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INTRODUCTION

Le management est posé comme l'art de diriger une organisation

et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses
objectifs. Il est toujours beau, agréable de se sentir chef, d’être
commandeur, d’être celui à qui revient le dernier mot. La position
de chef est d’ailleurs convoitée par tous, même par ceux qui
savent qu’ils ne sont pas capables d’être un bon chef. Et si on
assume déjà cette honorable fonction, il faut par moments
s’arrêter ; se mettre en cause et se demander si on est un bon
chef.
Du moment où on est chef ou manager pour conduire les autres ;
les diriger ; il ne faut donc pas perdre de vue que chaque décision
que vous prenez les affecte d’une manière ou d’une autre. C’est
la raison pour laquelle la question reste encore une fois
pertinente : suis-je un bon chef, managé ? N’arrive-t-il pas que je
blesse volontairement ou involontairement certains de mes
collaborateurs ou employés par mon arrogance, ma
discourtoisie, ma légèreté. Ce support décrit des qualités et des
aptitudes qui doivent être partagées par tous les bons managers.
Vous y trouverez les qualités et les stratégies dont vous avez
besoins. Le développement d’un leadership efficace et durable
ainsi que la mise en place des stratégies organisationnelles vous
permettrez également de contribuer à une croissance et une
productivité durables de votre formation sanitaire ou entreprise.
Notons par ailleurs, que pour atteindre certains de leurs objectifs,
les managers ont l’habitude de mettre la pression, d’utiliser les
sanctions et les récompenses, il faut noter que c’est surtout votre
identité qui constitue la source de motivation et d’orientation
pour ceux que vous dirigez. Vous ferez le nécessaire pour
prendre votre place et créer votre vie d’ADULTE LIBRE avec tout
le sens de la responsabilité en possédant la maturité affective, la
lucidité, la clairvoyance, l’écoute ; et l’empathie, la confiance en
soi et aux autres, l’intégrité et l’humilité. Ce sont ces valeurs que
vous développerez au fur et à mesure, pour les exprimer en toute
aisance dans l’entreprise. C’est là la naissance du leadeur,
entraineur et manager pour ses équipes.
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0.1. OBJECTIF GENERAL

Au terme de ce cours ; chaque étudiant de L2 sciences infirmières
assidu devra être en mesure de se familiariser à un langage en
management de services infirmiers.

0.0.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES A la fin de ce cours, l’étudiant

doit être capable de :

- Connaitre les règles et les principes généraux d’administration

- Maitriser les qualités d’un bon manager en soins infirmiers
- Connaître le turnover en management de services infirmiers
= Evaluer la qualité de soins administrer aux malades
_Expliquer les compartiments d’un bon infirmier

0.1. METHODES 10 heures consacrées au cours théoriques ils

seront donnés sous formes d’exposé magistral inter actif, de
démonstration et des discussions thématiques ; 5 heures
consacrées aux travaux diriger, les travaux personnels,
comparaison des notes personnelles, débats encadrés,
l’aquarium.

N.B : l’assistance à ses enseignements est obligatoire

0.2. EVALUATION DES PEFORMANCES INDIVIDUELLES

- Un examen écrit sous forme des travaux pratiques est prévue

après chaque partie importante du syllabus. Il cotera sur 50% des
points du module
- Un examen écrit ou oral portant sur le cours théorique sera
organisé suivant le calendrier de la session d’examen proposé par
les autorités académiques. Il portera sur toutes les questions
discutées dans l’auditoire et cela sur 50% des points du module.
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PLAN DU COURS

CHAPITRE I : LES QUALITES D’UN MANAGER EN SOINS

INFIRMIERS
CHAPITRE II : LES PRINCIPES GENERAUX D’ADMINISTRATION
CHAPITRE III : LE TURNOVER EN MANAGEMENT DE SERVICE
INFIRMIER
CHAPITRE IV : DEMERCHE ET ECHANGE EN SOINS INFIRMIERS
CHAPITRE V : EVALUATION DE LA QUALITE DE SOINS PAR UN
MANAGER EN SOINS INFIRMIERS
CHAPITRES VI : LA PERSONNALITE D’UN INFIRMIER MANAGER
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CHAPITRE I. LES QUALITES D’UN MANAGER EN SOINS

INFIRMIERS

Herman CAKPO, fait remarquer que compte tenu de ses

attributions et de ses responsabilités, un chef de service est à la
fois un manager et un leadeur et pour cela il doit réunir les
qualités suivantes : psychologue, stimulateurs, ami, coach, maitre
d’œuvre, meneur d’hommes, confident…Lorsqu’il s’agit d’un
nouveau chef de service l’auteur donne des conseils et des règles
à suivre durant les jours qui suivent l’entrée en fonction. Dès sa
prise de fonction, le chef de service doit appliquer le principe
essentiel d’un management réussi qui repose sur trois éléments à
savoir : rester calme, savoir écouter et dire le moins possible. C’est
un principe qui doit être respecté pendant une assez longue
période au moins jusqu’au moment où il aura le sentiment de
dominer la situation. Les dix choses A NE PAS FAIRE durant les
jours qui suivent l’entrée en fonction du chef de service sont les
suivantes :
 Ne pas plastronner : Ne pas balayer d’un geste radical
toutes les vieilles règles et habitudes, certes il y en a qui
doivent changer mais d’autres ont bien leur raison d’être ;
 Ne pas faire de promesses inconsidérées : Pas de promesses
qu’on n’est pas sûr et certain de tenir. Pas de distribution de
récompenses de façon précipitée ;
 Ne pas jouer les despotes : Eviter de tyranniser ses
subordonnés : exercer sa véritable autorité avec calmer et
fermenter ;
 Ne pas faire du favoritisme : tout un chacun s’épanouit
quand son mérite est reconnu et apprécié à sa juste valeur :
cela fait partie de la nature humaine. Mais lorsqu’un chef ne
félicite que ses préférés, les autres perdent leur courage ; de
plus, leurs bonnes volontés fait place à la frustration et à la
colère.
 Ne pas parler sans réfléchir : Eviter de parler et de raconter
n’importe quoi surtout lorsqu’on prend nouvellement
fonction et qu’on se trouve en face de ses subordonnés. Car
ils sont très attentifs et se souviendront de la moindre des
remarques aussi stupide ou inconsidérée qu’elle soit. De
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plus, ces paroles déplacées risquent fort de revenir hanter

votre carrière par la suite.
 Ne pas accumuler le travail : tout cadre soucieux de ses
responsabilités à l’impression qu’il est plus sûr, plus simple et
plus rapide de tout accomplir lui-même, plutôt que d
montrer a d’autres comment procéder. Or procéder ainsi
entraine rapidement l’accumulation des dossiers, les retards
du travail et du coup les ralentissements des activités des
toute l’entreprise. Donc il convient d former les
subordonnés et les délégués le pouvoir au besoin, car
formation et délégation constituent les éléments essentiels
de la mission d’un manager. Les chefs sont soumis à une loi
impitoyable : quand les choses vont mal, c’est de leur faute ;
quand tout va bien, c’est grâce à leurs subordonnés. Qu’un
manager tente de faire porter la responsabilité d’une faute
a ses subordonnés et ceux-ci lui retireront leur confiance et
leur respect. La loyauté est une rue à double sens. Souvenez-
vous : on partage volontiers le mérite, rarement la faute.
 Ne pas entrer dans des fureurs noires : perdre son sang-
froid, crier, hurler, jurer, taper sur la table, lancer des objets
à travers la pièce…Dénotent de l’immaturité de la part d’un
chef. Patience infinie et parfaite maitrise de soi devront être
les maitres mots ou attitudes d’un bon manager qui ; toute
fois peut exprimer sa colère contre les erreurs et non contre
les individus même si parfois ils en sont responsables.
 Ne pas abuser de ses privilèges : le chef est un cadre qui
bénéficie d’assez de privilèges : par exemple arriver tard la
matin le matin, repartir tôt le soir, perdre tout son temps
pour déjeuner, passer de nombreux coups de téléphones
personnels. Mais il doit faire très attention à ne pas abuser
de ses prérogatives car il est très observé de ses
subordonner pour qui, il sert de modelé. C’est pourquoi le
manager est tenu de donner bon exemple : travailler dur et
rester tard pour abattre de la besogne. Ainsi il indique de
façon claire les compartiments qu’ils attendent de ses
collaborateurs et qu’il récompensera.
 N’exagérer ni dans son dévouement pour l’entreprise, ni
dans son intimité avec ses subordonnés : chercher le juste
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milieu entre la loyauté envers l’entreprise et la loyauté

envers ses collaborateurs.

1. LE ROLE D’UN MANAGER

Son principal rôle est de mener à bien une mission lui confiée par
son supérieur et cela par l’intermédiaire d’autres personnes.
Comment le manager s’acquitte –t-il de ses missions ?
Assurer la sécurité de ses collaborateurs.
Pour accomplir un travail de la façon la plus rentable, l’homme a
besoin de sécurité. En effet, plus les risques d’accident
augmentent, moins on hésite à payer le prix fort pour éviter le
pire. Le manager ne gagnera jamais à mettre en danger la
sécurité ou la santé de ses collaborateurs qu’il chercherait à les
faire travailler ou à acquérir leur loyauté.
Favoriser le travail en commun.
IL s’agit-là de coopération et non d’intimidation. II doit coopérer
avec son groupe de travail, avec son supérieur et avec les cadres
de l’entreprise. En principe, un manager considère les intérêts de
l’entreprise dans son ensemble. Son rôle consiste donc à trouver
un juste équilibre entre les besoins de l’entreprise et ceux de son
supérieur et des autres cadres.
Créer et entretenir un esprit d’équipe
Le bon moral et l’esprit d’entreprises sont deux composantes
essentielles dans un groupe. L’essence même de l’esprit d’équipe
étant l’enthousiasme, les résultats gratifiants, le plaisir ; il revient
au chef d’avoir un soupçon d’imagination sur de petites
attentions telles que : un bouquet de fleurs sur un bureau, dessin
humoristique sur le panneau d’affichages, un gâteau livré par le
pâtissier du coin, en somme, il doit s’impliquer suffisamment pour
montrer qu’il prend son rôle à cœur. De cela, il verra ses efforts
largement récompensés.
Transmettre le savoir
Les meilleurs managers passent beaucoup de temps à améliorer
les compétences de leurs subordonnées, à transmettre leur savoir
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de façon à permettre aux autres de de progresser… en cela, le

cadre qui à forme son futur remplaçant est plus apte à obtenir
une promotion.
Garder ses documents à jour
Il existe semble-t-il deux types d’individus : ceux qui ont horreur
de la paperasserie et ceux qui l’adorent. Le bon manager doit
savoir à quelle catégorie il appartient et faire remédier à l’un et l’a
l’autre de ces défauts.
2. LES STRATEGIES A METTRE EN ŒUVRE
Soyez un intégrateur, un rassembleur
Les gens trouvent désagréables les dirigeants qui sèment la
division, écartent facilement certains. Lorsque vous diriges une
équipe ou une entreprise, efforcez-vous à ce que chacun de vos
collaborateurs se sente impliqué dans toutes vos actions. Un bon
chef doit non seulement traiter ses employés de manière justes
mais aussi donner à chaque employé l’opportunité de se sentir
considérer, ses vues. Créer un climat d’intégration, de confiance
et de respect de l’autre sans aucune discrimination de quelque
genre. Offrez à vos employés la chance de faire des suggestions,
d’apporter des solutions novatrices à vos problèmes récurrents.
Rassemblez-les autour de vos idéaux
Définissez une mission claire, pas seulement la recherche de
profit.
C’est vrai, on crée une entreprise pour se faire des sous. Mais pas
que ça. Si vos employés ne devraient travailler rien que pour de
l’argent, sans la recherche d’aucune autre satisfaction, ils
passeront toute leur carrière à vous demander des
augmentations de salaire. Ayez des penchants humains. Que
votre mission contribuée d’une manière ou d’une autre à la vie
sociale de vos compatriotes. C’est en toute fierté que vos
employés se sentiront contribuables à une vocation sociale,
surtout s’ils vous voient souvent mettre l’accent là-dessus. Les
chefs qui ne cherchent que le profit peuvent se voir désavoués
par leurs collaborateurs. Ainsi importants : la satisfaction, la fierté
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au travail, la passion dans l’activité de chaque jour… c’est à vous

d’être catalyseur de cette ambiance.
Un minimum de tolérance
Nous désirons tous faire le bien, mais combien de fois nous ne
rendons-nous pas comte de notre vulnérabilité ? Un bon chef est
celui qui comprend que ses collaborateurs sont vulnérables. IL y
a ce minimum de tolérance qui lui permet de comprendre les
erreurs de ses employés. La recherche de performance est un
processus. Plus vous tolérez les peccadilles plus vous obtenez de
la performance car la peur de mal peut conduire au fiasco. Vos
collaborateurs ne sont pas des chevaux qu’on fait avancer à
coups de corde. Apprenez à accepter les défaillances si vous vous
trouvez souvent trop exigeants. L’erreur est humaine !
Dirigez d’accord, mais soyez un vrai coach
Il est facile d’indiquer la directive à suivre et ensuite aller s’asseoir,
de donner des instructions puis se retirer. Mais pour être un bon
chef, il faut être véritable arrangeur, un capitaine d’équipe qui
encourage ses coéquipiers, un coach qui en cas de besoin
replace un joueur sur le terrain. Accompagnez vos employés
dans les tâches que vous leur confiez, motivez-les-vous pouvez
faire des reproches à un employé recherchant avec lui la
correction à apporter. Mais de grâce, le jour où vous commettrez
une erreur, ayez la franchise et l’honnêteté de la reconnaitre.
Préparez vos employés à devenir de bons managers de bons
leaders
Songez aux plans de carrière de chacun de vos collaborateurs.
Ne perdez pas de vue qu’ils ont des ambitions professionnelles et
que vous devez les aider à les réalise. Un bon chef sait inculquer
ses qualités et attitudes positives à ses employés. Il les aide
surtout à progresser dans leur carrière en les préparant à devenir
de bons gestionnaires, de bons leaders. Ceci est important pour
la préparation d’une bonne relève, mais aussi la fierté de
s’entourer de gens que l’on a vu et fait progresser. Aidez donc
vos employés à réaliser un plan de carrière.
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A ne pas perdre de vue : on ne nait pas toujours chef, on apprend

à devenir un vrai leader.
En gestion des entreprises, il existe mais très peu d’oints.
Certaines personnes ont certes plus la facilité à diriger et à
motiver les autres, le leadership est une formation ; si on a des
prédispositions à devenirs un vrai leader, on y travaille pour le
devenir effectivement. Tout le monde peut être chef. II S’agit tout
simplement de développer et de renforcer ses qualités de leaders
en lisant des livres, en prenant part à des séminaires, en travaillant
à diriger les autres avec souplesse et humilité. Bref, les
compétences d’un leader ne sont pas innées, contrairement à ce
que beaucoup de personnes croient. Elles s’apprennent et se
développent. Le meilleur moyen d’apprendre à devenir un leader
est d’observer et d’imiter la ou les personnes qui, pour vous,
incarnent ces valeurs. Que ce soit un de vos collègues, un de vos
proches, un homme d’affaire, un politicien.
3. COMPETENCES A ACQUERIR
Créer un climat favorable.
Un responsable doit avant tout créer un climat favorable à
l’éclosion de talents, de nouvelles possibilités. Beaucoup de
projets crèvent dans l’œuf par ce que personne n’est là pour les
récupérer, les orienter, les stimuler et surtout leur donner un
espace de vie. Nous ne savons pas créer des occasions
d’innovation et d’engagement. Mettre en confiances pour
prendre des risques, c’est une manière de créer un climat
favorable à l’innovation.
L’ordre (se donner soi-même des ordres).
Contrôler n’est pas dirigé, même si le contrôler peut en faire
partie. Savoir donner des ordres, ne fait pas de vous un leader,
même si l’art de communiquer vos décisions est important. Gérer
des situations difficiles est certes primordial, mais le leader doit
dépasser le côté managé rial de sa fonction pour devenir modèle.
S’il gère
Bien sa vie, s’il sait s’ordre, s’il sait diriger sa famille, il sera pris au
sérieux.
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Etre modèle
Le premier principe du leadership c’est l’authenticité : regardez
ce que je fais et non ce que je dis, Si vous voulez que votre
personnel travaille dur, faites-le-vous-même.
Savoir diriger des équipes
Un leader doit savoir travailler en équipe : avec vos
collaborateurs, votre épouse, votre famille, l’association dont
vous faites partie. Le leader doit construire des espaces de
dialogues et d’interactions entre les participants de bords et
d’opinion différents. Des gens qui ont la même opinion sur un
sujet, c’est un parti et pas une équipe. Des gens qui ne peuvent
jamais intégrer dans leur propre travail des techniques ou des
opinions contraires à leur conviction, sont des leaders-dictateurs.
Un leader n’est jamais dictateur. Mais ce n’est non plus une
personne qui se contente de générer des consensus. Dans une
équipe qui vend des résultats, il faut que chacun soit à sa place,
joue le rôle qu’on lui a attribué selon ses capacités et fasse circuler
le ballon en vue de marquer le but !
Etre visionnaire
Le leader développe une vision à long terme, mais garde le
regard sur ce qui se passe devant son nez. Trop de leaders
cavalent dans les nuages et font planer les gens ; mais l’inverse
est aussi vrai : trop de dirigeants pataugent dans le ruisseau sans
saisir l’essentiel de leur mission.
Etre courroie de transmission
Un leader doit avoir des idées sur la manière dont il va mettre en
route son entreprise ou son groupe de travail. Puis, il doit y
adjoindre des valeurs pour ensuite diffuser les idées et les valeurs
dans le corps social dont il est responsable. La première phase se
comprend encore assez facilement, mais la deuxième, et la
troisième posent plus de problèmes. II ne s’agit pas d’appliquer
des valeurs générales comme l’entraide, le respect ou l’humilité,
mais de comprendre ce qui est bon spécifiquement pour votre
organisation. Aujourd’hui, dans un monde dirigé par l’économie,
les valeurs liées à la gestion financière devront prendre
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l’ascenseur. Aujourd’hui il faut transmettre ses idées et ses valeurs

par entrainement comme une poulie qui entraine une courroie.
Le leader doit être en mouvement avec son dynamisme, son
enthousiasme, sa conviction personnelle, il doit y croire avant de
faire croire les autres.
Cibler
Celui qui entraine les autres en tant que leader doit pouvoir
définir des buts ambitieux et simples à la fois. Son objectif doit se
résumer en une seule phrase pour être compréhension par les
autres. Par exemple ;
Les prochains six mois, nous allons investir tous nos efforts pour
réaliser tel objectif. Ça ne veut pas dire qu’il faut laisser tomber
toutes les autres activités, mais c’est plutôt dans le sens de trouver
une dominante dans ce qu’on entreprend. Vous allez bien sur
définir ces objectifs avec vos équipes de travail.
Se décentrer
Le leader devrait, pendant un bout de temps, fréquenter un
atelier d’artiste, pour comprendre la manière de penser d’un
artiste. Nous avons besoin de développer de nouveaux styles de
pensée et de réflexion qui ne s’appuient plus seulement sur
l’analyse et sur le traitement linéaire de la réalité.
Prendre du recul.
Le leader a besoin de prendre régulièrement du recul et de faire
quelque chose qui est complètement en dehors de son champ
d’activités traditionnel. II ne s’agit pas de s’octroyer un peu de
repos ou un brin de loisirs, mais plutôt d’une activité qui permette
de respirer ou de reprendre son souffle mentalement,
émotionnellement et d’être en même temps plongé dans un
univers complètement différent : un cercle de lecture, un club
marketing, un cours d’art dramatique, un syndicat, etc… !
Revenir aux notions de base
Au vu de notre environnement qui nous pousse toujours en
avant et nous fait croire que le salut est dans la nouveauté, le
leader a besoin de restes calme et de croire que l’important n’est
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pas toujours dans l’adoption de la dernière stratégie de

développement au monde. II faut souvent revenir aux notions de
base, aux vieilles recettes pour aller de l’avant. Si le leader veut
aller loin aujourd’hui, il faut parfois qu’il retourne loin en arrières,
non en restant conservateurs, mais en s’inspirant des grandes
options qui restent toujours les mêmes quelle que soit l’époque :
la prise de risques, le développement des talents, le courages
d’aller à contre-courant, le désir de servir, la contestation des
pouvoirs usurpes, la cultures de l’innovation, l’encouragement à
sortir des sentiers battus, le désir de servir son prochain et non de
se faire plaisir.
Mettre de nouvelles cordes à son arc
Pourtant, et ceci parait contradictoire avec le conseil précédent,
le leader a besoin, surtout actuellement, de mettre toujours à
nouveau de nouvelles cordes à son arc. On ne peut plus vivres
plusieurs décennies sur les mêmes acquis. Nous sommes une
génération de passeurs et non de stabilisateurs. Nous aidons les
gens à travers une fleur turbulente. Nous devons être mobiles,
adoptables, vivre en instabilité, savoir prendre des risques,
anticiper, apprendre dans l’urgence. Aujourd’hui, il faut être à
l’aise avec l’informatique, comprendre la mentalité de ce monde
plus que de maitriser tel ou tel logiciel, mais il est vrai aussi qu’en
apprenant à utiliser correctement un logiciel on pénètre plus
facilement dans ce monde. Chaque leader doit développer un
goût pour l’apprentissage et se forcer à entrer toujours à
nouveau dans de nouveaux sentiers.
4. COMMENT DONNER DES ORDRES ?
Le chef assure la réalisation de ce qui doit être fait en
transmettant à ses collaborations les éléments nécessaires pour
qu’ils sachent ce qu’ils doivent faire.
Pour que l’ordre donné contribué à établir de bonnes relations il
faut qu’il soit signifié de manière à obtenir une exécution
intelligente et non mécanique, une collaboration plutôt qu’un
geste d’obéissance : l’objectif final restant l’exécution du travaille
souhaité de façon la meilleure et dans le temps prévu. Pour y
parvenir on peut donner quelques conseils :
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 Préparer la collaboration à recevoir des ordres, à en

comprendre la raison, et faire en sorte qu’il garde une
certaine liberté, même limitée, dans l’exécution afin de
pouvoir exercer un peu d’initiative individuelle.
 Programmer à l’avance les ordres à donner en décidant qui
doit faire quoi, ou, pourquoi, quand et éventuellement
comment.
 Subdiviser les ordres qui concernent des opérations
complexes en ordre bref et simples en les coordonnant au
fur et à mesure.
 Ne pas donner en même temps plusieurs ordres à la même
personne, si cela peut amener une certaine confusion dans
son esprit.
 S’assurer que le collaborateur a compris en lui faisant
répéter si besoin est le contenu de l’ordre.
 Fixer pour exécution de cet ordre des limites de temps
raisonnables et demander que ces limites soient respectées.
 Une fois l’ordre donné, délégué l’autorité nécessaire pour
l’exécuter et ne plus intervenir directement.

5. COMMENT MAINTENIR LA DISCIPLINE

La discipline permet de maintenir l’ordre, entre les

collaborateurs de manière que le travail soit accompli avec
efficacité, tranquillement, sans heurts et qu’on puisse
prendre le cas échéant, les mesures nécessaires pour
éliminer les causes de trouble en respectant les droits et la
personnalité de chacun. La discipline ne doit pas être
compris comme une manifestation d’autorité de la part de
ceux qui détiennent le pouvoir, ce qui dénoterait chez ces
derniers un manque d’intelligence et de sensibilité, mais
comme un instrument qui permet d’établir un climat de
compréhension réciproque et de respect des droits de
chacun, de façon que le travail de chacun puisse se
développer en harmonie avec le travail de tous. C’est ce que
souhaite-la presque totalité du personnel.
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Quelques principes de discipline

 Les instructions et les ordres doivent être simples et
compréhensibles ; ils doivent être donnés avec courtoisie.
 Le chef doit connaitre les règles qui doivent être appliquées.
Il doit connaitre avec précision les comportements et les
actes admis et ceux qui sont interdits.
 Le chef doit intervenir rapidement après que l’infraction
s’est produite. Il ne peut donc pas ignorer les infractions.
 Il faut reconstituer avec précision ce qui s’est passé. C’est
pour être certain de prendre une décision convenable.
 Il faut laisser aux collaborateurs la possibilité de s’expliquer
avant de prendre une mesure quelconque.
 Le chef doit connaitre les principes de la discipline
constructive.
 Il faut déterminer quelles sont les règles qui ont été violées
particulièrement.
 Il faut examiner plusieurs facteurs importants : le
collaborateur est-il coupable ? quelle est son ancienneté
dans le passé ? quelle a été sa conduite dans le passé ?
quelle est son ancienneté dans l’entreprise ?
 Le chef doit décider de la sanction à prendre en contrôlant
ses sentiments et en assumant ses responsabilités.
 Le chef ne doit jamais lever la main sur son collaborateur. Le
chef devra se garder de geste qui pourrait être mal
interprétés par son collaborateur ou le tutoyer si le
tutoiement n’est pas réciproque.
 Il faudra également prendre note des fautes commises, des
faits qui s’y rapportent, des mesures prises…

6. COMMENT TRAITER LES ERREURS DE SES SUBORDONNES

Quand le personnel comment des erreurs, le chef risque de
compromettre ses rapports avec ses subordonnés. Il faut que le
chef considéré l’erreur comme la possibilité de corriger ce qui a
été fait et d’éviter que cela ne se reproduise. Il faut donc se méfier
des reproches violents faits sous l’infusion du moment, sans bien
examiner tous les faits, reproches souvent faits en public qui
découragent celui à qui ils s’adressent, alors qu’il faudrait lui
montrer le moyen d’éviter de retomber dans ses erreurs. Il faut
 15

donc après avoir recueilli tous les éléments qui peuvent expliquer
l’erreur, apporter les corrections nécessaires et indiquer le moyen
d’éviter que cela ne se reproduise.
7. LA CONDUITE DES ENTRETIENS AVEC LE PERSONNEL
Pour se préparer à un entretien avec un collaborateur, le chef
doit :
 Avoir une idée précise de l’objectif recherché.
 Choisir le moment le mieux adapté ou le travail n’est pas
trop pressant en prévenant l’intéressé à l’avance.
 Choisir l’endroit qui convient le mieux.
 Préparer les arguments dont il se servira, examiner les faits
sur lesquels sont fondées les remarques.
En commençant l’entretien le chef devra :
 Mettre l’interlocuteur à l’aise, en créant une atmosphère
amicale, de sorte que le dialogue s’établisse
 Insister sur le fait que cet entretient n’a pas de motif
particulier mais qu’il s’agit des contacts normaux que l’on
désire avoir.
 Monstre sa satisfaction pour ce qu’il a pu faire de positif
récemment et vis-à-vis de ses progrès.
 Provoquer chez l’interlocuteur le désir de dialogue en lui
donnant le sentiment de sécurité que chacun éprouve
quand il a l’impression que ses rapports avec ses chefs et la
société sont clairs, que sa valeur d’être humain est
reconnue, que lui et son travail sont utiles, appréciés,
importants, qu’il sait ce qu’il faut faire pour s’améliorer et
améliorer sa position.
Pour bien mener l’entretien, il faut :
 Tenir compte du fait qu’il est intéressant de connaitre les
sentiments et les opinions du collaborateur et qu’il faut donc
lui laisser le temps de s’exprimer.
 Ecouter avec attention, encourager l’interlocuteur à
participer à la conversation.
 16

 Parler d’abord des aspects positifs du travail du subordonné

pour aborder d’une manière détendue la suite de
l’entretien,
 Discuter des points faibles en tenant compte plus du travail
et des résultats que de la personne.
8. LE BON STYLE DE COMMANDEMENT
Pour exercer les fonctions de chef qui sont notamment : la
coordination des activités collective, la détermination des
différentes phases intermédiaires pour arriver au but final, la
fourniture des informations et des connaissances pratique dont
le groupe a besoin, la détermination des voies de communication
des membres entre eux et le contrôle de ces contacts, la
résolution des conflits de relations humaines qui existent à
l’intérieur du groupe, le chef est appelé à adapter un style de
commandement susceptible de susciter la participation et la
collaboration de chacun. Même si on attend de tout chef de
posséder un besoin de domination, une personnalité
correspondante à ce besoin donc l’autorité, des talents et une
attitude particulière, on distingue généralement trois principaux
style de commandement ;
Autoritaire, démocratique et laisser faire
Bien que le meilleur style de commandement soit celui qui
dépend en grande partie des circonstances en présence,
plusieurs études ont établi que le style démocratique : offre
beaucoup d’avantages quant au climat général qui doit régner
au sein de l’entreprise. En effet contrairement au style autoritaire :
pour le quel ; les directives générales sont établies par le chef, le
chef distribue de façon personnelle les récompenses et les
punitions sans donner de raisons objectives, le style
démocratique permet que :
 Toutes les directives générales fassent l’objet d’une
délibération préalable, encouragée et dirigée par le chef. La
perspective générale de l’activité soit donnée dans un
exposé au cours d’une première réunion ;
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 Le chef ne donne jamais une seule solution mais présente

deux ou plusieurs entre les quelles les collaborateurs
doivent choisir ;
 Les membres soient libres de choisir leurs compagnons de
travail ;
 La division des tâches soit laissée à l’initiative des
collaborateurs, elle aura d’abord fait l’objet d’une
discussion ;
 Le chef reste objectif dans ses critiques et approbations, en
donnant l’explication, en se basant sur les faits.

9. COMMENT DIRIGER LES EMPLOYES PLUS AGES QUE VOUS

Dans de nombreuses entreprises, de jeunes employés
occupent aujourd’hui des postes à hautes responsabilités qui les
amènent à diriger des employés souvent plus âgés qu’eux. Si
toutefois vous vous trouvez confronté à ce type de situation vous
risquez de rencontrer quelques difficultés. Voici quelques astuces
qui vous permettront de prouver que vous êtes un bon manager.
Dites-vous d’abord que cela fait des années que votre entreprise
est active sur le marché et qu’elle n’a pas attendu votre arrivée
pour affronter les hauts et les bas de la vie économique. Il est
toujours enrichissant de se pencher sur le passer de son
entreprise et respecter les gens qui y étaient avant vous. Vous
changerez peut-être l’avenir de l’entreprise, mais ne comptez pas
le faire tout de suite. Par ailleurs, il faut d’ores et déjà nous faire
cette idée : certaines personnes ne vous porteront pas dans leur
cœur. Ils mettront votre autorité, vos qualifications et vos
compétences à l’épreuve. Cela n’a rien à avoir quelqu’un d’aussi
jeune que vous a un poste aussi élevé est assez déstabilisant.
Dites-vous que même si vous estimez mériter l’obéissance de vos
subalternes, vous représentez une menace aux jeux de certains
employés qui penseront que vous leur avez volé la place, de ceux
qui n’ont plus l’énergie ou les compétences nécessaires pour
rivaliser avec vous ou qui pensent avoir déjà atteint l’apogée de
leur carrière. Votre seule présence peut être intolérable pour un
cadre de plus de quarante ans, père de plusieurs enfants qui sait
qu’il peut être à tout instant remplacé par un néophyte comme
vous. Pour rassurer les employés plus âgés que vous, mettez leur
 18

expérience en valeur en les consultants régulièrement. Dites-leur

que vous respectez leur niveau d’expertise et que vous aimeriez
pouvoir compter sur eux. Ce n’est pas un signe de faiblesse, c’est
un moyen de se montrer solidaire. Cette règle peut sembler
quelques peut délicate à appliquer mais c’est sans doute l’une des
qualités les plus importantes qu’un employé en situation
d’autorité puisse acquérir. Si vous aimez ce que vous faites,
prenez soin de bien négocier l’évolution de votre carrière. Les
jeunes cadres oublient souvent de s’inspirer du mode de
fonctionnement de cadres plus âgés qu’eux qui ont des
responsabilités familiales qui les empêchent de se consacrer
exclusivement au travail. Respecter le fait que les autres employés
peuvent avoir des responsabilités domestiques et des
engagements familiaux que vous n’expérimenterez peut-être pas
avant des années. Pensez que ce sont là des préoccupations que
chaque jour nombre d’employés.
APPRECIATION DE LA QUALITE DU MANAGEMENT
Pour apprécier la qualité du management, on peut mettre en
avant un verbatim de mots-clés permettant de caractériser un «
bon responsable » :
capacité à négocier ;
capacité à contracter en interne et en
externe ; capacité à responsabiliser ;
capacité à motiver ; capacité à obtenir
et à partager des informations fiables.
De fait, pour apprécier la qualité du management, il convient
préalablement de valider les champs de responsabilités et
d’actions du management d’un établissement ou d’une structure
d’activité. Un consensus semble se former sur une caractérisation
du management à partir de fonctions suivants :
prévoir ;
organiser ;
décider ;
motiver ;
évaluer.
 19

Ainsi tout diagnostic de la qualité du management doit porter sur

l’ensemble de ces différentes fonctions à partir d’un ensemble de
références et d’éléments d’appréciation spécifiques.
 20

CHAPITRE 2. PRINCIPES GENERAUX D’ADMINISTRATION

1. Principes généraux d’administration

La fonction administrative n’a pour organe et pour instrument
que le corps social. Tandis que les autres fonctions mettent en jeu
la matière et les machines, la fonction administrative n’agit que
sur le personnel.

La santé et le bon fonctionnement du corps social dépendent

d’un certain nombre de principes, encore appelés lois ou règles.
Ce terme principe doit être dégagé de toute idée de rigidité. Il n’y
a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est
question de mesure.

Les principes sont souples et susceptibles de s’adapter à tous les

besoins. Il s’agit de savoir s’en servir. C’est un art difficile qui exige
de l’intelligence, de l’expérience, de la décision et de la mesure.
Faite de tact et d’expérience, la mesure est l’une des principales
qualités de l’administrateur.

Le nombre des principes d’administration n’est pas limité. Toute

règle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou en
facilite le fonctionnement prend place parmi les principes, aussi
longtemps du moins que l’expérience le confirme dans cette
haute dignité. Un changement dans l’état des choses peut
déterminer le changement des règles auquel cet état avait donné
naissance.

Quatorze principes d’administration vont donc être passé en

revue ci-après :

Division du travail :
La division du travail est d’ordre naturel : elle s’observe dans le
monde animal ou plus l’être est parfait, plus il possède d’organes
chargés de fonctions différentes.

La division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux

avec le même effort.
 21

Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la

séparation des pouvoirs.
La division du travail a ses limites que l’expérience accompagnée
de l’esprit de mesure, apprend à ne pas franchir.

Autorité – Responsabilité :
L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire
obéir.

On distingue dans un chef, l’autorité statutaire qui tient à la

fonction, et l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir,
d’expérience, de valeur morale, de don de commandement…

On ne conçoit pas l’autorité sans responsabilité, c’est à dire sans

sanction – récompense ou pénalité – qui accompagne l’exercice
du pouvoir. La responsabilité est un corollaire de l’autorité.

Le jugement exige une haute valeur morale, de l’impartialité et

de la fermeté. Si toutes ces conditions ne sont pas remplies, il est
à craindre que le sentiment de la responsabilité disparaisse de
l’entreprise.

La responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité

est recherchée.

Discipline :
La discipline, c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité,
l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés
conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses
agents.

Dans l’ordre des influences sur la discipline, il faut placer à côté

du commandement, les conventions.

La discipline est le respect des conventions qui ont pour

objets l’obéissance, l’assiduité, l’activité et les marques extérieures
de respect.
 22

Unité de commandement :
Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des
ordres que d’un seul chef.
Dans toutes les associations humaines, dans l’industrie, dans le
commerce, dans l’armée, dans la famille, dans l’Etat, la dualité de
commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois
très graves, qui sollicitent particulièrement l’attention des chefs à
tous les niveaux.

Unité de direction :
Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul
programme pour un ensemble d’opérations visant le même but.
Il ne faut pas confondre unité de direction (un seul chef, un seul
programme) avec unité de commandement (un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef ).

Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général :

Ce principe rappelle que dans une entreprise, l’intérêt d’un
agent, ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre
l’intérêt de l’entreprise.

Rémunération du personnel :
La rémunération du personnel est le prix à payer du service
rendu. Elle doit être équitable, et autant que possible, donner
satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur
et à l’employé.

Le taux de rémunération dépend, d’abord de circonstances

indépendantes de la volonté du patron et de la valeur des agents,
telles que la cherté de la vie, l’abondance ou la rareté du
personnel, l’état général

des affaires, la situation économique de l’entreprise ; il dépend

ensuite, de la valeur des agents et il dépend, enfin, du mode de
rétribution adopté…
 23

Le mode de rétribution du personnel peut avoir une influence

considérable sur la marche des affaires.

Ce que l’on cherche généralement dans le mode de rétribution

c’est :

1. Qu’il assure une rémunération équitable.

2. Qu’il encourage le zèle en récompensant l’effort inutile.
3. Qu’il ne puisse conduire à des excès de rémunération
dépassant la limite raisonnable.

Examen des modes de rétribution usités pour les ouvriers, pour

les chefs et pour les grands chefs :

. Ouvriers
Les divers modes de rétribution usités pour les ouvriers sont :

1. Le paiement à la journée qui a l’inconvénient de pousser à la

négligence et d’exiger une surveillance attentive

2. Le paiement à la tâche qui a pour inconvénient d’abaisser le

rendement des bons ouvriers au niveau de celui des ouvriers
médiocres

3. Le paiement aux pièces auquel on reproche de pousser à la

quantité au détriment de la qualité.

Ces trois modes de rétribution peuvent se combiner entre eux et

donner lieu à d’importantes variantes par l’introduction des
primes, de la participation aux bénéfices, de subsides en nature,
de satisfaction honorifique, etc.

. Primes
Pour intéresser l’ouvrier à la bonne marche de l’entreprise, on
ajoute parfois au tarif de la journée, de la tâche ou des pièces, un
supplément sous forme de prime : prime d’assiduité, prime
d’activité, prime de marche régulière des appareils, de
production, de propreté, etc.
 24

. Participation aux bénéfices

L’idée de faire participer les ouvriers aux bénéfices est très
séduisante. Mais la formule pratique de cet accord n’est pas
encore trouvée.

La participation aux bénéfices des contremaîtres, chefs d’ateliers

et ingénieurs, n’est guère plus avancée que pour les ouvriers. Elle
est très rare en France. Les primes à la production ou à certains
résultats d’un atelier sont beaucoup plus fréquentes.

Pour les grands chefs la participation aux bénéfices est un moyen

de rémunération qui peut donner dans certains cas d’excellents
résultats ; ce n’est pas une solution générale.

. Subsides en nature – institutions de bien-être – satisfactions

honorifiques
Que le salaire se compose de numéraire ou qu’il comprenne
divers compléments en chauffage, éclairage, logement, vivres,
peu importe, pourvu que l’agent soit satisfait.

Dans l’usine, l’œuvre de bien être s’exerce sur les questions

d’hygiène et de confort : air, lumière, propreté, réfectoire. Hors
de l’usine, elle s’applique au logement, à l’alimentation, à
l’instruction et à l’éducation. Les œuvres de prévoyance rentrent
dans cette catégorie de moyens.

Les satisfactions honorifiques sont presque exclusivement du

domaine de l’état.

Centralisation :
La centralisation est un fait d’ordre naturel ; celui-ci consiste en ce
que dans tout organisme, animal ou social, les sensations
convergent vers le cerveau ou la direction, et que du cerveau ou
de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement
toutes les parties de l’organisme.

Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est

le problème de la centralisation et de la décentralisation.
 25

La valeur absolue et relative du chef et des agents étant en

perpétuelle transformation, on comprend que la mesure de
centralisation ou de décentralisation puisse être elle-même
constamment variable.

Hiérarchie :
La hiérarchie est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure
aux agents inférieurs.

La voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par

tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent
de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin est
imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et
par l’unité de commandement.

Il n’est pas toujours le plus rapide. Or il y a beaucoup d’opérations

dont le succès repose sur une exécution rapide ; il faut donc
pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec
l’obligation d’aller vite.

Ordre :
Ordre matériel. – Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une
place ait été réservée à chaque objet et que tout objet soit à sa
place. De plus, il faut que la place ait été bien choisie.

L’ordre doit avoir pour résultat d’éviter les pertes de matière et

des pertes de temps.

La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est

réservée à la saleté.

Ordre social. - Pour que l’ordre social règne dans une entreprise,
il faut, qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque
agent soit à la place qui lui a été assignée.

L’ordre parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et

que l’agent convienne à sa place.

Équité :
 26

Pourquoi équité et non justice ?

La justice est la réalisation des conventions établies. Mais les

conventions ne peuvent tout prévoir ; il faut les interpréter ou
suppléer à leur insuffisance.

Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice

de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il
est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité
résulte de la bienveillance avec la justice.

Stabilité du personnel :
Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle
et pour arriver à bien la remplir – en admettant qu’il soit pourvu
des aptitudes nécessaires.

Si lorsque son initiation s’achève ou avant qu’elle soit achevée,

l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre un service
appréciable.

Et si la chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais

bien remplie.

Les fâcheuses conséquences d’une telle instabilité sont surtout

redoutables dans les grandes entreprises où l’initiation des chefs
est généralement longue.

Le principe de stabilité est une question de mesure.

Initiative :
La possibilité de concevoir et d’exécuter est ce que l’on
appelle l’initiative. La liberté de proposer et celle d’exécuter sont
aussi, chacune de leur côté, de l’initiative.

L’union du personnel :
L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des
chefs d’entreprise.
 27

L’harmonie, l’union dans le personnel d’une entreprise est une

grande force dans cette entreprise.

Il faut donc s’efforcer de l’établir par un principe et en évitant

deux dangers. Le principe à observer c’est l’unité de
commandement. Les dangers à éviter sont :
a) Il ne faut pas diviser son personnel. - Diviser les forces ennemies
pour les affaiblir est habile ; mais diviser ses propres troupes est
une lourde faute contre l’entreprise.

b) Abus des communications écrites. - Toutes les fois que c’est

possible, les relations doivent être verbales. On y gagne en
rapidité, en clarté et en harmonie.

Ces principes prendront-ils place dans le code administratif qui

est à constituer ? Ce code est indispensable. Il y a dans toute
entreprise une fonction administrative à remplir, et pour remplir
cette fonction on a besoin de s’appuyer sur des principes, c’est à
dire sur des vérités admises, considérées comme démontrées.
C’est le code qui représente à chaque moment l’ensemble de ces
vérités
 28

CHAPITRE 3. LE TURNOVER EN MANAGEMENT DE SERVICE

INFIRMIER

Le turnover ou rotation de l’emploi en français, désigne

le renouvellement des effectifs d’une entreprise suite à des
départs (licenciement, fin de contrat, démission, retraite, mort,
invalidité,) et des recrutements de collaborateurs.

Un turnover élevé dans une société signifie que le rythme de

renouvellement de ses salariés est soutenu. Cela se traduit
concrètement par beaucoup de départs volontaires ou non suivis
par beaucoup d’embauches.

Le turnover est souvent présenté sous forme de taux sur une

période donnée (communément sur un an). On parle alors
de taux de turnover, taux de rotation ou taux de
roulement annuel.

Utiliser le turnover comme indicateur d’expérience collaborateur

Le turnover est indicateur important car il constitue

généralement un fidèle reflet de la santé sociale et de l’ambiance
de travail au sein d’un établissement. En effet, si la rotation de
l’emploi est normale et fait partie du cycle de vie de toute société,
il est tout de même nécessaire de veiller à ce qu’elle ne soit pas
trop importante car elle peut avoir des conséquences néfastes sur
la santé financière, la productivité et la motivation des
collaborateurs.

Pour pouvoir utiliser le turnover comme indicateur il est

nécessaire de savoir calculer et interpréter le ratio de
renouvellement de l’emploi pour ainsi en comprendre les causes
et adapter sa stratégie et son management en fonction.

Découvrez comment mesurer cet indicateur dans notre article

dédié au calcul du taux de turnover.

On considère que le turnover d’une entreprise est faible lorsqu’il

est de moins de 5 %. Par contre, s’il dépasse les 15 %, cela signifie
 29

que le taux de renouvellement des collaborateurs est élevé et que

l’entreprise peut souffrir d’un mauvais climat social.

Ces données sont bien évidemment à mettre en lien avec le

contexte économique, la stratégie managériale et le secteur
d’activité de l’entreprise. Dans certaines entreprises et certains
secteurs, il est tout à fait normal d’avoir un turnover élevé. C’est
notamment le cas des du secteur de la téléprospection et de
l’informatique dans lesquels il avoisine les 40%.

Un renouvellement de l’emploi non maîtrisé peut être très

néfaste pour la santé et l’image de la société concernée. Il est
alors nécessaire d’en comprendre les causes.

Les causes du turnover

Un taux de turnover important reflète le fait qu’une entreprise ne

parvient pas à fidéliser ses salariés qui préfèrent quitter leur
emploi lorsqu’une opportunité se présente à eux. Logiquement,
cela se traduit également par un faible taux de
rétention (proportion d’employés qui restent en poste sur une
période donnée).

En effet, améliorer son taux de rétention des salariés, c’est-à-

dire fidéliser ses collaborateurs, est la clé d’un management
réussi.

Une enquête de Kelly Service réalisée en 2014 liste par ordre

d’importance les facteurs de fidélisation du personnel :

1. le bien-être au travail
2. l’incapacité ou la difficulté à trouver un
poste similaire
3. l’équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle
4. l’existence d’opportunités d’évolution
5. le salaire et les autres avantages
 30

Malgré les idées reçues, on constate que la rémunération du

salarié arrive en dernière place de ce classement, bien loin
derrière le bien-être au travail. Cette enquête tend à démontrer
qu’une société doit en premier lieu garantir une ambiance de
travail agréable à ses collaborateurs pour éviter qu’ils
abandonnent leur poste.

Cette liste peut tout à fait être interprétée à l’envers pour classer
les raisons d’un renouvellement élevé de l’effectif d’une société :

 un mal-être au travail dû à un mauvais

climat social (une mésentente entre les
collaborateurs, avec la direction, une
mauvaise gestion et/ou une mauvaise
communication au sein de
l’établissement)
 un déséquilibre entre vie professionnelle
et vie personnelle
 un manque de perspectives d’évolution
 un salaire et des avantages jugés trop
faibles

Le manque de reconnaissance professionnelle de la

hiérarchie peut aussi être un facteur de départs volontaires du
personnel.

Ces causes d’insatisfaction n’apparaissent pas du jour au

lendemain. Il est alors important d’être toujours au fait de
l’atmosphère et des conditions de travail au sein de son
établissement pour éviter le roulement répété et non maîtrisé de
ses effectifs.

Analyser le climat social au sein de son établissement pour

comprendre les causes du turnover

C’est la communication entre les collaborateurs, la direction et les

équipes RH qui va permettre de déceler tout problème relatif au
à l’insatisfaction de ses salariés. Cependant, il n’est pas forcément
 31

évident pour les managers et les dirigeants d’être au fait du

quotidien vécu par leurs subalternes.

Il existe plusieurs moyens, notamment au niveau des services des

Ressources Humaines, qui permettent de comprendre ce qui
poussent les salariés à quitter l’entreprise et ce qui pose problème
dans leurs conditions de travail.

Les enquêtes portant sur l’engagement des collaborateurs

Les enquêtes sur l’engagement des employés servent à mettre en

avant ce qui fonctionne ou non à l’intérieur de l’entreprise. Il est
important de rassurer les répondants sur l’anonymat et la
confidentialité de leurs réponses afin de recueillir des résultats
fiables.

Les entretiens annuels

Les entretiens individuels permettent à l’employé de faire un

bilan de son année et de mettre en lumière ses aspirations et ses
craintes quant à son avenir dans l’établissement. Grâce à ces
entretiens, les managers comprendront mieux l’environnement
de travail de leurs collaborateurs.

Les entretiens de départ

L’entretien de départ n’a pas pour objectif de retenir un employé
qui souhaite quitter une entreprise mais de comprendre les
raisons qui l’ont poussées à le faire. Ils servent à mettre des
actions en place pour éviter que cela ne se reproduise. C’est un
bon moyen de visualiser ce que vivent les employés au quotidien.
Il faut également savoir qu’un collaborateur qui quitte son
entreprise aura moins peur de partager ses impressions
négatives. Les données collectées, une fois regroupées
permettent à la société d’adapter son management et sa
stratégie afin de fidéliser les talents qu’elle possède.

Cependant, combiner ces informations aux autres données

récoltées à des stades différents de la vie de l’employé ou au taux
de rotation de l’entreprise peut s’avérer fastidieux.
 32

Heureusement, certains logiciels existent pour faciliter l’analyse

du turnover et ses causes. C’est le cas de la solution intelligente
Qualtrics et notamment la plateforme EXM (Employée
expérience Management).

Les conséquences d’un turnover élevé et non maîtrisé

Le départ d’un salarié engendre de nombreux coûts. On estime

d’ailleurs qu’un salarié qui quitte une entreprise lui coûte environ
6 mois de salaire ce qui impacte grandement le chiffre d’affaires.
En effet, en plus des coûts visibles liés au départ, il existe de
nombreux coûts indirects qui pénalisent la santé financière d’un
établissement.

Les coûts visibles du turnover

Le départ, volontaire ou non, d’un employé coûte cher aux

entreprises car cela implique tout un ensemble de frais
inéluctables. Ces coûts sont les suivants :

 Coûts liés directement aux départs

: charges administratives, entretiens et
pot de départs
 Dépenses liées au recrutement d’un
nouveau collaborateur : publication de
l’offre d’emploi, communication,
négociations de salaire
 Charges administratives relatives à
l’intégration du nouvel employé
 Coût de l’éventuelle formation du
personnel nouvellement recruté

En plus de ces nombreux frais que doit assumer une société

contrainte de se séparer d’un collaborateur, il existe de
nombreux coûts dissimulés auxquels un établissement doit faire
face.
 33

Les coûts dissimulés

Le départ d’un membre du personnel implique également de

nombreux impacts négatifs qui sont difficiles à estimer
financièrement. En effet, ils agissent surtout sur la productivité et
la motivation des collaborateurs qui restent en poste :

 Perte de productivité avant le départ du

salarié due à sa baisse de motivation
 Perte de productivité à l’arrivée du
nouveau collaborateur : le temps
d’adaptation de l’employé au poste et
de l’équipe au nouvel arrivant
 Perte de temps pour la branche RH et le
manager due à l’élaboration de la fiche
de poste, aux recherches de candidats et
tri entre ces derniers, aux entretiens
d’embauche et à la sélection du
candidat retenu
 Impact sur le moral et l’environnement
de travail du personnel
 Perte de motivation si, par exemple, les
anciens collègues apprennent que leur
confrère les a quittés pour un poste plus
rémunéré et avec plus de responsabilités
et d’avantages

Il faut avoir à l’idée que ces coûts sont à multiplier par le nombre
d’individus qui quittent la structure. L’accumulation de ces frais
peut être préjudiciable pour l’ambiance de travail ainsi que pour
la santé financière d’une société. Son chiffre d’affaires se retrouve
altéré.

Le ratio de turnover est donc un indicateur à suivre de près et

implique une réaction rapide des dirigeants en cas d’alerte.
 34

Comment réduire le turnover ?

Maintenant que vous êtes au fait des différentes causes et

conséquences d’une rotation de l’emploi trop importante, vous
devez tout faire pour réduire ce turnover non désiré. Comme
souligné plus haut, c’est en pratiquant une écoute active de vos
collaborateurs que vous allez pouvoir comprendre ce qui nuit à
leur expérience. Chaque point bloquant soulevé doit être étudié,
diagnostiqué et si possible, rapidement corrigé.

Voici quelques pistes de travail que la plupart des entreprises

peuvent suivre pour améliorer l’expérience des employés et
ainsi réduire le turnover :

 Proposer un aménagement du temps de

travail afin que le personnel trouve un
équilibre entre sa vie privée et sa vie
professionnelle
 Optimiser l’aménagement de
l’environnement de travail pour offrir
aux salariés un cadre professionnel
agréable, ergonomique et convivial
 Créer du lien entre les salariés en
encourageant les rencontres entre les
différents collaborateurs, notamment
grâce à la création évènements
corporates (team building, séminaires,
challenges, etc.)
 Mettre en place une politique de
rémunération équitable et transparente
pour assurer une égalité de
rémunération des genres et éviter les
frustrations et incompréhensions
 Développer une réelle politique EDI
(équité, diversité, inclusion) pour
favoriser les échanges, l’enrichissement
culturel et la bienveillance.
 35

Calcul du turnover
Le turnover est une donnée qui se calcule en pourcentage. Pour
une vision juste et réaliste, il convient de prendre en compte les
démissions dans ce taux : certaines entreprises qui veulent afficher
un taux de rotation faible peuvent jouer sur les éléments à prendre
en considération.
Pour calculer le turnover d'une structure donnée, il faut sélectionner
une période de référence, l'année civile, par exemple, ou l'exercice.
Et il faut connaître le nombre de salariés présents dans l'entreprise
en début de période (par exemple, 748). Il faut ensuite additionner
le nombre de départs et d'arrivées (par exemple 14 et 10) et diviser
cette somme par deux (soit un résultat de 12 dans notre exemple).
Ce dernier résultat est à diviser par le nombre de salariés (12/748 =
0,016) que l'on multiplie par 100 pour obtenir un pourcentage :
1,60 %).
 36

CHAPITRE IV : DEMARCHE ET ECHANCE EN SOINS INFIRMIERS

1. Contenu de la démarche

1.1. Espaces d’échanges

Il est à noter que ce que l’on attend de ces espaces d’échanges

n’est pas exclusif en direction des patients ou en direction des
soignants, mais des avantages et un béné- fice partagés quel
qu’en soit l’angle d’approche. On peut dire ainsi qu’ils
interagissent pour améliorer la qualité de soin parallèlement à la
qualité de vie au travail.

1.2. Centrés sur les patients

Les staffs cliniques pluri professionnels sont des réunions

interdisciplinaires de discussions de cas de malades. C’est
l’objectif prioritaire dans la mise en place d’une démarche
participative. Il s’agit de réunir chaque semaine les différents
professionnels s’occupant d’un patient, de prendre en compte la
libre expression des différentes approches pour en dégager ses
caractéristiques singulières et répondre à des points précis :
• l’évolution médicale et psychosociale des patients ;
• les problématiques rencontrées, interventions nécessaires pour
y répondre ;
• le projet de soin et de vie. En effet, seuls des regards croisés
peuvent répondre à cette exigence pour élaborer un projet
personnalisé. Pas de hiérarchie dans cet exposé, chaque soignant
a la même importance par l’originalité de son appréciation
spécifique et cela permet d’évaluer les besoins pour y répondre
collectivement. Il est même recommandé de commencer le tour
de table par l’aide-soignante puis l’infirmière pour éclairer le
médecin sur les particularismes de vie du patient. La
reconnaissance de chaque profession est ainsi valorisée au
bénéfice d’une qualité de soin optimale. La place des
professionnels des soins de support y est importante pour
l’élaboration d’un projet de santé personnalisé incluant le patient
et les proches
 37

1.3. Centrés sur les soignants

Ils favorisent les échanges sur l’organisation du service ou la

filière de soin, ce sont des espaces-temps importants de réflexion
et de décision partagée

• les groupes de réflexion éthique abordent le soin aux

personnes par d’autres dimensions réflectives répondant aux
critères classiques de l’éthique que sont le respect de
l’autonomie, la bienfaisance, la nonmalfaisance et la justice ;

• les réunions d’organisation de service sont davantage centrées

sur les modalités de travail et intéressent tous les professionnels ;
• les formations internes au service sont intéressantes par la
confrontation des différentes professions autour d’un sujet
central, chacun se retrouvant alors en position de « non-sachant
» ce qui gomme les hiérarchies et favorise
la communication. Il existe différents types de formations :
◦ techniques (nouveaux protocoles, méthodes diagnostiques,
nouveaux matériels),
◦ thématiques (douleur, démarche palliative, dispositif
d’annonce, lois, etc.) ;
• le soutien aux soignants quant à lui peut revêtir des formats
divers allant du collectif (groupes d’analyse des pratiques,
supervision, soutien « de couloir », réunions
de débriefing) à l’individuel (prise en charge personnelle par un
psychothérapeute).

1.4. Modalités de mise en œuvre des différents espaces

d’échange

Présentées et vécues comme « chronophages (qui occupe

beaucoup trop de temps) », ces réunions nécessitent un réel
temps d’investissement initial dont le bénéfice ultérieur est
objectivé par une diminution des dysfonctionnements,
l’anticipation et la résolution des problèmes, une valorisation
 38

collective. La périodicité des réunions doit être intégrée comme

temps de travail, l’ordre du jour annoncé, les horaires propices. Il
est recommandé qu’elles s’inscrivent dans la durée pour créer et
entretenir un bénéfice positif sur l’évolution du groupe, et
qu’elles s’adaptent aux contraintes horaires des professionnels
(équipes de nuit, démultiplication en plusieurs groupes). Par
ailleurs elles sont soumises à traçabilité pour la plus large
diffusion possible...

1.5. Démarche projet

Il s’agit de bâtir un projet qui favorise l’émergence d’une

intelligence collective. Cela peut autant concerner le projet de
service (projet global) que répondre à un dysfonctionnement ou
améliorer un point particulier d’accompagnement des patients et
proches (projet ciblé).

1.6. Première phase du projet

Quelques préalables permettent de cerner les difficultés

prévisibles et d’évaluer la faisabilité et la pertinence du projet
avant l’engagement de l’équipe :
• aborder et atténuer les résistances : prévoir un espace
dédié à l’expression des professionnels (peur du changement,
rupture de routine, remise en question des savoirs et
compétences), questionner les divergences ;
• principes favorables à l’émergence du projet : ne jamais
stigmatiser une catégorie de soignants, développer la
responsabilisation et mettre en évidence des béné-
fices sont des éléments indispensables ;
• s’inspirer de ce qui se fait ailleurs : partager informations et
expériences sur des aspects organisationnels, humains, matériels.
 39

1.7. Analyse de la situation

• Besoins identifiés ou projet institutionnel s’intégrant dans le
projet de service.
• État des lieux de la situation.
• Choix et définition du problème par le manager et l’équipe.
• Recherche des causes et solutions :
◦ bilan des besoins en équipe ;
◦ mise en place des groupes de travail pluri professionnels.

1.8. Définition d’objectifs

À quoi veut-on arriver ? (Démarche d’amélioration ou
innovation).

Mise en place de groupes pluri professionnels

Dégager des sous-thématiques de travail sous la responsabilité
d’un binôme médical/non médical avec une étroite
communication entre eux et avec le reste de
l’équipe.

Cadrage du projet

Le temps (6 à 9 mois), les moyens octroyés, l’organisation des

temps de réunions, conditions de la traçabilité.
Mise en œuvre, suivi et évaluation des travaux (nomination de «
pilotes » en binôme médical et soignant), validation des
propositions en grand groupe, implication managériale
essentielle
Le projet doit être réajusté à ses différentes étapes et sa
traçabilité, assurée.
Valorisation du projet
La reconnaissance institutionnelle, les présentations en
congrès/publications ou l’attribution d’une responsabilisation
particulière sont fortement porteuses de satisfaction valorisante
pour les professionnels de santé.
 40

Collaboration médicosoignante : espaces d’échanges entre

managers

Au cours de ces réunions régulières regroupant au sein d’un

service les médecins et les cadres, sont discutés les problèmes de
fonctionnement, les choix de collaborateurs, les projets à mettre
en place, l’avancée de ces projets, les orientations stratégiques,
etc. Il est clair que l’homogénéité de management des différents
managers au sein du service est le critère de réussite principal du
modèle.
Conditions de réussite Circulation de la parole
Pour que la création d’espaces de parole ou d’une démarche
projet puisse aboutir, il est nécessaire que les soignants osent
s’exprimer pour donner leurs idées ou leur avis. Dans un service
où tout le monde se tait par peur de jugement ou de représailles,
il est utopique de penser qu’une démarche participative puisse
être mise en place, cette « non-communication » témoignant
souvent d’un fonctionnement hiérarchique ancien.

Motivation de l’équipe et partage des valeurs

La mise en place de staffs, comme celle d’un dynamique projet

doit répondre à un besoin d’équipe autour d’un partage des
valeurs. C’est donc à partir d’une enquête de besoins que les
managers feront émerger ce désir de changement.

Règles des 3R et des 9C

La règle des 3R (respect, reconnaissance, responsabilité) et la

règle des 9C (cohérence, communication, complémentarité,
confiance, coordination, coopération, concordance,
concertation, collaboration) sont des règles simples qui posent
les bases essentielles en insistant sur certains points ; la crédibilité
et la congruence du manager envers son équipe passent aussi
par des attitudes élémentaires de respect, le « bonjour » ou le «
merci », la considération ou la non-interruption du travail.
 41

Création d’outils de communication au sein de l’équipe

En dehors d’espaces dédiés, il est nécessaire de créer des outils

de communication pour informer de l’avancement des projets ou
des décisions. Il peut s’agir de documents papiers ou
informatiques ou de réunions spécifiques, formelles ou
informelles : le cadre de santé jouant un rôle majeur dans la
création de ces outils.

Prise de décision : ni démagogie,ni consensus obligatoire

La décision passe par la recherche de consensus de l’équipe mais

in fine elle est prise par le manager, médecin ou cadre
notamment quand le consensus n’est pas évident, il lui revient
alors d’argumenter son choix. Il ne faut jamais provoquer une
réunion si la décision est prise en amont par le manager : il vaut
mieux alors préférer un management directif et une réunion
d’information plutôt qu’une réunion démagogique.

Temporalité, turnover et degré de maturité de l’équipe

Si la création d’espaces d’échanges est toujours possible en

adaptant sa forme et sa durée, instaurer une démarche projet
nécessite la possibilité de pouvoir libérer du temps sur une
période assez longue. Un turnover important, des conflits au sein
de l’équipe ou une équipe jeune très occupée par l’apprentissage
technique vont limiter sa mise en place.

Difficulté de la mise en place d’un management participatif au

sein d’un établissement

Pour que cela puisse se faire au niveau d’un établissement deux

conditions apparaissent indispensables : le rôle incitatif et pilote
de la direction générale, et une formation des différents
managers de l’établissement au sein d’un plan managérial.
Résistance au changement
Il peut s’agir de résistances individuelles ou collectives qui
peuvent s’exprimer de manière active (conflits, hostilité
 42

(comportement d’opposition)) ou passives (inertie). Dans tous les

cas, dans le changement il s’agit de quitter une zone de confort
pour des incertitudes, d’où l’importance d’une parfaite
information, d’éviter les confusions et les non-dits, et permettre
aux acteurs de santé de garder le contrôle et l’autonomie de leurs
actes.
 43

CHAPITRE 4. EVALUATION DE LA QUALITE DES SOINS PAR UN

MANAGER EN SOINS INFIRMIERS
4.1. Les éléments de la qualité de soins
Lors de l’évaluation, il faut penser à un certain nombre
d’éléments qui sont les 3A et les 3E c’est-à-dire que les soins
doivent être acceptables, accessibles, appropriés, efficace,
efficients et équitables.
1. Acceptabilité
Il faut fournir à un malade ou à la population les
informations nécessaires dans le but de participer à la prise de
décision, identifier les points d’attentes de la population
concernant la provision de soins de santé et reconnaître les droits
du malade à la confidentialité de l’information. De ce fait, toutes
les données en rapport avec sa maladie doivent être accessibles.
Il faut aussi garder le secret professionnel.
2. Accessibilité
Il ne s’agit pas seulement de l’accessibilité physique mais
il faut fournir aux malades, à la prise en charge concernant leur
santé, les soins à recevoir. Les services offerts aux malades
doivent être adaptés par rapport aux contraintes temps,
transport, et heures (dispenser les services à des heures, jours qui
conviennent aux malades) ; exemple : le centre des alcooliques,
le centre de réhabilitation. On doit trouver dans l’hôpital, les
services qui répondent à la situation de la personne malade ; les
soins à domicile, le service de réadaptation, le centre intégré de
santé de la reproduction. Pour l’orientation vers d’autres
institutions ou transfert, il faut une ambulance ou autres moyens
pour le transport des malades et du personnel ainsi que pour le
transfert.
3. Appropriés
Les soins doivent tenir compte de besoins physiques,
physiologiques, sociaux, spirituels des malades. Les soins doivent
 44

être adaptés à l’âge, aux connaissances et aux habiletés des

soignés.
4. Efficace
Essayer de mesurer et de faire un suivi si le but fixé est
atteint. Cela suppose l’établissement de standards qui peuvent
être atteints. Les malades doivent en profiter au maximum.
5. Efficient
C’est l’utilisation judicieuse du temps pour atteindre et
satisfaire les besoins variés des malades. Faire en peu de temps
beaucoup de choses. Les équipements et les médicaments
doivent être disponibles et utiliser les ressources d’une façon
judicieuse. Parfois, il convient d’évaluer l’état du malade,
l’éducation sanitaire et les informations en rapport avec les
malades.
6. Equité
C’est éviter la discrimination des malades basée sur le
sexe, les types de maladies, des handicaps, etc. l’équité exige
l’organisation de services spéciaux pour s’acquitter d’où satisfaire
aux besoins des malades.

42. Définitions des termes et relation entre ces termes

1. Programme de qualité de soins
C’est un ensemble des activités mise en cœur dans le but de
favoriser et de maintenir un haut niveau d’excellence. Dans cette
optique, un programme de contrôle de la qualité de soins fait
nécessairement partie d’un programme de qualité.
2. Programme de contrôle :
Signifie des activités de surveillance afin d’assurer que les
normes sont respectés, avec l’idée aussi, d’apporter les
recommandations ou des mesures correctives si les activités
surveillées ou vérifiées ne correspondent pas aux normes
établies.
 45

3. programme d’évaluation de la qualité des soins

C’est un mécanisme utilisé dans le but de mesurer de façon
objective et systématique le degré d’excellence des soins tels
qu’ils sont données aux bénéficiaires ou encore de mesurer, en
termes positifs, les résultats de ces soins chez les bénéficiaires. Un
programme d’évaluation de la qualité fait nécessairement partie
d’un programme de contrôle de qualité. Car selon la note de
qualité obtenue, des mécanismes seront mis en œuvre pour
maintenir cette excellence ou pour corriger les lacunes qui
auront été décelées.
4.3. LA PROBLEMATIQUE DE L’EVALUATION DE LA QUALITE
DES SOINS INFIRMIERS
L’évaluation de la qualité de soins est une tâche
complexe non seulement à cause du grand nombre de variables
(intervenantes et inter reliée) qui entrent en jeu dans un service
et dans une situation de soins, mais aussi parce que, lorsque ces
variables sont identifiées elles sont parfois regardées
globalement sans que soit reconnu le caractère spécifique qu’elle
réclame.
Certains auteurs et infirmiers-chercheurs ont mis au point
des méthodes d’évaluation de la qualité des soins afin d’établir la
contribution des soins infirmiers sur l’état de santé des malades
ou du client ou du mieux-être du bénéficiaire. Ces auteurs et
chercheurs proposent plusieurs approches d’évaluation. De ce
fait, dans le cadre de l’évaluation de la qualité de soins, l’attention
portera sur la structure organisationnelle ou la dimension
structurelle ; sur les activités des soins ou la dimension démarche
(processus) et enfin sur le bénéficiaire de soins ou dimension
résultat. Par ailleurs, d’autres auteurs qui s’intéressent à
l’évaluation de la qualité de soins reconnaissent de plus en plus
la nécessité d’élaborer un programme de contrôle de la qualité à
partir d’un modèle d’évaluation tripartite c’est-à-dire structure
démarches-résultat ou d’un modèle d’évaluation bipartite,
 46

démarche-résultat. Il existe aussi le modèle monopartite, qui

prend en compte une dimension.
1. Dimension structurelle
Ce sont les ressources nécessaires à un service
spécifique.
On est arrivé à mettre la dimension structurelle à cause de la
croyance selon laquelle plus il y a des ressources, plus la qualité
augmente, donc, les soins de qualité ne se donnent pas là où il y
a peu de ressources. Les éléments de la structure sont : la
structure organisationnelle du service et tous les éléments qui la
composent, le personnel, le programme de soins pertinent, le
mode de gestion,
Nombre de lits, le mode d’attribution de soins, le statut de
l’établissement, l’enseignement dispense, la rotation du
personnel, le ratio malade-infirmier. Ces éléments influencent les
soins donnés. A proprement parlé, même si ces éléments sont
excellents et garantissent la qualité de soins, ne signifie pas
nécessairement que les soins, tels qu’ils sont reçus par les
bénéficiaires, ont été dispensés selon toutes les règles de l’art.
2. Dimension processus
L’évaluation de la démarche prend en compte les soins
tels qu’ils sont donnés directement par le personnel
infirmier, quel que soit le niveau de formation du
soignant, et tels qu’ils sont reçus par les bénéficiaires.
On est arrivé à la dimension processus à cause de la
croyance selon laquelle qu’il y a une façon correct ou
incorrect de faire les choses. De ce fait, ces actions
posées peuvent être évaluées. On peut voir s’elles sont
exécutées correctement ou pas en suivant les normes.
PHANEUF et WANDELT notent que les infirmiers
doivent évaluer la qualité de la démarche de soins
parce que c’est leur mode de fonctionnement habituel,
cette approche, très louable en soi, pose un problème :
 47

l’aspect presque entièrement technique de soins : il

convient d’ajouter à l’évaluation de techniques
plusieurs éléments du processus de communication ou
encore de regarder, en vue de l’évaluation, l’aspect
communication seulement. Les connaissances, les
communications et les techniques
Constituent les éléments de la démarche.
a. Dimension résultat
L’out-come=résultat obtenu : produit fini : la condition
du
Malade à la sortie. On est arrivé à l’évaluation des résultats selon
la croyance selon laquelle qu’il faut faire l’analyse de out put qui
justifie le système de santé.
L’évaluation de la qualité des soins par l’approche résultat
s’effectue en évaluant soit les résultats directement liés aux soins,
soit le degré de satisfaction des bénéficiaires de soins. Ce qui nous
importe, c’est le résultat lié aux soins infirmiers qui permet de
mesurer les conséquences des soins infirmiers.
i. Résultats directement liés aux soins infirmiers
Les résultats sont les effets d’une série d’actions
délibérées,
Ils reflètent un état du mieux-être chez les bénéficiaires de soins.
Donc, c’est l’impact produit par les soins infirmiers qui est évalué.
Avec cette approche, il s’agit de savoir si les actions ont atteint le
but fixe ; elle permet de dire si le bénéficiaire fait des progrès, s’il
se sent bien ou se trouve dans un état de mieux-être.
Les résultats des soins et les, objectif des soins constituent
deux facettes différents d’une même réalité. Les résultats
permettent de jeter un regard sur le passé, de faire connaître ce
qui a été accompli et ce qui qui réussit. Par contre, les objectifs de
soins sont tournés vers l’avenir ; ils précisent ce qui doit être
accompli ; guident les actions et sont à la base de plan de soins.
 48

Les résultats de soins doivent être formules en termes positifs et

décrits par des comportements bio-psycho-sociaux qui dénotent
un état de mieux-être/ ou de recouvrement de la santé chez les
bénéficiaires. Des résultats de soins formulés en termes positifs
constituent un nouveau départ pour la recherche en science
infirmières. Une terminologie plus positive permettra de mesurer
l’impact et l’apport des soins infirmiers sur le résultat global des
soins de santé.
Seuls les infirmiers son habileté à formuler des critères
résultats qui montrent ainsi la prise en charge de leur
responsabilité professionnelle tout comme, l’infirmier est seul
capable d’identifier des critères pour évaluer la qualité de leur
démarche.
ii. L’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires
Cette approche a été utilisée depuis longtemps et les
Administrateurs s’en servent surtout pour connaître l’efficacité de
leur administration et la qualité de soins dans les divers services
de l’établissement. Cette approche offre certains avantages mais
plusieurs problèmes s’y rattachent.
A. Avantage :
S’adresse directement aux bénéficiaires de soins. Le
souci d’obtenir l’opinion des clients sur la qualité de soins et des
services reflète une philosophie qui veut respecter la dignité
humaine, élément essentiel d’une humanisation des soins.
Pour le bénéficiaire, le simple fait de savoir qu’on lui
demande son avis sur la qualité de soins est une démarche qui
devrait le valoriser tandis que d’autres malades croient que cela
est de la bureaucratie. Le malade exprime sa reconnaissance du
fait qu’il était sous stress et son rétablissement lui permet
d’exprimer profondément sa reconnaissance, conséquemment, il
donnera le plus souvent une opinion favorable de soins qu’il a
reçu des infirmiers.
 49

Cette approche aide les administrateurs à

recouvrir les failles et de rectifier les tirs
L’impact de l’évaluation sur le personnel : plus la
satisfaction des bénéficiaires est élevée, plus le personnel
soignant est motivé à maintenir un haut niveau de qualité dans
les soins dispensés.
B) Désavantagés
 Au niveau de bénéficiaires de soins, leur perception est
différente du personnel soignant. Par exemple : Un infirmier
incompétent peut être en contact permanent avec un
malade sans autant lui donner les soins de qualité mais la
présence de l’infirmier peut être perçue par les malades
comme étant des bons soins.
 Le biais de satisfaction du fait que le malade est en hyper-
satisfaction liée à son rétablissement
 La peur du malade à évaluer négativement l’institution ou
les infirmiers qui le prennent en charge ou être stigmatise
lors d’une re-hospitalisation d’une personne proche
 La crainte d’être étiquetée.
En somme l’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires
demeure
Une approche problématique et ne peut pas être la seule
approche utilisées dans l’évaluation de la qualité de soins. IL faut
l’associer aux autres approches.
4. 3. LES PREALABLES DE L’EVALUATION DE LA QUALITE DE
SOINS
4.3.1 Facteurs à considérer avant l’application du programme
d’évaluation
Il faut arriver à considérer certains facteurs avant
l’application du programme d’évaluation de la qualité des soins.
 50

1. La maturité professionnelle
C’est la volonté de l’infirmier d’être responsable de la
pratique des soins infirmiers, d’être redevable à soi et à son chef,
le directeur du nursing et non à une autre personne. C’est un
facteur important de la réussite du programme, comprendre
l’importance de l’existence même de la profession. La maturité
professionnelle diffère de l’autonomie professionnelle défendue
par CATHERINE MORDACQ par ce que l’autonomie concerne
l’indépendance professionnelle.
2. Ecrit des rapports : clairs et précis.
C’est une obligation de l’évaluation du processus par
ce qu’ont utilisé souvent la méthode rétrospective. L’infirmier doit
tout faire pour rédiger un rapport clair et précis.
3. Le staff infirmier
Ii doit être responsable de la qualité de soins. On peut
soit donner la responsabilité à un petit nombre d’employés ou
alors donner cela à toute l’équipe. La méthode d’intéresser ou
d’impliquer tout le monde à l’avantage parce que tout le monde
est concernée.
4. La qualité des évaluateurs
Le processus s’appuie complètement sur les évaluateurs
des soins infirmiers. Ils doivent connaître l’élaboration des
standards (structurels, processus et résultats).
5. La confidentialité
Toute évaluation doit être confidentielle. Il faut éviter
d’exposer le résultat sur la place publique. Ceci permettra d’éviter
les problèmes d’éthique.
6. Le principe de participation
Il faut justifier le principe de participation qui doit être :
soit le volontariat soit l’obligation. Seul l’infirmier est mieux placé
 51

pour comprendre l’infirmier et ceci permet ainsi d’intégrer

facilement toutes les notions.
7. L’utilisation des critères implicites et explicites
Les critères explicites sont les critères établis en dehors du
service concerné. Par exemple, les critères élaborés au service de
médecine interne de la clinique Ngalieme sont utilisés au service
de médecine interne de l’Hôpital Général de Kinshasa. Les
critères implicites sont des critères formulés par les infirmiers du
service.
L’utilisation de ces critères a l’avantage d’avoir été
élaborés par les infirmiers du service eux-mêmes. Ils en savent et
les comprennent mieux que les autres personnels de santé.
8. Les niveaux minimum ou maximum des standards
Par exemple, l’infirmier qui doit passer doit atteindre
85%. Pour un programme déjà connu, il faut que le critère soit le
plus haut possible.
9. La connaissance de l’environnement du centre ou
l’organisme de santé
L’environnement comprend le milieu, les caractéristiques
de population, les principaux problèmes de santé de la
population desservie par l’établissement de santé.
1°) Le milieu
Quel que soit le type de soins dispensés dans
l’établissement de santé, il faut penser au milieu dans lequel il se
situe. Il faut bien observer le milieu pour bien appliquer le
programme sur le mode de vie des bénéficiaires.
2°) La population
Le regard sur les caractéristiques d’une population est
aussi révélateur que le regard sur le milieu. Les infirmiers doivent
connaître les caractéristiques individuelles de leurs clients si elles
veulent que leurs interventions soient efficaces. Quel est l’âge
 52

moyen de la population ? Quel est le taux de la population d’âge

scolaire, le niveau de scolarité de la population adulte, quelle est
la religion prédominante ? Le niveau de vie ? Cette connaissance
permet de trouver les moyens d’approche efficace.
3°) Les problèmes de santé
Les principaux problèmes de santé de la population sont
nécessairement liés au milieu et aux caractéristiques individuelles
de la population. Sont-ils causés par le sédentarisme ? Par un type
de travail qui comporte des risques élevés d’accidents ? Sont-ils
dus à la pollution ? Si oui, quel type de polluant ? Ces problèmes
sont-ils attribuables au rythme trépidant de la vie ou à
l’isolement ? Les problèmes en milieu défavorisé ne sont pas les
mêmes qu’en milieu aisé.
4°) Les ressources communautaires
Elles influencent aussi la qualité de vie. Les services de
santé sont-ils accessibles ? Il faut connaître davantage le quartier
pour connaître davantage les bénéficiaires des services offerts
par le centre. Y-a-t-il les moyens de transport, de communication,
la surveillance de la qualité d’eau, l’enlèvement des ordures
ménagères ? Etc.
10. La connaissance de l’établissement de santé
Il faut réfléchir à la philosophie et aux objectifs du centre
et du service de soins infirmiers et à l’ensemble de l’établissement.
1°) La philosophie et les objectifs
Tous les établissements de santé et les services de soins
infirmiers ont énoncés de façon concrète ce que signifie pour eux
la nature des services qu’ils offrent à la société et quels sont leurs
objectifs. La philosophie et les objectifs ont leur raison d’être et
doivent se manifester par des comportements appropriés. La
philosophie souvent exprime les valeurs et les croyances des
infirmiers.
 53

Notre philosophie infirmière repose sur quatre

composantes : le malade infirmier, la pratique de soins infirmier,
la pratique de soins infirmiers et de l’environnement. La
philosophie de soins infirmiers de maintenant et de leadership
c’est l’excellence, car nous devons aller vers l’excellence donc :
 Il faut promouvoir l’éducation des malades ;
 La justice dans la pratique et la politique de soins infirmiers ;
 Il faut aussi promouvoir la profession infirmières : la
formation continue ;
 Nous pouvons dire en résumé que notre philosophie
c’est : « offrir les soins de qualité ».
2°) Etablissement de santé et service de soins infirmiers
Il est bon d’étudier les organigrammes, car ils doivent
une bonne vue d’ensemble des services et de leurs programmes
respectifs. Ainsi, les services offerts sont très spécialisés dans un
centre hospitalier universitaire alors qu’ils sont plus généraux
dans un hôpital. Il en résulte que la clientèle sera plus diversifiée
dans le premier. L’étude de l’organigramme place le centre et les
services de soins infirmiers dans un contexte bien spécifique. Ceci
permet l’infirmier de prendre conscience sur son rôle dans
l’établissement.
Ainsi faut-il compléter les données en rapport avec les
principales catégories de bénéficiaires de soins. Le rapport
annuel ou les informations obtenues du service des archives
constituent un bon point de départ pour la collecte de ces
données.
L’étude sur les caractéristiques de l’établissement ou de
l’organisme de santé permet d’avoir une bonne image de la
situation. La connaissance de ces faits permettra une prise de
décision judicieuse lors de choix ultérieurs.
2.2. Les choix de l’objet de l’évaluation
Après l’étude de préalable à considérer avant
l’application du programme, il convient de sélectionner l’objet de
 54

l’évaluation. Il est difficile de commencer immédiatement un

programme d’évaluation selon l’approche bipartite, pour cette
raison, il convient de faire le choix. Choisir soit l’approche
démarche où soit l’approche résultat. C’est l’évaluation de l’un ou
de l’autre et éventuellement de deux à la fois qui permettra
d’établir la qualité des soins. Le problème reste à savoir laquelle
choisir ? Et aussi faut-il donner la justification de ce choix :
démarche ou résultat ? Pour faciliter ces deux approches donne
l’orientation.
 55

CHAPITRE VI : LA PERSONNALITE D’UN INFIRMIER MANAGER

Dans la société, dans la vie humaine la compréhension de
conduite individuelle reste une situation importante et crucial
cela permet au proche soit à la communauté ou encore le
collaborateur de pouvoir distinguer et choisir les personnes soit
encore prendre la mesure possible de pouvoir vivre les uns
envers les autres. Cette démarche est possible grâce à l’étude de
la personnalité. La personnalité étant définie comme étant, un
ensemble de particularité biologique innée et acquise d’un
individu déterminant la manière d’agir au de réagir d’un individu.
Nous pouvons dire que, c’est la personnalité (de l’infirmier) qui
fait l’inicité de l’infirmier, sa singularité et sa constance étant
données que l’infirmier est une personne qui vie en perpétuel
recherche de l’équilibre entre lui-même, le monde qui l’entoure
et les autres, il acquits sa personnalité, cela le prix à payer pour
mériter être juger normale dans une société donnée.
En bref, la personnalité c’est ce qui fait la différence entre nous
(l’infirmier) et ceux (malade aident malades, visiteurs, voisins,
collaborateurs…) qui nous observent l’infirmier reste la personne
la plus intègre digne loyal. Par contre dans la société le concept
personnalité signifie un ensemble des rôles que l’infirmier est
appelé à jouer dans la communauté, société…. Etc.
La personnalité de l’infirmier est un élément capitale car elle est
au centre de tous, elle favorise une bonne collaboration entre
l’équipe soignante d’abord, ensuite avec les malades et en fin
avec les autres personnes. Elle favorise également acceptation de
soins, qui ; ce dernière demeure la clé de la guérison des malades
à l’hôpital
L’infirmier qui soigne bien sa personnalité vis-à-vis des autres
attirent l’engouement de malades et d’autres personnes étant
données que sa maitrises (personnalité) permet aussi de décrire,
d’expliquer et de prédire les comportements des individus. La
personnalité est finalement la résultante des interactions entre
d’une part les individus avec tous les aspects biologiques innées
 56

ou acquis, les expériences extérieures et même ces ententes et

d’autre part l’environnement dont il va apprendre à décoder les
situations dans lesquels un comportement et ou ne pas
approprié. Pour ceux, nous devons partir de l’observation puis
décrire ce que nous avons observé.
Dans le souci de garantir une bonne moralement et garder sa
réputation l’infirmier doit éviter ce qui suit :
TP (Parlez de la personnalité de l’infirmier, étudiant, assistant en
20 pages ; Qu’est-ce que l’infirmier… doit faire et doit éviter)
Pour clôturer ce chapitre, nous avons résumé les vrais problèmes
et situations tant éthiques, moraux, déontologiques et juridiques
auxquels l’infirmier est confronté au quotidien. Il s’agit de :

1) La violation des secrets professionnels ;

2) L’euthanasie et l’acharnement thérapeutique = soins
palliatifs ;
3) L’abstention de porter secours à une personne en péril (en
danger) ;
4) L’exercice illégal de la profession infirmière et l’art de guérir
(décret –loi 1952, art 7) ;
5) Le faux en écriture (faux et usage de faux) ;
6) Les homicides et les blessures involontaires ;
7) Le refus de déférer à une réquisition de l’autorité publique ;
8) L’avortement criminel (code pénal livre II, art 165-166) ;
9) L’expérimentation sur les humains ;
10) La planification familiale mal appliquée ;
11) L’insémination artificielle (homologue ou avec donneur) =
IA ;
 57

12) La fécondation in vitro (FIV), la parentalité, et location de

l’utérus ;
13) Le diagnostic anténatal mal posé ;
14) Les déviations sexuelles, le viol et la violence sexuelle ;
15) La transplantation d’organes et la transfusion sanguine sans
consentement éclairé du malade ;
16) Le clonage humain (création des êtres au Labo) ;
17) Problèmes posés par la fin de vie (diagnostic de la mort) ;
18) Les vols, les détournements et les pillages des biens et l’argent
des malades, de l’hôpital, des collègues, etc ;
19) La négligence des obligations et devoirs professionnels ;
20) Le rejet des droits des malades ;
21) Erreurs ou imprudences dans l’administration des soins et des
médicaments ;
22) Fautes d’asepsie et d’antisepsie ;
23) Négligence de l’hygiène hospitalière avec comme
conséquence transmission des maladies nosocomiales et/ou
iatrogènes ;
24) Atteinte à la pudeur du malade ;
25) Atteinte à la liberté des cultes ou de conscience du malade
(code pénal livre II art. 179) ;
26) La corruption sous toutes ses formes (sexuelle, physique,
financière, matérielle, culturelle, etc. ;
27) Le port illégal des titres académiques, scolaires et
professionnels ;
28) Publicités tapageuses sur les soins, services de santé et
médicaments
29) Harcèlement sexuel et financier des malades, des collègues de
services et de stagiaires en soins infirmiers ;
 58

30) Discrimination des malades selon leur sexe, religion,

nationalité, rang social ou leur état de santé (par ex. : les
contagieux et les non contagieux).
31) Voler les médicaments des malades
32) Voler l’argent de malades
33) Escroquer les malades sons toutes ses formes
34) Harceler les malades
35) Harceler les aides malades
36) Garder son environnement mal propre
37) Eviter l’ivresse
38) Eviter de fumer devant tout le monde même le tabac à prise
(FUMA ou MAKAYA YA ZOLO)
39) L’infirmier doit éviter d’être colérique
40) Harceler d’autres agents (collaborateur, stagiaires)
Dès les premiers jours de leur formation, les étudiants infirmier
sont sensibilisés sur les actes qu’ils peuvent réaliser dans le cadre
de leur exercice. Très vite, le terme "rôle propre infirmier" est cité,
en comparaison au "rôle médico-délégué". Régulièrement, ce
"rôle propre infirmier" suscite de nombreuses interrogations de la
part des professionnels paramédicaux, et ils restent trop souvent
dans le questionnement lorsqu’il s’agit d’être précis sur cette
thématique.
Aider les individus, les familles et les groupes à déterminer et
réaliser leur plein potentiel physique, mental et social (…). Les
soins infirmiers englobent également la planification et la mise en
œuvre des soins curatifs et de réadaptation et concernent les
aspects physiques, mentaux et sociaux de la vie en ce qu’ils
affectent la santé, la maladie, le handicap et la mort. Les infirmiers
travaillent aussi comme partenaires des membres des autres
professions impliquées dans la prestation des services de santé".
 59

Dans le cadre de son rôle propre, l'infirmier ou l'infirmière

accomplit les actes ou dispense les soins suivants visant à
identifier les risques et à assurer le confort et la sécurité de la
personne et de son environnement et comprenant son
information et celle de son entourage.

Dans ce cadre, l'infirmier ou l'infirmière a compétence pour

prendre les initiatives et accomplir les soins qu'il juge nécessaires.
Il identifie les besoins de la personne, pose un diagnostic
infirmier, formule des objectifs de soins, met en œuvre les actions
appropriées et les évalue. Il peut élaborer, avec la participation
des membres de l'équipe soignante, des protocoles de soins
infirmiers relevant de son initiative. Il est chargé de la conception,
de l'utilisation et de la gestion du dossier de soins infirmiers.
 60

Conclusion
Actuellement le dirigeant doit se distinguer par son double rôle
de guide et d’architecte. Le chef est aujourd’hui un leader, il est
celui ou celle qui marche en tête. II est là non seulement pour
guider les hommes mais aussi et surtout pour les motiver en vue
de les inciter à s’engager et à se dépasser, II n’y a pas de leader
sans subordonnés et il n’y a de leadership qu’en situation. Un
leader efficace doit jouer deux principaux rôles : le rôle de chef
pour lequel il donne des perspectives pour l’avenir, il délègue son
pouvoir et mobiliser ses subordonnées et le rôle d’architecte pour
lequel il privilégie les questions liées au projet de l’entreprise et
au système de récompense et de contrôle. II doit être un rêveur
d’une certaine façon, mais aussi un homme d’action en ce sens
qu’il doit concrétiser ses rêves pour que sa vision se réalise, le
leader doit réfléchir et améliorer les systèmes de récompenser et
de contrôle dans le but d’encourager les attitudes et les
comportements qu’il souhaite voir se déployer dans l’entreprises.
Pour atteindre ces objectifs, il y a des stratégies à mettre en
œuvre :
Le chef doit susciter le sens de la mission chez ses
collaborateurs en énonçant la vision de l’organisation pour
l’avenir, ses objectifs fondamentaux et sa culture. En incitant les
collaborateurs à s’engager dans cette voie et à la soutenir, il forge
ainsi une identité qui renforce la cohésion du groupe et crée une
signification et des objectifs collectifs.
II doit susciter le sens de l’autodétermination. II ne faut pas
que les collaborateurs se considèrent comme de simples pions
sur un échiquier, mains comme des acteurs ayant la possibilité
d’effectuer des choix. II doit créer le sens de l’impact, donné aux
collaborateurs le sentiment de leur importance. II est en effet
primordial que chaque membre de l’organisation soit convaincu
de jouer son rôle dans le destin collectif et d’apporter une
contribution déterminante. C’est là qu’intervient la nécessite de
déléguer le pouvoir. Le dirigeant doit fournir à ses collaborateurs
le possible de faire entendre leurs voix.
II doit souligner le sens et la valeur de leur compétence, afin
que chacun prenne conscience de sa progression et de son
 61

développement personnel. A ce titre, l’apprentissage permanent

est un élément capital ; ce n’est que lorsque les individus trouvent
un exutoire à leur besoin d’exploration que leur créativité
s’épanouit pleinement.
II se doit de développer le sens des valeurs partagées, atouts
des entreprises qui réussissent : travail en équipe, sincérité,
respect de l’individu, délégation du pouvoir, orientation du client,
objectifs de réussite, plaisirs de travailler, responsabilisation,
apprentissage continu, ouverture au changement et confiance.
 62

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Anastassis Kozanitis Bureau d’appui pédagogique Page 17 de 17
École Polytechnique Montréal