Rapport Kraft Food

JOUABRI NAOUFEL
Nom et prénom
des ABDELHAKMI OT HMANE
étudiants
Entreprise d’accueil
GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS
Modules & Compétences
POLITIQUE DES ACHATS
Rapport de stage
« Période du 26 Décembre 2011 au 14 Janvier 2012 »
Cycle : Licence professionnelle

Stage : Deuxième année
Filière : Gestion des Achats et Sourcing
Attuyuhj Année universitaire 2011/2012

Sommaire
Introduction………………………………………………………………….…3.
Remerciements……………………………………………………………..…4.
Première partie « Présentation de Kraft Foods »
I-Généralité sur Kraft Foods
Historique……………………………………………………………………...6.
Fiche signalétique…………………………………………………………...15.
Organigramme de kraft Foods………………………..……………………16.
Produits de Kraft Foods…………………………………………………….17.
Chiffres clés………………………………………………………………….19.
II-Kraft Foods Morocco (Ex Cadbury Morocco)
Historique ……………………………………………………………………21.
Organigramme de Kraft Foods (Ex Cadbury Morocco)…………………22.
Mission de chaque département…………………………………………..24.
Produits de Kraft Foods (Ex Cadbury Morocco)…………………………26.
III-Distinction entre Achats et approvisionnements
Deuxième partie « Politique des achats » (au sein de Kraft Foods)
1-Définition de la politique………………………………………………….31.
2-Qu’est ce qu’une politique Achats?....................................................31.
3-L’organisation de la fonction achats à Kraft Foods……………………32.
4-Politique des achats durables et responsables de Kraft Foods….…..35.
5-Préservation de l’environnement sur le plan de consommation……..37.
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Gesti on d es Achat s&Sou rcin g Jouabri&Abde lh akm i
6-Code déontologique des achats………………………………………...39.
7-Processus Achat (Kraft Foods)………………………………………….40.
8-SMQ : Système Management Qualité……………………………….….49.
9-Marketing des achats…………………………………….………….……51.
10-Gestion des risques liés aux achats…………………….……………..53.
Troisième partie « Gestion des approvisionnements » (au sein de Kraft

Foods)
1. Définition de la Gestion d’approvisionnement …………….................57.
2. Nomenclature des produits……………………………………………....59.
3. Le Processus Approvisionnement chez Kraft Food…………………...63.
4. La Politique d’approvisionnement……………….………………………66.
5. Méthodes de gestion et de planification de la production ……………69.
6. Calcul des besoins………………………………………………………..78.
7. La gestion des stocks ……………………………………………………79.
8. Inventaires…………………………………………………………………86.
Conclusion………………………………………..………………………….95.
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Introduction
Chère(s) lecteurs,
Durant la période du 26 Décembre 2011 au 14 janvier 2012, nous avons

effectué un stage au sein de l’entreprise « Kraft Foods » souscrit dans le
cadre des deux modules : Gestion des approvisionnements, et Politique
des achats. Au cours de ce stage, nous avons pu nous intéresser aux
connaissances et compétences qui font des services Achats et
approvisionnements, une charnière indispensable à tous les services de
l’entreprise.
Plus largement, ce stage a été l’opportunité pour nous :
-D’acquérir des compétences spécifiques définies par le référentiel relatif

aux taches professionnelles
-De démontrer ses capacités à s’insérer dans une équipe et à travailler

en situation réelle.
-D’utiliser, évaluer et valider ses acquis en enseignement général ainsi

que dans les domaines professionnels.
Notre travail se composera comme suit :
1 / Présentation de Kraft Foods
2 / Politique des achats
3 / Gestion des approvisionnements
Bonne lecture
Jouabri Naoufel
Abdelhakmi Othmane
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Remerciements
Au terme de ce travail nous tenons à remercier vivement le responsable

Logistique de Kraft Foods et le Directeur des ressources humaines pour
nous avoir permis de passer notre stage dans cet établissement et dans
de bonnes conditions.
Nous remercions vivement notre encadrant de stage Mme GHAZI

SAMIRA pour son soutien précieux, et pour son orientation.
Nous remercions également toute personne qui a contribué de prés ou

de loin au développement de ce rapport, nous visons entre
autres : «Mlle Amal ELHATIMI, Mr Redouane, Mme El FEN Khadija»
Pour leur assistance. Grâce à eux notre stage fut une expérience
agréable.
Nous exprimons aussi notre profonde gratitude aux deux familles

Jouabri et Abdelhakmi pour leur assistance morale.
Nous tenons également à saluer l'esprit convivial qui a régné pendant

cette période de stage dans l’entreprise « Kraft Food » (Ex Cadbury
Morocco)
Et bien sur nous tenons infiniment à remercier notre professeur

encadrant monsieur A.MITRAB qui nous as permis de percevoir le milieu
professionnel et particulièrement de s’instruire d’avantages sur le métier
d’acheteur notre métier d’avenir. Merci encore une fois.
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Première Partie
« Présentation de Kraft foods »
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I-Généralités sur Kraft Foods
1 .1-Historique
Kraft Foods est une multinationale de l’agroalimentaire ancienne filiale

du groupe Philip Morris. C’est en 1925 que 11 sociétés américaines
spécialisées dans les produits alimentaires fusionnent sous le nom de
General Foods Corporation. Elles créent en 1963 une filiale française du
groupe américain, la générale Foods France. En 1985, Philip Morris
rachète General Foods corporation, et à la suite de nombreuses
acquisitions, crée une unité européenne Kraft General Foods qui sera
rebaptisé en 2000 par son nom actuel, Kraft Foods. En 2007 Philip
Morris devenu Altria se sépare de Kraft Foods dont elle détenait 87.2%
du capital pour veut privilégier sa branche Philip Morris, tout simplement
se consacrer à son métier de cigarettier.
Altria
Cette multinationale regroupe des marques de cigarettes comme
Marlboro, Benson & Hedges, Chesterfield et Philip Morris.
C’est en janvier 2003 que le conglomérat Philip Morris a souhaité se
défaire de son image sulfureuse de cigarettier, véhiculée par sa branche
"historique" Philip Morris, en se rebaptisant Altria et ainsi en 2007 la
séparation eu lieu.
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1.2-L’histoire en quelques dates majeurs
1875
Né en 1875, à Stevensville, en Ontario, James Lewis Kraft (ou J. L.

Kraft.) a débuté sa carrière comme commis dans un magasin général.
Attristé par les maigres revenus réalisés par le magasin, sa vision du
marchandisage moderne commence alors à prendre forme.
1903
L’histoire d’entreprise de Kraft a commencé en 1903, quand le

Farmersohn James Lewis Kraft à Chicago a développé un commerce de
fromage avec un capital de départ de 60 dollars américains. Mr Kraft
était contrarié par l’ampleur des pertes liées à la vente du fromage.
Il a donc décidé de faire du fromage une denrée plus stable, facilement
commercialisable, qui se conserverait plus longtemps, et pourrait être
utilisée comme ingrédient de cuisine et conditionnée en formats
pratiques sans entraîner de perte.

1925
General Foods Corporation.
1985
Kraft Foods Inc est né en 1985 de l’acquisition par Philip Morris du

Groupe General Foods Corporation, lui même regroupant plusieurs
marques largement connues de chocolats et de café (Côte d’Or,
Suchard, Milka, Jacobs, Maxwell entre autres).
Kraft
Jacobs Suchard
Plus tard le groupement de société mère s’est chargé d’une année le
fabricant de chocolat et les Kaffeeröster Jacobs Suchard.
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Kraft général Foods Europe et Jacobs Suchard sont devenus trop en
1993 Kraft Jacobs Suchard réuni. le groupement de sociétés a acquis
2000 Nabiscoun chef de marché mondial dans le secteur gâteaux,
le gâteau et des Snacks.
Kraft général Foods Inc
La société mère de Kraft Foods à l’époque Philip Morris, fusionna la
société Kraft qu’elle avait racheté en 1988 avec la société General
Foods en 1989 et donna naissance au groupe Kraft General Foods.
Séparation de Altria Group avec Kraft
Fin mars 2007 l’Altria Group s’est séparé de Kraft, entre autres, afin que
Kraft ne soit pas concerné par les plaintes possibles Mais aussi pour se
consacrer à son métier de cigarettier.
En juillet 2007, Kraft Foods achète au groupe Danone sa branche biscuit
(biscuits LU) pour 5,3 milliards d’euros
1.3-L’histoire de Jacobs Suchard

1990
Jacobs vend Jacobs Suchard à Philip Morris. En 1996, il acquiert
la firme française Cacao Barry, qui est fusionnée avec la firme belge
Callebaut, pour former le groupe Barry Callebaut.
Adecco
Klaus Jacobs investit également dans le secteur du travail temporaire en
rachetant la société suisse Adia en 1992, fusionnée avec le français
Ecco en 1996 afin de former le groupe Adecco.
Jacobs University Bremen
En 2006, Klaus Jacobs effectue une donation de 250 millions de dollars
à une université privée de sa ville natale, l’université internationale de
Brême, depuis rebaptisée Jacobs University Bremen.
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1.4-Les principales Dates de Kraft Foods
1825
1825
Philippe Suchard ouvre son premier magasin de confiserie en Suisse,
à Neuchâtel
1846
1846
Jean-Romain Lefèvre et son épouse Pauline-Isabelle Utile fondent à

Nantes la « Fabrique de biscuits de Reims et de Bonbons Secs ».
L’affaire familiale prend de l’ampleur et devient « Lefèvre-Utile ».

1892
Une torréfaction mise au point par Joel Cheek pour le Maxwell House
Hôtel à Nashville, Tennessee, deviendra rapidement le Maxwell House
coffee.
1903
1903
James Lewis Kraft, fils d’immigrants allemands, crée un magasin

spécialisé à Chicago.
La même année, en Suisse, l’entreprise Toblerone crée le fameux
triangle.
1920
M. Kraft pénètre le marché canadien en achetant la MacLaren’s
Imperial Cheese Co. Ltd, dont une usine était sise au centre-ville de
Montréal. L’entreprise connaît une croissance fulgurante pendant les
années 1920
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1925
General Foods Corporation
Onze sociétés américaines spécialisées dans les produits alimentaires
sucrés fusionnent sous le nom General Foods Corporation.
1961
La General Foods Corporation, qui s’est diversifiées dans de nombreux

secteurs s’associe à Kréma-Hollywood, une société née de la réunions
des deux sociétés françaises Hollywood et Kréma.
1963
General Foods France, la filiale française du groupe américain voit le
jour.
1969
Fusion de six fabricants au sein du Groupe Lu-Brun et Associés : Lu

Brun, Trois Chatons, Saint-Sauveur, Rem et Magdeleine.
1975
La société Céraliment (Heudebert, Pelletier, Biscotte de France…)
s’empare du tiers du capital de Lu-Brun et Associés et donne naissance
à Céraliment Lu-Brun (CLB) qui est premier en France sur le marché de
la biscuiterie.
1978
Céraliment Lu-Brun devient Générale Biscuit (GBF). GBF se place au

3e rang mondial de l’industrie biscuitière et biscottière derrière
l’américain Nabisco et United Biscuit.
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1982
La société des cafés Jacobs et la société de confiserie Suchard/Tobler

fusionnent pour former Jacobs Suchard.

1985
Philip Morris rachète General Foods Corporation

1986
GBF intègre BSN
1988
Philip Morris rachète Kraft Inc., avec ses marques de fromage frais
Philadelphia, la mayonnaise Kraft et les spécialités de pâtes
alimentaires Miracoli.
1989
Kraft Inc. et General Foods fusionnent en une société d’exploitation

Kraft General Foods Inc. et l’unité européenne Kraft General Foods est
crée.
1990
Philip Morris reprend Jacobs Suchard, le producteur des chocolats
Toblerone, Milka et Côte d’Or, ainsi que les cafés Jacobs, Carte Noire
et Jacques Vabre.
1993
Kraft General Foods Europe et Jacobs Suchard constituent Kraft

Jacobs Suchard.
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1994
BSN devient Danone en 1994
2000
Philip Morris Companies, la société mère de Kraft, fait l’acquisition de

Nabisco Holdings et intègre les marques Nabisco à Kraft Foods.
Un an plus tard, Philip Morris fait un premier appel public à l’épargne
(APE), émettant des actions ordinaires de Kraft Foods Inc., dans le
cadre du plus important APE de l’histoire américaine. Kraft Jacobs
Suchard est rebaptisé Kraft Foods.
2001
Le 13 juin 2001, les actions de Kraft sont vendues à la bourse de New

York sous le symbole « KFT ». Kraft Foods cède au groupe Cadbury
toutes ses marques de confiserie de sucre (bonbons et chewing-gums).
2007
Altria Groupe Inc. achève sa séparation de Kraft Foods. Ainsi Kraft

Foods Inc. est devenue une société entièrement autonome.
Le 2 avril 2007, Irene Rosenfeld, présidente du Conseil et chef de la
direction, accompagnée de onze employés de Kraft, a fait tinter la
cloche d’ouverture des activités de la bourse de New-York pour souligner
le premier jour de transaction des actions de la nouvelle entreprise, suite
à la scission de sa société mère.
Kraft Foods Inc. a remplacé American International Group Inc. (AIG)
dans l’indice Dow Jones, en vigueur dès l’ouverture du marché, le 22
septembre 2008. Kraft Foods achète l’activité Biscuits et Produits
Céréaliers de Danone.
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2010
Début 2010, Kraft Foods acquiert Cadbury. Cadbury est l’un des
leaders mondiaux de la production et de la commercialisation de
confiseries.
Ces activités tournent autour de 3 pôles, les chewing-gums, le chocolat
et les bonbons et friandises.
On peut citer plusieurs marques célèbres rattachées au groupe,

comme Hollywood chewing-gums, Poulain, La pie qui chante, etc…
Son chiffre d’affaires avoisine les 7,3 milliards d’euros en 2008 pour un
résultat net de 500 millions d’euros.
Plus de 50% de son chiffre d’affaires est réalisé en Europe.
Source (http://blogs.ionis-group.com/)
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II-Fiche signalétique
Création 1923
Fondateurs Thomas H. McInnerney
Forme juridique Société anonyme
Action NYSE : KFT
Slogan « Make today delicious »
Siège social Northfield, Illinois (États-Unis)
Direction Irene Rosenfeld, CEO
Nelson Pletz : 3 %3

Actionnaires
Warren Buffett : 8,6 %4
Agroalimentaire
Activité
Produits chocolat, café, boisson,fromagerie
Filiales LU - Cadbury
Effectif 103 000 (2007)
Site web www.kraftfoodscompany.com
CA 34,356 milliards USD (2006)
III-Organigramme de kraft Foods
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IV-Produits de Kraft Foods
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V-Chiffres clés
En millions de dollars - Source : rapports financiers
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Entre 2002 et 2004, Kraft a supprimé 6000 emplois et fermé 20 usines
dans le monde
Alors qu'en 2006 le chiffre d'affaires a bondi à 34,35 milliards de dollars,
le groupe annonce la fermeture de 20 nouvelles usines et la suppression
de 8000 emplois.
En septembre 2009, malgré un chiffre d'affaires de 47,63 milliards de
dollars, Kraft continue avec la suppression de huit autres usines et de
4700 emplois.
Par rapport à 2010, à la fin de l’année 2015 Kraft Foods aura :
 Accru ses approvisionnements en matières premières issues de

l’agriculture durable de 25 %
 Réduit la consommation énergétique des usines de 15 %
 Diminué les émissions de CO2 liées à la consommation d’énergie
dans les usines de 15 %
 Baissé la consommation d’eau dans les usines de 15 %
 Réduit les déchets dans les usines de 15 %
Parts de marché dans les marchés concernés durant l’exercice

2008
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Part de Cadbury
Biscuiterie
27% Confiserie
Café
Reste du
marché
73%
Part de Kraft Foods
Biscuiterie
24% Confiserie
1
% Café
49%
Reste du marché
26%
Part de Bimo
Biscuiterie
27% Confiserie
Café
Reste du
marché
73%
VI-Kraft Foods Morocco (ex Cadbury Morocco)
Historique
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Le 15/06/1957
Création de la société sous la raison sociale « American Chewing

Gum »
Le 31/03/1965
Achat de la société par le groupe américain « Warner-Lambert »
Le 05/12/1979
Changement de la dénomination sociale qui devient l’actuelle « Clark

Gum Company Morocco »
Le 01/06/2000
Absorption du groupe Warner-Lambert par le groupe Pfizer.

Le 01/04/2003
Achat du groupe Adams par la multinationale anglaise « Cadbury

Schweppes »
2010
Achat de la multinationale « Cadbury Morocco » par le groupe « Kraft

Foods » (Multinationale Américaine)
VII-Organigramme de Kraft Foods Morocco
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Mr Tarik Boukris
DIRECTEUR
Pilote Processus
management
& budgétisation
Mme Ghazi Mr Abdelaziz

Bouchaib
Samira lahroussi Mr Rachid
Najmeddine Bouallam
Materiel call off Business
Production & Supply chain
Maintenance Resp. Achat develop&
MP&AC engineering
Mr Nourredi Mr Said Mlle Amal el Mr Manar

mehdaoui Boudad Hatimi Aymen
Responsable Responsable Responsable Responsable
Production Maitenance achat divers Laboratoire
Remarque :
Cet organigramme représente la hiérarchie de l’usine Kraft Foods Maarif
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VIII-Mission bref de chaque département
Service Achats
Achats de MP et articles de conditionnements : acquisition des matières

premières, des produits semi-finis ou finis dont l’entreprise à besoin
(produits de substitution).
Achat divers acquisition des produits où services
Service production
Met en œuvre les moyens de production et de distribution pour fabriquer

et distribuer les produits ou fournir les services attendus par les clients.
Service hygiène qualité
S’assure de la qualité des produits et services de l’entreprise.
Service financier
S’occupe de toute la partie comptabilité et secrétariat de l'entreprise.
Service Approvisionnement
Identifier les multiples objectifs de la politique d’approvisionnements et

les hiérarchisés conformément aux grandes orientations stratégiques de
l’entreprise.
Service logistique
La maîtrise de la chaîne logistique - les flux de marchandises, des

approvisionnements en amont jusqu’à la distribution finale au
consommateur, via des opérations de transport, de stockage, de
conditionnement.
Service Recherche et développement
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Conçoit de nouveaux produits, s'occupe des brevets, surveille les
innovations de la concurrence.
Service ressources humaines
S’occupe de la gestion de l'ensemble des salariés de l'entreprise depuis

leur embauche jusqu'à leur départ.
IX-Les produits de Kraft Foods Morocco
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X-Distinction entre Achats et Approvisionnements
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Durant un nombre incalculable des années, tout le monde a fait un
amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats.
Alors nous avons décidé de ne pas négliger ce point et avec l’aide des
dirigeants du service approvisionnements nous avons pu faire la
différence entre les deux fonctions.
De nos jours, nous retrouvons beaucoup d'organisations où les

approvisionnements sont rattachés à la production ou à la logistique.
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas
encore bien établie. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à
l'optimisation et des achats, et des approvisionnements.
Néanmoins, les dirigeantes des toutes petites structures, n'ont souvent

pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour
s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut créer une
certaine confusion dans l'esprit des autres employés.
Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration,

elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités.
Voici donc les principales missions de la fonction achats:
 Répondre à un besoin exprimé ;
 Consulter et sélectionner les fournisseurs ;
 Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement…).
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Les approvisionnements sont quant à eux en charge de :
 Passer les commandes et déclencher les appels de livraisons
 Assurer le suivi de commandes
Les deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles
travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement
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des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mises à
disposition des produits (délai de livraison…). Par conséquent tant que
l'on ne retrouve pas une organisation avec ses deux entités bien
distinctes (exception faite des toutes petites structures), il est inutile de
vouloir d'implanter de nouveaux outils ou méthodes car ils n'auront pas
l'impact souhaité.
Evaluation
des
fournisseu
rs
Traitement
des litiges
Conditions de mise
en disposition du
produit
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Deuxième Partie
« Politique des achats »
1-Définition de la politique
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Politique (adjectif) : Relatif aux affaires publiques. Qui s'occupe des
affaires publiques:
[Sens figuré] Habile.
[Nom masculin] Celui qui s'occupe des affaires publiques.
[Nom féminin] Science du gouvernement des Etats.
Manière dont les Etats sont gouvernés.
[Sens figuré] Manière d'agir, stratégie.
[Nom masculin] Ce qui est de l'ordre du politique.

(Dictionnaire de langue MEDIA DICO)
2-Qu’est ce qu’une politique Achats ?

Dans le cadre des achats, la politique, est l’ensemble d’orientations qui
permettent de planifier afin d’atteindre les objectifs à long terme.
La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise

sur les marchés fournisseurs : elle traduit en cela les orientations prises
dans la politique technologique selon deux axes :
-Les produits
-Les fournisseurs
La politique achat produit oriente les actions achat par famille

technologique :
-Nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu
-Processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de

suivi)
-Impacts achat du plan d’acquisition (Fournisseurs pour la R&D…..)
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La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la
définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les
capacités nécessaires
La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés
déduits du portefeuille des technologies achetées :
-Sélection des fournisseurs et programmation des engagements
-Mise en œuvre de démarches de progrès
Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la

politique achat aliment la construction et éventuellement la modification
de la politique technologique (Marketing achat).
3-L’organisation de la fonction achats à Kraft Foods
La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des

produits semi-finis ou finis et des services dont l’entreprise a besoin. Elle
conditionne de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des
produits vendus, les délais de fabrication et de livraison. Même si de
nombreuses entreprises ont conservé à la fonction achats un caractère
purement administratif, les directions générales tendent de plus en plus
à intégrer les activités d’achat dans une réflexion plus globale de
l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas
sans conséquence sur le métier même de l’acheteur. L’acheteur
moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la
définition des besoins et plus seulement pour la négociation.
L’élargissement de son champ d’intervention l’amène à faire preuve de
polyvalence, surtout dans l’industrie.
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Outre des qualités de négociateur, il doit disposer de compétences
techniques pour prendre en compte les impératifs de production ou
d’assurance qualité ; de notions juridiques pour maîtriser les appels
d’offres ; de qualités commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs
et anticiper les évolutions en amont ; linguistiques pour trouver les
meilleurs d’approvisionnement à l’échelle mondiale ; humaines pour
travailler en équipe (l’acheteur s’appuie à chaque étape du processus
d’achat sur les différents services de l’entreprise). L’acheteur est
également plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se
penche sur leurs procédés de fabrication, contrôle et simule la qualité de
leurs produits. L’acheteur est enfin tourné vers l’extérieur de l’entreprise,
ce qui lui confère un rôle important en termes d’intelligence économique,
il doit apporter des informations sur les évolutions des marchés des
fournisseurs tout en étant digne de confiance (il s’agit de protéger
l’entreprise contre toute indiscrétion).
Commentaire
La fonction achats à pour objectif l’acquisition des biens et services dont

l’entreprise a besoin, sa mission est alors de subvenir aux besoins
exprimés selon des exigences tracées par l’entreprise elle-même pour
enfin satisfaire son client.
La partie en haut (l’organisation de la fonction achats à Kraft Foods)

définit la mission de la fonction achats ainsi que les qualités que
l’acheteur doit posséder tel que la polyvalence, sens de négociation,
maîtrise des notions juridiques…etc.
Cependant il existe d’autres qualités aussi importantes que celles qui ont
été déjà cité dans la partie et que l’acheteur moderne doit respecter.
(Voir propositions)
Autre point important qu’il faut mentionner est que la fonction achats
intervient en interne et en externe à travers la relation de la fonction avec
les autres fonctions de l’entreprise, et bien évidemment la relation en
externe avec les fournisseurs. C’est un point très important car il définit
la responsabilité de la fonction achat vis-à-vis des autres services (en
interne) et vis-à-vis les prestataires(en externe).
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Proposition
Nous suggérons l’addition de ces qualités aux qualités déjà tracées par
la fonction afin de compléter l’ensemble des qualités qui font un
acheteur moderne.
Règle de concurrence Suivi des actualités
Professionnalisme Sérieux
Qualités d’un acheteur
Loyauté Esprit d’équipe
Intégrité Respect des normes
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Remarque
Les qualités citées ci-dessus représentent les qualités fondamentales
que doit posséder un acheteur moderne.
Ceci ne veut certainement pas dire que se sont les seules qualités que
doit avoir l’acheteur mais nous pouvons les considérées comme des
qualités essentiels.
4-Politique des achats durables et responsables de Kraft

Foods
La politique achats du groupe Kraft Foods est comme suit :
Le développement durable représente une nouvelle dimension de la

fonction achat.
A ce titre, notre budget annuel avec l’objectif de satisfaire au meilleur

coût nos clients internes, illustre la responsabilité qui nous incombe au
titre de nos relations fournisseurs.
Notre ambition est d’user de notre rôle d’agent économique de premier

plan pour contribuer au cercle vertueux du développement durable. Les
relations privilégiées entretenues avec nos fournisseurs conduisent en
effet à vouloir leur faire partager la conviction que la pérennité de nos
activités respectives et la qualité des prestations nécessitent un
comportement socialement et environnementalement responsable.
Notre politique d’achat se caractérise par :
-Le support de la politique développement durable du Groupe
-Une approche pragmatique et conforme aux exigences de notre métier
-L’application d’une déontologie achat stricte et un dialogue suivi.
-Une relation de confiance et l’engagement d’une démarche

d’amélioration continue
-L’encouragement et le partage de bonnes pratiques
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Commentaire
La direction des achats de Kraft Foods tient aujourd’hui compte du

développement durable dans sa politique achats. Ainsi l’écologie et le
sociétal deviennent des critères de choix complémentaires aux autres
critères (prix, qualité…).
Cependant, si nous revenons vers la politique du groupe Kraft Foods

nous allons facilement constater que la notion de l’environnement à
occupé la grande partie, sachant qu’une politique achats tourne
principalement autour de deux axes fondamentaux qui sont le(s)
produit(s) et le(s) fournisseur(s).
Autrement dit, la politique achats du groupe Kraft foods a en quelque

sorte négligé les deux parties (partie produit/partie fournisseur), et en
échange elle a favorisé la notion « Environnement ».
Proposition
Dans le but de mettre au point une politique achats complète et bien

équilibrée nous proposons l’addition des points suivants :
? Analyser les marchés et construire un panel mondial de

fournisseurs.
? Impliquer les fournisseurs dans une démarche d'amélioration
continue.
? Recherche de produits garantissant la compétitivité technique et
économique.
? Innovations technologiques pour améliorer la satisfaction des
besoins
? Respect des autres politiques de l’entreprise.
? Assurer l'efficacité de la fonction achats par un contrôle permanent
de sa performance.
? Formaliser et faire appliquer la politique des achats du groupe.
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Vers la fin il faut ajouter une partie qui insiste à la conformité de la
politique vis-à-vis aux autres services :
Conformité
Les membres du personnel doivent se conformer à la Politique d’achat
et aux directives connexes. Chaque responsable est chargé de veiller à
ce que le personnel de son service se conforme à la Politique d’achat et
aux pouvoirs de gestion – achats.
5-Préservation de l’environnement sur le plan de consommation
Développement durable
Nos efforts en matière de pratiques agricoles durables et nos idées
originales pour réduire nos déchets, pour recycler et pour réutiliser les
ressources existantes.
Communauté
Nous savons combien il est important de rendre à nos communautés ce
qu'elles nous apportent et nous travaillons pour développer l'entraide et
le soutien mutuel, surtout vis-à-vis des personnes dans le besoin.
Santé et bien-être
Nous nous consacrons à la fabrication d'aliments appréciés de nos
consommateurs et nous soutenons des programmes visant à les
éduquer et à les inspirer pour qu'ils fassent des choix équilibrés.
Source (www.KraftFoodscompany.com)
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Nos communautés et notre planète comptent pour nous.
Nous sommes très concernés par l'avenir de la terre et des générations
futures. Nous avons donc décidé d'agir de manière responsable en
trouvant des façons créatives et originales de réduire les déchets, de
recycler et de réutiliser les ressources existantes. Nous sommes fiers de
nos efforts d'avant-garde en matière de culture durable du cacao et du
café. Ce sens des responsabilités est également très développé au sein
des communautés où nous travaillons et où nous vivons. Nous savons
combien il est important de rendre à ces communautés ce qu'elles nous
apportent, de s'aider et de se soutenir mutuellement, surtout envers les
personnes dans le besoin. C'est pourquoi nous créons ou nous
participons régulièrement à des activités comme notre semaine mondiale
du bénévolat, pour aider ceux qui en ont le plus besoin.
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6-Code déontologique des achats
Le département achat a adopté un ensemble spécifique de directives
déontologiques additionnelles qui s’appliquent à tout collaborateur
impliqué dans la fonction achat.
Equité / Offre compétitive :
Les collaborateurs achat doivent traiter tous les acteurs potentiels avec
équité lors des consultations pour tous les achats importants sans
exception.
Neutralité :
Il est strictement interdit aux collaborateurs achat d’accepter, directement

ou indirectement, cadeaux, distractions, rémunérations, bénéfices
personnels ou autres gratifications d’aucune sorte de la part des
fournisseurs existants ou potentiels sans l’autorisation expresse du
directeur du département achat de leur société.
Confidentialité :
Les offres des fournisseurs, de même que le contenu des contrats

signés, sont strictement confidentiels et doivent être traités en
conséquence. Ces informations ne peuvent en aucun cas être diffusées
sous quelque forme que ce soit à l’extérieur du Groupe sauf approbation
expresse du responsable local du département achat ou si cette
communication est requise par la loi, les règlements ou tout processus
ou investigation.
Transparence / traçabilité :
L’ensemble des éléments ayant abouti à une décision d’achat doit être
consigné dans un dossier conservé pendant au moins la durée
d’amortissement du bien acquis. Dans le cas de biens immatériels non
amortis, la durée de conservation des ces éléments est au moins égale à
la durée de validité du contrat signé. Outre l’ensemble des échanges
écrits (lettres ou mails) avec Le fournisseur, ce dossier doit contenir
obligatoirement les éléments techniques et financiers ayant influencé le
choix ainsi que les autorisations préalables à la décision, en fonction des
procédures valable au moment de celle-ci.
Page 97
Commentaire
Le code déontologique tracé par l’entreprise englobe à travers 4 points

tout les droits et obligations que l’acheteur doit respecter :
Equité / Offre compétitive
Neutralité
Confidentialité
Transparence / traçabilité
Il faut admettre que ce code déontologique a été réalisé avec beaucoup

d’adresse et d’efficience, car 4 points sont faciles à retenir par les
personnels, de plus cette conception permet d’optimiser un bon nombre
de règles et obligations.
7-Processus Achat (Kraft Foods)

L’expression du besoin :
L’expression des besoins se fait par l’émission d’une demande d’achat.
La D.A peut porter sur :
- Les matières premières et articles de conditionnements
-Les achats divers
Pour les achats d’équipements, il est nécessaire que le besoin soit
exprimé sous forme de cahier des charges bien élaboré.
Validation du besoin :
L’acheteur doit vérifier la D.A notamment la nature du besoin et les
informations obligatoires ci-après :
- Libellé et descriptif
- Quantité
- Unité
- Numéro de compte comptable
- Symbole
- Date de livraison
- Nom de l’émetteur.
Page 97
La vérification du descriptif des DA porte sur l’aspect qualitatif et l’aspect
quantitatif.
L’importance et l’étendue de la vérification dépend du type d’achat.
Le besoin subit une série de validation au niveau du site concerné avant
d’atterrir au service Achat de Kraft Foods, à savoir :
 Validation par le responsable du service.
 Validation par une commission technique jugeant de l’opportunité
en cas d’achat de services ou d’équipements.
 Validation par la personne habilitée à contrôler et coordonner en
matière des stocks des pièces de rechange et consommables
industriels ou autres.
Validation en dernier ressort par le directeur du site ou un responsable
par délégation de pouvoir.
Le dernier validateur vérifie que la procédure des étapes précédentes de
validation a été respectée.
Analyse du besoin exprimé:

C’est à l’acheteur d’analyser le besoin. Cette analyse consiste à
s’assurer, en premier lieu que la demande d’achat à été transmise par le
dernier validateur, et en second lieu, que le libellé descriptif ou cahier
des charges est clair et ne suscite pas de problèmes d’interprétation.
Dans le cas contraire, la demande d’achat sera renvoyée au dernier
validateur avec le motif du renvoi.
Lancement des consultations ou appels d’offres :

Le lancement des consultations ou appels d’offres se fait sur la base des
listes fournisseurs appartenant à la famille des produits concernés par le
besoin exprimé.
L’usine effectue ces activités selon les exigences du service qualité lui
permettant de s’assurer que la matière ou l’article acheté est conforme
aux exigences d’achat spécifiées.
Page 97
La sélection initiale du fournisseur des matières premières, articles de
conditionnement est effectuée en fonction de qualité puis du prix sauf
pour les fournisseurs exigés par la maison mère ou les fournisseurs qui
ont le monopole
L’évaluation continue des fournisseurs est décrite dans la procédure

QC21 « Homologation des fournisseurs ou nouveaux fournisseurs » qui
spécifie les critères d’homologation, dévaluation d’après ce qui suit :
-Fournisseurs exigés par la maison mère
-Fournisseurs permanents
-fournisseurs de secours
Les critères d’évaluation sont :
-Qualité
-Chiffre d’affaires réalisées
-Qualité des prestations fournies
-Respect des délais de livraison
-Compétitivité du prix
-Respect environnement, sécurité
-Renforcement de l’évaluation des fournisseurs potentiels par un audit

très approfondie de Kraft.
Informations relatives aux achats :
Le service achats procède à une comparaison des offres reçues des

fournisseurs tenant compte de la Qualité /Prix, du délai de livraison et du
mode de paiement exigé par le fournisseur.
Après désignation du fournisseur choisi, un bon de commande externe

est établi sur le système MFG, approuvé par le directeur de départ
logistique et le directeur Financier
Page 97
Négociation
Consiste en un processus dynamique au cours duquel les deux parties

ayant leurs intérêts communs et opposées essaient de convenir à une
zone d’entente qui sera satisfaisante pour les deux.
Le processus de négociation est basé sur une approche de Win-Win

c.à.d. Gagnant-Gagnant, et ce dans le but de favoriser la relation avec le
fournisseur.
Contractualisation
Une fois les deux parties se sont mises d’accords, elles conviennent à la
formalisation de l’opération à travers un contrat de durée déterminée
pour les nouveaux fournisseurs, ou un contrat cadre pour les
fournisseurs homologués par la maison Kraft Foods (Amérique).
La commande est ensuite suivie jusqu’à la réception au magasin

centrale des produits finis.
Vérification du produit acheté :
La vérification se fait selon la procédure QC02 « Réception matières

premières et articles de conditionnement » le fournisseur envoie
systématiquement une fiche d’analyse de la matière commandée, le
magasinier procède en collaboration avec le personnel au déchargement
de la matière et effectue le contrôle quantitatif tout en vérifiant la
référence sur les sacs, ensuite, le laborantin contrôle visuellement la
marchandise et procède au prélèvement d’un échantillon pour matière
première et 3 échantillons pour les articles d’emballage et effectuera les
analyses à faire suivant les fiches techniques.
Suivant les résultats, la marchandise est acceptée ou refusée et une

fiche de non-conformité est établie.
Page 97
Mesures analyse et évaluation :
1- Surveillance et mesure
Satisfaction du client
L’entreprise effectue la mesure de la satisfaction du client selon la

procédure QC30.
Les réponses au questionnaire sont collectées ; les résultats

permettant de vérifier le niveau sa satisfaction client sur chaque
aspect examinés.
Ces résultats sont traités et constitueront une donnée d’entrée de la

revue de direction
Le traitement des réclamations se fait selon la procédure QC29

« plainte client » et « Actions correctives et préventives » qui sont
traitées selon la procédure QC25
2-Audit interne
L’entreprise effectue des audits internes selon la procédure QC5

« audit qualité » pour vérifier l’application et l’efficacité du SMQ
3-Surveillance et mesure des processus
L’entreprise a mis en place des activités de mesures et de

surveillance des processus afin d’assurer la conformité du produit et
une amélioration continue du système de management de la qualité.
L’entreprise a mis en place des indicateurs permettant de mesurer et

surveiller l’amélioration du processus.
Page 97
Exemple d’indicateurs :
? Les indicateurs de performances de la fonction achat :
-Indicateurs économiques (Chiffre d’affaire achat ; gain en

négociation...)
-Indicateurs d’activité (le nombre des demandes d’achats validées, le

nombre des demandes de prix ; et d’appels d’offres ; panel
fournisseur…)
-Indicateurs de qualité (Taux de couverture des demandes d’achats ;

nombre de demandes d’achats rejetés ; nombres de dossiers
finalisés…)
-Indicateurs de productivité (Nombre de demandes d’achats moyen

traitées par personne…)
-Indicateurs de délai (le délai moyen de traitement d’une demande

d’achat ; le délai de l’étude technique ; le délai de l’étude financière…)
-Indicateurs de cout (le cout moyen de recherche d’un fournisseur ; le

cout d’achats…) &Indicateurs d’évolution (différentiel d’évolution…)
Page 97
? Les indicateurs des acheteurs :
- Nombre des demandes d’achats traitées
- Délai moyen de traitement d’une demande d’achat
- Nombre de demande de prix
- Nombre d’appels d’offres lancées
- Délai moyen de lancement
- Délai moyen de l’étude technique
- Délai moyen de l’étude financière
- Economies réalisées en négociation
? Les indicateurs des approvisionneurs :
- Nombre de bon de commandes traitées
- Délai moyen de traitement d’une commande
- Délai moyen de livraison d’une commande
Source (http://www.maghrebo.com/algerie/les-indicateurs-de-performance.html)
Page 97
Les principaux points clés du processus achats
Exprimer le beso
in
Valider le besoi
n
Analyser le beso
in
Lancement
des consultation
Evaluer le fourni
sseur
Négociation
Contractualisati
on
Réceptionner
Vérification
du produit ache
Page 97
Commentaire
La première étape du processus achats du groupe Kraft Foods est

l’expression de besoin, qui se fait à l’aide des demandes d’achats qui
peuvent porter sur :
- Les matières premières et articles de conditionnements
- Les achats divers
Néanmoins, deux étapes ont été retranchés à savoir la naissance et la

définition de besoin.
Question : Est-il correct d’exprimer un besoin qu’il n’a pas été définit ?
Réponse : Evidemment non, la définition de besoin vient bien avant
l’expression de ce dernier. Autrement dit, il faut définir le besoin (à l’aide
de la bête à cornes) pour mieux l’identifier ensuite l’exprimer.
Proposition
Ce que nous proposons est d’ajouter une étape au processus achats du

groupe Kraft Foods, qui consiste à définir le besoin à travers « la bête à
cornes ».
Page 97
8-SMQ : Système Management Qualité
En vue de mettre en place un tel système de management de la qualité,
le groupe Kraft Foods procède comme suit :
Action Corrective AC
Action Préventive AP
Non-conformité NC
Audit interne AI
Directeurs des opérations DO
Quality assurance QA
Manuel qualité MA01
Système de mangement qualité SMQ
Processus management PMg
Processus nouveau produit PNP
Processus achat PA
Processus planning PP
Processus réalisation PR
Processus surveillance PS
Processus formation PF
Processus sécurité alimentaire PH
Processus maintenance PMa
Processus budgétisation PB
Page 97
Commentaire
Le tableau ci-dessus représente l’ensemble des abréviations des

différents processus et d’autres termes liés à la qualité.
Néanmoins, ce tableau est loin d’être un système de mangement qualité,

on peut le considérer comme étant un tableau d’abréviation ou alors un
tableau de codification, car un système de management qualité
représente l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en
œuvre de la politique et des objectifs qualités nécessaires à la maîtrise
et à l'amélioration des divers processus d'une organisation, qui génère
l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances ;chose
qui n’est pas réalisée dans le tableau en haut.
Suggestion
Puisque le groupe est déjà certifié ISO 9001 nous suggérons d’échanger
le tableau en haut (réciproque) par un système qui répond aux normes
de la certification, comme ca le groupe pourra suivre un programme
qualité qui est reconnue à l’échelle international.
Page 97
9-Marketing des achats
Le terme Marketing des achats (étude du marché amont) est une
démarche spécifique qui permet de tirer un meilleur pari du marché
fournisseur à partir d’une pratique de l’entreprise, ou de découvrir ou
construire le réseau d’un marché fournisseur pour un nouveau produit à
acheter.
Il ya une règle qui dit « pour bien acheter il faut bien connaître son
marché », par conséquent, l’étude du marché fournisseur est une étape
indispensable qui permet de s’informer sur les caractéristiques qui font
le marché (prix, offre/demande,..).
CAS DE KRAFT FOODS MOROCCO
Pour le cas du groupe Kraft Foods, l’étude du marché amont ce fait en

fonction des variables suivantes:
- Le produit
Le connaître en forme de fonctionnalités et participer a sa définition
dés l’apparition du besoin dans le cadre du marketing achat orienté
vers le produit.
- Le prix
Connaître les éléments constitutifs des couts afin de savoir évaluer
le prix avant de négocier. Connaitre l’organisation du fournisseur
- Le marché
Le connaître a l’échelon national et mondial et en saisir les
évolutions complexes.
- La communication
Savoir vendre et expliquer la démarche achat à l’intérieur et à
l’extérieur de l’entreprise.
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1-Les types de marchés
OFFRES
INFINIT
INFINITE QUELQUES UNES UNE SEULE
INFINIT
Concurrence
INFINITE parfaite OLIGOPOLE MONOPOLE
D
E
M
A OLIGOPOLE MONOPOLE
N QUELQUES UNES OLIGOPSONE BILATERAL CONTRARIE
D
E
S
UNE SEULE MONOPSONE MONOPSONE MONOPOLE

CONTRARIE BILATERAL
Commentaire
Le tableau ci-dessus permet d’identifier le type du marché étudié en

fonction de l’offre et la demande. Grace à ce tableau l’équipe peut
non seulement déterminer le degré de concurrence réalisé sur le
marché mais aussi d’identifier le rapport de forces des prestataires.
2-Les étapes du marketing achat sont :
Classification et segmentation des achats

Analyse du marché
Visualisation du portefeuille des achats
Analyse des risques-Diagnostic-
Elaboration du plan d’action&choix des actions
Plan de communication- interne & externe
Négociation
Rédaction des accords
Suivi des actions
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10-Gestion des risques liés aux achats
La nouvelle donne économique et les phénomènes de changements
ainsi que l’adaptation profonds auxquels la fonction achat est soumise,
constituent, pour celle-ci autant de sources d’exposition à plusieurs
risques.
La gestion du risque s’attache à identifier les risques c.à.d. les pertes

potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité,
associées à l’occurrence d’un événement.
Pour la prévention des risques le groupe à mis au point une grille des
risques avec des veilles ciblées correspondant à chaque type de risque
(politique, juridique, social, environnemental…) et des contre-mesures
adaptées.
RISQUES CONTRE-MESURES
? Clarté de transmission
Risques techniques ? Cahier de charge bien défini
Risques liés aux services ? Clauses spécifiques
Risques financiers ? Assurance risques monétaires
Risque liées aux livraisons ? Pénalités
Risques liés au marché aval ? Etude du marché aval
Page 97
Commentaire
Afin de gérer les risques relatifs aux achats, le groupe à mis en place un
tableau de contre-mesures. Pour chaque risque on trouve son contre, de
cette manière il est intelligible de faire face aux problèmes que peut
confronter l’acheteur.
Le groupe Kraft Foods est plutôt ferme en ce qui concerne les risques
financiers d’une part et les risques de livraisons de l’autre, la preuve est
que les contre-mesures sont les pénalités pour les livraisons et les
assurances monétaires pour les risques financiers. Le problème est que
les pénalités ainsi que les assurances représentent la bête noire pour les
fournisseurs. Si jamais le fournisseur a le monopole il pourra refuser
complètement l’affaire et ainsi c’est l’entreprise qui sera la perdante.
Proposition
Dans le cas où le fournisseur détient le marché, nous suggérons de

fermer les yeux sur les pénalités ainsi que les assurances monétaires
car ce n’est pas dans l’intérêt du groupe.
Dans le cas contraire il faudra chercher l’historique des affaires du

fournisseur, voir son parcours, ses réalisation, le nombre de
conformités… Cependant si le cursus du prestataire est critiquable il sera
donc temps d’utiliser les pénalités et les assurances comme instruments
de défense.
Page 97
Troisième Partie
« Gestion des Approvisionnements »
Page 97
Les entreprises doivent généralement allouer plus de
50 % de leurs dépenses aux stratégies
d'approvisionnement. Pour toutes ces entreprises, les
nombreux enjeux liés aux achats sont immenses tant au
niveau économique qu'au sein de l'innovation et de la
prise de risques.
Les achats étant le moteur essentiel de la compétitivité
de l'entreprise, une stratégie globale dédiée à la chaîne
d'approvisionnement, à la réduction des coûts et à
l'amélioration de la qualité demeure crucial
Page 97
1) Définition de la Gestion d’approvisionnement :
1.1) Historique
Le contexte d’évolution continuelle fait toujours plus progresser le niveau de la
compétition : le succès d’une entreprise ne dépend pas seulement de la gestion
des activités de base mais dépend aussi des relations et de la gestion des
fournitures.
Ainsi, en haut et en bas de la chaîne d’approvisionnement, une entreprise a

besoin de gérer les relations avec les clients et les fournisseurs.
En dépit du fait que le terme “gestion de la chaîne d’approvisionnement”
(Supply Chain Management/SCM) est d’abord apparu dans la littérature dans les
années 80, il a des racines dans les années 60, quand le ‘Council of Supply
Chain Management Professionals’ (CSCMP) donna une définition de la
distribution physique. Dans les années 80, la gestion de la chaîne
d’approvisionnement (SCM) commença à aborder l’intégration des flux
d’informations de matériaux, depuis les matières premières jusqu’aux clients
finaux. Pendant les années 90, de nombreux termes fleurirent, très similaires en
fait : ‘network Sourcing’ (réseau d’approvisionnement), ‘Supply pipeline
management’ (gestion des canaux d’approvisionnement), ‘network Supply
Chain’ (chaîne de réseaux d’approvisionnement), ‘Supply base management’
(gestion des approvisionnements de la base), ‘value Chain management’gestion
de la chaîne de valorisation), ‘value Stream management’ (gestion du flux de
valorisation).
Aujourd’hui, On peut apporter une définition synthétique et compréhensible du

SCM : le SCM est une approche par processus pour gérer le produit,
l’information et les opérations financières à travers le réseau
d’approvisionnement global, du fournisseur initial au client final.
1.2) Les éléments Clés de la définition de la Gestion des

approvisionnements
Page 97
• Gestion des processus.
Elle implique la coordination d’activités même au-delà des frontières de

l’entreprise. Ces processus sont montrés sur l’illustration 1.
• Flux physiques, d’information et financiers
La production et le transport de matières premières, de composants et de

produits finis sont en place. En outre, chaque activité est associée avec
l’information correspondante indispensable pour les entreprises.
Les flux physiques vont surtout vers le bas, le flux d’information, au contraire,
va surtout vers le haut (par exemple les données de prévisions de la demande
sont partagées afin de planifier la production et les achats). A la fin, les flux
financiers vont vers le haut, des entreprises acheteuses vers les fournisseurs.
Dans une perspective de coopération, il est fondamental de partager
correctement la valeur tout au long de la chaîne, afin de mettre en œuvre une
transaction qui satisfasse tous les partenaires.
• Réseau d’approvisionnement et de distribution
De l’extérieur, la chaîne d’approvisionnement apparaît comme une série

séquentielle d’entreprises, même si chaque phase de la séquence n’est presque
jamais faite d’une seule entreprise, à la fois parce que les entreprises ont
beaucoup de clients et de fournisseurs et aussi parce que les produits complexes
nécessitent des matériaux, des parties et des sous assemblages.
Par conséquent, de l’intérieur (c’est-à-dire de la perspective d’une seule

entreprise), une chaîne d’approvisionnement est faite de deux réseaux distinct :
un en amont et un en aval.
De plus en plus de domaines de recherche sur la gestion de la chaîne

d’approvisionnement ont été connectés à la stratégie et à l’organisation plutôt
qu’à la logistique et à la distribution physique, comme en témoigne l’attention
récente portée aux services.
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2) Nomenclatures Des Produits Kraft Foods
Le Bonbon dure
Halls Menthol
Halls E.F
Halls Orange
Halls Cherry
Stick Gum
Clarks
Angel
Coated Gum
Clorets
Action
2.1) Nomenclature Halls
2.2) Nomenclature Cloret’s
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2.3) Nomenclature Angel
2.4) Nomenclature Clarks
Page 97
2.5) Nomenclature Action
Page 97
Commentaire/Suggestion
L’évaluation globale de la rentabilité faite actuellement à Kraft Foods ne reflète
aucune réalité. Nous lui suggérons une évaluation de la rentabilité par produit.
Ainsi une mise en place d'une comptabilité analytique efficace s'avère
indispensable. Elle permettra de maîtriser les charges d'exploitation et
renseignera sur les produits et les secteurs d'activités porteurs ou non afin
d'analyser leur performance.
Mais cette mise en place ne peut se faire du jour au lendemain. Nous lui
recommandons de se servir de celle mise en place actuellement en la
perfectionnant afin de suivre les charges d'exploitation de chaque
produit.
La rentabilité par produit peut être aussi déterminée par la méthode dite
ABC. Cette méthode est recommandée pour la gestion rationnelle des
stocks à cause de leurs diversités. Elle permet de scinder la gamme de
produits en 3 groupes :
Groupe A : 10% de produits finis contribuent à l'obtention de 70% du

chiffre d'affaires ou de la marge. Ce groupe doit être géré avec
beaucoup de rigueur ;
Groupe B : 30% de produits finis participent à 20% du chiffre d'affaires

ou de la marge. Les produits relevant de ce groupe peuvent être géré
avec moins de rigueur ;
Groupe C : 60% produits finis participent à 10% du chiffre d'affaires ou

de la marge. Les produits relevant de ce groupe peuvent être géré avec
laxisme.
L'importance de cette méthode est de concentrer les efforts de gestion

qui représente pour une grande partie un élément fondamental dans la
rotation de l'investissement ;
3) Le Processus Approvisionnement chez Kraft Food
Page 97
Une fois que l’accord entre Kraft Food et le fournisseur est conclu, le processus
d’approvisionnement peut commencer, signifiant que le client place la(les)
commande(s).
Les biens et services sont ensuite livrés par le fournisseur et contrôlés par Kraft
Food, la facturation et le paiement ont lieu et finalement L’entreprise évalue les
performances du fournisseur. Le processus d’approvisionnement peut être répété
plusieurs fois dans le même ou peut avoir lieu seulement une selon l’achat
spécifique.
Si le processus d’achat est similaire pour n’importe quelle catégorie d’achats, les
activités de processus d’approvisionnement et les outils relatifs diffèrent selon
deux catégories d’achats complètement différentes
• Achats liés à la production : le processus d’approvisionnement est déclenché

par les besoins liés à la planification des activités clés de l’entreprise visant à
satisfaire la demande du marché (par exemple les matières premières, les
constituants du produit)
• Achats non liés à la production : le processus d’approvisionnement est

déclenché par les besoins des utilisateurs internes au sein de l’organisation client
et pas nécessairement lié à des planifications d’activités (par exemple les
fournitures de bureau, les technologies d’information).
Etant donné la différence entre une couverture, des accords et des achats liés ou
non à la production, les activités récurrentes lors du processus
d’approvisionnement sont les suivantes.
3.1) Commande et expédition
La commande est le document officiel qui engage le client à acheter et qui

déclenche la production ou l’expédition (en cas de plan de production fabriquée
pour les stocks).
En cas de transactions uniques (par exemple l’achat d’actifs immobilisés), le

contrat et la commande sont la même chose. Au contraire, lorsque les relations
Page 97
d’approvisionnement sont solides et répétées, les Demandes d’Achat peuvent
être directement chargées à partir du système d’information du fournisseur,
permettant ainsi de maîtriser les activités à faible valeur ajoutée.
L’expédition consiste au suivi de la commande et à la pression sur le

fournisseur, si nécessaire.
3.2) Envoi et réception
Les biens livrés doivent être téléchargés et enregistrés. Ensuite le contrôle

qualité (souvent sur un échantillon) a lieu.
Le délai de livraison, la quantité et la conformité sont enregistrés. Cette activité

est de plus en plus effectuée par le service Production ou Contrôle Qualité,
même si la responsabilité peut rester à la charge des Achats.
3.3) Paiement
Une fois que la livraison est terminée, le fournisseur émet la facture et le cycle
de paiement commence, en vertu des termes contractuels.
3.4) Evaluation des activités
Toute donnée concernant l’approvisionnement est utilisé et alimente les

systèmes d’évaluation du vendeur au niveau stratégique.
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4) Politique d’approvisionnement
Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les

matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de
Page 97
passation des commandes et enfin les quantités à commander. Ces
deux derniers éléments (dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose
le choix de la politique approvisionnements.
Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en
théorie possible de définir quatre politiques de base pour
réapprovisionnement du stock :
o Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

o Le réapprovisionnement à Date et Quantité variables
o Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable
o Le réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe
La politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à

trois questions :
-Quoi (quel produit) faut-il réapprovisionner ?

-Quand faut-il réapprovisionner ?
-Combien faut-il réapprovisionner ?
En fonction du Quoi ? Les choix suivants se présentent :

-Date ou quantité Fixe.
-Date ou quantité Variable.
Suivant les combinaisons des réponses, il est donc possible de définir

quatre politiques de base pour réapprovisionnement du stock. Chaque
politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de produits. Cela
conduit fréquemment à l’utilisation de plusieurs politiques, voire les
quatre politiques simultanément. La difficulté pour le gestionnaire
consiste à choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit, afin
d’éviter les ruptures de stock et les immobilisations financières
importantes.
Les quatre politiques de réapprovisionnement :
4.1 Réapprovisionnement à date et quantité fixes :
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Dite aussi méthode « calendaire », les livraisons de pièces se font à
dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent se rapprocher
de « la quantité économique ».
P P
Cette méthode est appliquée à des produits : dont la consommation est

régulière, de faible valeur, de classe C. Avantage :
 Simplicité de gestion de stocks.
Inconvénients :
 Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la
consommation n’est pas régulière, il y a risque « d’inflation » ou de
rupture de stock.
4.2 Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable :
Egalement appelée méthode de recomplètement pour chaque produit un

niveau optimum de stock est défini. A période fixe, le magasinier analyse
son stock et commande la quantité permettant de recomplèter au niveau
requis. Cette méthode est appliquée à des produits :
 Dont la consommation est régulière
 Couteux, périssables ou encombrants.
Avantages :
 Gestion des stocks simple.
 Immobilisation financière faible ou maitrisée.
Page 97
Inconvénient :
 Possibilité de rupture de stock.
4.3 Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe :
Plus connue sous le nom de méthode du point de commande, celle-ci

consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de juste à temps, le
niveau de stock qui déclenche l’ordre d’achat, de façon à être livré juste
au moment de l’utilisation de la première pièce.
Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre de satisfaire les

besoins durant le délai allant de la date de déclenchement de
commande à la date de livraison. Le point de commande s’appelle
également seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement. Cette
technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A car
elle demande un suivi permanent des stocks entrainant un cout de
gestion élevé. Notons que la méthode Kanban est une forme
d’approvisionnement à point de commande.
Avantages :
 Permet d’éviter les ruptures de stocks.
 Adapté à une consommation partiellement irrégulière.
Inconvénients :
 Impose un suivi permanent des stocks pouvant entrainer des couts
administratifs importants.
 Peut encourager à faire des stocks de sécurité.
4.4 Réapprovisionnement à date et quantité variables :
Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classe A

dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n’est pas
Page 97
permanente. Exemple : Métaux précieux, bois exotiques… L’achat se fait
sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les
estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes
spécifiques, les fabrications de l’entreprise, les aléas (les dangers, les
risques) de fabrication…
Avantage :
Permet éventuellement de profiter de tarif très intéressant.
Inconvénients :
 Il faut faire un suivi permanent des couts du marché pour effectuer
les achats les plus intéressants.
 Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d’article sinon
l’entreprise risque de se fragiliser.
 Il peut favoriser la spéculation.

5) Méthodes de gestion et de planification de la production
Une méthode de gestion de production a vu le jour en 1965 aux États-
Unis, sous l’impulsion de Joseph Orlicky. Cette méthode permettant
d’anticiper les besoins du client et de les planifier dans le temps a été
initialement appelée
MRP (Material Requirement Planning ou calcul des besoins nets).
Suite à l’évolution de la gestion industrielle (Qualité Totale, Juste-à-

Temps), cette méthode est devenue plus globale et se nomme MRP2
(Manufacturing Resource Planning ou management des ressources de
production
Chez Kraft Food (Ex Cadbury Maroc) La méthode vient récemment

d’être utiliser, une formation du personnel du service achats est en cours
pilotée par la Mlle Laila Rami
5.1) Architecture du système

Principe
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À partir des prévisions et des commandes clients, la méthode MRP2
gère la production du long terme au très court terme à partir de quatre
niveaux de planification et d’un niveau d’exécution (figure 1.1).
À chaque niveau de planification, il s’agit de satisfaire la demande client

(Priorité du marché) en intégrant la disponibilité des ressources
(adéquation charge/capacité). Pour cela, on vérifie la charge plus ou
moins détaillée (quantité de travail homme et/ou machine à effectuer) par
rapport à la capacité (disponibilité des ressources).
Cette méthode répond aux questions suivantes :
-Que fabriquer ?
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-Combien ?
-Quand ?
-Avec quelles ressources disponibles ?
5.2) Les niveaux de planification
A) Plan stratégique
Ce plan, sous la responsabilité de la direction de Kraft Food, a pour

objectif de définir les orientations stratégiques de l’entreprise en termes
de parts de marché, de choix de site de production et d’organisation
générale, de politique sociale et de type de financement.
Couramment, sur un horizon de 2 à 5 ans, ce plan est revu tous les 6
mois ou tous les ans.
Ce niveau de planification :
 Donne les objectifs généraux ou stratégiques de l’entreprise (vision
ou politique d’entreprise, choix des marchés, achat d’usines…),
 Est basé sur des études de marché à long terme (enquêtes
d’opinion…),
 Prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions
marketing, financière et de la production,
 Intègre l’évolution des technologies (robotique, automatisme,
informatique, centre d’usinage à commande numérique…).
B) Plan industriel et commercial
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À partir du plan stratégique, Kraft foot élabore les plans industriels et
commerciaux(PIC) par famille de produits.
À ce niveau de détail de la planification, ces plans fixent :
 les volumes de production par période,
 les niveaux de stock en début et en fin de période,
 les ressources humaines et matérielles nécessaires,
 les besoins financiers.
Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixés par le plan stratégique. Ils
sont le résultat d’un consensus entre les directions marketing, financière
et production.
Couramment, sur un horizon de 6 à 18 mois, ils sont révisés tous les
mois.
Pour vérifier la faisabilité du PIC.
C) Programme directeur de production
Appelés PDP, ces plans essentiels au niveau de la méthode MRP2 sont

élaborés à partir des plans industriels et commerciaux (figure 1.2).
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Références S1 S2 S3 S4 Total
Halls Cherry 70 70 20 70 230
Halls Fort 250 50 50 150 500
Halls 200 0 350 500 1050
Orange
Halls Bleu 250 325 205 400 1180
Somme 770 445 625 1120 2960
PDP des Produits de La famille HALLS du Mois Mars
2011 (1000 boites)
À partir des besoins indépendants (prévisions et commandes fermes), ils

définissent précisément, par produit, la quantité par période en tenant
compte des options et variantes.
Les besoins indépendants ce sont les besoin qui relèvent des
prévisions ou des commandes clients de produits finis et les besoins
dépendants, ceux qui sont issus du calcul des besoins.
L’horizon du PDP se définit au minimum par le cumul des délais les plus
longs d’approvisionnement, de fabrication et d’assemblage pour les
composants et le produit fini.
Chez Kraft Food Maroc, Il peut varier de trois mois à un an selon les
types de produits.
Il est revu couramment chaque semaine.
D) Calcul des besoins
À partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les

besoins dépendants de chaque élément, sous-ensemble, matière
première à acheter ou à fabriquer.
L’horizon de planification tient compte des délais d’achat et de
fabrication des éléments à fabriquer. Couramment, sur un horizon de un
à trois mois, ils sont révisés toutes les semaines, parfois tous les jours.
Au niveau du calcul des besoins, on évalue les charges détaillées
générées par les ordres de fabrication, qu’ils soient planifiés ou lancés.
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E) Pilotage d’atelier
Le but du pilotage d’atelier est de lancer les ordres d’achat ou de

fabrication au niveau de l’atelier.
L’horizon de planification est de l’ordre de la journée à la semaine, la
révision est journalière, parfois horaire.
Les ordres de fabrication sont lancés et suivis à l’atelier selon les
priorités fixées par le gestionnaire d’atelier.
Au niveau du pilotage d’atelier, on contrôle les ordres réalisés par
rapport aux ordres planifiés. C’est le tableau de bord du pilotage
d’atelier.
5.3) Base de données
Tout système de gestion de production fonctionne à partir d’une base de

données structurée et suffisante.
5.3.1) Données statiques (données techniques)
A) Fichier articles :
Décrit les produits pris en compte par le système (produits finis, sous-
ensembles, pièces achetées ou fabriquées et matières premières). On y
trouve notamment l’identification de l’article (code, description), les
données de gestion (taille de lot, stock de sécurité, délai d’obtention, lieu
de stockage), les données économiques (coûts standards).
B) Fichier nomenclatures
Précise les composants (sous-ensembles, pièces et matières premières)

entrant dans la composition de l’article parent (composé). On utilise des
liens entre les niveaux de nomenclatures qui précisent la quantité de
composant nécessaire (coefficient d’emploi4). Une nomenclature peut se
présenter sous différentes formes (arborescente, modulaire, fantôme,
matricielle, valorisée, décalée…).
C) Fichier centre de charges
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C’est une unité de fabrication constituée d’une ou plusieurs personnes
et/ou machines. On y trouve notamment l’identification du centre (code,
description, emplacement), les données de capacité (nombre de
personnes, de machines, capacité disponible, les taux d’efficacité et
d’utilisation), les données économiques (taux de l’heure de préparation,
de fabrication…), le poste éventuel de remplacement…
D) Fichier gammes
Décrit les opérations à réaliser et leur séquencement pour transformer

une pièce (article) de son état initial à son état final. La gamme précise
des données générales (désignation, code, date de création et de mise à
jour, commentaires, conditions d’emploi, outillages…), les centres de
charge utilisés, les temps standards (préparation, exécution,
technologique, transfert, attente…). Il en existe différents types (usinage,
assemblage, remplacement, contrôle, transfert). Les gammes sont
généralement élaborées par le bureau des méthodes…
E) Fichier fournisseurs
Précise l’identification (code, nom, adresse, coordonnées téléphoniques)

et les conditions générales (délai d’obtention, prix d’achat…)
F) Fichier clients
Précise l’identification (code, nom, adresse, coordonnées téléphoniques)

et les conditions générales (remise, qualité…).
Commentaire
Kraft Food doit procéder à l'établissement d'une base de donnée
renseignant sur la cadence de consommation de toutes ses
matières afin de trouver la politique de réapprovisionnement qui
convient à chacune d'elle. Cela permettra d'éviter les ruptures de
stock, les sur-stockages, les risques de surfacturation…
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5.3.2) Données dynamiques (données de flux)
A) Fichier prévisions
Estime par article la demande future. Les prévisions sont généralement

élaborées par le service commercial à partir de différentes techniques
B) Fichier commandes
Recense le portefeuille de commandes. Il précise la date de livraison, les

articles (modèle, options, variantes…) et les quantités, les références du
client.
C) Fichier stocks :
Enregistre tous les mouvements d’entrée ou de sortie d’articles afin de

donner, à tout instant, un état précis des quantités disponibles.
D) Fichier des ordres de fabrication
Enregistre tous les ordres de fabrication (OF) générés par le système ou

placés par le gestionnaire (planifiés, fermes et lancés) nécessaires à tout
nouveau calcul. Chaque OF précise la date de lancement et la date
d’exigibilité, les opérations, les composants nécessaires, la taille de lot
(transfert, production), les dates de planification en atelier (si l’OF est
ordonnancé) et le taux de rebut. Il permet d’enregistrer les informations
du suivi de fabrication pour les OF lancés (temps réellement passé,
quantités produites, rebuts…).
E) Fichier des ordres d’achat :
Liste l’ensemble des ordres d’achat comprenant les fournisseurs, la

description, le prix, la date de livraison, les conditions d’obtention et de
paiement.
5.4) Exemple d’application du MRP2
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Mrp2 de la Gomme arabique : (La gomme arabique est utilisée comme
épaississant alimentaire (E 414)).
On dispose des données suivant
Le lead Time = 2 semaine

Stock initiale 30 Kg
Quantité minimale à commander = 40 kg
Le calcul nous a permis de déterminer exactement les ordres à lancer

lors des semaines 3, 4, 5, 6, 7…
6) Calcul des besoins
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Objectifs
Le calcul des besoins consiste à déterminer les besoins dépendants

relatifs aux OF positionnés au niveau des PDP. Il porte sur le même
horizon que ces derniers. L’objectif du calcul des besoins est de
respecter le niveau du service client tout en optimisant l’utilisation du
matériel, la main-d’œuvre et les équipements au moindre coût. Il répond
aux questions suivantes :
 Quel article fabriquer ?

 Combien en fabriquer
 Quand le programmer ?
Il fournit l’ensemble des ordres de fabrication et d’achat prévisionnels

des articles à partir d’un échéancier journalier en prenant en compte :
– L’échéancier des programmes directeurs de production.

– Les nomenclatures produits : Dans l’agroalimentaire, on parle de
recette ou de formule.
– Les délais de fabrication des articles et des composants,
– Les délais d’approvisionnement des articles achetés.
– Les niveaux de stocks par article et par composant.
Le calcul des besoins doit respecter les contraintes de capacité des

machines ou des autres centres de production.
On distingue deux types de besoin :
– Besoin brut :
Total des demandes dépendantes et indépendantes d’un même article

sans prendre en compte le niveau de stock ni les réceptions prévues.
Ces demandes dépendantes sont obtenues en multipliant le coefficient
d’emploi de chaque article par les quantités figurant à des niveaux
supérieurs de nomenclatures et décalées du délai d’obtention (voir
l’exemple
de calcul ci-dessous).
– Besoin net : quantité obtenue en déduisant des besoins bruts et des

réservations, le stock disponible ainsi que les réceptions prévues et en
ajoutant le stock de sécurité.
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Suivant la technique de lotissement retenue et le décalage lié au délai
d’obtention, les besoins nets deviennent des ordres prévisionnels (achat
ou fabrication).
Le résultat du calcul des besoins, c’est de proposer des ordres (de

fabrication et d’achat) et d’émettre des messages d’action et d’alerte sur
différents OF (lancer, avancer, repousser, annuler…).
• Note
Un ordre proposé par le système a une date de début et une date de fin
calculées grâce au délai d’obtention.
Le gestionnaire transforme les ordres proposés selon les périodes de
planification
suivant deux statuts :
– Ordre ferme ou « gelé » en quantité et dans le temps. L’ordre ne peut

pas être modifié automatiquement par le système informatique, mais
uniquement
par le responsable du planning.
– Ordre lancé signifie qu’une décision d’exécution est prise (fabrication

ou commande). Une date de réception attendue est prévue.
7) La gestion des stocks
La prise de conscience de l’importance de l’approvisionnement s’est

accompagnée d’une prise en compte des stocks. Il s’agit en fait de
réguler le volume des stocks de matières premières ou de produits semi-
finis afin de minimiser les coûts et le capital immobilisé. Ceci constitue
l’un des domaines clés de la logistique amont (par opposition à la
logistique aval liée à la distribution).
Selon les termes du Plan Comptable, le stock est constitué « par
l’ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de
l’entreprise pour y être soit vendus en l’état ou au terme d’un processus
de production à venir ou en cours, soit consommés au premier usage ».
La notion de stocks regroupe donc les approvisionnements (matières

premières, fournitures), les produits (intermédiaires et finis), et les
marchandises achetées pour y être revendues. Plus généralement, tout
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stock se caractérise par un flux d’entrée, de sortie et un niveau de biens
en attente.
7.1) Objectifs et Finalités des stocks
De nombreuses raisons justifient l’existence des stocks de matières

premières, de produits semi-finis ou finis. Il peut s’agir de :
- raisons économiques : La passation de commandes importantes
permet de diminuer les coûts de transport. Le stock est une protection
contre les chocs de la demande qui pourraient se transmettre à la
production et au transport (il permet de répondre à une demande
aléatoire, saisonnière). Le stockage se fait à la carte (matières
premières, produits semi-finis, finis)
- raisons financières : La constitution de stocks permet de maintenir
une certaine stabilité des cours des matières premières. Dans le cas
d’une hausse des cours, l’entreprise ou l’organisme détenteur de stocks,
mettra sur le marché une partie de ses réserves. Le stockage peut
également être utilisé à des fins spéculatives
- raison technique : Amélioration de la qualité des produits
- raison commerciale : Le stock permet de faire face aux problèmes de
délais de livraison
La constitution de stocks visant à répondre principalement aux
demandes des clients, ne doit pas déboucher sur le sur-stockage.
Les responsables de la gestion des stocks doivent donc éviter un niveau
de stocks trop élevé (génère de nombreux coûts, immobilise des
capitaux, peut être à l’origine de graves difficultés de trésorerie,
augmente les risques d’obsolescence, conduit l’entreprise à céder des
produits au rabais) mais également un niveau de stocks trop faible
(multiplie les risques de rupture des commandes, génère des retards
dans les livraisons, désorganise l’entreprise...). L’entreprise doit donc
simultanément chercher à réduire au maximum le niveau moyen des
stocks et à minimiser les risques de rupture. On parle dès lors de gestion
économique des stocks.
D’une façon générale, celle-ci désigne le système de régulation du

volume et de la valeur des stocks, compte tenu des modalités de
l’approvisionnement ainsi que du rythme de consommation.
Page 97
L’entreprise est généralement soumise à une double contrainte. Plus
une entreprise passera de commandes au cours d’une période,
autrement dit, plus la cadence d’approvisionnement est élevée, plus le
stock moyen détenu est faible et les coûts de détention des stocks sont
minimisés (mais les coûts de passation de commandes augmentent).
Par contre, plus la cadence d’approvisionnement sera faible, plus elle
générera d’importants coûts de stockage. Face à cette double contrainte,
le problème central de la gestion économique des stocks consistera à
déterminer d’une part, le nombre optimal de commandes qui permettra
de minimiser le coût total des stocks (somme du coût de stockage et des
coûts de passation de commandes), d’autre part, les dates de
réapprovisionnement en tenant compte des délais et des aléas de la
livraison, ainsi que les quantités de produits que l’entreprise doit
commander.
7.2) Les mouvements de stocks
Il est extrêmement important de suivre rigoureusement les mouvements

stocks afin d’éviter :
- d’avoir trop de stock (argent immobilisé, risque d'obsolescence des

articles ce qui entraîne une perte d'argent)
- les ruptures de stocks (perte de chiffre d'affaire, très mauvais pour
l'image d'une enseigne)
Pour cela il existe des outils : La fiche de stocks et le cadencier
La fiche de stock et le cadencier sont des documents sur lequel sont

enregistrés les informations se rapportant à une marchandise, depuis la
commande au fournisseur jusqu’à la vente au client. Le suivi des stocks
peut être assuré manuellement. Cependant l’utilisation d’un matériel
informatique permet d’être plus performant en améliorant la qualité du
travail.
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Pour pouvoir utiliser correctement ces documents il faut d'abord
comprendre la signification de certains termes :
- Stock initial (SI) : c'est le stock au début d'une période
- Stock final (SF): c'est le stock à la fin de la période
- Stock minimum (SM): c'est le stock qui correspond aux ventes

pendant les délais de livraisons.
Exemple: Marjac (fournisseur de GLYCERINE) demande une semaine

de livraison. Si les ventes des articles sont de 20 unités par semaine,
c'est le stock minimum. Si le magasin attend pour commander qu'il en
reste 15, il sera en rupture de stock avant la fin de la semaine prévue
pour la livraison.
- Stock de sécurité (SS) ou stock tampon : C'est une quantité de

produit à avoir en stock en plus du stock minimum qui permet de faire
face à une retard éventuel de livraison ou à des ventes supplémentaires
durant ce délai de livraison. Exemple, pour un stock minimum de 20
articles (exemple ci-dessus), un stock de sécurité de 2 articles paraît
suffisant.
- Stock d'alerte : C'est le stock qui déclenche la commande. Il est égal à

Stock minimum + Stock de sécurité (20 +2 = 22)
7.3) Les outils de gestions des stocks
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7.3.1 Le coefficient et la durée de rotation des stocks
Ce sont des instruments de mesure des utiles.
1. Le coefficient de rotation des stocks détermine le nombre de fois

ou le stock est complètement renouveler pour réaliser un chiffre d'affaire
donné dans une période donnée.. Le calcul est effectué en deux étapes :
- Calculer le stock moyen de la période : (stock initial + stock final)/ 2.
- Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) : Achat en quantité

ou en valeur / Stock moyen en quantité ou en valeur
Note : Si les achats sont exprimés en quantité, le stock moyen doit être
exprimé en quantité. Si les achats sont exprimés en prix d'achat ou en
prix de vente, le stock moyen doit être exprimé en prix d'achat ou en prix
de vente.
2. La durée de rotation des stocks ou couverture de stock se mesure

en jour. C'est un indicateur très important pour le point de vente. Il
permet de savoir combien de jour il faut pour renouveler le stock moyen.
C'est la vitesse d'écoulement du stock moyen . L'objectif de tout point
de vente est de baisser au maximum la durée de rotation des stocks car
garder longtemps des produits en stock coûte cher. Le calcul est le
suivant :
Durée de la période / coefficient de rotation.
- Si la période de référence est un an, la formule est : 360 jours /

coefficient de rotation.
- Si la période de référence est un mois, la formule est : 30 jours /
coefficient de rotation.
7.3.2) Quantité économique théorique :
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Les stocks sont onéreux pour l’entreprise en raison des coûts de
possession (lieux de stockage, besoin en fonds de
Roulement,…), ainsi que de gestion administrative (passation des
commandes,…). L’entreprise doit donc, pour une bonne
Gestion, tenter de limiter ces coûts au maximum. Pour chaque produit, la
quantité économique théorique Q qui minimise le total du coût de
possession et de passation est obtenue par le modèle de Wilson : où :
C = consommation annuelle en quantité,

2 x C x f f = coût de passation d’une commande
Q = P = coût d’un article stocké
P x t t = taux de possession du stock par an
Commentaire/Suggestion
Pour la gestion rationnelle des commandes, nous suggérons à Kraft Food une
évaluation des coûts de possession des stocks et de lancement des
commandes. Cette évaluation lui permettra de connaître aujourd'hui la validité
des paramètres de gestion tels que la quantité optimale à commander et la
périodicité des commandes. Le choix d'une méthode de réapprovisionnement
des produits permettra d'éviter les achats anarchiques et risqués effectués au
cours de la production.
7.4) Procédure de mise en place d’un stock de sécurité
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Le stock de sécurité a pour principal but d’absorber les ruptures de stock
dont les conséquences seraient très dommageables pour l’entreprise.
L’immobilisation financière et le coût de possession qu’il engendre
obligent cependant à limiter son emploi aux seuls articles pour lesquels
cela est véritablement nécessaire.

7.4.1) Choix des critères de tri des articles ou produits

Le « véritablement nécessaire » dépend de chaque organisation, et
du type de stocks. Dans le plus grand nombres de cas, c’est le coût
d’opportunité (perte que l’on pourrais subir en cas de rupture) qui
s’affiche comme critère déterminant. Celui-ci est très souvent détecté à
la suite d’une étude prévisionnelle de la demande.
Différents sous critères sont ensuite employés pour analyser puis trier
les articles pour lesquels il sera affecté un stock de sécurité :

o Le chiffre d’affaires (CA) ou le bénéfice espéré (pour les stocks de

produits destinés à la vente) ;
o Le taux de rotation (par ex. pour le matériel de sécurité dont
l’utilisation est obligatoire et le délai de livraison flexible) ;
o Le coût d’acquisition (lorsque chaque commande engendre
des coûts logistiques élevés) ;
o Le délai de livraison (lorsque les produits présentent des difficultés
d’approvisionnement) ;

Mais aussi, le risque de pénurie sur le marché, le risque d’inflation ou

simplement les prévisions de croissance de la demande d’un produit
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peuvent suffire comme raison pour affecter à ce dernier un stock de
sécurité. Une fois que le ou les critères déterminant ont été définis, on
procède à une analyse pour sélectionner les articles qui remplissent les
conditions d’affectation d’un stock de sécurité.
7.5) Méthodes de calcul du stock de sécurité

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de
sécurité. Généralement, on simule chacune d’elle et le choix de la
méthode finale portera sur celle réduit au mieux le risque de rupture.
Dans la pratique on peut utiliser une méthode déterministe (la méthode
« expert »)

8) Les inventaires
Que faut-il inclure dans les stocks ?
Au moment de définir un processus d'inventaire il faut identifier quels

sont les éléments à comptabiliser dans les stocks. Le stock doit inclure
toutes les marchandises appartenant à l'entreprise, disponibles ou en
cours de production destinées au processus commercial.
-Globalement, on identifie les types de produits suivants:
-Matières premières
-Produits en tours de production
-Produits finis
-Consommables des activités de production directement en lien avec la
vente du produit (packaging…) …
Le produit est identifié dans le stock lorsqu’a lieu le changement de
propriété ou de responsabilité sur l’intégrité du produit. Ainsi, pour savoir
quels produits doivent être inclus dans le stock, il faut préalablement
identifier sur les contrats passés avec les fournisseurs, clients et
opérateurs le moment du transfert de propriété, soit quel est l’Incoterm
associé à la relation commerciale.
De plus, d’autres situations commerciales peuvent influer sur la notion de

responsabilité sur la marchandise :
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 vente à date avec réserve de propriété : la responsabilité se transfère à
l’acheteur une fois la totalité des produits livrés. Même si le transfert de
responsabilité n’a pas lieu immédiatement, s’il n’existe pas de risque
Remarque et proposition général

La CBT devrait revoir le rangement de son magasin de pièces de rechange
et de consommable dans la production. Pour cela, il faut la conception
d'étiquette d'identification devant chaque article, l'élaboration d'une fiche
retraçant l'identité de tous les articles en stock (non, numéro de casier, etc.)
afin de faciliter leur recherche.
Aussi, doit- elle penser au rangement des articles encombrant en grandeur

de nombre en des lots afin de faciliter leur comptage lors des inventaires et
surtout veillez au respect de l'épuisement d'un lot avant l'entame d'un autre.
Un contrôle efficace de la gestion du niveau du stock devrait être institué.

Ainsi il y aurait :
o Un stock d'alerte à partir duquel des commandes seront déclenchées

au moment opportun
o Un stock minimal et un stock maximal. Cette suggestion pourrait être
appliquée aux produits sensibles dont la mauvaise gestion
empêcherait le fonctionnement du cycle d'exploitation.
Suggestions
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N’ayant pas les données suffisant liées à la gestion des stocks des
matières premières de Kraft Food (ex Cadbury), nous avons décidé de
procéder aux calculs nécessaire pour déterminer le stock de sécurité le
plus optimal.
Pour ce faire nous nous sommes basés sur les cours acquis lors des
séances du module gestion des approvisionnements à l’ESITH
Les solutions mise en place par KRAFT FOOD ne pouvant

généralement pas être considérées comme totalement satisfaisantes, il
faut d'abord savoir si le problème a été bien posé.
On a posé la question au magasinier -qui est lui-même responsable des

stocks-
« La présence des stocks est tellement familière qu'on ne se la pose plus
depuis longtemps ! »…
La première étape :
Il s’agit d’applique l’analyse ABC pour distinguer les articles qui

nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une gestion plus
globale est suffisante.
Pour notre étude, nous allons classifier les Articles de matière premières
selon leur prix d’achats, ensuite on va focaliser l’étude sur un article de la
classe A (qui nécessite un approvisionnement et un contrôle fréquent)
Le tableau ci-dessous montre l’application ABC aux M.P
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Nous allons choisir d’étudier l’article : COMPOUND qui représente
13.63% du montant d’achats global concernant les matières premières
La deuxième étape s'agit de dimensionner le niveau de stock au plus

juste. Ceci revient à déterminer à quel niveau moyen il doit être maintenu
pour assurer, au moindre coût, le niveau de service requis.
Trois paramètres sont nécessaires et suffisants pour réaliser le

dimensionnement d'un stock c'est-à-dire calculer son niveau moyen utile
 la taille de lot
 le délai d'obtention
 l'incertitude sur la demande
 le taux de service visé
La taille du lot
Le calcul s'effectue avec la formule dite de Wilson :
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Ou Dm représente la consommation moyenne (annuelle, mensuelle ou
hebdomadaire) prévue de l'article considéré
 Pour notre étude ces calculs se feront pour une consommation

moyenne annuelle du COUMPOUND.
L’annexe (request 2011) contient les consommation de 2 mois ( M et

M+1) des différents Matières premières de Kraft food Maroc
Pour le COUMPOUND la consommation moyenne annuelle est de :
En 2010 = 142464 Kg (arrondi)
M+1= 144984 Kg (arrondi)
Donc la consommation moyenne hebdomadaire du COUMPUND est de :

M +( M +1)
=143724 KG
2
CL est le cout de lancement =Coût de passation de commande +Coûts "physiques"

fixes liés à la commande (transport et de réception)
Calcul du cout de passation de commande :
Chez Kraft Food on distingue essentiellement les charges suivantes :
 Fournitures administratives ;
 Frais de télécommunication ;
 Salaires et charges de personnel ;
 Dotation aux amortissements
 Assurances ;
 Entretien et réparation des locaux et matériels
Charges Coût unitaire Nombre annuel d’unité Total

d’œuvre
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Fournitures 5.5DH/ bon 3100 bons de commande 17 050DH
administratives
Télécommunication 3.60DH/bon 3100 bons de commande 11160DH
Personnel Environ 3 personnes à 45%* 14175DH
10500DH
Energie Environ 70 m² 2450DH
35DH/m²
Assurance Environ 6DH/m² 70m² 420DH
(incendie…)
Amortissements
Mobiliers 27000DH
Coût total de passation de commandes
72225DH
Coût unitaire de passation de
commandes 23.29DH
La responsable achat nous a communiquer que le cout physique de la

commande est majorée environ 20% du cout unitaire de passation de la
commande.
Ce qui donne CL= 120%*23.29 = 28DH
t est le taux de possession =%coût d'immobilisation du capital + % coût

d'entreposage + % coût de dépréciation
Les données communiquées par le magasinier sont les suivant
Les couts liés à la possession du COUMPOUND sont les suivants :
 8% des coûts d’entreposage (calculés selon la quantité achetés)

 7% des coûts d’immobilisation du capital
 3.75% des coûts de dépréciation
Donc t=18.75 %
Pu est le coût unitaire de l’article COUMPOUND (pu=45.67 DH/Kg)
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√
Donc Qe= 2 x 143724 x 28 =969.50
18.75 %x45.67
Le délai d’obtention :
Kraft food établi le délai d’obtention de l’article COUMPOUND en se

basant sur :
Délais Nombre
de jours
Emission de l'ordre d'appro (commande ou appel de 2Jours
livraison)
Transmission et enregistrement par le fournisseur 3Jours
Réalisation fournisseur 13Jours
Acheminement : transport, transit, formalités, livraison 25Jours
Réception, contrôle, mise en stock 7Jours

CUMULE DU DELAI
51Jours
N .B : le COUMOUND est un article importé depuis l’Ukraine
Le taux de service visé
Ce taux se fixe en fonction des risques encourus en cas de non respect

du délai convenu. Il
peut donc être, pour un même article, différent d'un type de client à un
autre.
Comme étant leader dans le marché de la confiserie, kraft Food

représente un taux raisonnables de 98 %.
Dans ce cas de 98% μ = 2,05.
Calcul du stock de sécurité :
Mode de calcul de l’écart type

On a la formule suivante
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L’écart type étant calculé, on peut en déduire les probabilités suivantes :
Il existe 68,28% de chances que la demande se situe entre la moyenne

– l’écart type et la moyenne + écart type , le taux de couverture est alors
de 84,13 %.Si par exemple la moyenne est de 150 et l’écart type de 25.
On a 68,28% de chances que la demande se situe entre 125 et 175

unités, et on a 84,13% de chances d’être inférieur à 175 unités. De la
même façon, on a 95,74% de chances que la demande se situe entre la
moyenne- 2 écarts types et la moyenne + 2 écarts types, le taux de
couverture est alors de97,72%.
Enfin, on a 99,74% de chances que la demande se situe entre la
moyenne – 3 écarts types et la moyenne + 3 écarts types, le taux de
couverture est alors de 99,87%.
Si le délai d’obtention est le même que les périodes d’observation

Le stock de sécurité sera un multiple de l’écart type choisi en fonction du
taux de couverture souhaité. Il est inutile de prendre un coefficient
multiplicateur supérieur à 3, on accroîtrait le stock de sécurité, sans
augmenter réellement le taux de couverture.
Par exemple, Un stock de sécurité égal à 2 écarts types permet d’avoir
un taux de couverture de 97,72%Si le délai d’obtention est différent des
périodes observées (par exemple 2 mois de délai alors qu’on a observé
des consommations mensuelles), il faudra multiplier le nombre d’écarts
types choisis par un coefficient multiplicateur
- Ecart type pendant le délai d’obtention :

= 250 x √ (51/21) = 389 considérant un mois moyen de 21 JO
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- Coefficient de sécurité μ = 2,05 pour 98 % de probabilité de servir la
demande
(Selon tables de la loi normale)
Donc le Stock de sécurité = SS = 389 x 2,05 = 798
Conclusion Partie Gestion des approvisionnements
Le premier paramètre (le délai commercial) sert à déterminer si on a

besoin du stock, les 4 autres (CL, délais d’obtention, taux de service
visé) servent à dimensionner ce stock.
Une gestion de stocks efficace est donc nécessairement précédée par

le travail d'une fonction – à inventer dans KRAFT FOOD – "Méthodes
Flux" chargée de la modélisation et du paramétrage.
Conclusion
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Ce rapport est le fruit d’environ 3 semaines de labeur au sein de Kraft
Foods et particulièrement dans le service achats parmi des personnes
pleines de dynamisme, de vivacité et d’ambiance de travail.
Il est évident de signaler qu’après tout enseignement, un stage en

entreprise s’avère indispensable, du fait que la pratique renforce la
théorie et valorise la personne.
D’ailleurs c’est ce que nous avons touché concrètement par l’acquis d’un
ensemble d’informations et d’expériences dans le plan théorique comme
dans le plan pratique. Parmi ces informations la connaissance de la
politique Achats établie au sein du service achat ; code déontologique, la
gestion des risques... Ainsi, nous avons connu les étapes du processus
Achats de l’usine.
Ce stage nous a été d’une grande utilité, il nous a permit de découvrir le

monde du travail, de côtoyer un monde nouveau, apprendre à évoquer
avec autrui dans un cadre de respect et d’entente professionnelle.
Page 97
ANNEXE
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JOUABRI NAOUFEL

Cycle : Licence professionnelle

Attuyuhj Année universitaire 2011/2012

Première partie « Présentation de Kraft Foods »

I-Généralité sur Kraft Foods

Organigramme de kraft Foods………………………..……………………16.

Produits de Kraft Foods…………………………………………………….17.

II-Kraft Foods Morocco (Ex Cadbury Morocco)

Organigramme de Kraft Foods (Ex Cadbury Morocco)…………………22.

Mission de chaque département…………………………………………..24.

Produits de Kraft Foods (Ex Cadbury Morocco)…………………………26.

III-Distinction entre Achats et approvisionnements

Deuxième partie « Politique des achats » (au sein de Kraft Foods)

2-Qu’est ce qu’une politique Achats?....................................................31.

3-L’organisation de la fonction achats à Kraft Foods……………………32.

4-Politique des achats durables et responsables de Kraft Foods….…..35.

5-Préservation de l’environnement sur le plan de consommation……..37.

7-Processus Achat (Kraft Foods)………………………………………….40.

8-SMQ : Système Management Qualité……………………………….….49.

9-Marketing des achats…………………………………….………….……51.

10-Gestion des risques liés aux achats…………………….……………..53.

Troisième partie « Gestion des approvisionnements » (au sein de Kraft

1. Définition de la Gestion d’approvisionnement …………….................57.

2. Nomenclature des produits……………………………………………....59.

3. Le Processus Approvisionnement chez Kraft Food…………………...63.

5. Méthodes de gestion et de planification de la production ……………69.

6. Calcul des besoins………………………………………………………..78.

7. La gestion des stocks ……………………………………………………79.

Durant la période du 26 Décembre 2011 au 14 janvier 2012, nous avons

Plus largement, ce stage a été l’opportunité pour nous :

-D’acquérir des compétences spécifiques définies par le référentiel relatif

-De démontrer ses capacités à s’insérer dans une équipe et à travailler

-D’utiliser, évaluer et valider ses acquis en enseignement général ainsi

Notre travail se composera comme suit :

1 / Présentation de Kraft Foods

2 / Politique des achats

3 / Gestion des approvisionnements

Au terme de ce travail nous tenons à remercier vivement le responsable

Nous remercions vivement notre encadrant de stage Mme GHAZI

Nous remercions également toute personne qui a contribué de prés ou

Nous exprimons aussi notre profonde gratitude aux deux familles

Nous tenons également à saluer l'esprit convivial qui a régné pendant

Et bien sur nous tenons infiniment à remercier notre professeur

Kraft Foods est une multinationale de l’agroalimentaire ancienne filiale

Né en 1875, à Stevensville, en Ontario, James Lewis Kraft (ou J. L.

L’histoire d’entreprise de Kraft a commencé en 1903, quand le

General Foods Corporation.

Kraft Foods Inc est né en 1985 de l’acquisition par Philip Morris du

1.3-L’histoire de Jacobs Suchard

Jean-Romain Lefèvre et son épouse Pauline-Isabelle Utile fondent à

James Lewis Kraft, fils d’immigrants allemands, crée un magasin

La General Foods Corporation, qui s’est diversifiées dans de nombreux

Fusion de six fabricants au sein du Groupe Lu-Brun et Associés : Lu

Céraliment Lu-Brun devient Générale Biscuit (GBF). GBF se place au

La société des cafés Jacobs et la société de confiserie Suchard/Tobler

Philip Morris rachète General Foods Corporation

GBF intègre BSN

Kraft Inc. et General Foods fusionnent en une société d’exploitation

Kraft General Foods Europe et Jacobs Suchard constituent Kraft

BSN devient Danone en 1994

Philip Morris Companies, la société mère de Kraft, fait l’acquisition de

Le 13 juin 2001, les actions de Kraft sont vendues à la bourse de New

Altria Groupe Inc. achève sa séparation de Kraft Foods. Ainsi Kraft