes
liées les unes aux autres.
Facteurs de Produit
AGENT
production PRODUCTIF

L’analyse interne: Chaîne de valeur développée par M. Porter.
Infrastructure de la firme
Activités
Gestion des Ressources Humaines
secondaires
ou Développement technologique
de soutien Approvisionnement Marge
Logistique Logistique Commerce

Production Services
interne externe et ventes
Activités de base ou primaires

Activités primaires
Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de
produits. Elles sont spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases
successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu’à l’offre
de produit et service au client :
❖ Logistique interne : gestion, stockage des entrants
❖ Production : transformation des entrants en sortants
❖ Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur
final
❖ Commerce et vente : marketing
❖ Services : SAV,….

Activités de soutien ou secondaires
Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de
soutien sont communes à toutes les entreprises. Elles sont communes aux
différents produits proposés et/ou aux différents DAS.
L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriqué et c’est seulement parce que
les activités sont interdépendantes qu’il y a création de valeur.
Objectif de cette analyse : dégager un avantage concurrentiel c'est-à-dire
distinguer l’activité qui génère plus de valeur. La stratégie consiste alors à investir
(en général) et développer cet avantage concurrentiel.

L’analyse SWOT
Outil facile à utiliser pour développer une vue d'ensemble de la situation
stratégique d'une entreprise;
Forme une base pour assortir la stratégie de votre entreprise à sa situation;
Fournit "la matière première" pour faire une analyse interne et externe plus
étendue

Forces: atouts, savoir-faire, Faiblesses: lacunes ou points sur

métier, compétences techniques ou lesquelles elle ne peut compter. Exp:
technologiques, renommée, une main d'œuvre vieillissante ou mal
produits, style de management formée, des problèmes de qualité de
la production
Opportunité: chance pour la Menace: facteur dans l'environnement

croissance d’une entreprise dû à externe de l’entreprise qui pose un
une jointure favorable des danger à son bien-être.
circonstances dans l'environnement Menaces Possibles :
d'affaires. ▪ Nouvelle entrée des concurrents
Opportunités possibles: ▪ Changement démographique
▪ Besoins croissant des clients /demande de décalage
▪ amélioration de la qualité ▪ Emergence de meilleures
▪ Marchés globaux en extension technologies
▪ Intégration verticale ▪ Conditions de normalisation
3. Le choix stratégique
Stratégies concurrentielles:
Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ?

Quelles stratégie concurrentielles adopter pour obtenir un avantage concurrentiel
au niveau d’une DAS ?
❑ La Segmentation Stratégique
DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à
laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de
succès.
La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en DAS.

Les Stratégies d’ensembles (corporate strategy):
❑ La Stratégie de spécialisation
Définition: l’entreprise concentre ses efforts sur un domaine d’activité dans le but
de dégager des avantages concurrentiels. Les PME pratiquent le plus souvent
une spécialisation fine (stratégie de niche);
Intérêts: produit en phase de croissance, taille et moyens insuffisants pour se

diversifier; Maîtrise d’un métier et limitation des risques.
Limites: rigidité de l’organisation; rigidité de la production; moindre réactivité; en

cas de variation de la demande; risque de disparition.

❑ La Stratégique de diversification
Moyen de croissance, de réduire les risques de dépendance à un produit ou à un
marché, permet de profiter des effets de synergie.
Définition: la diversification repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux
savoir-faire dans d’autres domaines d’activités.
Intérêts: nouvelles sources d’innovation, nouvelles opportunités, recherche de

gains de synergie, diminution du risque qui est réparti, réalisation d’économie
d’apprentissage, flexibilité stratégique.
Limites: incertitude et complexité croissante de l’environnement et des

technologies (choix d’un mauvais secteur), diminution de la rentabilité de
l’entreprise.
❑ La Stratégique d’impartition
Ensemble d’actions et coopération entre plusieurs entreprises disposant de
potentiels complémentaires et désireuses de s’allier pour être plus fortes pour
profiter des effets de synergie.
Définition: Impartition est une politique de coopération entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser
une synergie latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs
compétences propres.
Modalité: nouvelles sources d’innovation, nouvelles opportunités, recherche de

gains de synergie, diminution du risque qui est réparti, réalisation d’économie
d’apprentissage, flexibilité stratégique.
Modalité:
➢ Sous-traitance: une entreprise (donneur d’ordres) fait exécuter par une autre
(sous-traitant) une partie de sa production;
➢ Franchise: contrat par lequel une entreprise (franchiseur) met à disposition
d’une autre (franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en
contreparties de redevances;
➢ Concession: contrat par lequel un commerçant appelé concessionnaire,
distribue exclusivement sur un territoire donné, pour un commerçant ou un
industriel appelé concédant;
➢ Cession de licence: une entreprise autorise une autre à utiliser un brevet
d’invention en contrepartie de redevances;
Avantages:
• Synergie économique, technique, commerciale, financière;
• Flexibilité;
• Moindre complexité organisationnelle;
• Facilité les opérations à l’international;
Limites:
• Dépendance économique;
• Vol d’informations;
❑ La Stratégique d’intégration verticale
Définition: elle consiste pour une entreprise à en acquérir d’autres qui
appartiennent à une même filière. Il s’agit d’une internationalisation d’activités
exercées précédemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des
clients.
Intérêts: rationalisation des opérations productives; maîtrise de plusieurs

technologie; économies d’échelle; garanties sur les approvisionnements;
garanties sur les débouchés;.
Limites: rigidités de fonctionnement; accroissement des frais fixes; difficulté à

sortir de la filière; pertes des avantages liés au changement de partenaires pour
l’approvisionnement et les débouchés;
❑ La Stratégique de dégagement et recentrage
Définition: une stratégie de dégagement (désengagement ou désinvestissement
stratégique) est une manœuvre qui consiste à abandonner un domaine d’activité.
Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise, après une opération de
diversification, à revenir à son métier d’origine.
Intérêts: lorsque l’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel; activité

située en fin de cycle; équilibre de portefeuille; besoin de financer une autre
activité; recentrage sur le métier de l’entreprise (stratégie de recentrage).
Limites: existence de barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur,

résistances sociales par craintes des restructurations et de suppressions
d’emploi).
❑ La Stratégique d’internationalisation
L’internationalisation consiste, pour une entreprise, à développer l’exploitation de
son portefeuille d’activités vers l’étranger. C’est une stratégie à facettes multiples
et son développement progressif peut amener l’entreprise à des évolutions
culturelles et structurelles.
Définition: une stratégie d’internationalisation est une stratégie d’extension d’une

entreprise au-delà de son marché national.
Intérêts: recherche d’un marché potentiel plus vaste; diminution des coûts avec
les économies d’échelle et les coûts de main d’œuvre plus fiables;
contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires); recherche
de gains fiscaux et de change;
❑ La Stratégique d’internationalisation
Limites: l’entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques, cadres légaux
différents, coûts d’apprentissage, instabilité des taux de change, et risques
politiques, économiques et financiers.
Techniques:
─ L’exploration indirecte avec utilisation de courtiers à l’export;
─ L’exportation directe avec un service expert interne;
─ Adhésion à un groupement d’exportateurs (GIE ou portage)
─ Mise en place de réseaux de distribution (franchise, licence, succursale,
filiale);
─ Délocalisation de la production;
Les Stratégies concurrentielles (Business strategy):
─ Sont définies par les directions fonctionnelles;
─ Visent seulement les DAS ou domaines d’activité stratégique qui sont des
sous-ensemble d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès
(FCS) identiques et des ressources et des compétences communes, ce qui exige
une stratégie d’affaire spécifique cohérente;
Trois orientations peuvent être dégagées:

 Domination par les coûts;
 Différenciation;
 Concentration;
❑ Stratégique de différenciation
Consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de
celle de sec concurrents;
Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le
marché;
Pour mettre l’entreprise à l’abri des attaques de ses concurrents elle doit être
défendable;
Exemple:
Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, d luxe se
prêtent à la différenciation alors que d’autres non, comme les produits banalisés.
❑ Stratégique de domination par les coûts
L’objectif de l’entreprise est de minimiser ses coûts. Cet avantage des coûts lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l’intensité de la
concurrence et à la position de l’entreprise.
➢ sont des stratégies de volume. L’entreprise recherchera la part de marché la
plus importante.
➢ stratégie adaptée aux domaines d’activité où la différenciation des produits est
faible et où la concurrence se fait sur les prix;
➢ risques de plusieurs ordres: nécessité d’utiliser des moyens techniques
importants; concurrents qui bénéficient des effets d’expérience, guerre des prix;
apparition de produits de substitution…;
❑ Stratégique de focalisation ou de concentration
L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus
forte que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments. Dite
aussi « stratégie de niche ».
La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n’a

pas d’effet de taille.
Le risque principal est celui d’une segmentation.
AVANTAGE STRATEGIQUE :
VALEUR PERCUE
Le caractère unique du produit ou du service La situation de la firme se traduit par
est perçu par les clients des coûts plus faibles
C
I
B Le secteur
tout entier
L DOMINATION
E DIFFERENCIATION
PAR LES COUTS
S
T
R
A
T Un segment CONCENTRATION
E particulier
G
I Différenciation ou Domination par les coûts
Q
U
E
Consiste à mettre la stratégie en pratique;
Une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en
œuvre et traduite en actions opérationnelles;
Le principal intérêt de la croissance pour une entreprise est de faire des
économies d’échelles ou d’atteindre une taille critique:
On distingue trois types de croissance:
Interne
S’appliquent aussi bien aux stratégies

business ou intra-industrielles (volume,
différenciation, focalisation, prix-valeur)
Conjointe Externe
qu’aux stratégies corporate ou de
portefeuille d’activités (spécialisation,
diversification, intégration).
Stratégies de croissance interne
Définition: la croissance interne s’obtient par le développement des capacités
propres de production de l’entreprise. La croissance interne est très souvent
autofinancé et suivie par de nombreuses TPE et PME lorsqu’elles démarrent.
Avantages: développement progressif de l’entreprise; maîtrise du

développement; utilisation des ressources financières propres; culture
d’entreprise consolidée;
Limites: processus lent; problème de financement si croissance forte; ressources

humaines et organisationnelles;
Stratégies de croissance externe
Utilisée pour grandir des actifs déjà existants par fusion ou absorption.
Définition: la croissance externe se réalise par des transferts d’actifs existants
d’une entreprise vers une autre.
Techniques utilisées: du point de vue juridique:
La croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines.
Dans la fusion de deux sociétés, il y a transmission du patrimoine à la société
nouvelle.
La fusion-absorption a pour conséquence de faire disparaître la société
absorbée.
L’apport partiel d’actifs se caractérise par l’apport d’une partie du patrimoine à
une société nouvelle ou déjà existante.
Stratégies de croissance externe
Avantages:
Opération rapide;
Acquisition rapide de part de marché supplémentaires;
Accès rapide à des technologies;
Effets de synergie;
Pas d’augmentation de l’offre globale;
Limites:
Différences culturelles entre les entreprises regroupées;
Non complémentarité;
Problèmes de financement;
Coûts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements;
Stratégies de croissance conjointe
Pour ce type de croissance, l’entreprise cherche à se développer rapidement par
le moyen de l’une des manœuvres stratégiques de la coopération.
Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des contrats de
collaboration entre entreprises concurrentes on non concurrentes (alliances et
partenariats). Ces contrats portent sur l’un ou l’ensembles des stades de la
chaîne de valeur (R&D, production, distribution, et commercialisation).
On distingue les alliances stratégiques et les stratégies de partenariat
(d’impartition).
Les alliances sont des collaborateurs entre entreprises, souvent concurrentes,
visant à partager certaines de leurs ressources, leurs compétences afin de
développer un projet en commun.
Stratégies de croissance conjointe
Avantages:
─ Croissance rapide et faibles réactions des concurrents;
─ Acquisition de compétences techniques et humaines;
─ Accroissement de la part de marché;
─ Possibilité de diversification plus aisée;
─ Facilité de financement;
Limites:
─ Culture d’entreprise menacée;
─ Inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques;
─ Difficultés d’intégration des entreprises;
─ Risque de synergie négative et de dilution du capital;
─ Incertitude sur la valeur d’acquisition de l’autre entreprise;

Management Stratégique S6 PR AIT HOU Partie1.2021

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Licence fondamentale en Sciences Économiques et Gestion

Chap. 1 Fondements Chap. 2

18/04/2021 Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 2

caractérise par plusieurs tendances:

 Mondialisation et globalisation des marchés;

 Evolution des technologies de l’information et de la communication (TIC);

─ Rapprochement des frontières;

─ Monde devient un seul marché;

─ Circulation des informations, capitaux et marchandises.

 Ces mutations apportent de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux

défis à cause des nouvelles contraintes.

Ces mutations apportent de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux

➢Décrire les caractéristiques des décisions stratégiques en définissant qu’est-ce

18/04/2021 Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 4

➢Essayer de comprendre le vocabulaire de la stratégie.

➢Faire du management stratégique un véritable défi. Être capable d’appréhender

18/04/2021 Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 5

Chaque entreprise a besoin d’acquérir des facteurs de production (capital,

18/04/2021 Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 6

Donc la pérennité de l’entreprise repose sur:

18/04/2021 Prf. Mohamed AIT HOU - Economie et Gestion, FP- Errachidia 7

➢L’entreprise est une réalité polymorphe et protéiforme:

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Des fonctions économiques: achats, Réalité

Des fonctions sociales: offrir des Des responsabilités sociétale:

Globalement, entant que structure juridique et sociale, l’entreprise s’impose

comme une institution économique.

L’entreprise peut donc se résumer autour de quatre axes fondamentaux

définissant sa politique générale (politique définie par une entreprise pour

conduire ses activités en vue d’atteindre sa finalité et de réaliser ses objectifs)

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Stratégique: analyse de la concurrence, segmentation,

Structure: structures fondamentales, internationales…

Identité: aspects psychologiques, culture de l’entreprise…

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1. Les origines de la stratégie

2. Qu’est-ce que la stratégie

3. Les décisions stratégiques

5. Management stratégique et management opérationnel

6. Les écoles stratégiques

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Stratégie d’entreprise a vue son apparition au cours des années 1960.

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De la stratégie de la guerre à la stratégie de l’entreprise

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Dans les principes de la stratégie militaire on trouve tous les ingrédients de

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➢ Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait faire face

peuvent-ils être qualifiés de stratégique?

➢ Quels types de décisions sont stratégiques?

➢ Qu’est-ce qui les distingue des autres décisions au sein des

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Pour M. Porter: la stratégie est le moteur central pour atteindre un avantage

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Pour Igor Ansoff: la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

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Par conséquent, la stratégie consiste à déterminer les objectifs et buts

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 L’évaluation de la faisabilité d’une stratégie nécessite de mesurer en