Cours-Gadrh (1ère Partie)

GESTION ADMINISTRATIVE ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
GESTION ADMINISTRATIVE ET DEVELOPPEMENT

DES RESSOURCES HUMAINES
(2ème année Gestion des PME)
Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 1

CHAPITRE I : ORGANISATION DES ACTIVITES ADMINISTRATIVES

(1)
PROBLEMATIQUE :
L’efficacité de l’entreprise passe par la performance de ses services administratifs. Pour l’évaluer, il faut
pouvoir la quantifier.
Document 1 : Qu’est-ce que le travail administratif ?
Le travail administratif consiste à approvisionner en données transformées les différents services et acteurs de
l’entreprise
Les auteurs insistent tous sur la complexité à définir le travail administratif, qui est transverse par ses fonctions de
coordination et d’articulation.
Jean Gerbier, dans Organisation et fonctionnement de l’entreprise, analyse l’entreprise par services. Il définit les activités
administratives par quatre rôles essentiels:
- saisie de données élémentaires et d’informations élaborées
- conservation de données élémentaires et d’informations élaborées
- transformation de données élémentaires et d’informations élaborées
- transmission de données élémentaires et d’informations élaborées
Ainsi, très concrètement, le travail administratif se fait à travers des documents, des circuits, des opérations.
L’existence des fonctions administratives découle du fait que les tâches réalisées dans tous les types d’entreprises se
rattachent à « deux types de chaînes de traitements » :
- « les chaînes des traitements opérationnels », dont l’objet est matériel et qui s’articulent autour de la chaîne logistique,
de la chaîne de transformation et de la distribution des biens produits
- « les chaînes des traitements informationnels » qui constituent le système de commande et de contrôle des chaînes
opérationnelles : elles s’articulent autour de la chaîne d’enregistrement des commandes, d’ordonnancement de la
production et des activités attachées. Les fonctions administratives y ont un rôle indispensable.
« Ce sont les chaînes des traitements informationnels qui constituent, à proprement parler, le domaine des fonctions
administratives ».
A partir des fonctions et sous-fonctions de l’Entreprise, Jean Gerbier distingue les principaux services administratifs, qui
concentrent en volume et en temps le travail administratif : le service du courrier ; le service de la facturation ; le service
de la paye du personnel ; le service de la comptabilité et des factures.
L’analyse de Jean Gerbier nous permet de poser l'idée majeure : le travail administratif est essentiel dans ses
caractéristiques de circulation, transmission et transformation de l’information. L’efficacité du Travail
Administratif est un point nodal du bon fonctionnement et de la performance de l’Entreprise, en amont et en aval de
ses différents services.
Extrait de « La Simplification du Travail Administratif » Audrey Pérocheau (mai 2002)

Source : www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/data/simplification.doc
Réflexion 1 : Définir la nature du travail administratif et lister les tâches administratives réalisées en
entreprises.
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Document 2 : Idée reçue
Tout commence par une discussion entre créateurs d’entreprise.

• Ce qui est vraiment pénible, c'est le temps que je perds en paperasses.
• Oui, je te comprends. Je débute et je ne maîtrise pas grand-chose dans les déclarations diverses et je rame pour compléter
le moindre petit formulaire avec 5 champs ridicules à remplir.
• L'administratif prend beaucoup trop de temps dans mon activité, mais la France est un pays procédurier et les
fonctionnaires n'ont que ça à faire.
• Si tu veux... mais bon, ça va quand même. On n'y passe pas notre vie non plus et tout ne vient pas de l'administration. Il
nous faut produire nos propres documents internes. C'est juste que c'est prise de tête et qu'on y laisse du temps qu'on ne
peut pas consacrer à notre travail réel. Entre ça et mon inorganisation chronique, il me faudrait une secrétaire.
• Une secrétaire ? Oui, je veux bien, mais même payée au SMIC, elle sera toujours trop chère pour ce qu'elle me rapporte.
• Comment ça?
• Ben, un commercial, ça fait rentrer de l'argent au moins, mais une secrétaire, c'est juste une charge salariale!
C'est à ce moment que j'ai compris qu'il y avait quelque chose de curieux dans le royaume des Forces vives de la nation.
D'un côté, mon pote concède que l'aspect administratif de la gestion de sa petite entreprise est chronophage et de l'autre, il
est convaincu que le personnel administratif n'est que valeur négative dans son bilan. Ce qui est contradictoire et pose
d'entrée de jeu le problème de l'évaluation du salaire, de la valeur réelle du travail d'une personne.
Source : http://blog.monolecte.fr/post/2007/01/07/My-secretary-is-rich
Réflexion 2 : Dans les entreprises, les salariés et les dirigeants font fréquemment la distinction entre les salariés
productifs et les salariés improductifs.
Quels sont les salariés improductifs à leurs yeux ? Justifier votre réponse.
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Montrer à quel point cette vision est fausse.
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Réflexion 3 : Rechercher des critères de qualité ou d’efficacité, en vous aidant de vos connaissances et des réflexions
précédentes et en répondant aux questions suivantes :
Quels sont les éléments qui permettent d’évaluer les performances globales d’une entreprise ? Au niveau global :
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Quels sont les éléments qui permettent d’évaluer les performances quantitatives et qualitatives du travail
administratif ?
Au niveau quantitatif :
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Au niveau qualitatif :
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Conclusion :
L’entreprise doit être de plus en plus efficace. Cette efficacité concerne la production mais également l’activité
administrative. Une mauvaise communication avec les clients ou les fournisseurs, une erreur de facturation peuvent
avoir autant d’impacts négatifs pour l’entreprise qu’un problème technique sur une machine ou un produit.
I- ANALYSE DES ACTIVITES :
Analyser les tâches consiste à en dresser la liste par activité et déterminer le temps nécessaire à leur
réalisation. Il est possible de demander au travailleur de procéder lui-même à cette analyse ou de faire intervenir un
tiers. En effet, on peut découvrir qu’il y a des activités qui prennent beaucoup de temps, appelées « les activités
Chronophages » dites aussi « voleurs du temps » ou « parasites du temps » viennent souvent perturber et
désorganiser l’organisation quotidienne de notre poste de travail.
Dans le même ordre d’idées, organiser le travail, c’est établir les relations entre les acteurs, coordonner et répartir les
tâches de chacun. Le travail est organisé dans un objectif de recherche de la performance. Une organisation du
travail peu efficace provoque un certain nombre de dysfonctionnements: tensions, stress, accidents du travail, coûts
cachés. L’organisation du travail est donc un enjeu majeur pour les organisations.
Celles-ci adoptent, la plupart du temps, une démarche en trois temps: définir les postes, analyser les tâches, répartir
les tâches.
1 – REPERER LES PRIORITES DES ACTIVITES DANS L’ORGANISATION
a. La « to do List »
Il est ainsi nécessaire de prévoir, hiérarchiser et planifier les activités à faire.

Une liste de ce qui est à faire doit être établie chaque semaine, appelée la « to do List ».
b. La matrice d’Eisenhower
La matrice d'Eisenhower est un outil d'analyse qui permet de classer les tâches à faire en fonction de leur urgence
ainsi que de leur importance.
Elle a été conçue par Dwight David Eisenhower. Cette matrice est un tableau à double entrée :

Matrice d'Eisenhower
 axe horizontal : urgence des tâches
 axe vertical : importance des tâches
La matrice comprend donc quatre zones :
 A : activités importantes et urgentes, tâches à exécuter immédiatement et soi-même
 B : activités importantes mais peu urgentes, tâches à planifier et exécuter soi-même
 C : activités urgentes mais peu importantes, tâches à déléguer rapidement
 D : activités peu urgentes et peu importantes, tâches inutiles à abandonner ou à déléguer.
c. Les check List

Des check List peuvent également être utilisées pour ne rien oublier et ne pas surcharger sa mémoire.
2- LES OUTILS D’ANALYSE:

Les organisations utilisent des fiches d’auto-analyse ou d’auto pointage:
a. La grille d’auto-analyse
Dès que le titulaire d’un poste se trouve débordé, il est indispensable de mettre en place et compléter une fiche
d’auto-analyse sur une période déterminée (2 à 3 semaines par exemple). Cette fiche, complétée par le titulaire du
poste, permet d’effectuer un relevé de temps consacré à chaque activité. Les activités n’entrant pas dans le périmètre
du poste ou prenant trop de temps sont ainsi mises en évidence.
Exemple de grille d’auto-analyse
Service :
Nom : Date :
FEUILLE D’AUTO-ANALYSE
Heures/min Durée Interruptions Observations

Tâches
Mettre à jour les adresses des 09h.00 10h30 1.30
abonnés
Créer la requête pour abonnés 10h30 10h35 0.05
Rédiger la lettre 10h35 11h40 1.05
Saisir et mettre en forme la lettre 11h40 12h50 1.10
Fusionner la lettre et la base 12h50 14h00 1.10 13.00 14.00 Repas
Imprimer les lettres 14h00 14h40 0.40 14.30 14.40 Téléphone
Photocopier les programmes de la 14h40 15h10 0.30
semaine
Plier les courriers et les mettre sous 15h10 16h10 1.00
pli
Durée totale (interruptions 7.10
comprises)
Durée totale (interruptions déduites) 6.00
Dans la grille d’auto-analyse, on demande au salarié de noter dans un tableau les différentes tâches qu’il
effectue avec, pour chacune d’elles, l’heure de début et l’heure de fin. Cela exige de l’intéressé une certaine rigueur.
Cette méthode est précise mais peut s’avérer chronophage.
b. La grille d’auto-pointage
C’est un imprimé complété quotidiennement par le titulaire du poste sur une période limitée dans le temps. Il ne
concerne que quelques tâches ciblées. Il va permettre de quantifier le temps passé à réaliser certaines tâches.
GRILLE D’AUTO-POINTAGE
Service : Objet d’étude :

Nom : Date :
TEMPS GESTION DU COURRIER PHOTOCOPIE INTERRUPTIONS OBSERVATIONS
8h
8h 05 x Ouverture du courrier
8h 10 x
… x Point avec M. Lamine
9h
Contrairement à l'auto-analyse, l'auto-pointage est l'enregistrement du travail effectué par l'employé pendant une
période définie, il ne cerne donc pas obligatoirement l'ensemble des activités représentant la fonction de l'employé.
c- Les limites de ces outils (Auto-analyse et Auto-pointage):
Ces outils ne sont pas adaptés à tous les types de postes. Si le travail est très morcelé,
le salarié a du mal à prendre le temps de tout noter ou bien il oublie certaines tâches. En outre, ces méthodes font
difficilement apparaître les tâches parallèles. Par exemple, dans une bibliothèque, un documentaliste assure l’accueil
des lecteurs et indexe des nouveaux ouvrages pendant le même temps de travail.
L’analyse se faisant sur une courte période, les tâches peu fréquentes ou exceptionnelles ne sont pas relevées. Se
pose donc la question de la fiabilité des résultats. Des tâches peuvent être oubliées car jugées négligeables ou sans
importance par le salarié.
II- ANALYSE DE LA REPARTITION DES TACHES
1- CAS D’ANALYSE
De l’auto-analyse au TRT
Dans l’entreprise ALPHA-CONFECTION, deux agents du service du personnel, Melle Bikri
et Mme Chemmouri ne s’entendent pas.
A.Bikri, très agréable, vive, mais un peu nerveuse, prétend qu’elle est surchargée de travail
et que sa collègue lui laisse les travaux administratifs peu intéressants.
L.Chemmouri, très sérieuse, mais timide et discrète, assure qu’elle est obligée de faire une bonne partie
des tâches assignées à A. Bikri.
Pour trouver une solution, le DRH, M. Hicham leur a demandé de faire une auto-analyse de leurs tâches
pendant une semaine.

Exemple d’un extrait de grille d’auto-analyse:

Service : D. des Ressources humaines GRILLE D’AUTO-ANALYSE
Nom : Amal Bikri Date : 15 janvier
Durée
Heure
de la Documents Documents
de début Opération Nombre
Tâche reçus de transmis à
de la tâche
(min)
9 h 10 30 Déplacement à l’agence de voyage (retrait de billets) Agence
9 h 40 10 Accueil d’un chef de service (prise de RV)
9 h 50 45 Lecture du courrier. Annotation (n° de lettres types…) Courrier Opératrices 10
Téléphone (réponse à une demande de renseignement)
10 h 35 10 Dépouillement de la documentation reçue au courrier
Recherche d’un texte juridique pour le DRH
10 h 45 30 18
11 h 15 20
A la fin de la semaine. M. Hicham a récapitulé les tâches effectuées par les deux employées :
LISTE DES TACHES LISTE DES TACHES
Nom : A. Bikri Nom : L.Chemmouri
Cycle : 1 semaine - 44 h Cycle : 1 semaine - 44 h
Temps (h) Temps (h)

- Préparation du courrier courant ; transmission aux 4 - Lecture et tri du courrier, ventilation 1h30
opératrices - Préparation du courrier courant transmission aux 2
- Classement , 5 opératrices
- Demande de renseignements à divers services 4 - Classement ; 2
- Contrôle du courrier courant 2 - recherche de documents 2
- Dépouillement de la documentation reçue 4 - Demandes de renseignements à divers services 4
- Recherche de documentation 4 - Contrôle du courrier courant 2
- Déplacements intérieurs 2 - Prise en sténo du courrier du DRH 3
- Accueil des visiteurs 5 - Dépouillement de la documentation reçue 3
- Organisation de visites de l’entreprise 1 - Déplacements intérieurs 1
- Tenue des statistiques journalières ; mise à jour des 2 - Accueil des visiteurs 3
graphiques - Réalisation du courrier important 5
- Téléphone 4 - Réalisation de documents importants (rapports, 4
- Préparation des réunions (salle, dossiers) 3 certificats de travail)
- Préparation de voyages 4 - Présentation du courrier à la signature ; expédition 1h30
44 - Tenue des statistiques journalières 1
- Surveillance de dossiers (retraites…) 4
- Téléphone 2
- Préparation des réunions 1
- Préparation de voyages 2
44
Ces tâches appartiennent à 5 activités principales : Classement , Traitement des textes, Documentation, Relations,
(Accueil, voyages, réunion).
Pour contrôler l’utilisation du temps des deux employées, M. Hicham veut établir un tableau de répartition des
tâches : TRT.
Pistes de réflexion :
1. Quels sont les inconvénients de l’auto-analyse pour les deux agents ?
2. Quelles précautions a dû prendre le DRH avant de demander cette auto-analyse?
3. Les informations fournies par l’auto-analyse sont-elles fiables ?
4. Comment en contrôler l’exactitude ?
5. La totalisation des temps a-t-elle directement donné 44 h ?
6 . Etablir le TRT, en reclassant les tâches par activités.
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2- Elaboration du Tableau de Répartition des Tâches (TRT)

Le tableau de répartition des tâches est un outil qui permet de représenter et/ou d’améliorer
la répartition des tâches entre les acteurs dans un domaine ou un processus.
Il récapitule l'ensemble des tâches d’un service et leurs répartitions entre les différents opérateurs. C'est un outil de
contrôle et d’amélioration de l’organisation.
 Finalités :
- Clarifier le QUI FAIT QUOI dans un domaine ou dans un processus ;

- Structurer l’analyse descriptive et alimenter la critique de la répartition
des tâches actuelles ;
- Vérifier la cohérence entre l’activité principale et la mission d’un service
et la cohérence avec les fiches de poste ;
- Identifier les tâches non effectuées ;
- Repérer la dispersion ou la redondance des tâches ;
- Repérer les surcharges ou sous charges ;
- Guider la construction d’une nouvelle répartition (recherche de solutions) ;
- Servir de support à une communication synthétique sur l’activité.
 Etapes d’élaboration d’un TRT
1- Définir le domaine ou le processus analysé ;
2- Collecter les informations, à partir d’entretiens, d’observations, de feuilles de relevés ou de feuilles d’auto-
pointage : Ces données se collectent par les acteurs durant plusieurs semaines afin de déterminer le temps
passé pour les différentes tâches ;
3- Établir la liste des tâches ;
4- Définir les postes ou les personnes participant au processus ;
5- Construire le tableau de répartition des taches sous formes d’un tableau à double entrée : Les colonnes
représentent les personnes et les lignes représentent les tâches effectuées. A l’intersection des colonnes et
lignes, porter les durées de chaque tâche ;
6- Calculer le nombre d’intervenants et la charge par tâche ainsi que la charge totale par poste/acteur ;
7- Faire valider le contenu par les acteurs.

Elaboration du TRT (Cas d’analyse)
ACTIVITE TACHE A.BIKRI L.CHEMMOURI Totaux %

1. Lecture et ri du courrier - 1 h 30 1h30 1.71%
2. Préparation du courrier courant ; transmission aux 4 2 6 6.82%
opératrices
3. Contrôle du courrier courant 2 2 4 4.54%
4. Prise en sténo du courrier du DRH - 3 3 3.41%
Traitement 5. Réalisation du courrier important - 5 5 5.68%
des textes 6. Réalisation de documents importants (rapports, certificats - 4 4 4.54%
de travail)
7. Présentation du courrier à la signature ; expédition - 1h30 1h30 1.71%
23 h 6h 19h 25h 28.41%

8. Accueil des visiteurs 5 3 8 9.09%
9. Organisation des visites de l’entreprise 1 - 1 1.14%
Accueil 10. Préparation des réunions (salle, dossiers) 3 1 4 4.54%
Voyages 11. Préparation des voyages 4 2 6 6.82%
Réunions
13h 6h 19h 21.59%
12. Demandes de renseignements à divers services 4 4 8 9.09%
13. Déplacements intérieurs 2 1 3 3.41%
Relations 14. Téléphone 4 2 6 6.82%
10h 07h 17h 19.32%
15. Dépouillement de la documentation reçue 4 3 7 7.95%
16. Recherche de documentation 4 2 6 6.82%
Documenta
17. Tenue de statistiques journalières, mise à jour des 2 1 3 3.41%
tion
graphiques 10h 6h 16h 18.18%
18. Classement 5 2 7 7.95%

19. Surveillance des dossiers (retraites) - 4 4 4.54%
classement
5h 6h 11h 12.5%
20. 44h 44h 88h 100%

 L’EXPLOITATION DU TRT
Le TRT permet de contrôler l’utilisation du temps de chacun, éventuellement de critiquer la répartition du temps entre
les différentes activités et de proposer une nouvelle répartition.
L’étude critique du TRT CAS ALPHA-CONFECTION

Pour mener cette étude, procéder avec méthode.
LISTE DE CONTROLE - TRT-
1. Liste des activités et des tâches (colonnes de gauche)
- Le service assure-t-il toutes les activités nécessaires pour remplir 1. ▪ Par qui sont assurés :
efficacement son rôle ? - la collecte des informations relatives à la paie ?
- Certaines activités ne seraient-elles pas plutôt du ressort d’un autre - la surveillance des absences ?
service ? Lequel ? - le contrôle des congés ?
- le suivi des carrières (notation) ?
- Certaines activités ne font-elles pas double emploi avec celles d’un ▪ Les visites et voyages ne pourraient-ils être organisés
autre service ? par un autre service ?
Lequel ?
- Toutes les tâches nécessaires à l’accomplissement d’une activité
sont-elles effectuées ?
- N’y a-t-il pas de tâches inutiles ? Des doubles emplois ?
2. Tâches confiées à chaque employé (colonnes de droite)
- Le temps consacré à chacune des activités correspond-il à
l’importance relative de ces activités ? 2
- L’employé ne se disperse-t-il pas trop entre les diverses activités ? Quelle est la compétence de A. Bikri pour le traitement
- Sa compétence est-elle parfaitement utilisée ? des textes ?
A propos de chacune des tâches est-il suffisamment qualifié ? N’est- Etant donné son comportement L.CHEMMOURI assure-
il pas surqualifié ? t-elle convenablement les fonctions de relation ?
3. Temps consacré par les différents employés à une même tâche
(lignes)
- Serait-il opportun de spécialiser davantage les employés, la tâche
étant effectuée par une seule personne ou par un petit nombre de
personnes ?
- serait-il opportun de répartir l’exécution de la tâche entre un plus 3. Faut-il que les deux employées participent à toutes les
grand nombre d’employés ? (polyvalence) tâches pour faire face sans problème à une absence ?
Travail de groupe : Sur la base de l’étude critique du TRT, proposer une nouvelle répartition des tâches.
PRECAUTIONS A PRENDRE :
- Etablir la nouvelle répartition des tâches en concertation avec les intéressés ;
- Rédiger avec soin les nouvelles fiches d’attributions.

La proposition pour une nouvelle répartition
TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES Secrétariat de la DRH
ACTIVITE TACHE A.Bikri L.Chemmouri Observations

1. Lecture du courrier - 1 h 30 La participation d’A.Bikri aux
2. Courrier courant 2 2 travaux de courrier courant est
3. Contrôle 2 2 réduite de moitié ; les 2h00
Traitement des 4. Courrier du DRH - 3 prévues doivent lui permettre
textes 5. Courrier important - 5
d’assurer le courrier
6. Documents importants - 4
7. Présentation - 1h30 correspondant à ses activités de
4h 19 h relation.
8. Accueil 5 2 A.Bikri assurera la quasi-
9. Visites 1 - totalité de cette activité.
Accueil
10. Réunions 3 1
Voyages 11. Voyages 4 2 Cependant L.Chemmouri
Réunions conserve un minimum de
13 h 5h
fonction d’accueil.
12. Renseignements 4 4 Il semble difficile d’affecter tous
13. Déplacements 2 1 les travaux de relation à A. Bikri
14. Téléphone 4 2 car L.Chemmouri a forcément
Relations courrier 2 des relations avec les autres
services ou avec l’extérieur
(téléphone) pour traiter ses
12 h 7h
propres problèmes.
15. Dépouillement 4 3 Les deux employées d’un service
16. Classement documentation 4 3 du personnel ne doivent pas
17. Statistiques 2 1 négliger l’activité de
Documentation
documentation. L.Chemmouri a
certainement des recherches de
10 h 7h
documentation à effectuer.
18. Classement 5 2 A. Bikri assurera seulement le
classement 19. Dossiers - 4 classement correspondant aux
5h 6h activités de relation.
Total 44 h 44 h

CHAPITRE II- L’ANALYSE DU SYSTEME D’INFORMATION

I- Le système d’information (Rappel)
1- Définition
Un système d'Information (noté SI) représente l'ensemble des éléments participant

à la gestion, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein de l'organisation.
2- Représentation du système d’information
a- Objectif
Représenter les flux d’informations consiste à analyser les échanges d’informations
au sein du système d’information d’une organisation (entreprise, administration ou association) et avec d’autres
systèmes d’information. La réalisation d’un tel processus nécessite l’intervention de différents acteurs, internes ou
externes (partenaires). Au cours de leurs activités, ces acteurs émettent et/ou reçoivent des flux d’informations.
L’ensemble de ces informations contribuent à alimenter le système d’information.
b- Concepts de base
 Domaine d’étude
Le domaine d’étude est défini par la personne qui analyse la circulation de l’information au sein d’un SI. Il délimite
l’étude à une ou plusieurs activités précises au sein d’une organisation donnée. Le domaine d’étude doit toujours être
clairement défini avant de commencer l’analyse des flux d’information.
 Acteur et flux
Un flux consiste en un transfert d’information, quel que soit le support utilisé, entre deux acteurs du SI. L’un est
source d’information : l’acteur émetteur ; l’autre en est la cible : l’acteur destinataire.
Flux
d’informations
 
Acteur Acteur
Emetteur destinataire
c- Caractéristiques des flux d’information

Voici quelques caractéristiques des flux d’informations échangés à l’occasion d’un processus. Ils peuvent être :
- Réflexifs : cas où la cible « répond » directement à la source
- Successifs : échelonnés selon un ordre chronologique établi, ou, au contraire, simultanés
- Périodiques : Qui peuvent être envoyés à des moments déterminés, à intervalles réguliers
- Conditionnels : ils dépendent de la réalisation d’une condition propre à l’activité ou au processus sous-jacent.
II- Analyse des flux d’informations
A- Notion des flux d’information
Représenter les flux d’informations consiste à analyser les échanges d’informations

au sein du système d’information d’une organisation (entreprise, administration ou association) avec d’autres
systèmes d’information. Cette étude permet de produire un diagramme de flux.

B- Diagramme des flux

Le diagramme de flux est un diagramme qui montre les étapes d’un processus.
Il donne une vue d’ensemble de la circulation de l’information entre les acteurs qui participent
à la réalisation de l’activité étudiée.
De plus, Le diagramme de flux sert bien à expliciter le fonctionnement d’une activité, à permettre de
l’améliorer et permet de détecter des redondances ou des incohérences dans la circulation de l’information.
I- Construction du Diagramme des flux

Cas : « Assistance Commerciale »
« La société Menaralux met à la disposition de ses clients un service d’assistance téléphonique. Un client appelle
le numéro d’assistance, la personne au standard demande au client de fournir son code client puis lui propose de
choisir entre une assistance technique ou commerciale. Lorsque le client choisit une assistance commerciale,
l’appel est transmis, avec le code du client, à l’accueil téléphonique du service commercial. Le client pose sa
question auprès de la personne chargée de l’accueil téléphonique du service commercial. Cette dernière peut
répondre
à la plupart des questions courantes, elle assure une assistance de premier niveau.
En cas de problème plus pointu, elle peut transmettre le code client à un commercial spécialiste de la question
posée par le client. Ce spécialiste prend connaissance de la question du client et lui fournit une réponse».
II- Etapes d’élaboration du Diagramme des flux
1- Définir avec précision le domaine d’étude
Le domaine d’étude est défini par la personne qui analyse la circulation

de l’information au sein d’un système d’information. Il délimite l’étude à une ou plusieurs activités précises au sein
d’une organisation donnée. Le domaine d’étude doit toujours être clairement défini avant de commencer l’analyse des
flux d’information.
Dans notre cas « Assistance Commerciale », le domaine d’étude c’est l’activité d’assistance commerciale de
l’entreprise Menaralux.
2- Repérer les acteurs externes et les acteurs internes
Un acteur est un émetteur ou un récepteur d’un flux d’information lié à une activité
au sein du système d’information d’une organisation. Il peut s’agir d’une catégorie de personne, d’un service ou du
système d’information d’une autre organisation. Un acteur reçoit un flux d’information, qui lui permet d’agir en
transformant l’information et en renvoyant un ou plusieurs autres flux d’information à d’autres acteurs. Les acteurs
sont représentés par leur rôle dans l’activité étudiée
On distingue entre:
- les acteurs internes : qui font partie du domaine d’étude.
- les acteurs externes : qui ne font pas partie pas du domaine d’étude mais qui ont des échanges avec les acteurs
internes dans le cadre de l’activité étudiée.
Un acteur externe est représenté par un cercle tracé en pointillé alors qu’un acteur interne est représenté par un cercle
au tracé continu. Le nom de l’acteur est placé à l’intérieur du cercle.
Acteur Acteur
interne externe

Dans notre cas « Assistance Commerciale » :
Les acteurs externes sont : Un client, La personne au standard ;

Les acteurs internes sont :l’accueil téléphonique du service commercial, un commercial spécialiste
3- Repérer les flux entre acteurs
Un flux désigne un transfert d’information entre deux acteurs du système d’information. Un flux part d’un
acteur source pour aboutir à un acteur but, il est représenté par une flèche.
Acteur Flux
Acteur
source
but
Ens emble des ac teurs c onc ernés par l'ac tiv ité
au sein de l'organis at ion étudi ée
Act eur
F lux int erne (2) interne A
Act eur F lux ex terne (1)

interne B
F lux int erne (2) Act eur
ext erne
F lux int erne (3)
F lux ex terne (4)
Act eur
interne C
Dans la représentation ci-dessus, on voit qu’un acteur externe communique un flux d’information à un acteur interne.
Ce flux déclenche des flux entre 3 acteurs internes A, B et C. En réponse au flux externe, l’acteur A transmet une
information aux acteurs B et C, puis l’acteur B communique vers C, enfin, l’acteur C communique une information à
l’acteur externe.
Ce schéma général permet de représenter, donc d’observer et d’analyser, le comportement de la partie du système
d’information qui participe au déroulement de l’activité étudiée.
Dans notre cas « Assistance Commerciale » soulignons les flux et ordonnons-les :
« La société Menaralux met à la disposition de ses clients un service d’assistance téléphonique.

Un client appelle le numéro d’assistance, la personne au standard demande au client de fournir
son code client (1) puis lui propose de choisir entre une assistance technique ou commerciale.
Lorsque le client choisit une assistance commerciale (2), l’appel est transmis, avec le code du
client (3), à l’accueil téléphonique du service commercial. Le client pose sa question (4) auprès
de la personne chargée de l’accueil téléphonique du service commercial. Cette dernière peut
répondre à la plupart des questions courantes (5), elle assure une assistance de premier niveau.
En cas de problème plus pointu, elle peut transmettre le code client à un commercial spécialiste
(6) de la question posée par le client. Ce spécialiste prend connaissance de la question du client
(7) et lui fournit une réponse (8). »

4- Tracer le Diagramme de flux
Pour le cas « Assistance commerciale », on obtient le diagramme de flux suivant :
Serv ice d'as s ist anc e c ommerc iale
Standard
Code client (3)
Acc ueil
Code client (1) Ques tion posée (4) s erv ic e
c ommerc ial
Choix du serv ic e (2)

réponse 1er niv eau (5)
[s i pblm point u] code c lient (6)

quest ion posée (7)
Client
Commerc ial
s pécialist e
réponse (8)
5- Ajout de nouvelles informations
On prolonge le cas « Assistance commerciale » avec les informations suivantes :
« Un commercial spécialiste qui répond aux clients peut consulter un technicien

du service Développement qui dispose d’une base de données de problèmes déjà enregistrés et résolus. En
échange, le spécialiste doit informer ce service des problèmes nouveaux rencontrés par les clients en lui
transmettant des fiches intitulées ‘Rapport d’erreurs’ qui permettent l’enrichissement de la base de données.»
Complétons le diagramme de flux en tenant compte de ces nouvelles informations :
Serv ice d'ass is tanc e commerciale
Standard
Code c lient (3)
Code c lient (1)

Acc ueil
Ques tion posée (4) s erv ic e
c ommerc ial
Choix du serv ic e (2)
réponse 1er niv eau (5)
[s i pblm point u] code client (6)

quest ion posée (7) Cons ult at ion (8)
Client
Commerc ial Rés ultat (9) Tec hnic ien

s pécialist e s erv ic e
réponse (10)
dév eloppement
Rapport d'erreur

Le flux « Rapport d’erreur » entre les acteurs ‘Commercial spécialiste’ et ‘Technicien service développement’ n’est
pas numéroté car il intervient indépendamment de l’interaction avec un client.
6- Exercice d’application : « Suivi des clients négligents »
La société Faille travaille avec plus de 150 clients en comptes. En début de mois, le service "Comptabilité – Finances" demande
un état des clients négligents (clients ayant plus de 5 jours de retard dans le paiement d'une facture) au service "Comptabilité
clients". Pour chacun de ces clients, une demande d'information est transmise au service commercial par le biais de la messagerie
interne. Sur la base des informations recueillies, le service prend contact avec les clients pour leur faire part du retard et obtenir
une explication. Si la situation financière du client ne lui apparaît pas trop critique, elle met en place de nouvelles conditions de
paiement. Dans le cas contraire elle transmet le dossier au service contentieux qui démarrera une procédure judiciaire en
recouvrement de créance.
TAF : Tracer le Diagramme des flux après avoir défini le domaine d’études, repéré
les acteurs externes et internes et repéré les flux entre acteurs.
Diagramme des flux: Suivi Clients Négligents
Sce.
Compt-
client
Dde Etat CN (1)
Dde Info(2)
Etat CN(5)
Sce. Etat CN(6) Sce.

Commerc
Compt -Fin
.
Dossier transmis (9)

[si S.critique]
Sce.
Contentieux
Client

C- Le schéma poste document
Cette représentation est plus administrative. Elle met l’accent sur les documents et les personnes. Les
opérateurs sont mis en colonnes et les étapes représentées de façon chronologique en descendant vers le bas .
Acteurs Opérateur Technicien Service Fournisseur
Machine Entretien Achat
Documents
Demande Dde Dde

d’intervention Inter Inter
. v
Demande Pièce Dde Dde

Pièce Pièce
Bon de Commande BC BC
Bon de Livraison
Facture BL BL BL
Facture Facture Facture
Bon de livraison
Signé BL BL
Signé Signé
Règlement
Chèque Chèque
Fichier maintenance
Access MAJ
Maintenance
D- L’analyse du Système d’Information
Cette analyse consiste d’une part à comprendre et modéliser le fonctionnement du domaine d’étude du système
d'information en question, et d’autre part à préparer et concevoir la solution informatique adéquate.
On distingue deux types d’analyse :

- l’analyse de l’existant (étude du domaine) ;
- l’analyse de conception (préparation d'une solution technologique).

Exercices :
Exercice 1 :
Dans le cadre de la société Orchis parfum la procédure mise en œuvre pour réparer une panne est la suivante :
- Détection de la panne par l’employé ;

- L’employé complète une fiche de demande d’intervention et la transmet au technicien d’entretien,
- Le au technicien d’entretien réalise un diagnostic de la panne.
Cas 1 : la panne est réparable sans changement de pièce

- le technicien, répare la machine, puis complète le fichier Access de maintenance
de la machine, sur lequel il consigne la panne et la réparation réalisée.
Cas 2 : la panne nécessite l’achat d’une pièce de rechange,

- le technicien complète un bon de demande de pièce de rechange.
- Le bon de demande de pièce est transmis au service achat qui contrôle sa justification et son exactitude puis fait un
bon de commande et l’envoie au fournisseur correspondant. En cas de refus le technicien doit le corriger.
- Les pièces sont réceptionnées avec la facture et le bon de livraison.
- Le bon de livraison et les pièces sont transmis au technicien qui les contrôle. Si tout est bon, il signe le bon de
livraison et le retourne au service achat pour qu’il puisse réaliser le règlement. Sinon il retourne les pièces et bloque le
règlement.
- le technicien, répare la machine, puis complète le fichier Access de maintenance de la machine, sur lequel il
consigne la panne et la réparation réalisée
TRAVAIL À FAIRE
1 Représenter cette procédure par un diagramme de flux
2 Représenter cette procédure par un schéma poste document
3 Analyser les flux en proposant des solutions adéquates
Exercice 2 :
Etude de cas : GESTION DES CARTES BLEUES
Le demandeur désirant obtenir une carte bleue doit en faire la demande auprès de son agence.
La carte bleue n’est pas accordée si le demandeur n’est pas un client de l’agence.
Chaque jour, l’agence transmet au centre de gestion des cartes bleues les demandes de ses clients. Dès que l’agence a
reçu la carte bleue en provenance du centre (en général 4 jours après la demande), elle adresse au client un avis de
mise à disposition et un avis de prélèvement de la cotisation annuelle. Le client vient alors retirer sa carte.
Si au bout de 2 mois la carte n’a pas été retirée, elle est détruite.
 TAVAIL A FAIRE :
1. Etablir le diagramme des flux.

2. Analyser les flux en proposant des solutions.

CHAPITRE III- LA CONDUITE DU CHANGEMENT
I- Définitions
L'entreprise se situe dans un environnement évoluant très rapidement, elle doit donc se transformer, innover,
pour être en position de compétitivité. Les projets informatiques sont par nature au cœur de l'innovation de l'entreprise
et provoquent lors de leur mise en œuvre une rupture des processus métier et une modification des pratiques des
utilisateurs. Le facteur humain représente ainsi la principale cause d'échec de ce type de projets.
La conduite du changement (appelée aussi accompagnement du changement) vise à faciliter l'acceptation des
changements induits par la mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Le terme de conduite
du changement ayant parfois une connotation péjorative, peut être avantageusement remplacé par le terme « pilotage
de l'innovation ».
La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche
permettant la mise en place d'une solution dans des conditions optimales.
Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant :
 participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et
faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes ;
 communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet aux acteurs de
l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du
projet ;
 formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques
et pratiques nécessaires.
II- Méthodologie d’accompagnement du changement
Une fois les solutions retenues pour améliorer l’activité administrative, il faut accompagner le changement en
respectant les étapes suivantes :
Actions Objectifs Outils

Informer sur les -Expliquer les solutions envisagées -Réunions, notes, fiches de procédures,…
solutions
Formaliser le -Proposer de nouveaux outils plus -Nouvelle fiche de procédure, nouveaux
nouveau processus performants schémas postes-documents,…
-Planifier -Liste de contrôles, planning
Organiser le -Prévoir les ressources humaines et -Modes opératoires, consignes diverses
changement matérielles, informationnelles, etc. -Tableaux de bord
-Utiliser des outils de suivi
-Tester l’efficacité des solutions -Fiche d’auto-analyse, interview, enquête,…
-Prendre en compte les problèmes et -Formation
Contrôler
réajuster -Personnes ressources
-Grille d’évaluation,…
III- Quelques outils d’accompagnement
Pour accompagner le changement, plusieurs outils sont efficaces. Parmi les plus couramment utilisés, on trouve la fiche de
procédure, la fiche d’instruction ou encore le mode opératoire.

 La fiche de procédure
Elle énumère, dans l’ordre d’exécution, les opérations effectuées à un poste pour un processus déterminé.
Exp. la circulation des documents dans le processus remboursement des frais des commerciaux.
Etapes Poste de travail Opérations

Commercial Elaboration de l’imprimé de remboursement -Imprimé
1
-Justificatifs de frais
2 Assistant Réception des documents de remboursement -Notes de frais divers
..
 Fiche d’instruction (mode opératoire)
La fiche d’instruction permet de lister dans un ordre logique l’ensemble des consignes à respecter pour effectuer un travail
déterminé. Elle peut se présenter sous la forme d’un tableau ou d’une note très synthétique .
Le Moulin Vert FICHE D’INSTRUCTION

Service :
Opération : Poste :
Matériel à utiliser
(Tâche à effectuer) Documents
(Enumération claire, impérative, dans l’ordre d’exécution)

(Présentation éventuelle sous forme de schéma, d’organigramme)

VOLET III- ORGANISATION DES ACTIVITES
CHAPITRE I- LA GESTION DU TEMPS

EXEMPLES :
Utilisez-vous bien votre temps ? Toujours Souvent Parfois Jamais

- Chaque soir je prépare mes affaires pour le lendemain
- Chaque matin je récapitule mes priorités de la journée
- Je fais des listes de choses à faire
- Je fais d’abord ce qui est important, même si cela ne me plaît pas
- Je me réserve des moments de détente
- J’arrive à l’heure aux cours, à mes rendez-vous
- Je retrouve rapidement ce que je cherche
- Je tiens mon agenda avec précision
- Je suis très concentré sur ce que je fais
- J’essaie de faire chaque travail d’une traite, sans avoir à y revenir
Toujours (3pts) – parfois (1pt) – souvent (2pts) – jamais (0pt)
INTRODUCTION
Pour améliorer l’efficacité des travaux administratifs, les responsables disposent d’un certain nombre de techniques
qui facilitent l’analyse des divers problèmes et la prise de décisions :
Traduit l’organisation générale de l’entreprise,

L’ORGANIGRAMME DE STRUCTURE
les relations entre les divers organes
Représente l’analyse d’un processus suivant un enchaînement
L’ORGANIGRAMME DE PROGRAMMATION
logique
LES TECHNIQUES DE CONTROLE DE TEMPS, DES COUTS, DE LA Visent à fournir des travaux corrects, dans des délais moindres
QUALITE pour un coût plus réduit
LES STATISTIQUES, LES GRAPHIQUES, LES PLANNINGS, LES Fournissent des indications précises sur les activités des services,
ECHEANCIERS la répartition dans le temps des divers travaux
LES LISTES DE CONTROLE (CHECKLISTS) Facilitent le contrôle de l’exécution pour les travaux complexes
Ces différents outils

Permettent de déterminer si l’organisation générale ou l’organisation d’un processus, d’une tâche, d’une opération est
correcte
Constituent également des moyens de contrôle de l’organisation du travail dans l’entreprise
Avantages de l’amélioration de l’efficacité
POUR L’ENTREPRISE POUR LES POUR LE PERSONNEL

Diminution PARTENAIRES Amélioration des compétences,
des coûts Diminution Du savoir-faire ; Valorisation,
des délais satisfaction personnelle
Gérer son temps c’est : « Parvenir à organiser son existence, de sorte que le temps disponible soit utilisé de façon
rationnelle et optimale ».
Une mauvaise gestion du temps est source d’inefficacité.

I. NATURE DU TEMPS
Temps de présence : (de l’entrée à la sortie des locaux de travail)

Temps d’activité : (temps réellement productif)
Temps masqué : (temps mort d’un matériel informatique entre deux phases d’utilisation de ce matériel pour
réaliser un certain travail)
Temps d’activité = temps de présence – temps non productif*
*(pauses, temps mort)
II. CONTRAINTES LIEES AU TEMPS
Diverses contraintes liées au temps s’imposent à l’entreprise, qu’il s’agisse de la réglementation du temps de travail au
Maroc, ou des relations avec l’étranger (décalage horaire, différence de perception du temps,…).
L’entreprise doit donc prendre en compte dans la gestion du temps :
LES RELATIONS EXTERNES
Au plan national : Horaire du ramadan, horaire continu.
Dans les relations internationales : la fixation des rendez-vous, les déplacements, les communications par
téléphone (tenir compte des jours fériés, décalage horaire pour les communications urgentes avec
l’étranger, notez l’intérêt des moyens permettant une réception 24/24 : fax, Internet)
LE CADRE INTERNE
Au niveau de l’entreprise, le temps et le rythme de travail peuvent être réglementés pour répondre aux
exigences économiques de flexibilité et aux demandes du personnel (horaires souples, temps partiel).
Une modulation du temps de travail peut être prévue par une convention collective ou un accord
d’entreprise pour faire face aux variations du volume d’activité de l’entreprise.
III. L’ORGANISATION ET LA PLANIFICATION DU TEMPS
1. LA PERTE DE TEMPS
Il s’agit d’identifier les mangeurs (ou voleurs) de temps et appliquer des règles simples pour gagner du temps.
 Détermination imprécise d’une obligation

 Manque d’organisation
 Mauvaise planification du travail de la journée
CAUSES  Interruption téléphonique
 Recherche de notes, de fiches, d’adresses, de n° téléphone, …
 Temps d’attente
 Visiteurs non annoncés

2. METHODES DE GESTION DU TEMPS
Etablir de manière claire et exprimer précisément les besoins présents et futurs, les intérêts, les
Définir
1 souhaits et les tâches
des objectifs
Orienter les actions en vue d’atteindre ces objectifs
Les priorités sont fixées selon les critères de :

- l’urgence
Déterminer
- l’importance
2 les tâches
N.B. :
prioritaires
- Une tâche importante doit être rarement réglée le jour même ou dans la semaine
- Alors que la tâche urgente doit être réglée immédiatement
Planifier Planifier : consiste à découper le temps selon les tâches à réaliser : « Si l’on sait exactement ce que
les activités l’on veut faire dans une journée, on essaye automatiquement de rationaliser son travail et lutter
à effectuer contre les dérangements internes ou venant de l’extérieur ».
3 (plan de la journée)
Les 5 étapes de la méthode de gestion du temps (NERAC)

Noter les activités, les tâches à accomplir
Evaluer (Estimer) la durée des activités
Réserver du temps pour les imprévus
Arbitrer par priorités, abréger et déléguer
Contrôler la réalisation des tâches (rectifier, reporter les tâches inachevées)
Les avantages de cette méthode
Organisation du déroulement de la journée
Vue d’ensemble et clarté sur les objectifs de la journée
Elimination des oublis
Concentration sur l’essentiel
Distinction des activités selon leur degré d’importance
Sérénité devant les événements imprévus
Amélioration de la maîtrise de soi
Meilleur satisfaction et plus de motivation
Augmentation de la performance personnelle
Gain de temps par un travail méthodique
IV. L’EVALUATION DU TEMPS NECESSAIRE

La mesure des temps permet de découvrir les temps improductifs et ainsi d’améliorer la productivité. Les méthodes les plus
utilisées dans les bureaux sont le pendulage et l’auto-analyse continue.
1. LE PENDULAGE
Le pendulage, méthode fondée sur le chronométrage, permet d’évaluer la moyenne de temps nécessaire à l’exécution de travaux
administratifs répétitifs. Il est utilisé pour fixer des normes de travail (standards-maison).
On choisit un exécutant expérimenté. On lui demande d’effectuer, à allure normale, une série de tâches de même nature.
Exp. Réponse aux réclamations de clients, prises de rendez-vous pour les représentants, visites de prospection…
2. L’AUTO-ANALYSE CONTINUE
Elle consiste à calculer les moyennes de temps pour l’exécution des différentes opérations à partir de l’enregistrement, par les
exécutants eux-mêmes, des opérations effectuées.

V. LES OUTILS DE GESTION DE TEMPS

1. OUTILS D’EVALUATION
LES AGENDAS ET ECHEANCIERS

AGENDAS ECHEANCIE
RRRRS
Outil courant de planification du Permet de classer des documents

travail à une échéance prévue
a. LES AGENDAS
L’agenda – papier (éphéméride) :
Comporte un feuillet par jour et permet de :
Noter diverses informations utiles : rendez-vous, date d’une manifestation, d’une réunion,…
Indiquer des opérations à effectuer à une date précise : travail à rendre, accueil des visiteurs,…
L’agenda papier (semainier) : Comporte un feuillet hebdomadaire, avec zone par jour
L’agenda électronique :
- L’agenda individuel : propose les mêmes fonctions que l’agenda papier, avec cependant les avantages
suivants :
Accès rapide à l’information

Planification aisée des activités
Recherche d’informations de même nature facilitée
- L’agenda Multi-Utilisateur en entreprise : permet de gérer et coordonner les emplois du temps de plusieurs
dizaines de personnes. A partir de son poste de travail, chaque utilisateur peut consulter l’organisation et la
planification du temps de ses collaborateurs.
AVANTAGES
Parfaite transparence des emplois du temps de chacun
Organisation du temps facilitée
Possibilité de messagerie électronique interne
b. LES ECHEANCIERS
Sont utilisés pour le classement de documents en attente de traitement. Il y a :
L’échéancier spécialisé : il est réservé au classement de certains documents, exp. Traite ou chèques à encaisser,
classés par ordre d’échéance.
L’échéancier général : il permet de classer différents documents dont on aura besoin, à un poste donné, à une
date précise, exp. Notes, lettres, imprimés,…
c. LES LISTES DE CONTROLE OU (CHECK LISTS)
-DEFINITION
C’est une liste de tâches à exécuter, dans un ordre précis, on procédant à un pointage des opérations au fur et à mesure
de leur exécution. Elle constitue donc un guide de travail et un moyen de contrôle.

- LA LISTE DE CONTROLE EST UN AIDE-MEMOIRE

On établit une liste de contrôle quand, à propos d’une activité relativement complexe, il s’agit d’exécuter une série
d’opérations dans un ordre rationnel pour éviter tout oubli ou toute perte de temps.
La liste de contrôle peut concerner 3 types d’activités :
QUOI ?
TYPE D’ACTIVITE CARACTERISTIQUES DE LA LISTE EXEMPLE

TRAVAUX La liste a pour but d’aider l’opérateur à liste de contrôle pour préparer une
REPETITIFS effectuer son travail de façon rapide, réunion, une visite ; pour traiter une
D’EXECUTION rationnelle et sans omissions. Elle est établie à commande,…
partir de l’analyse du processus.
TRAVAUX Dans ce cas, la liste a pour but d’éviter un liste de contrôle pour la participation à un
EXCEPTIONNELS A retard qui serait très pénalisant. Elle est établie salon,…
REALISER DANS à partir d’un planning, d’un réseau Pert.
UN DELAI
IMPERATIF
TRAVAUX DE La liste est un guide d’analyse qui a pour but conception d’un imprimé, réalisation d’un
REFLEXION de s’assurer que tous les points importants projet, aménagement d’un poste de
sont envisagés dans l’étude. travail,…
QUI, OU, QUAND ?
La liste est utilisée par une personne, dans le cadre de son travail.
Dans les deux premières catégories de listes, le respect des temps prévus est essentiel ; dans tous les cas, les opérations
sont pointées au fur et à mesure de leur exécution.
- LA PRESENTATION DES LISTES DE CONTROLE

Elle varie selon le type d’activité :
COMMENT ?
Elle convient aux situations répétitives.

PRESENTATION CLASSIQUE(1) Les opérations doivent être réalisées dans un ordre précis, pour une date que l’on s’est en général
imposée (réunion, délai de traitement prévu pour un type de dossier…).
Pour chaque opération, la date prévue est fixée en tenant compte de la date finale.
PRESENTATION CONVENANT A UNE Pour chaque opération, le délai avant la date finale est fixé ; on en déduit la date prévue pour
ACTIVITE EXCEPTIONNELLE ASSORTIE l’exécution.
D’UNE DATE LIMITE(2)
PRESENTATION CONVENANT A DES
Le critère « temps » a peu d’importance. Les différents points à examiner sont énumérés dans un
TRAVAUX DE REFLEXION(3)
ordre logique.
ACTIVITE ACTIVITE ACTIVITE

Date d’exécution Date d’exécution
Opération Délai Opération Liste des opérations
Prévue Réelle Prévue Réelle
- ……. J.30 - ………………………..
-…….. J.25 -…………………………
-…….. J.10 - ………………………..
J.8 -…………………………
J.4

VI- LES PLANNINGS
Un planning est un tableau qui visualise l’ordonnancement de tâches ou d’événements c’est à dire la prévision de leur
situation dans le temps. Il doit permettre les mises à jour et le contrôle de la réalisation.
Un planning comprend :
- échelle de temps (jour, semaine, mois).

- représentation visuelle (prévisions réalisées).
- chaque ligne correspond à un exécutant ou un poste de travail, ou une activité.
- la première colonne correspond aux titres des lignes.
- repère des jours.
1- Rôles des plannings :

- facilite la communication et la mémorisation ;
- permet une compréhension plus synthétique ;
- réduit les informations à l’essentiel ;
- assure l’ordonnancement : répartition dans le temps de divers travaux ;
- il précise quand le travail sera terminé et le temps qu’il prendra.
2- Choix du matériel :
Bien que tous les modèles proposés par les fabricants puissent, en principe, s’adapter à tous problèmes de prévisions,
le choix du matériel est déterminant pour l’efficacité de la solution proposée.
Ainsi, les principaux matériels utilisés sont :

- plannings à fiche T - plannings à bandelettes
- planning à gouttière - planning à rubans
- plannings à fils - plannings magnétiques
3- Les principaux modèles de plannings
A- Planning à fiche T
- ce planning est constitué par des bandes métalliques verticales perforées des fontes équidistantes, destinés à recevoir
des fiches en T.
- la partie supérieure de la fiche reçoit les informations essentielles.
- la partie inférieure reçoit les informations complémentaires.
Utilisations :
Ce type de planning permet le suivi des cas
simples dans lesquels l’organisation
fonctionne par unité de temps complète
(emploi du temps), comme : l’effectif du
personnel et son emploi du temps ; délais de
livraison ; exécution des commandes en cours.
- Avantages :
Système simple ; lecture rapide ; possibilité

d’écrire sur la partie visible de la fiche en T;
possibilité de signalisation garce aux diverses
couleurs des fiches, curseurs, lettres, symboles
; la mise à jour et rapide ; et le coût est moyen.

B- Planning à gouttières ou à gorges :
- Planning à gouttière, à bande :

Il est constitué de plusieurs gouttières superposées en matières plastiques dans lesquelles on glisse des bandelettes
coupées à la longueur, désignés suivant la prévision.
- Planning à gorges ou à gouttière profondes :

Dans ce planning, les gouttières sont suffisamment grandes pour recevoir les documents (bons de commandes, bon de
travail,…) seule la partie supérieure reste visible.
Un fil repère la date du jour, ainsi toute bande placée entièrement à gauche du fil correspond à un retard de réalisation.
Utilisations :
Ce type de planning s’adapte à tous les problèmes de contrôle
de stock et approvisionnements, des ventes, de budget, de la
publicité, avancement des commandes…
Avantages :
Ce planning aux mêmes avantages que le planning à fiches en
T
C- Planning à fil ou à ruban
- Planning à fil :
Est un tableau perforé, la visualisation est obtenu par des fils de couleurs que l’on tire horizontalement jusqu'à la
position voulue, à l’aide de cheville. Des curseurs et symbole coulissant sur fils et mettant en évidence des caractères
importants. En général, les symboles de prévisions sont enlevés au
fur et à mesure de la réalisation.
- Planning à ruban :
Ce planning ressemble extérieurement au planning à gouttières à bandes, mais le principe d’utilisation est le même
que le planning à fils. On tire le ruban métallique ou plastique jusqu'à la position voulue.
Utilisations :
- suivi des opérations de commande,
de livraison, des chantiers…
- échéanciers divers
Avantages :
- possibilité de signalisations variées
- mise à jour rapide et facile
D- Planning magnétique :
Le support est généralement formé d’une feuille métallique vernissée sur laquelle est imprimé un quadrillage en
centimètre. Les symboles et les bandes de dimensions et de couleurs variées sont aimantés de façon permanente. Ces
symboles peuvent être codifiés de lettres ou de chiffres.
Par ailleurs, les bandes portant les jours, les mois…facilitent la réalisation de l’échelle du plan.
Des bobines que l’on pose à n’importe quel endroit du tableau et qui permettent de dérouler un ruban sur la longueur
désirée.

Utilisations :
- contrôle des objectifs
- applications très variées
- en progression (suivi d’opérations successives)
Avantages :
- système simple, lecture facile ;
- possibilité de signalisations très variées ;
- mise à jour rapide et agréable ; - coût moyen.

CHAPITRE II: ORDONNANCEMENT ET PLANIFICATION
Pour organiser un travail il faut au préalable identifier l’ensemble des tâches qui lui sont liées, les planifier et attribuer
les responsabilités nécessaires à leur réalisation. Si on ignore qui fait quoi? Et pour quelle date ?, il y a peu de chance
que quelque chose se fasse !
Une bonne organisation – individuelle et en équipe – permet au projet d’avancer. Il s’agit d’un facteur de motivation
important. Si l’organisation du travail relève des responsabilités du chef de projet, les modalités d’organisation seront
négociées et décidées avec les partenaires. L’idée est d’atteindre – de la manière la plus efficace et confortable
possible - le but que vous vous êtes fixé.
I- La planification et l’ordonnancement des tâches
1- La planification des tâches
La planification consiste à découper une activité ou un projet en tâches, à prévoir pour chacune le début et la fin et à
repérer les antériorités (tâches à réaliser avant les autres).
2- L’ordonnancement des tâches
L’ordonnancement des tâches, c’est positionner dans un ordre logique les tâches dans le respect des antériorités.
L’objectif est d’atteindre une organisation optimale (réalisation dans les meilleurs délais) en tenant compte des
contraintes (ressources humaines, matérielles, financières et délais impartis).
3- Les tâches
Une tâche est une entité élémentaire qui comprend une date de début et de fin, dont la réalisation nécessite une durée
et l’utilisation de moyens matériels, humains et financiers.
Types de tâches
Type de tâche Caractéristiques Exemple

Elle n’est précédée que d’une seule tâche La rédaction d’une lettre avant
Tâche simple
(exécutée avant) la saisie
Toutes les tâches antérieures doivent être La lettre d’invitation à un salon
terminées avant de commencer la suivante suppose la rédaction de la lettre
Tâches convergentes
et la réalisation du carton
d’invitation
Tâches réalisées les unes après les autres Plier la lettre, la mettre dans
Tâches séquentielles
l’enveloppe et affranchir
Elles sont réalisées en même temps et Préparation du courrier
suppose le plus souvent plusieurs d’invitation et production d’un
Tâches simultanées
ressources humaines carton d’invitation par un
imprimeur
II- Les outils d’ordonnancement et de planification
Plusieurs outils sont disponibles pour visualiser l’ensemble d’un projet ou d’une activité. Parmi les plus couramment
utilisés : le réseau PERT et le graphique de Gantt. L’un sert à ordonnancer et l’autre à planifier. Ils ont cependant
un point commun : ils offrent une vision globale d’un projet ou d’une activité. Ils sont complémentaires : on
commence par faire un PERT et ensuite un Gantt.

A- Le réseau PERT (Programm Evaluation and Review Technique)
Le réseau PERT sert à ordonnancer les tâches et à trouver l’organisation optimale (sans perte de temps). Il permet
d’évaluer le temps nécessaire à la réalisation d’un projet, d’une activité.
Il se présente sous la forme d’un schéma qui propose une visualisation générale des différentes tâches à réaliser : les
durées, les antériorités (la ou les tâches à réaliser avant l’autre) et les marges si elles existent. Ces tâches peuvent être
parallèles ou séquentielles.
Les graphes PERT sont actuellement réalisés à l’aide de logiciels spécialisés dans l’accompagnement des projets : MS
Project par exemple.
1- VOCABULAIRE :
VOCABULAIRE SYMBOLE
Cercle portant un numéro
Etape Commencement ou fin d’une opération
A¹
Opération à effectuer ; la tâche est définie par rapport à
Tâche
deux étapes A : tâche
1 : durée de la tâche
C4
Lorsqu’une tâche ne peut être exécutée que si une 4 7
4 12
autre sera terminée. Sa durée est nulle M5
T. fictive
L7 3 5 6
0 6 14 18
T. Qui se suivent A6 B8 C4
1 2 3 4
séquentielles
(durée en semaine)
C et D convergent vers la même étape (E) : gain de 3 C6

6
T. temps E4 10
convergentes 5 6
4 D6
14
Les tâches B et C sont simultanées : gain de temps B8
3
A6 6
T. en parallèle
10
1 2 C4
4
Chemin correspondant au temps le plus long. Tout
retard dans l’exécution située sur ce chemin retarde
Chemin l’ensemble du projet ; tout gain permet de réduire le
critique temps total.
Les tâches situées sur ce chemin nécessitent un suivi
précis.
2-La Réalisation
1. Etablir la liste des tâches à effectuer et les symboliser par une lettre
2. Prévoir la durée d’exécution
3. Déterminer les tâches immédiatement antérieures à chacune des tâches à réaliser.
4. Déterminer l'ordre d'exécution des tâches.
5. Tracer le réseau en indiquant pour chaque étape : le n°, la durée, et la date de début et de fin
6. Repérer le chemin critique et calculer les marges.

EXEMPLE :
TACHES
TACHES Durée
ANTERIEURES
A - 2h
B A - H 1h
C G 1h05mn
D G 1h
E G 1h
F C–D–E 1h
G A 1/2h
H F 1h
I B 1h
3- ETABLISSEMENT DU TABLEAU DES NIVEAUX :
TACHES
TACHES Durée
ANTERIEURES
A - 2h Niveau 0 1 2 3 4 5 6
B A - H 1h Tâches A G C F H B I
C G 1h05mn D
D G 1h E
E G 1h
F C–D–E 1h
G A 1/2h
H F 1h
I B 1h
4-CONSTRUCTION DU GRAPHE :
0 2 H1 4.35 5.35 6.35

A2 B1 I1
1 2
6 7 8
G1/2 2.30 4 C1.5 3.35 F1
D1
’
3 5
E1 Chemin critique
3
N.B. : Les tâches du chemin critique’doivent être bien surveillées.
B- Le diagramme de Gantt
Le diagramme est un planning qui visualise les tâches et les écarts entre les prévisions et les réalisations et met en
évidence les antériorités des tâches, l’attribution des ressources humaines.
Le diagramme c’est tableau à double entrée. En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois.
Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée.
Chaque tâche peut être liée à une autre : une tâche 2 ne peut commencer avant que ne finisse la tâche 1. Ce type de
lien est représenté graphiquement par une flèche partant de la tâche A vers la tâche B.

 Construction du diagramme de GANTT
APPLICATION
TACHES DUREE EN SEMAINES TACHES ANTERIEURES
A 2 -
B 1 A
C 1 B
D 2 C
E 0.5 K
F 1.5 C
G 1 J
H 0.5 C
I 12 F-D-H
J 1 I
K 2 G
L 1 K
M 1 H
N 0.5 M
Construire le réseau PERT
Document préparation du mariage

Tâches Durée (semaine) Tâches antérieures
A Réunion de deux familles (choix de la date …) 3 -
B Choix de photographe 2 F
C Choix de la robe 3 A
D Retouches 8 C
E Choix du coiffeur 1 C
F Fixation des dates de cérémonies 3 A
G Liste des invités 2 A
H Réunion des documents 10 F
I Choix du traiteur 10 F
J Rédaction des invitations 3 FG
K Envoi des invitations 2 JG
L Réception des réponses 4 K
M Communication du nombre exact des invités 1 IKL
N Confirmations contrôle 3 EHMDB
TAF / construire : le réseau PERT

Le diagramme de GANTT sachant que la date de début de projet est le 01/02/2019

CHAPITRE III : ORGANISATION DES ACTIVITES ADMINISTRATIVES(2)

I-VOYAGE D’AFFAIRES
Préparer un voyage consiste, pour l’assistant, à prévoir dans le détail les déplacements et l’hébergement, de façon que
le responsable soit déchargé de tout souci matériel et puisse utiliser au mieux le temps dont il dispose.
 Etapes de préparation d’un voyage
1. S’informer sur les grandes lignes du voyage
Contraintes - Dates. Destination unique ou circuit. Lieux.

- Personnes à voir.
- Catégorie d’hôtel autorisée
Matériel à emporter Microordinateur portable, magnétophone.
Documents à Dossiers, prospectus, cadeaux d’affaires…
préparer
2. Prévoir le déplacement et l’hébergement
 Pour connaître les horaires, interroger les services Internet : comparer les conditions (horaires, escales, tarifs)
pour différentes hypothèses de transport et les classer dans l’ordre de préférence.
Pour organiser l’hébergement, se renseigner auprès d’un correspondant local (ou de l’agence de voyage) :
- Sur les hôtels (confort, proximité du centre d’affaires…)
- Sur les transports locaux (taxis, location de voiture)
 Présenter les solutions envisagées au responsable.
 Après son accord, faire les réservations, de préférence par télécopie.
3. Réaliser
TRAJET :
- moyen de transport (ONCF,RAM)
- lieu de départ, heure de départ (heure locale)
Le plan du voyage
- lieu d’arrivée, heure d’arrivée (heure locale ; décalage horaire)
(sur une fiche)
HOTEL :
- nom, adresse, téléphone, fax, e.mail
- moyen de transport entre l’aéroport et l’hôtel
- plan du voyage et billets (préalablement retirés à l’agence)
Le dossier - papiers « officiels » (passeport, visa), titres de paiement
du voyage - fax de réservation d’hôtel
- documentation sur le pays ; liste d’adresses utiles
Remarques :
- la préparation est très simplifiée si on recourt aux services d’une agence de
Un dossier
voyage.
d’affaire pour
Mais, même dans ce cas, il est préférable d’avoir étudié le voyage pour être
chaque
en mesure de négocier les conditions.
rendez-vous
- la méthode de résolution de problème est appliquée : problème à résoudre
différentes solutions et choix, mise en œuvre.

II-REUNIONS
Une réunion permet de collecter des informations, d’analyser un problème. L’assistant est chargé de son organisation
et de la rédaction du compte rendu.
 Etapes de préparation d’une réunion
a- S’informer sur les conditions générales
b. Ordre du jour - Date (ou période) - Durée prévue - Participants - Lieu

- Horaire
c. Matériel nécessaire - Documents à diffuser
 S’il y a lieu, préciser :
 date : consulter les participants par téléphone ; choisir la date et l’horaire en fonction des disponibilités.
 salle : tenir compte de la facilité d’accès, du calme (pas de possibilité d’appels téléphoniques), des dimensions
(en fonction du nombre de participants).
 équipements souhaités par l’animateur : (vidéoprojecteur, tableau de papier, microphone, …).
 documents : collecter les originaux ou les éléments correspondant aux documents à projeter ou à diffuser en
cours de réunion.
b- Préparer la tenue de la réunion
 Réserver la salle et donner des directives pour sa préparation (matériel à installer, disposition des tables et
sièges).
 Convoquer les participants (date, heure, lieu, ordre du jour, participants) ; éventuellement, leur indiquer les
recherches ou études préalables à effectuer.
 Préparer les Diapos.
 Réaliser les documents à diffuser.
 Préparer le dossier de l’animateur :

 Un exemplaire de la convocation ;
 Un sous-dossier par point de l’ordre du jour avec les transparents à utiliser et un exemplaire des
documents à diffuser.
 Préparer éventuellement un dossier par participant (documents).
 Si les participants ne se connaissent pas, préparer le plan de table et les étiquettes nominatives.
 Avant la réunion, vérifier la salle, disposer les dossiers et les étiquettes sur les tables.
c- Assurer le secrétariat de la réunion
 Pointer les présents.
 Prendre des notes ; noter en particulier :

 Les décisions prises, le travail à réaliser (responsable, délai) ;
 Eventuellement la date de la prochaine réunion
 Après la réunion, établir un bref compte rendu (de plus en plus, le CR consiste en une simple énumération des
décisions prises et des responsables concernés)
 Diffuser le compte rendu aux participants.
III-LES SALONS
La participation aux manifestations commerciales est un outil de communication, surtout dans le cadre d'une
prospection de nouveaux marchés. Avant toute démarche d'exposition, il est recommandé aux entreprises de participer
d'abord à ces manifestations en tant que visiteurs.
En effet, la visite permet à l'entreprise :

 de bien choisir le salon ;
 de repérer les lieux stratégiques ;
 de se faire une idée générale avant d'y participer en tant qu'exposant.
i. La visite d'un salon :
La visite d'un salon est la première étape pour préparer sa propre exposition. Les entreprises visitent souvent les
manifestations internationales dans le cadre de leur étude de marché où elles mettent à jour leurs connaissances et se
procurent de la documentation.
L'objectif de la visite consiste à s'informer sur les tendances, les nouvelles technologies, les nouveautés en terme de
produits et d'établir les premiers contacts. La visite d'un salon permet surtout de se faire une idée des différentes
manifestations et de sélectionner celle qui serait susceptible de convenir aux produits de l'entreprise. Elle demande,
elle aussi, une préparation sérieuse : c'est un investissement qu'il faut rentabiliser au maximum. Il est impossible de
visiter tous les stands, il est conseillé de consulter le catalogue des exposants et de repérer les stands les plus
intéressants.
ii. La participation à un salon :
La participation d'une entreprise à une manifestation commerciale est le meilleur moyen d'élaborer une stratégie de
communication à l’international. C'est l'occasion pour l'entreprise de mettre à profit tous ses atouts afin d'attirer le plus
de prospects possibles sur le stand. La préparation du salon ne doit pas être négligée. Bien que le coût soit élevé, les
retombées s'avèrent intéressantes (cf. tableau).
a- La préparation :
Avant toute démarche, l'entreprise doit constituer un planning afin de gérer au mieux le temps qui lui est attribué. Il
faut savoir que la préparation est l'étape décisive car, c'est à ce moment que se joue le succès ou l'échec de
l'exposition.
PLANNING
Temps Tâches à accomplir Observation

Plus le stand sera réservé à l'avance, plus l'entreprise
12 mois Location du stand
bénéficiera d'un emplacement stratégique
11 mois Sélection des produits à exposer Les produits seront choisis en fonction du public visé.
La décoration doit être étudiée de manière rigoureuse, car
elle influence le passage des visiteurs.
Etude de la décoration du stand
10 mois Il faut réserver l'hôtel à l'avance car en période d'exposition,
Réservation de l'hôtel
ces derniers sont souvent complets.
La période de la conception du stand varie suivant le type de
Conception du stand stand. Un stand personnalisé demande une période plus
9 mois
Préparation du matériel à exposer longue qu'un stand livré par l'organisateur.
Il faut penser à un emballage adapté au mode de transport.
Réservation des branchements d'eau,
8 mois
d'électricité (téléphone, fax)
Mise au point d'une politique L'animation du stand accentue l'impact de la participation.
7 mois
promotionnelle Certains stands se démarquent des autres grâce à ce critère.

6 mois Choix des hommes et des hôtesses Choisir des professionnels.

L'accueil doit être impeccable, c'est pourquoi une formation
5 mois Formation du personnel
pré-salon est souvent utile.
Vérification du matériel, réservation du
4 mois transport du matériel, Préparation de la
Pour le transport de la marchandise, il est conseillé de faire
documentation d'entreprise (plaquette,
appel à un transitaire possédant une expérience en matière
catalogue), réservation de la publicité
d'expositions.
dans le catalogue des exposants
Réservation des billets d'avion
Les invitations sont les meilleurs moyens d'assurer des
3 mois Vérification des passeports
visiteurs et de fidéliser sa clientèle.
Préparer les cartons d'invitations
Faire une demande d'assurance foire ou
prospection
2 mois
Faire une demande de visas (si nécessaire)
Faire les vaccinations requises
Demande de carnet ATA (documents
1 mois douaniers pour l'expédition d'échantillons)
Envoi des invitations
Expédition des produits, départ du
Les La période d'expédition des produits peut être plus longue en
personnel, aménagement du stand,
derniers cas de destination lointaine et l'aménagement du stand
vérification du stand, vérification des
jours dépend de l'ouverture du hall d'exposition aux exposants
produits , contrôle de la sécurité
b- Le coût :
L'organisation d'un salon est une opération coûteuse qu'il faut considérer comme un investissement.
Les dépenses à prévoir sont les suivantes :
DEPENSES
Les frais d'exposition Location du stand, inscription au catalogue des exposants, frais d'inscription et de badges
Les frais Les cloisons, le mobilier, la décoration, l'éclairage, le branchement d'eau, le montage et
d'aménagement démontage, le téléphone, fax, les frais de nettoyage du stand
Les frais de Les invitations gratuites, les mailings Les brochures et plaquettes, les échantillons et
communication matériels de promotion, les réceptions
Les frais liés aux L'emballage, le transport, l'assurance

produits
Les frais de personnel Le transport, l'hébergement, la nourriture, les interprètes
c- Le suivi :
Une fois l'exposition terminée, il est nécessaire d'établir un bilan de participation au salon. Le suivi d'un salon est
stratégique, il consiste à envoyer, dans la semaine qui suit le salon, de la documentation aux visiteurs et à les remercier
de leur passage sur le stand.
Un bon suivi permet enfin d'entreprendre des négociations avec de nouveaux clients. La participation aux
manifestations commerciales est la meilleure façon de se faire connaître et de promouvoir ses produits. L'entreprise
fidélise ses propres clients et enrichit son fichier par des prospects étrangers. C'est un moyen d'accéder à de nouveaux
marchés tout en développant son image de marque.

Cours-Gadrh (1ère Partie)

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GESTION ADMINISTRATIVE ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

GESTION ADMINISTRATIVE ET DEVELOPPEMENT

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 1

CHAPITRE I : ORGANISATION DES ACTIVITES ADMINISTRATIVES

Document 1 : Qu’est-ce que le travail administratif ?

Extrait de « La Simplification du Travail Administratif » Audrey Pérocheau (mai 2002)

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 2

Document 2 : Idée reçue

Tout commence par une discussion entre créateurs d’entreprise.

Montrer à quel point cette vision est fausse.

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 3

I- ANALYSE DES ACTIVITES :

1 – REPERER LES PRIORITES DES ACTIVITES DANS L’ORGANISATION

Il est ainsi nécessaire de prévoir, hiérarchiser et planifier les activités à faire.

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 4

c. Les check List

2- LES OUTILS D’ANALYSE:

Exemple de grille d’auto-analyse

Heures/min Durée Interruptions Observations

Service : Objet d’étude :

… x Point avec M. Lamine

c- Les limites de ces outils (Auto-analyse et Auto-pointage):

II- ANALYSE DE LA REPARTITION DES TACHES

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 6

Exemple d’un extrait de grille d’auto-analyse:

Temps (h) Temps (h)

2- Elaboration du Tableau de Répartition des Tâches (TRT)

- Clarifier le QUI FAIT QUOI dans un domaine ou dans un processus ;

 Etapes d’élaboration d’un TRT

1- Définir le domaine ou le processus analysé ;

3- Établir la liste des tâches ;

4- Définir les postes ou les personnes participant au processus ;

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 8

Elaboration du TRT (Cas d’analyse)

ACTIVITE TACHE A.BIKRI L.CHEMMOURI Totaux %

23 h 6h 19h 25h 28.41%

18. Classement 5 2 7 7.95%

20. 44h 44h 88h 100%

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 9

L’étude critique du TRT CAS ALPHA-CONFECTION

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 10

La proposition pour une nouvelle répartition

TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES Secrétariat de la DRH

ACTIVITE TACHE A.Bikri L.Chemmouri Observations

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 11

CHAPITRE II- L’ANALYSE DU SYSTEME D’INFORMATION

Un système d'Information (noté SI) représente l'ensemble des éléments participant

2- Représentation du système d’information

c- Caractéristiques des flux d’information

II- Analyse des flux d’informations

A- Notion des flux d’information

Représenter les flux d’informations consiste à analyser les échanges d’informations

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 12

B- Diagramme des flux

I- Construction du Diagramme des flux

II- Etapes d’élaboration du Diagramme des flux

1- Définir avec précision le domaine d’étude

Le domaine d’étude est défini par la personne qui analyse la circulation

2- Repérer les acteurs externes et les acteurs internes

Prof. H.GHANAM BTS : Gestion PME - Chichaoua 13

Dans notre cas « Assistance Commerciale » :

Les acteurs externes sont : Un client, La personne au standard ;

3- Repérer les flux entre acteurs