STRATEGIE FINANCIERE

Critères de flexibilité et de rentabilité.

Contraintes de rentabilité : définies en fonction des parties prenantes.

Si l’on se met à la place de l’actionnaire, on est dans un arbitrage entre dividendes et plus-values. Se
choix dépend d’une part, des contraintes fiscales (dividendes taxés par l’Etat, et plus-values
dépendantes de réglementations diverses), d’autre part des exigences de liquidité immédiates.

1.2 Les prêteurs

Il faut prendre en compte la participation au résultat, et la plus-value sur le capital (primes de

remboursement). La Loi française de 1967 oblige une participation obligatoire au fruit de l’expansion de
l’entreprise.

 Calcul : rendement net - 5% K Social * (salaire / VA)

** K social : valeur nominale de l’actionnariat au départ, lors de la création de l’entreprise.

2. Contraintes d’équilibre financier

Capacité de l’entreprise à assurer l’harmonisation des encaissements et des décaissements. Selon la

relation « durée et rythme ».

2.1 La durée

Au niveau des contraintes, la durée des ressources financières doit être supérieure ou égale à la durée
des emplois financés par les ressources.

Le problème qui peut se poser : non équation entre la durée du cycle d’investissement (capitaux propres
ou capitaux extérieurs) de l’entreprise et la durée du cycle de placement de l’investisseur.

Cette durée dépend de la durée de l’investissement et du niveau de risque pour les investisseurs. Très
souvent on constate que la durée de placement est inférieure à la durée de l’investissement.

La durée du projet d’investissement, détermine le choix de financement à mettre en place et donc

conditionne la structure du K financier de l’entreprise (actifs, passif, fonds propres, dettes, cashs
flows…).

En macro, les taux bancaires conditionnent aussi la structure financière de l’entreprise.

Ce problème d’équilibre financier doit être géré au niveau de l’entreprise d’une part du coté de l’actif
avec ses investissements (qui conditionnent naturellement les ressources, ou les revenus de
l’entreprise), et ces revenus doivent être supérieurs ou égaux aux décaissements.
Rythmes de retour sur investissements et sur placements.

Zone de risque* : Les flux liés au secteur industriel, notamment sur des secteurs de haute technologie, il
est plus difficile d’atteindre le point mort compte tenu des incertitudes liées à la recherche.

Il faut parfois prévoir la latence du processus de recherche et le retour sur investissement, et il faut
donc travailler sur un amortissement différé. Cela peut aussi entraîner une rémunération différé pour les
actionnaires (à prévoir en fin d’année).

3. Contraintes de flexibilité

La flexibilité financière : capacité de l’entreprise à dégager les ressources financières nécessaires à

l’adaptation des fluctuations de son environnement.

Couvrir les risques des baisses brutales du niveau d’activité de l’entreprise, saisir les opportunités de
croissance.

Pour travailler sur la flexibilité, il y a deux possibilités :

 Collecter des liquidités : emprunts, augmentation des fonds propres.
 Cession d’actifs.

1. Augmentation des ressources financières.

Il faudra demander un effort aux actionnaires (seules les entreprises reversant des dividendes peuvent
demander aux actionnaires un pourcentage sur la redistribution). Généralement la réponse d’effort
n’est pas immédiate, elle demande environ 3 mois, par une mise en réserve du résultat. D’où la
nécessité pour les entreprises de posséder des réserves potentielles, uniquement pour les opportunités
d’investissements.

Une entreprise doit avoir une capacité d’investissement minimum (un minimum de fond propres),
calcul : fonds propres/dette financière >= 1.

Autre contrainte, le prêteur ne peut s’engager plus que la capitalisation totale (la capitalisation doit être
supérieure à l’apport de capitaux extérieurs).

Conclusion sur les contraintes.

Une démarche stratégique nécessite souvent l’emploi de ressources financières dont le montant
disponible dépend de plusieurs facteurs :

- Les ressources propres internes, représentées par la CAF qui mesure les flux financiers générés
par l’activité présente ou anticipée, qui pourront être réinvestis au cours de son activité.
- Les ressources propres externes, qui sont fournies par le capital d’actionnaires et par les
prêteurs. L’entreprise doit donc mesurer à la fois sa capacité à faire appel à ces actionnaires pour
accroître ses capitaux disponibles, et sa capacité à accroître ses emprunts auprès des
établissements de crédits ou directement auprès du marché financier.
Le rôle du pacte d’actionnariat
Il est convenu que dans certaines entrepris, on signe des contrats pour les principaux actionnaires, et
généralement ce pacte est soumis à des clauses.

Le pacte d’actionnariat est un contrat écrit signé entre les principaux actionnaires et les investisseurs
intervenants dans la finance de l’entreprise. Il vise à fournir des garanties aux signataires qui sont
fonction des clauses inscrites dans le contrat. (Ce pacte peut rester secret si l’entreprise ne rentre pas
sur le marché de la capitalisation).

1. Les clauses de stabilisation du capital : Ces clauses interdisent au signataire de se séparer de

leurs parts sur une durée déterminée. Le contrat contraint les signataires, désirant de se séparer
de leurs titres, d’avertir les autres signataires de telle sorte que ces derniers puissent les racheter
en priorité.

2. Les clauses de non dilution et des conventions liées au Management : la clause de non dilution
donne un droit préférentiel de souscription lors de l’augmentation du capital aux actionnaires
minoritaires. ((L’intérêt est que les petits actionnaires puissent se retrouver à une part identique
malgré la perte de contrôle ?))

La convention de Management contraint à consulter l’ensemble des partenaires financiers pour

les décisions sortant du cadre normal de l’acte de gestion.

Stratégies financières : il y en a 3
I. Stratégie de croissance.

Pour s’adapter au marché, l’entreprise peut faire le choix d’investir dans la croissance interne ou
externe. La croissance interne concerne la croissance en taille de l’entreprise, par des investissements
propres nécessitant l’engagement d’une partie du capital de l’entreprise. La croissance externe est
l’augmentation de la taille de l’entreprise en faisant appel à un partenaire extérieur (fusions,
absorption, alliances…).

Raisons de développer une stratégie externe : augmenter les parts de marché, gagner en flexibilité
financière, gagner en dispositions fiscales (des autres pays) et donc diminuer la fiscalité sur les
transferts de fonds. En RH, posséder une main d’œuvre moins chère, variée et compétente.
Rayonnement de l’entrepris à l’étranger, difficultés du changement de culture (travailler sur une
alliance pour briser les barrières culturelles, travailler sur des producteurs étrangers pour les produits
« français »).

**Le nombre de parts (prise de capital) que l’entreprise peut prendre est ce qui détermine les
typologies de stratégies.
 Alliance stratégique

L’association entre plusieurs entreprises concurrentes qui choisissent de mener à bien une activité
spécifique en coordonnant les compétences, les ressources et les moyens disponibles (savoirs
technologiques, personnels, projets).

Risques : partage déséquilibré des parts ou des ventes, partage de la propriété intellectuelle (ne pas
donner trop d’information aux partenaires). Ambigüité entre rivalité et coopération.

Objectifs : partager les connaissances sur une durée donnée par une contractualisation précise, mais les
partenaires demeurent des entités autonomes (pas de rachat d’actions…). Chacun cherche à défendre
ses intérêts propres, et surtout chacun dispose d’un pouvoir de décision sur le projet.

Avantages : préservation de l’autonomie tout en bénéficiant de l’effet de taille, d’échelle et

d’expérience. Réversibilité des décisions (en termes d’engagement financier). Protection d’une marge
de manœuvre d’une identité par une coopération contractualisée.

3 Types d’alliance :

 Complémentaire : partage des compétences entre partenaires (exemple L’Oréal et les

partenaires chinois).

 Co-intégration : intégration du partenaire dans les processus de production. On travaille sur des
économies d’échelles, sur un composant ou un stade de production. Les accords sont souvent
limités à la R&D, il s’agit souvent de partenaires en concurrence sur le même marché.

 Pseudo concentration : les entreprises développent et commercialisent un produit commun.

Partage des savoirs, réduction des coûts de production, domination des marchés

Les fusions.

Depuis l’ouverture des marchés à la concurrence, avec la chute des barrières douanières, et l’esprit de
mondialisation qui s’en est suivi ; les firmes repensent leurs stratégies afin d’acquérir au plus vite une
taille critique. En effet, dans ce contexte le souci de rentabilité et de performance économique et de
centrage, deviennent des enjeux majeurs. Pour faire face à ces nouvelles règles, ce sont développés des
mouvements de restructuration du capital des entreprises. Les fusions dont il est question, sous leurs
différentes formes, permettent de renforcer la capacité concurrentielle et d’augmenter la valeur
actionnariale des entreprises concernées. Communément une fusion se définit comme une opération
par laquelle plusieurs sociétés décident de réunir leur patrimoine pour n’en former qu’une seule. Cette
notion de fusion se traduit par deux réalités :

- Les fusions égalitaires : Rapprochement de deux entreprises de taille similaire pour en créer une
nouvelle. Les actionnaires des deux entreprises fusionnées auront le même poids au sein du
nouvel ensemble. En pratique, ce type de fusions est très peu utilisé car complexe à mettre en
place.
- Les fusions absorption : une entreprise reçoit l’ensemble des actifs de l’autre société, dissoute.
**Elstine (1999) : Gestion des typologies.

Il distingue 3 types de fusion-acquisitions :

- Fusions de consolidation : rachat d’une entreprise sur le même métier (peu de valeur au plan
actionnariat).
- Fusions de migration : vers de nouveau métiers, canaux de distribution, services.
- Swaps : fusions de « respécialisation » consistant au démantèlement de groupes trop
généralistes.

Raisons qui poussent les entreprises à fusionner :

- La rentabilité : réalisation d’économie d’échelle, renforcement du positionnement concurrentiel.

- Croissance : on s’est aperçu que les fusions étaient motivées par l’ego du dirigeant.

- Concentration : on constate que plus le secteur est mature, plus son taux de croissance tend à
diminuer. Il apparaît alors que les secteurs peu concentrés (grand nombre d’entreprises
relativement petites) sont caractérisés par un taux d’activité de fusion-acquisition important.

- L’intensité capitalistique : on s’aperçoit que les taux de croissance et la rentabilité d’un secteur
d’activité et, par conséquent l’intérêt qu’il présente pour d’éventuels acquéreurs sont appréciés
par son intensité capitalistique.

- La dérèglementation : il existe de nombreux éléments susceptibles d’exercer une influence

considérable sur le comportement des entreprises, notamment en ce qui concerne les
défiscalisations permises, et le basculement comptables permis par une fusion-acquisition.

Sur la vision stratégique de l’entreprise, les opérations de fusion-acquisitions apparaissent sur quatre
niveaux :

- L’organigramme juridique,
- Conséquences fiscales,
- Conséquences stratégiques,
- Flux financiers.

Stratégies d’internationalisation.

Selon Williamson, il existe un concept de désinstitutionalisation des pratiques organisationnelles. Ce

concept important mais peu approfondi renvoie au processus par lequel la légitimité qu’une pratique
organisationnelle s’errone. Il permet d’expliquer le vaste ensemble des changements culturels qui
concernent les entreprises. Cette liste relativement longue permet de décrire le même phénomène qui a
débuté dans les années 80, cad des frontières de plus en plus floues, perméables, et des secteurs
d’activités interpénétrés. L’entreprise est constamment réorganisée pour tenter de trouver des
solutions aux multiples pressions qu’elle encourt. Il ne s’agit plus d’être grand et diversifié, mais d’être
agile et d’avoir la capacité d’innover, d’où l’intérêt de travailler sur des processus contractuels
éphémères.
Une stratégie d’externalisation consiste à céder des unités de métiers aux marchés, c’est choisir de
travailler sur le marché, au lieu de développer des capacités en interne. La firme lance donc un appel
d’offre à d’autres prestataires sur des biens et des services qu’elle achètera au lieu de les produire. Cela
confronte la firme à identifier de bons fournisseurs et à négocier avec eux des contrats de valeur. En
contre-parti, la formule de contractualisation l’exonère d’une bonne part de ses responsabilités et
permet de se désengager d’une activité ou d’une fonction.

Raison d’externaliser :

- Amélioration de la qualité du service : notamment le tertiaire (la comptabilité, la gestion de la

paie…) offre l’opportunité d’améliorer les résultats.
- Les économies de coûts : le niveau des coûts opérationnels incitent certaines entreprises à
transformer les coûts fixes en coûts variables.
- Le partage des risques : le partage des l’investissement industriel par le prestataire. Un accès aux
technologies et aux compétences du prestataire.
- Un management plus adapté à la capacité par la réduction du personnel au sein de l’entreprise,
non nécessaire à la définition du cœur des métiers de la firme.

Différence entre externalisation et off-shoring :

Off-shoring : année 70 sur les pates-formes pétrolières car on ne trouver plus de ressources, alors on a
travaillé sur la migration de ses plates-formes à l’étranger.
II.