Master 1: MI QHSE

Module : Gestion des

compétences et système de
management QHSE

GC SM QHSE A.U. 2020-2021 1

Master 1: MI QHSE
Module : GC SM QHSE
Rappel du plan

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Chapitre 3: Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences G.P.E.C
1/ Finalité de la GPEC
2/ Etapes de mise en œuvre
3/ Facteurs de contingence
4/ Equipe projet

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Chapitre 3: Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences G.P.E.C

▪ G : GESTION
▪ P : PREVISIONNELLE
▪ E : EMPLOIS
▪ C : COMPETENCES
Strategic workforce planning

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1/ Finalité G.P.E.C

Rappel:
La GPEC est la seconde étape du processus
‘Management des compétences’
La première étape étant le référentiel de
compétences (l'ensemble des compétences qui permettent au
titulaire d'un emploi d'atteindre le niveau de performance attendu
par l'entreprise)

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1/ Finalité G.P.E.C
Rappel:
Le référentiel de compétences: l'inventaire
des compétences à détenir pour occuper un
emploi à un moment donné
la GPEC : une réflexion sur les compétences à
détenir dans le futur, en prenant en compte
de l'évolution de ces emplois selon la
stratégie de l’entreprise(Ex :évolutions technologiques)
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1/ Finalité G.P.E.C

Pratiques et définition

La G.P.E.C est la conception, la mise en

œuvre et le suivi de politiques et de
plans d’action cohérents, impliquant
les RH.
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1/ Finalité G.P.E.C
Neutraliser de façon anticipée les
inadéquations quantitatives et/ou
qualitatives entre les besoins futurs
(emplois) et les ressources humaines
(compétences disponibles ).

La G.P.E.C n’est pas la gestion des RH.

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1/ Finalité G.P.E.C

G.P.E.C vise à réduire de façon

anticipée les écarts entre les besoins et
les RH de l’entreprise (en terme d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme
bien identifiés)

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1/ Finalité G.P.E.C
La GPEC doit répondre à 3 questions
1-De combien de salariés aurions-nous
besoin dans le futur ?
2-Quelles seront les RH nécessaires pour
survivre et prospérer?

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1/ Finalité G.P.E.C
3-Quelles actions conduire pour tenter
de réduire de façon anticipée les
écarts constatés entre les besoins et les
ressources, ou pour le moins d’en
limiter les effets négatifs?
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2/ Les étapes de la mise en œuvre de la
G.P.E.C

I: Analyser l’existant:
• Cartographie des emplois / métiers
• Référentiels de compétences
• Pyramide des âges
• Liste de personnel avec tous
renseignements

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Exemple : Pyramide des âges
Analyse de la structure par âge

Le premier objectif, pour l'organisme est de

remplacer sans heurts les compétences des
personnes partant à la retraite afin de
maintenir le niveau de qualité de
l'entreprise et la satisfaction de ses clients
et P.I.P.
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Exemple : Pyramide des âges
La gestion de la pyramide des âges
Elle permet d'éviter qu'une fonction clé ne
devienne subitement vacante et qu'un
service de l'organisation n'atteigne, sans
que l'on n'y fasse rien, une moyenne d'âge
de 55 ans.
 En un mot, cela permet d'anticiper

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Exemple : Pyramide des âges

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Exemple : Pyramide des âges
La gestion de la pyramide des âges
Elle permet d'éviter qu'une fonction clé ne
devienne subitement vacante et qu'un
service de l'organisation n'atteigne, sans
que l'on n'y fasse rien, une moyenne d'âge
de 55 ans.
 En un mot, cela permet d'anticiper

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Exemple : Analyse des flux E-S
(entrées-sorties)
Les flux peuvent être entrants (recrutements) ou
sortants (départs).

Durant cette étape sont répertoriées les entrées et les

sorties par catégorie et service.

Il convient de détailler la source des entrées et les

sorties à caractère définitif, surtout les retraites.

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Exemple : Analyse des flux E-S
(entrées-sorties)
Les nombreux départs ont une forte incidence sur:

o la fluidité des parcours de carrière

o l'évolution de l'âge moyen

o le nombre de recrutements

o la rapidité de promotion.

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Exemple: Histogramme des flux par service

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Une cartographie des emplois futur

 Les emplois nouveaux qui demandent de nouvelles

compétences
 Les emplois appelés à disparaître
 Les emplois susceptibles de se modifier à court ou moyen
terme
 Les emplois qui ne subiront aucune évolution dans
l’immédiat

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Exemple

Prospective métier ensemble d’emplois-types

(emplois-repères) et stratégie :

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Exemple
Métiers stratégiques (spécifiques)
Compétences distinctives
A renforcer et transmettre
Métiers émergents (rares)
Compétences clés de demain
Compétences stratégiques
A détecter et capter

Métiers à forte valeur ajoutée
Définissent l’avantage compétitif
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Exemple
Métiers sensibles
Compétences en voie
d’obsolescence, en surnombre
A prévenir et reconvertir
Métiers en évolution et à risque
Compétences qui se banalisent,
interchangeables
A anticiper et adapter

Métiers à risque sociaux

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2/ Les étapes de la mise en œuvre de
la G.P.E.C
II : Définir le besoin cible
• Stratégie / Orientations
• Evolutions technologiques, métiers,
emplois …
• Environnement, marché
• Evolution des effectifs
• Impacts sur les emplois…

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2/ Les étapes de la mise en œuvre de
la G.P.E.C
III: Mesurer les écarts / risques…
• Matrice des emplois nécessaires (Moyen et

Long Terme)

• Matrice des effectifs prévisibles (Moyen et

Long Terme)

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2/ Les étapes de la mise en œuvre de
la G.P.E.C
IV: Plan d’action / ajustement
• Recrutement
• Formation
• Mobilité interne (promotion/mutation)
• Aménagement du temps de travail
• Départ (volontaire ou involontaire)
• Réorganisation du travail
(Moyens – calendriers –structures - personnes concernées –
modalité de suivi - évaluation )
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NB: qu’est ce que la flexibilité ?
La flexibilité du personnel permet la souplesse
d’adaptation de l’organisation aux fluctuations
de l’environnement.

Cette flexibilité est à la fois sur le plan

quantitatif (gestion des effectifs) mais également
qualitatif (formation, évaluation des
compétences )

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NB: qu’est ce que la flexibilité ?
Flexibilité des RH
 par recrutement et embauche
 par contrat de travail précaire
des effectifs
 par temps partiel annualisé par
recours à l’intérim
Flexibilité
quantitative
 par heures supplémentaires
des horaires  par modulation des horaires sur
l’année de travail

 formation professionnelle
Flexibilité
par  l’incitation à la polyvalence
qualitative
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Cette approche par niveaux est utile pour établir des
profils de poste

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Rappel : Cartographie des emplois selon leur
famille

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3/ Les facteurs de contingences
La notion de GPEC sous-entend
également qu'une prévision
(quantitative et qualitative) réaliste
soit possible.
Cette prévision prend en considération
les facteurs suivants:

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3/ Les facteurs de contingences
a) changement organisationnel;
b) gouvernance humaine;
c) plan de relève;
d) développement des RH;
e) redéfinition des tâches;

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3/ Les facteurs de contingences
f) rétention des RH actuelles;
g) promotion des RH actuelles;
h) attraction et recrutement d’une nouvelle
RH;
i) détachement ou emprunt des
compétences requises et/ou ciblées;

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3/ Les facteurs de contingences
j) externalisation, si elle est rentable;

k) sortie/redéploiement de la RH qui
n’est plus nécessaire

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NB : Les difficultés sont:
▪ L’évolution technologique
▪ Les fluctuations économiques
• Le changement du goût des
consommateurs
• L’évolution de la concurrence...
• La nature du métier

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4/ Equipe de projet

L’accompagnement d’une démarche

de GPEC suppose la mise en place
d’une structure «ad hoc »:

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4/ Equipe de projet

Le comité de pilotage: garantir le bon

déroulement de la démarche GPEC, sa
cohérence par rapport aux objectifs
poursuivis et la mobilisation des ressources
nécessaires.
Sa composition dépend de la structure de
l’organisme.

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4/ Equipe de projet
On trouve généralement au comité de
pilotage :
✓ le directoire (DG, DGA) ou le directeur de
l’organisme
✓ les directeurs et le responsable RH.

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4/ Equipe de projet
Les sous-groupes de projet : Ces
groupes se composent de cadres et de
salariés concernés par la démarche
GPEC..

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4/ Equipe de projet
Les groupes de projet collectent les
données et procèdent à leur analyse.
Le responsable RH est le garant
méthodologique de la démarche
GPEC.
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