Le coût de revient : des coûts

complets à la méthode ABC

Beaucoup d’entreprises calculent leurs coûts de revient avec la

méthode des centres d’analyse également dénommée méthode des
sections homogènes. C’est la technique dite des « coûts complets »
: on repartit les coûts – indirects – des centres fonctionnels sur les
centres opérationnels, dont les coûts sont à leur tour répartis sur
les différents produits de l’entreprise. Cette méthode présente
cependant des limites : elle représente mal la réalité transversale des
activités de l’entreprise. D’où l’intérêt de la méthode ABC (Activity
Based Costing), qui est devenue aujourd’hui la méthode de référence
des grands groupes, surtout orientés services, pour le calcul, l’analyse et le pilotage de leurs coûts de revient.

Le calcul des coûts complets par la méthode des centres d’analyse

Le calcul des coûts de revient des différents produits de l’entreprise par la méthode des centres d’analyse est un
processus en plusieurs étapes.

1. Découper l’entreprise en centres d’analyse

• Centres principaux (ou front office) : les départements qui fournissent leur travail directement aux clients.
• Centres auxiliaires (ou back office) : les départements qui fournissent leur travail aux centres principaux.

2. Ventiler les charges des centres auxiliaires sur les centres principaux
• Déterminer l’unité d’œuvre des centres auxiliaires. Le choix se fait en répondant à la question : « Quelle unité
représente le mieux le travail produit par le centre auxiliaire ? ».
• Ventiler les charges des centres auxiliaires sur les centres principaux, sur la base de leur consommation d’unités
d’œuvre par les centres principaux.

3. Calculer le coût de l’unité d’œuvre des centres principaux

• Déterminer l’unité d’œuvre des centres principaux : « Quelle unité représente le mieux le travail produit par
le centre principal ? »
• Diviser les coûts globaux de chaque centre (ses charges propres + la partie des charges des centres auxiliaires
qui ont été ventilées sur lui) par le nombre d’unités d’œuvre qu’il a produites : on obtient le coût de l’unité
d’œuvre du centre.

4. Calculer les coûts complets de chaque produit

• Chaque produit consomme x unités d’œuvre de chaque centre principal à multiplier par son coût unitaire.
• On additionne, pour chaque produit, le coût de ses consommations en unités d’œuvre (u.o.) des différents
centres principaux.
Par exemple, pour une entreprise qui fabrique 2 produits A et B, grâce a des ouvriers X, des ingénieurs Y et des machines Z :
Coût total produit A = (Nb u.o. X consommées par A * Coût de l’u.o. X) + (Nb u.o. Y consommées par A * Coût de l’u.o. Y) +
(Nb u.o. Z consommées par A * Coût de l’ u.o. Z)

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Le calcul et la gestion des coûts avec la méthode ABC
Les limites de la méthode des centres d’analyse
Dans la méthode des centres d’analyse, le découpage arbitraire de l’entreprise en centres d’analyse isolés ne
correspond souvent pas à sa réalité opérationnelle. Les différents centres de décision de l’entreprise n’évoluent pas
isolement les uns des autres. Ils sont liés par de nombreuses interactions.
D’autre part, la définition d’une « unité d’œuvre représentative du travail fourni par un centre d’analyse peut être
délicate ».
La méthode ABC met, elle, en évidence ce qui lie les centres de décision plutôt que ce qui les distingue. Elle
calcule les coûts de revient non pas en fonction de centres d’analyse artificiellement isolés, mais en raisonnant
selon une logique transversale de processus : l’ensemble d’activités concourrant à un même objectif et relevant
de responsables ou ressources différents.
Elle prend en compte l’ensemble des facteurs humains et matériels qui permettent de produire un produit ou
un service.

Le calcul des coûts complets avec la méthode ABC

Le principe de la méthode ABC est le suivant : les produits consomment des activités, et les activités consomment
des ressources. Le calcul des coûts de revient des différents produits de l’entreprise par la méthode ABC est un
processus en 4 étapes :
1. Établir la liste de toutes les tâches élémentaires réalisées par les différents départements, au jour le jour, et les
regrouper, selon leur nature, en grandes activités, ou processus.
2. Déterminer combien chaque activité consomme de ressources : on établit dans quelles activités, et en quelles
quantités, sont employées les ressources de chaque centre d’analyse de l’entreprise.
3. Déterminer combien chaque produit consomme d’activités : comme pour l’étape précédente, on interroge les
effectifs de l’entreprise, cette fois pour savoir quels produits, et dans quelles proportions, sont concernées par
les différentes activités recensées.
4. Calculer le coût de revient de chaque produit.

Méthode ABC et pilotage stratégique des coûts : l’Activity Based Management

L’intérêt majeur de la méthode ABC est d’imputer aux produits les coûts opérationnels avec beaucoup moins
d’ambiguïté. Si le coût de revient calculé est trop important par rapport au marché, on peut s’interroger sur les
ressources employées mais aussi sur le coût des activités qui les mobilisent.
Avec la méthode ABC, toutes les activités doivent créer de la valeur. Les coûts ne sont plus analysés en fonction
des services, mais des activités. Or chaque activité regroupe un certain nombre de tâches spécifiques bien
identifiées. En les étudiant une à une, on trouve rapidement les sources d’économie éventuelles.
L’approche ABM est essentielle pour les entreprises de service qui souhaitent connaître la rentabilité de leurs
clients en fonction des services qu’elles leur offrent ou qu’elles sont contraintes de leur offrir vis-à-vis de la
concurrence : prendre un client « à perte » devient un réel choix stratégique, pour prendre des parts de marché
par exemple. On parlera alors de « coût stratégique », celui-ci devant s’inscrire dans une recherche de rentabilité
globale pour l’entreprise.

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L’ABC permet également d’évaluer précisément le coût de revient d’un produit en fonction des demandes
personnalisées du client auquel il est destiné.
En utilisant la méthode ABC, une entreprise peut donc non seulement mieux connaître ses coûts mais
véritablement les manager, en prenant des décisions d’organisation (rationalisation, externalisation, etc.) pour les
optimiser. Ce management des coûts et des performances de l’entreprise, fondé sur la représentation en activités
et processus, est ce qu’on appelle l’ABM : Activity Based Management.
La méthode ABC et son prolongement, l’ABM, permettent donc d’intégrer l’analyse des coûts dans la réflexion
stratégique.
Du point de vue ressources humaines, connaître les ressources utilisées par activité de manière transversale dans
l’entreprise implique que le personnel accepte de dire « ce à quoi il passe son temps » ce qui peut être mal vécu si
un effort pédagogique n’est pas fait et si le système d’évaluation des performances n’est pas adapté à cette logique
« orientée client ».

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