Etude Juridique, Organisationnelle Administrative Version Finale 2018 2019

D’
ETUDE
ORGANISATIONNELLE &
ADMINISTRATIVE D’UN
PROJET
IPD-AC / E-Learning
Rédigé par: M. KANYARWANDA Claudien

Institut Panafricain pour le Développement - Afrique Centrale
Sommaire
CHAPITRE 1 : LES FORMES JURIDIQUES DES SOCIETES COOPERATIVES ET DES SOCIETES

COMMERCIALES .................................................................................................................. 5
1. LES SOCIETES COOPERATIVES ...................................................................................... 5
2. LES SOCIETES COMMERCIALES..................................................................................... 8
1.1 L A SOCIETE A RESPONSABILITE LIMITEE (SARL) ................................................................. 9
1.2 L A SOCIETE EN NOM COLLECTIF ..................................................................................... 9
1.3 L A SOCIETE EN COMMANDITE SIMPLE (SCS)..................................................................... 9
1.4 L A SOCIETE ANONYME (SA) ......................................................................................... 10
3. LE FONCTIONNEMENT DES SOCIETES COMMERCIALES ............................................. 10
1.1 LE FONCTIONNEMENT D’UNE SARL ................................................................................ 10
1.2 LE FONCTIONNEMENT D’UNE SNC ................................................................................. 11
1.3 LE FONCTIONNEMENT D’UNE SCS .................................................................................. 11
1.4 LE FONCTIONNEMENT DE LA SA..................................................................................... 12
4. FORMALITES ADMINISTRATIVES RELATIVES A LA CREATION DES ENTREPRISES
INDUSTRIELLES ET COMMERCIALES (CAMEROUN) ............................................................ 12
CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DES SOCIETES COOPERATIVES ET
COMMERCIALES ................................................................................................................ 13
1. LA STRUCTURE SIMPLE ................................................................................................. 16
2. LA STRUCTURE FONCTIONNELLE (BUREAUCRATIE – MECANISTE) ............................. 19
3. LA STRUCTURE DIVISIONNELLE .................................................................................... 21
4. LA STRUCTURE MATRICIELLE ........................................................................................ 22
5. LA STRUCTURE PAR PROJET (AD HOC LINE) ............................................................... 25
6. LA STRUCTURE D'EXPERTISE PROFESSIONNELLE (BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE)26
7. LE FONCTIONNEMENT DE L'ORGANISATION.............................................................. 28
8. LE ROLE DES DIFFERENTES FONCTIONS D’UNE STRUCTURE......................................... 29
CHAPITRE 3 : LES PROCEDURES ET OUTILS DE GESTION D’UN PROJET .............................. 34
1. GESTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES FINANCIERES ..................................... 34
1.1 MISSION DE LA FONCTION FINANCIERE ........................................................................... 34
1.2 LE BUDGET ................................................................................................................... 34
1.2.1 Différents types de budget ................................................................................ 35
1.3 TECHNIQUES DE GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES .................................................. 37
2. LA GESTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES MATERIELLES ................................. 41
3. LA GESTION DES ACHATS .......................................................................................... 41
4. GESTION ADMINISTRATIVE DES STOCKS .................................................................... 43
Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

2
1.1 DEFINITION ET ROLE DES STOCKS ..................................................................................... 43

1.2 PRINCIPES DE GESTION PHYSIQUE DES STOCKS ................................................................. 44
1.3 TECHNIQUES DE GESTION DES STOCKS ............................................................................. 44
1.3.1 La quantité à garder en stock ........................................................................... 44
1.3.2 Quelle quantité commander ? ......................................................................... 45
1.3.3 La méthode 20/80 et la méthode ABC ............................................................ 45
1.3.4 Les outils de gestion des stocks ......................................................................... 46
5. GESTION DES RESSOURCES MATERIELLES ................................................................... 46
6. GESTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES.......................................... 48
7. L’EVALUATION DES BESOINS EN MATERIELS ET FOURNITURES.................................... 54
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 56

3
Objectifs
Au terme de cette séquence, l’apprenant doit être capable de :
- Choisir le statut juridique du projet ;
- Décrire les procédures à remplir pour créer une entité du projet ;
- Définir la structure organisationnelle de l’entité créée ;
- Décrire les procédures et outils de gestion ;
- Evaluer les besoins et les fournitures de bureau.

4
CHAPITRE 1 : LES FORMES JURIDIQUES DES SOCIETES COOPERATIVES ET DES SOCIETES

COMMERCIALES
Le choix de la forme juridique du projet est déterminé par les intérêts des apporteurs
des fonds ou du créateur du projet sur le plan social et sur le plan fiscal. Sur le plan
social, il doit pouvoir répondre à ses attentes de manière satisfaisante à ces
questions :
a. Quel est le nombre d’apporteurs de capitaux que le projet doit avoir ?
b. Quelle est la nature des rapports qui doivent exister entre les différents apporteurs
de capitaux ?
c. Quelle est l’étendue de la responsabilité des différents apporteurs de fonds

nécessaires pour le financement du projet ?
d. Quels sont, sur le plan fiscal, les avantages ou les inconvénients que présente
l’une ou l’autre forme juridique qu’adopte le projet ?
L’examen de toutes ces questions permet de déterminer la forme juridique du projet

à adopter.
Si les initiateurs du projet ont pour motivation et ambition de mettre en place une
structure pour promouvoir leurs intérêts communs et se prêter mutuellement
assistance, ils adopteront à coup sûr la forme de société coopérative pour le
projet.
En revanche, si les promoteurs du projet visent les intérêts financiers et le profit, ils
auront à choisir probablement la forme juridique de société commerciale.
1. Les sociétés coopératives
D’une manière générale, les caractéristiques des sociétés coopératives sont les
suivantes :
- Un groupe de personnes mettent ensemble leurs actions pour promouvoir leurs

intérêts communs et se prêter mutuellement assistance ;
- La création d’une structure financée et dirigée en commun comme moyen

d’atteindre leurs intérêts communs : promouvoir les intérêts des membres du
groupe coopératif.
Au Cameroun, aux termes de l’article 8 de la loi n°92/006 du 14 Août 1992 relative

aux sociétés coopératives et aux groupes d’initiative commune, il est stipulé que « la
société coopérative est un groupe de personnes physiques et/ou morales qui
s’associent librement pour atteindre des buts communs par la constitution d’une
entreprise dirigée de manière démocratique et à laquelle elles sont liées par un
contrat qui fixe notamment les règles de :

5
- Leur activité avec cette organisation ;
- La répartition équitable de son capital ;
- La participation aux fruits et aux risques liés à la dite activité.
Par ailleurs, cette même loi admet que deux ou plusieurs personnes peuvent se
regrouper pour constituer une union de sociétés coopératives.
Les principes suivant régissent les sociétés coopératives :
- La double qualité des membres (les associés sont en même temps les
bénéficiaires des activités de la coopérative : coopérateurs-producteurs ;
coopérateurs-consommateurs ; coopérateurs-fournisseurs).
- Les sociétés coopératives sont des associations dont le nombre de membres est
variable (l’adhésion et le retrait des membres de la société coopérative est libre).
- Le mode de prise de décision est démocratique : un membre n’a droit qu’à une
et une seule voix. Il est indépendant des parts sociales détenues et du volume de
transactions effectuées avec la société coopérative.
- La distribution des excédents sous forme de ristourne est faite aux membres au
prorata de leurs opérations avec la société coopérative ou sous forme de
dividendes ou intérêts limités sur le capital versé.
- La formation des membres et des dirigeants de la société coopérative comme

moyen contribuant à les aider à mieux défendre leurs intérêts communs.
La société coopérative est créée lorsque ses membres réunis en assemblée

constituante adoptent ses statuts. Elle acquiert une personnalité juridique (devient
une personne morale) ou une existence légale après inscription au registre des
sociétés coopératives tenu par un service public désigné par les textes
réglementaires.
Les statuts des sociétés coopératives comportent des dispositions relatives

notamment à :
- La dénomination de la structure ;
- Son activité principale ou objet ;
- Son siège social et son ressort territorial ;
- Les droits et les devoirs des membres ;
- Les relations avec les usagers non membres ;
- Le mode d’administration ;
- Les sources de capital et les dispositions financières ;

6
- Les modalités de modification des statuts ;
- Les conditions de mutation de la société coopérative.
Pour fonctionner, la société coopérative doit se doter des organes de décision,

d’exécution et de contrôle.
Les organes de décision des sociétés coopératives
L’assemblée générale
L’assemblée générale composée de tous les membres est l’organe suprême de

délibération ; ses décisions s’appliquent à tous les membres et ses compétences sont
notamment :
- Adopter le règlement intérieur ;
- Modifier les statuts ;
- Elire les membres du comité de surveillance ;
- Nommer les contrôleurs des comptes ;
- Donner des directives de gestion au conseil d’administration pour le bon

fonctionnement de la société coopérative ;
- Examiner les comptes et donner ou refuser le quitus aux administrateurs ;
- Fixer le niveau d’endettement de la société coopérative auprès des banques et

des organismes de crédit ;
- Fixer les plafonds d’investissement et de placement au delà desquels la décision

doit être prise par elle-même ;
- Déterminer la répartition des excédents et le taux d’intérêt servi aux parts

sociales ;
- Valider les décisions d’admission et d’exclusion des adhérents prises par le conseil
d’administration.
Le Conseil d’Administration est compétent pour :
- Décider de l’admission ou de l’exclusion des membres à titre provisoire ;
- Décider de la convocation des assemblées générales ;
- Tenir les comptes ;
- Prendre toutes les mesures nécessaires pour la sauvegarde des fonds et des biens
de la société coopérative ;
- Nommer le directeur.

7
Le comité de surveillance (organe de contrôle)
Le comité de surveillance est l’organe de contrôle de la société coopérative. Il est

obligatoire pour la société coopérative. Son rôle est de :
- Contrôler régulièrement la gestion de la coopérative par le Conseil

d’Administration et le Directeur ;
- Contrôler la régularité des inventaires et des bilans ;
- Vérifier l’exactitude des comptes et des états financiers de la société

coopérative ;
- Evaluer le bon fonctionnement des activités de la société coopérative ;
- Faire le rapport à l’assemblée générale et lui présenter ses observations sur la

société coopérative.
Le Directeur
Dans les sociétés coopératives, cette fonction est facultative : c’est-à-dire qu’elle
n’est pas obligatoire. Le directeur, nommé et agissant sous le contrôle du conseil
d’administration, est chargé notamment de :
- Appliquer la politique définie par le conseil d’administration ;
- Représenter la société coopérative vis-à-vis des usagers ;
- Soumettre au conseil d’administration la planification des activités, le budget et

les propositions d’investissement de la société coopérative ;
- Gérer les fonds, les équipements et les services de la société coopérative ;
- Négocier les achats et les ventes ;
- Rédiger les rapports périodes de gestion ;
- Gérer le personnel de la société coopérative selon les lois en vigueur.
2. Les sociétés commerciales
« Les sociétés commerciales sont des personnes morales regroupant une , deux ou
plusieurs personnes ,appelées associés ou actionnaires , qui conviennent de mettre
quelque chose en commun (les apports )en vue de se partager les
bénéfices(enrichissement pécuniaire) ou de profiter de l’économie (éviter les
dépenses )qui pourra en résulter ».1
(1) NGATS.J., Droit des affaires, Presses Universitaires libres, Douala, 2006

8
Dans le cas où un (des) promoteur(s) adopte(nt) une forme juridique commerciale

pour son (leur) projet(s), il(s) a (ont) le choix parmi l’une des formes juridiques
commerciales suivantes :
1.1 La Société A Responsabilité Limitée (SARL)
La SARL est une société dont les associés ne sont responsables de leurs dettes
sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont les droits sont représentés par les
parts sociales.
La société peut être constituée par deux ou plusieurs personnes physiques ou

morales mais elle peut aussi être constituée par une seule personne physique ou
morale (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée : EURL).
Il y a lieu de noter que certaines activités telles que celles de banque, d’assurance,
de capitalisation et d’épargne sont interdites aux SARL.
Le capital social, fixé à un minimum de 1 000 000 FCFA, est divisé en parts sociales
dont la valeur nominale ne peut être inférieure à 5 000 CFA.A la création, le capital
doit avoir été libéré. Les parts sociales ne sont pas des titres négociables. Elles sont
transmissibles entre associés ou à leurs héritiers si les associés l’acceptent à
l’unanimité. La SARL est une société hybride car elle cumule les caractéristiques
d’une société de personnes et celles d’une société des capitaux. Les sociétés de
personnes sont constituées sur la base de la considération de la personnalité
attachée à un associé « intuitu personae » ;sauf dispositions prévues dans les statuts,
la disparition d’un associé entraîne la dissolution de la société. Quant aux sociétés
de capitaux, seul importe l’investissement effectué et la personnalité des associés
est indifférente.
1.2 La Société en Nom Collectif
La société en nom collectif (SNC), société de personnes, est celle dans laquelle tous
les associés sont commerçants et répondent indéfiniment et solidairement des dettes
sociales. Les parts sociales ne sont pas négociables ; il n’y a pas une limite supérieure
minimum ou maximum fixée au capital.
1.3 La Société en Commandite Simple (SCS)
La SCS est une société de personnes qui comprend deux catégories d’associés :
- Un ou plusieurs commandités ayant le statut des associés en nom collectif et donc

nécessairement des commerçants ; les associés commandités sont indéfiniment
et solidairement responsables des dettes sociales ;
- Un ou plusieurs commanditaires « associés commanditaires » répondant des dettes

sociales dans les limites de leurs apports ;

9
- Les associés commanditaires ne peuvent faire aucun acte de gestion externe

qui implique des rapports juridiques avec les tiers. En revanche, il leur est permis
de faire un acte de gestion interne comme donner des conseils ou effectuer le
contrôle des affaires concernant la société.
Le nom de l’associé commanditaire ne peut être incorporé dans le sigle SCS (sinon il
serait indéfiniment et solidairement responsable des dettes sociales).
Il n’y a pas un capital minimum ou exigé pour la SCS. Dans les SNC et dans les SCS
les apports des associés peuvent être en nature en industrie ou en espèces. Alors
qu’ils doivent être obligatoirement en espèces dans les SARL et en espèces ou en
nature pour les sociétés anonymes(SA)
1.4 La Société Anonyme (SA)
La SA est une société de capitaux dans laquelle les actionnaires ne sont

responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont les
droits des actionnaires sont représentés par des actions.
Le capital minimum est fixé à 10 000 000 FCA (si la SA ne fait pas appel public à
l’épargne) divisé en actions d’un montant supérieur ou égal à 10 000 FCFA.
Le capital d’une SA est fixé à 100 000 000 FCFA si la SA fait appel public à l’épargne
Les actions d’une S.A. sont des titres négociables.
Après la description faite sur les sociétés coopératives et commerciales, il est

nécessaire de relever que sur le plan fiscal, les sociétés coopératives présentent
l’avantage par rapport aux sociétés commerciales dans la mesure où la législation
les exonère des impôts sur le résultat.
3. Le fonctionnement des sociétés commerciales
Il est possible d’appréhender le fonctionnement des sociétés commerciales à

plusieurs niveaux : le niveau de prise de décisions stratégiques assemblée générale
ou assemblée générale extraordinaire), le niveau de prise de décision opérationnelle
(administration/gestion) et le niveau de contrôle dont la fonction revient aux
commissaires aux comptes.
1.1 Le fonctionnement d’une SARL
Le fonctionnement d’une SARL est assuré par un ou des gérants avec les associés.
Les associés non gérants détiennent le droit à l’information sur la gestion de la SARL
et le droit de participer aux décisions collectives.

10
Les organes de décision :
- assemblée générale ordinaire
- assemblée générale extraordinaire
- le(s) commissaire(s) aux comptes. Il est nécessaire de noter que ceux- ci sont
exigés pour les SARL dont le capital social est supérieur à 10 000 000 FCFA, ou le
chiffre d’ affaire annuel est supérieur à 250 000 000 FCFA, ou l’effectif supérieur à
50 personnes.
1.2 Le fonctionnement d’une SNC
- Chaque associé en nom a le droit de gérer la SNC.
- Si l’associé en nom ne participe pas directement à la gestion, il a le droit d’être

informé sur la gestion de la SNC.
- Le gérant qui peut être associé ou pas, est désigné dans les statuts ou par un
autre acte.
- Le gérant gère les affaires dans l’intérêt de la SNC ; ses actes de gestion portent
notamment sur : la signature des contrats, le paiement des factures, la passation
des commandes...
- La collectivité des associés.
1.3 Le fonctionnement d’une SCS
- La gestion est assurée par les associés commandités mais il est aussi possible de
recourir au tiers externe à la SCS.
- La défense aux commanditaires d’immixtion dans la gestion externe.
- Les associés (commanditaires et commandités) ont le droit de se faire

communiquer les documents de la SCS.
- Assemblée générale de droit à la demande d’un associé commandité ou à la

demande des associés commanditaires représentant le 1/4 en nombre et en
capital.

11
1.4 Le fonctionnement de la SA
Le fonctionnement de la SA est assuré par :
- Les organes de gestion : PCA (président du conseil d’administration), PDG

(président directeur général) ou DG (directeur général) ;
- Le conseil d’administration (3 minimum et 12 maximum) ;
- L’assemblée générale ordinaire ;
- L’assemblée générale extraordinaire ;
- Les commissaires aux comptes.
4. Formalités administratives relatives à la création des entreprises industrielles et

commerciales (Cameroun)
Un projet dont la forme juridique a été arrêtée par son (ses) promoteur(s) doit
franchir différentes étapes sur le plan administratif avant de lancer ses activités. Au
Cameroun, les principales formalités de création d’une société consistent à : faire
enregistrer les statuts ; faire immatriculer la société au RCCM (registre de commerce
et du crédit mobilier) ; déclarer la société à l’inspection du travail ; payer la patente
ou l’impôt libératoire et les autres formalités fiscales ; déclarer la société à la CNPS.
Pour les procédures d’immatriculation auxquelles sont soumises les personnes

physiques et morales de l’espace OHADA (organisation pour l’harmonisation en
Afrique du droit des affaires), l’étudiant se refera aux articles de 25 à 32 du droit
commercial OHADA en annexe I et aux formalités d’entreprise au centre de
formalités de création d’entreprises au CAMEROUN (’annexe II ).
Il va sans dire que le projet étant une réponse à un besoin d’ordre économique, sa
concrétisation nécessite la mobilisation des moyens tant matériels, financiers
qu‘humains. Toutefois pour être efficace, les moyens humains doivent être utilisés
rationnellement avec efficience pour atteindre les objectifs du projet. Ceci n’est
possible que si on met en place une structure organisationnelle adaptée au projet,
à son environnement et à son contexte.

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CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DES SOCIETES COOPERATIVES ET

COMMERCIALES
Du point de vue organisationnel, la structure est la manière dont sont organisées
ensemble les parties d'un tout. La structure définit un certain arrangement entre les
parties, un certain ordre.
Il y a lieu de relever diverses conceptions du vocable structure mais qui gardent

certaines affinités :
- Structure industrielle et opérationnelle qui est la répartition des outils de

production, leur implantation sur un territoire.
- Structure fonctionnelle qui définit les attributions de chacun dans l'organisation,

son rôle, la répartition des tâches entre les membres salariés et éventuellement
entre associés.
- La structure hiérarchique définit les relations formelles entre les membres d'une
organisation. C’est la structure de commandement.
- La structure juridique révèle la nature juridique de la société, la répartition du

pouvoir économique entre les actionnaires ou associés (SARL, SNC, SCS, SA,
Sociétés coopératives, etc.).
La structure organisationnelle d’une société (d'une organisation) est déterminée par

un ensemble de facteurs. La structure idéale est celle qui les intègre pour mieux
s'adapter et évoluer de manière optimale dans son environnement.
Les facteurs déterminant la structure organisationnelle d’un projet :
a. Les activités
Celles-ci déterminent la structure organisationnelle d’une société dans la mesure où

les sociétés qui opèrent dans le même secteur d’activités ont tendance à adopter
une configuration similaire sur le plan de leur organisation (exemple : banques,
sociétés d’assurance, société de manutention portuaire...).

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b. La technologie
Il a été constaté empiriquement que les modes de production (technologie) influent

sur les modes d’organisation.
Dans l'industrie, on peut relever 3 modes de production :
- Production à l'unité ou en petites séries (sur commande et sur spécification du

futur utilisateur : construction d’un avion, d’un bateau porte conteneur, des
machines – outils).
- Production de masse : en grande quantité et standardisée qui implique

l’économie d’échelle : chaîne de montage des véhicules ou des motos.
- Production en continu : fabrication d'un seul produit grâce à un processus

automatique (industrie chimique, une cimenterie par exemple).
La production à l’unité demande une structure organisationnelle souple privilégiant

les modes informels de communications tandis que la production de masse se
caractérise par une structure organisationnelle rigide, très hiérarchisée. La
production en continu se distingue généralement par un taux élevé d’encadrement,
par une grande spécialisation du personnel et une structure relativement plus souple
par rapport aux deux autres.
c. La taille
Il existe une corrélation entre la taille d'une organisation et sa structure. A une

grande taille d’une société (organisation) est associée une structure complexe. La
grande taille d'une organisation entraîne une différenciation et une plus grande
bureaucratisation de ses structures. Cette différentiation se fait tant au niveau latéral
(spécialisation) qu’au niveau vertical (échelle hiérarchique) en fonction de la taille
qui, souvent, est fonction du stade d’évolution d’une organisation.
d. Le caractère international
Les organisations à vocation internationale (groupes) ont une structure plus

complexe que celles qui sont implantées dans un seul pays. La complexité résulte de
la multiplicité des unités localisées dans divers pays dont il faut assurer la
coordination et accorder une certaine autonomie.

14
e. L'histoire des entreprises
Les entreprises ayant un long passé (histoire) sont marquées par de grandes rigidités
et manifestent des résistances au changement.
Une structure donnée évoque des étapes ayant marquées leur vie dans les affaires.
f. La forme de marché
La forme de marché (monopole, oligopole, concurrence pure), modèle la structure

organisationnelle de l'entreprise dans la mesure où la structure adoptée par
l'entreprise doit être un mécanisme adapté pour garantir la survie de l'organisation.
En outre, le stade de développement du produit influe sur la structure de

l'organisation. Une organisation au stade de lancement d'un produit aura
indubitablement une structure différente lorsque son produit aura atteint le stade de
maturité.
g. L'actionnariat
La répartition du capital entre les actionnaires détermine les relations de pouvoir et

de ce fait la structure effective d'une organisation.
h. La stratégie
Il existe une interdépendance entre structure et stratégie.
L'expérience montre que la structure fonctionnelle correspond à la stratégie

d'intégration verticale.
La structure divisionnaire à la stratégie de diversification.
L'administration se renforce chaque fois que l'entreprise adopte une expansion en

volume et/ou dans l'espace (géographie).
La nouvelle stratégie modifie également la structure lorsqu'il est constaté que la

structure de l'entreprise ne permet plus la réalisation des résultats performants. A
différentes formes de stratégies (offensives, défensives, diversification, repli)
correspondent des structures conséquentes.
La structure détermine aussi la stratégie (cadre de réflexion, processus de prise de

décision).

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i. L'environnement
L'environnement peut être appréhendé sous différentes approches :
- Approche des acteurs de l'environnement : syndicats, fournisseurs, clients, etc.
- Approche de la dimension de l'environnement : économique, politique, culturelle,

technologique, etc.
- Approche relative à l'état ou aux caractéristiques de l'environnement :
o Environnement stable <> instable (réactif, turbulent) ;
o Environnement homogène <> hétérogène (complexe).
Plus un environnement est stable et présente un degré de certitude plus grand, plus
sa structure devrait être formalisée (structure d'organisation de type
bureaucratique).
Plus un environnement est turbulent, complexe, incertain, divers, plus les

organisations doivent être plus diversifiées, plus souples et évolutives.
Ce n’est qu’après avoir pris en compte tous les paramètres internes et externes que
le(s) promoteur(s) donnera (ont) une structure organisationnelle à son projet. Nous
donnons ci-après les différentes formes de structures organisationnelles que peut
revêtir un projet.
1. La structure simple
La recherche de la productivité (augmentation de la production par une unité

facteur de production durant un temps donné) du rendement et de l’efficacité a
toujours été au centre des préoccupations et des réflexions des penseurs dans le
domaine de l’économie et des organisations.
Dans son ouvrage « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations
[1776] » Adam SMITH (1723-1790) avait relevé que la prospérité des nations, leurs
richesses reposait sur la productivité consécutive à la division du travail.
A l’issue de ses célèbres expériences à la Midvele and Bethlehem Company en

Pennsylvanie (USA), Fréderic Winslow TAYLOR a exposé ses idées dan son ouvrage
« Principles of scintific management » [1911]. Selon lui, en plus de la sélection

16
scientifique (sur les bases objectives) des ouvriers, leur formation et leur entraînement
aux méthodes de l’OST (organisation scientifique du travail), la division du travail en
tâches élémentaires et leur regroupement de façon optimisée est à l’origine du
rendement de l’ouvrier.
Dans son ouvrage sur l’ « Administration industrielle et générale » [1911], Henri FAYOL
(1841-1925), dégage 14 principes généraux de l’administration dont la division du
travail qui entraîne la spécialisation des fonctions, le développement des
compétences et conséquemment, l’amélioration du rendement.
Max WEBER (1864-1920), dans son étude sur les organisations qui a abouti sur le
modèle de la bureaucratie (1922) souligne que la bureaucratie se caractérise
notamment par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement
définie.
Il ressort des travaux de ces penseurs que l’efficacité, le rendement, la productivité

recherchés dans les efforts collectifs déployés pour atteindre un objectif, un résultat
est indissociable de la division du travail. De ce fait, les différentes formes de
structures organisationnelles, développées dans les lignes qui suivent reposent sur le
principe de la division du travail.
La structure simple se retrouve dans les organisations (1) de petite taille, exemple :
restaurant, PME (petite et moyenne entreprise).
La structure simple se caractérise par :
- Une division du travail embryonnaire et peu formalisée.
- Une relation hiérarchique directe entre le sommet stratégique (direction) et les

opérationnels (supervision directe).
- Une polyvalence des acteurs dans l'organisation (structure).
- Une coordination par ajustement mutuel entre les membres de l'organisation.
Ce type de structure simple peut aussi être observé dans les organisations de taille
plus grande où le pouvoir est extrêmement centralisé entre les mains d'un chef
(patron) charismatique peu enclin à déléguer toute responsabilité.

17
Selon l’approche systémique, l’organisation est un système. Celui-ci étant défini

comme une structure organisée réunissant plusieurs éléments différents et inter reliés
mais qui fonctionnent en interaction pour atteindre un objectif commun.
Organigramme de la structure simple
(Exemple : fabrication artisanale du matériel agricole)
Sommet stratégique
(Direction)
Approvisionnement Production Vente Opérationnels
Le sommet stratégique (direction) s’occupe de :
- Prévoir les activités (analyser l’environnement, scruter l’avenir pour y déceler les
éléments servant à élaborer un plan d’action).
- Organiser (déterminer la forme de la structure idoine qui optimise son rendement

dans le processus de réalisation des objectifs).
- Coordonner (orchestrer, veiller à ce que le tout fonctionne harmonieusement,

que toutes les actions convergent vers un même objectif) (*)
- Commander (impulser les actions, diffuser les informations et donner des

instructions nécessaires pour l’exécution des tâches ;il faut plus savoir persuader,
se faire obéir que de donner les ordres impératifs ; savoir motiver, entraîner les
hommes sous sa responsabilité).
- Contrôler (superviser ; veiller à ce que tout se passe conformément aux

instructions données, aux règles établies et prendre de actions correctrices en cas
de dérives).
Dans la structure fonctionnelle simple, le sommet stratégique (la direction) étend et

supervise directement ses activités dans les domaines de :
- Gestion des ressources humaines ;
- Relations avec les partenaires, banques fournisseurs, clients, etc.
Les opérationnels s'appuient mutuellement selon le volume du travail exécuté. Ce

type de structure organisationnelle est mieux indiqué pour les petits projets.
(*) Pour Henri MINTZBERG : « les mécanismes de coordination sont la colle de la structure,
l’élément fondamental qui maintient ensemble les parties de l’organisation »

18
2. La structure fonctionnelle (bureaucratie – mécaniste)
La structure fonctionnelle se rencontre dans les organisations relativement âgées,

allant de la taille moyenne à la taille importante, pratiquant une mono-activité (ou
plusieurs activités proches et relativement stables). Exemple : entreprise d'assurance,
banque, production de bananes, entreprise de transport, etc.
Ces organisations sont propices à la mise en place des méthodes et procédures

standardisées, à la spécialisation des services. La coordination se fait par
standardisation des procédés. Schématiquement, on y observe une structure
regroupant les fonctions spécialisées.
Le sommet stratégique (direction générale) qui délègue une grande partie de ses
responsabilités à la technostructure fonctionnelle qui ne produit pas mais définit les
règles de fonctionnement de la production. La production est réalisée par les
opérationnels qui appliquent les règles, les normes, les instructions établies par la
technostructure fonctionnelle.
La structure fonctionnelle se caractérise par le développement des services de

support logistique indispensable au fonctionnement ordinaire, par l'existence d'une
ligne hiérarchique opérationnelle reliant le sommet (direction générale) aux
opérationnels.
Sommet
stratégique
Technostructure
Ligne Support
hiérarchique logistique
Centre opérationnel
Exemple de composantes du centre opérationnel : acheteurs, opérateurs sur

machine, assembleurs, vendeurs, expéditeurs, etc.

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Organigramme de la structure fonctionnelle

Président
Direction Direction Direction Direction Direction Direction Direction

marketing R et D Conception Production Juridique RH Finance et
Méthodes Comptabilité
Technostructure Support logistique
Directeur Directeur Directeur

Usine 1 Usine 2 Usine 3
Achat Fabrication Contrôle qualité Ligne hiérarchique
Opérationnels
Entretien Atelier 1 Atelier 2 Assemblage

3. La structure divisionnelle
Du point de vue organisationnel, la structure divisionnelle est le fait d'une

organisation subdivisée en unités jouissant d'une relative autonomie. La subdivision se
base sur les critères opérationnels tels que :
- Le produit ;
- L'activité ;
- La clientèle ;
- La zone géographique, etc.
La structure divisionnelle concerne les grands groupes.
Ce mode d'organisation favorise le développement des compétences par la

spécialisation des divisions, une capacité de réaction plus grande.
Pour ces unités divisionnelles, la coordination et le contrôle se font par la

standardisation des résultats et des ressources allouées à chaque unité divisionnelle.
Exemple : soit une entreprise opérant dans le secteur de la production des boissons
(yaourt et jus de fruits).
Organigramme de la structure divisionnelle
Direction générale
Contrôle R&D Service Stratégie Finance & Division yaourt Division jus
Gestion juridique Administration
Services centraux communs à

toutes les divisions
Etude organisationnelle et administrative d’un Projet

21
Chaque division a ses propres services fonctionnels spécialisés suite à sa spécificité

(exemple : service marketing, service des études, etc.) et ses propres services
techniques.
La structure divisionnelle présente un fonctionnement complexe surtout si la taille

augmente ainsi que l'hétérogénéité des activités.
4. La structure matricielle
La structure matricielle, cas particulier de la structure divisionnelle, peut combiner les

deux critères de subdivision (région et produit par exemple). Elle peut également
combiner les caractéristiques de la structure fonctionnelle et celles de la structure
divisionnelle.
Exemple : une entreprise vend ou fabrique plusieurs produits A, B, C, D dans plusieurs

pays 1, 2 et 3. La structure matricielle se pressente comme suit :
Produit
Pays A B C D
1 x x x
2 x x
3 x x x
La structure matricielle peut être également la combinaison d’une structure

fonctionnelle et d’une structure par projet. Il est à noter que les projets peuvent être
gérés au sein d’une structure fonctionnelle mais pour marquer l’importance
attachée aux projets, une structure idoine peut être adoptée pour une meilleure
gestion des projets et une plus grande efficacité de l’organisation. A cet effet, un
gestionnaire des projets est nommé et est mis sous l’autorité directe de la direction
pour gérer et développer les projets. Comme dans toute structure matricielle, il y a le
fait que le personnel de l’organisation est sous une double autorité (hiérarchie) des
chefs fonctionnels et des chefs de projets. Toutefois, le bon fonctionnement et
l’efficacité des projets dans l’atteinte des objectifs assignés aux projets dépendent
de la qualité des relations, du degré de coopération ainsi que de la répartition de
l’autorité entre les chefs fonctionnels et les chefs de projets.

22
Selon la prépondérance de l’autorité des chefs de projets ou de chefs fonctionnels

on distingue :
- La matrice faible dans laquelle les chefs fonctionnels exercent un contrôle

dominant sur les activités d’un projet, tandis que les chefs de projets se limitent à
coordonner les tâches qui mènent à son exécution.
- La matrice équilibrée dans laquelle il y a, entre les chefs de projets et les chefs
fonctionnels, une entente, une étroite collaboration et une approbation
conjointes sur les décisions techniques et les décidions opérationnelles. Il y a un
consensus sur l’utilisation des ressources (quelles ressources utiliser, comment et
quand les utiliser).
- La matrice forte dans laquelle les chefs de projets ont une autorité
prépondérante, exerce un contrôle sur les activités du projet tandis que le rôle
des chefs fonctionnels ne se limite qu’à soutenir le travail de l’équipe de projet.

23
Combinaison structure fonctionnelle et structure par projet
Société de production des

semences sélectionnées
Support logistique
Gestion du personnel
R.H.
Formation
Gestionnaire des projets

Trésorerie
D.A.F. Comptabilité
Approvisionnement
Recherche et dvpt Production Promotion et vulgarisation

(R&D) (P.V.)
Chef de projet Equipe (R&D) Equipe (P) Equipe (PV)

maïs (M)

tubercule (T)

soja (S)

5. La structure par projet (ad hoc line)
La structure par projet se rencontre dans des organisations qui fonctionnent par
unités opérationnelles.
Elle est mise en place dans le contexte d'un chantier, d'un prototype, d'un
événement spécial et requérant la composition des équipes différentes avec des
moyens spécifiques limités dans le temps.
Exemples :
- Chantier de travaux publics, d’une usine, d’une centrale thermique ;
- Projet de recherche sur un produit ;
- Projet d'intervention d'urgence dans le cas des catastrophes.
La taille d'une structure par projet peut être petite ou grande (projet de construction
d’un pont, projet Apollo d’exploration lunaire).
Grâce à sa souplesse, à son absence de lourdeur hiérarchique, de formalisme, la

structure par projet se prête bien aux activités innovantes, à un contexte instable.
La coordination se fait de manière informelle par ajustement mutuel entre les

opérationnels.
Schéma d’une structure par projet
Direction générale
Logistique Structure projet 1 Structure projet 2
Technostructure
Ligne hiérarchique

25
6. La structure d'expertise professionnelle (bureaucratie2 professionnelle)
La structure d'expertise professionnelle se caractérise par la présence à la base

d'opérationnels ayant un très haut degré d'expertise et qui assurent directement la
production de l'organisation.
Compte tenu de l'autonomie nécessaire pour les experts, de la difficulté d'imposer

des objectifs standards, le moyen utilisé pour contrôler et coordonner les experts est
la standardisation des qualifications. Le type de structure d'expertise professionnelle
se rencontre dans les hôpitaux et les universités, les centres de recherche).
Organigramme type (université)
Recteur
Support logistique
Département Département Département Département

physique mathématiques chimie biologie
Professeurs
N.B. : le poids du support logistique est important (ici, secrétariat, salle de cours,
bibliothèque, matériel audiovisuel, etc.).
Il n'y a pas de technostructure dans ce genre de structure. En effet, la communauté

scientifique des experts définit les méthodes et les standards des domaines de
compétences concernées (soumission des experts aux paradigmes de la
communauté scientifique d'appartenance).
2 Max WEBER (1864-1920), sociologue allemand dans son étude sur l’organisation
administrative étatique définit la bureaucratie comme « une organisation rationnelle en
finalité caractérisée par la division du travail, une hiérarchie clairement définie, des règles et
des procédures détaillées et des relations impersonnelles »

26
Tableau comparatif des principales structures
Type de structure Avantages (forces) Inconvénients (faiblesses)
Structure - Chaque membre de la - Des difficultés de coordination

matricielle division bénéficie des entre le chef de produit et les
compétences de deux fonctionnels
responsables : un fonctionnel
et un chef de produit - Les lenteurs dans les prises de
décision sont fréquentes dans ce
- La prise de décision est genre de structure
décentralisée : ce qui favorise
l’initiative et l’innovation - Tendance à ouvrir la porte aux
luttes de pouvoir (entre
- Elle est adaptée à un fonctionnels et responsables de
environnement turbulent et produits)
complexe
Structure - Simplicité et clarté dans la - Unicité de commandement et

fonctionnelle définition des responsabilités spécialisation du travail peuvent
dues aux principes de l’unité entraîner les rigidités dans
de commandement l’entreprise (style de direction
autoritaire, type de prise de
- Favorise l’expertise, la décision hiérarchique et
compétence grâce à la centralisé.
spécialisation des fonctions et
des personnes - Risque de difficultés de
coordination due à la diversité
des formations, des
compétences, des profils, des
comportements, des manières
de réagir.
Structure par - Pilotage du produit (service) - Le responsable du produit doit

produit (service) par un responsable chargé de compter avec la compétence
son lancement, de sa gestion des fonctionnels
et de son suivi
- Redondance des activités et
- Priorité accordée aux résultats, des ressources
à la réalisation des objectifs
fixés - Augmentation de coûts si le
responsable du produit veut
- Autonomie, motivation du s’entourer d’une équipe
responsable de produit d’experts (fonctionnels) alors
qu’une centralisation des
experts au niveau de la direction
générale minimiserait les coûts.

27
7. Le fonctionnement de l'organisation
Le fonctionnement de l'organisation est assuré par l'existance des différents organes,

par l'existence de procédures, par la circulation de l'information et par les décisions
de gestion prises à différents nivaux d'autorité.
 Les liaisons
On distingue :
- Les liaisons hiérarchiques : chef/subordonné ;
- Les liaisons d'état major = conseil ;
- Les liaisons fonctionnelles = existant entre un organe (service) utilisateur et un

autre organe fournisseur ;
- Les liaisons de coopération = passerelle entre les organes (services) situés au

même rang hiérarchique mais relevant de départements différents.
 La procédure est la manière d'opérer dans la structure. Elle définit les règles de
mise en œuvre des actions et le cadre relationnel. L'ensemble des procédures est
généralement formalisé.
 La centralisation est le fait de concentrer le pouvoir de prise de décision au

niveau supérieur de la direction.
 La décentralisation est le transfert du pouvoir de décision à l'échelon inférieur de

l'organisation. Elle accorde l'autonomie de gestion, un pouvoir autonome
reposant sur les processus de gestion, les structures et les procédures propres des
unités décentralisées. On attend le compte rendu des résultats, des performances
de la part des unités décentralisées.
 La délégation est l'attribution du pouvoir à une autre personne (délégataire) pour

exécuter des activités spécifiques. Celle-ci est autonome dans la tâche qu'elle
exécute mais n'a pas une structure autonome ni de processus de gestion
autonome. Elle rendra compte de ses activités aux autorités lui ayant délégué le
pouvoir.
La délégation est le propre de petites unités au pouvoir centralisé alors que la

décentralisation correspond à une organisation divisionnelle dont la complexité,
la dimension ne permettant pas une gestion directe.
 La circulation de l'information : l'information circule sous forme de dossiers ou sous

forme d'échanges d'informations par un réseau d'ordinateurs.

28
 Les décisions de gestion
Le processus de prise de décision pour assurer le fonctionnement d'une organisation

est assuré par les différents acteurs à différents niveaux d'autorité et selon les
domaines de leurs compétences. Ce processus comprend plusieurs étapes :
- La collecte d'information sur l'environnement ;
- La définition des objectifs ;
- Les décisions de produire, exécution des décisions prises aux niveaux

opérationnels ;
- Le contrôle d’exécution.
8. Le rôle des différentes fonctions d’une structure
Dans une société, une structuration des fonctions est nécessaire pour réaliser les
objectifs de façon efficiente.
Les théoriciens en organisation et la pratique relèvent la fonction de base.
Henri FAYOL (1841-1925) distingue six fonctions principales dans une entreprise :
Fonction financière
Groupe de fonctions créatrices de richesses
Fonction technique
Fonction commerciale
Fonction comptable
Fonction de sécurité Groupe de fonctions conservatrices de richesses
Fonction administrative dont les composantes sont la prévision, l’organisation, le

commandement la coordination et le contrôle.
Selon FAYOL, les sous fonctions correspondantes aux fonctions principales sont :
La fonction technique
 Etudes techniques
 Etude de produits ; étude de procédés ; étude et réalisation de prototypes ;

étude de standardisation et de normalisation ; étude de méthodes de fabrication,
recherche générale
 Production
 Préparation du travail ; ordonnancement ; lancement et contrôle d'avancement ;

fabrication ; contrôle technique

29
 Entretien industriel
 Etude des méthodes d'entretien ; entretien correctif, préventif, palliatif
 Travaux neufs
 Etude des projets d'investissement ; gestion des travaux d'investissement ;
 Annexes
 Transport ; production d’énergie.
La fonction vente
 Etudes commerciales
 Etudes de marché ; études de produits ; études de publicité et de production ;
 Actions commerciales
 Animation des ventes ; promotion des ventes ; publicité
 Service de vente
 Prospection ; négociation
 Administration des ventes
 Enregistrement des commandes ; Gestion des commandes ; gestion des stocks

des produits finis ; facturation et contrôle des règlements clients
 Service après vente
 Liaison et mise en route des biens ; visite rendue de contrôle ; Dépannage ;

Gestion des pièces détachées
La fonction d'approvisionnement
 Service des achats
 Plan d'approvisionnement ; étude de marché – fournisseur ; négociation et suivi

des commandes ; contrôle des factures
 Service des magasins
 Réception des livraisons fournisseurs ;conservation des matières et produits

stockés ; distribution aux utilisateurs ; manutention

30
 Service de comptabilité matières
 Comptabilité matière en quantité ; comptabilité matière en valeur
 Gestion des stocks
 Réapprovisionnement des stocks ; élimination des stocks périmés
La fonction personnelle
 Etude des ressources humaines
 Etude socio- psychologique ; études statistiques ; bilan social
 Gestion des ressources humaines
 Plans de recrutement à moyen terme ; description et analyse des postes de

travail ; cotation des postes de travail ; salaires et appointements ; notation du
personnel ; planification des carrières ; recrutements, affectations, promotions.
 Formation du personnel
 Plans et programmes de formation ; réalisation et contrôle des programmes de

formation
 Administration du personnel
 Tenue à jour des dossiers du personnel ; enregistrement des mouvements de

personnel ; données pour l'établissement de la paie ; application du droit du
travail
 Service spécialisés et annexes
 Hygiène et sécurité ; service médical ; service social ; œuvres sociales
La fonction finance et comptabilité
 Comptabilité générale
 Tenue des comptes ; établissement des bilans et comptes de résultats ;

établissement du tableau de bord financier
 Gestion financière
 Plan de financement à long terme ; gestion de la trésorerie
 Comptabilité analytique

31
 Tenue des comptes ; établissement des résultats analytiques ; établissement du

tableau de bord économique
 Gestion budgétaire
 Coordination de l'établissement des programmes et budgets; assistance à la

hiérarchie pour l'analyse des résultats
La fonction administrative et services généraux
 Administration générale
 Service de statistiques ; service de documentation générale ; service de

documentation générale ; service du contentieux ; service des assurances ;
service central d'informatique.
 Services généraux
 Service du courrier ; service de gestion des immeubles
 Services auxiliaires de direction (générale)
 Service central d'organisation ; service d'études économiques ;service des

décisions des préparations scientifiques ;secrétariat général ; attaché de direction
ou état-major ; service des relations publiques
D’autres organisateurs tout en retenant un découpage quasi similaire à celui fait

par FAYOL retiennent six grandes fonctions avec les missions reparties comme suit :
a. la production
La mission de la fonction production est de fabriquer le produit ou offrir un service

destiné à être vendu aux consommateurs, aux clients ; la fonction production
englobe les services de : emballage, stockage, instruction d’utilisation, service après
vente, livraison, contrôle de la qualité et maintenance.
b. la recherche et le développement (R &D)
La R&D a pour mission de définir le produit, de concevoir et de mettre au point des

prototypes et ce en étroite collaboration avec la fonction planification stratégique
et la fonction marketing et ventes. A cet effet, la R&D assure le suivi de nouvelles
technologies de nouveaux concepts, de nouveaux matériaux, de nouveaux
procédés. Par la « veille », la R&D surveille, scrute l’environnement en vue de
l’innovation du produit et de la préparation des nouveaux produits.

32
c. le marketing et les ventes
La mission de la fonction marketing et ventes est de faire connaître le produit aux

consommateurs par les actions portant sur les études de marché, les tests de
produits, l’analyse de satisfaction, la promotion et la publicité.
Le service de vente permet d’identifier les clients, les consommateurs capables

d’acheter et de payer le produit, de gérer les paramètres de prix, de qualité, de
délai, de livraison compte tenu des attentes et des besoins des clients, de
maintenir la relation commerciale avec le portefeuille client. Les données collectées
sur le terrain (marché) alimentent en informations la R&D et la planification
stratégique.
d. l’administration et la finance
La mission de la fonction administration et finance est d’assurer le fonctionnement

interne harmonieux entre les différents services, d’être en relation avec
l’Administration (TVA, législation du travail…), de rechercher et d’acquérir, de gérer
les ressources financières, matérielles et immatérielles. En fonction de la taille de la
structure, les services d’approvisionnement, de comptabilité et de trésorerie et de
service juridique lui sont rattachés.
e. la gestion des ressources humaines
La fonction gestion des ressources humaines a pour mission d’acquérir la plus noble
et la plus précieuse des ressources que sont les RH. Elle promeut la formation et
stimule la motivation, l’augmentation de la productivité et la créativité.
f. la planification stratégique
La mission de la fonction planification stratégique est d’analyser l’environnement

pour pouvoir profiter des opportunités d’affaires. S’appuyant sur les forces internes et
minimisant les effets des menaces de l’environnement, cette fonction permet de
tracer une orientation et de mettre en place une stratégie pour atteindre les
objectifs de l’entreprise.

33
CHAPITRE 3 : LES PROCEDURES ET OUTILS DE GESTION D’UN PROJET
1. Gestion administrative des ressources financières
1.1 Mission de la fonction financière
La gestion administrative des ressources financières est faite à travers la fonction

financière qui a pour mission de :
- Rechercher les moyens de financement au moindre coût ;
- Préciser les principes et les règles d’utilisation et d’allocation optimale des

ressources financières.
Pour réaliser sa mission, le responsable de la fonction financière utilise divers

instruments de gestion notamment :
- Le budget ;
- L’analyse financière ;
- La comptabilité.
1.2 Le budget
Le budget est un programme des activités à réaliser, découlant de la mission et des

objectifs d’une entreprise/organisation et exprimé en termes monétaires. En d’autres
termes, c’est un état des dépenses à effectuer et des recettes à réaliser par une
entreprise pour une période donnée et en rapport avec ses objectifs. Le budget un
outil qui permet de :
- Réfléchir sur les actions à mener dans le cadre de la politique générale de

l’entreprise (projet) et d’élaborer les prévisions financières conséquentes ;
- Coordonner les diverses fonctions (services) en s’assurant de la cohérence et de

la synergie des actions à mener au sein de ces fonctions (services) pour atteindre
un objectif commun. La période de négociation et de discussion sur les projets de
budget entre les différents niveaux de responsabilité (Direction générale,
directions, départements) est le moment privilégié de communication et de
coordination ;
- Mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs du programme ;
- Repartir les ressources entre les différentes unités/activités ;
- Fixer les limites maximales aux dépenses et aux recettes.

34
1.2.1 Différents types de budget

On distingue trois types de budget :
- Le budget d’investissement ;
- Le budget de fonctionnement ;
- Le budget de trésorerie.
a. Le budget d’investissement
Le budget d’investissement est un tableau qui fait ressortir les dépenses

d’investissement à réaliser dans le temps ainsi que les sources de financement
correspondantes. Schématiquement, il se pressente comme suit :
Rubrique/année 1 2 3 4 5
dépenses
Montant Montant Montant Montant Montant
Nature des dépenses

du projet
Total
Nature des ressources Montant Montant Montant Montant Montant
- Ressources propres
- Ressources externes
- Dons et autres
- Emprunts
Les dépenses d’investissement sont généralement des montants importants,

s’inscrivant dans la stratégie de développement de l’entreprise. Avant leur
engagement, il est nécessaire de procéder à une étude de rentabilité pour garantir
une utilisation judicieuse des ressources financières.
Quant aux ressources financières à rechercher pour financer les investissements, non
seulement elles doivent être disponibles à temps mais encore leur coût doit être
minimisé. De ce fait, le financier s’évertuera à les diversifier :
- Ressources propres : épargne intérieure, autofinancement ;
- Ressources étrangères : emprunt ;
- Autres ressources : subventions publiques, dons, prêts bonifiés.

35
b. Le budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement est une présentation des charges et des revenus

d’une entreprise (organisation) pour une période donnée.
Les charges correspondent aux dépenses à encourir dans le cadre des activités
prévues et les revenus aux recettes à encaisser pour une période considérée.
On distingue les charges variables et les charges de structures.
Charges variables : celles-ci évoluent en fonction du volume d’activités, exemple :

matières premières.
Charges de structure : ne dépendant pas de volume d’activités, exemple : charges

du personnel à un certain niveau, énergie consommée, frais d’assurance, taxes
diverses.
c. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie permet de voir s’il y a équilibre entre les sorties d’argent
(dépenses prévues[d]) et les entrées d’argent (recettes prévues[r]) reparties dans le
temps. S’il y a un déséquilibre défavorable à l’entreprise (d > r), on prend les
dispositions pour négocier les concours financiers ; s’il y a un écart favorable à
l’entreprise, on prévoit les possibilités de placement.
d. Processus d’élaboration du budget
Le processus d’élaboration du budget est le suivant :
- L’entreprise fait une prévision des ventes selon les objectifs fixés ;
- Cette étape étant précédée par l’analyse de la conjoncture économique,

l’étude du marché et de la situation concurrentielle et de leur évolution et par
l’examen des directives de la direction générale sur le politique générale,
- Le budget des ventes détermine le niveau de production à réaliser compte tenu

du stock des produits finis ;
- Le niveau de production détermine le budget des approvisionnements en

matières premières compte tenu du niveau des stocks des matières premières ;
- A partir du niveau de production à réaliser, on détermine le niveau des

investissements requis pour réaliser la production ;
- Enfin, on détermine le budget des frais généraux.

36
1.3 Techniques de gestion des ressources financières
a. Préparation du budget
- Politiques financières à rappeler ;
- Recensement des activités à réaliser ;
- Examen des budgets des exercices antérieurs pour y puiser les enseignements ;
- Estimation des recettes sur la base des activités prévues ;
- Estimation des dépenses, répartition de manière détaillée des dépenses ;
- Equilibrage du budget = confrontation des charges et des revenus jusqu’à

atteindre l’équilibre ;
- Soumettre le budget pour approbation à l’autorité compétente.
b. Exécution du budget
- Le budget est au mieux mensualisé ;
- Le budget de trésorerie est établi ;
- Les dates de contrôle et de production des rapports sont fixées ;
- Ceux qui doivent intervenir sont informés ;
Ensuite il faut procéder aux opérations de :
- Engagement ;
- Ordonnancement ;
- Liquidation ;
- Paiement ;
- Encaissement.
Lors de ces différentes opérations, des contrôles sont nécessaires :
*Engagement : la dépense est-elle inscrite au budget ? Son niveau est-il dans les
limites ? La/les personne(s) est (sont)-elle(s) compétente(s) ?
*Ordonnancement : examen de compétence, pertinence, montant raisonnable.
*Liquidation : bien livré, service rendu ?
*Paiement : exactitude du montant du bénéficiaire correspondant.
*Encaissement : régularité, respect des échéances.

37
c. Le contrôle budgétaire
Il faut chaque fois mettre en exergue l’écart entre les réalisations et les prévisions.
Pour les écarts importants, procéder aux analyses explicatives et initier les actions
correctives.
Nature de la dépense/recette Réalisé Prévu Ecart
A préciser
Enfin, après une période déterminée, il faut faire des rapports sur l’exécution du
budget
d. Explication de la technique de mensualisation et la construction du plan (budget)

de trésorerie
La mensualisation d’un budget est la répartition de chaque montant selon la date à

laquelle la recette ou la dépense interviendra.
Le budget de trésorerie est un document qui regroupe, sur une période donnée
subdivisée en unité de temps, toutes les sorties d’argent à effectuer pour les
dépenses et les entrées d’argent attendues.
Le budget de trésorerie permet de :
- Prévoir les besoins financiers et les ressources financières ;
- Etablir un programme de remboursement des dettes, de savoir à l’avance le

niveau de l’encours à solliciter aux banques ;
- Réfléchir sur une utilisation rentable des ressources excédentaires de trésorerie.
Le budget de trésorerie sur 6 mois se présente comme suit :
Prévisions/mois 1 2 3 4 5 6
Encaissements
- Vente au comptant
- Règlement client
- Revenus de placement
- Autres recettes
Total I

38
Décaissements :
- Achats
- Salaires
- Electricité
- Règlements fournisseurs
- Remboursement emprunt
- Autres dépenses
Total II
Solde (I) – (II) =III
Solde initial = IV
Solde cumulé III + IV
e. Le bilan
Régulièrement, le projet doit être évalué, c’est-à-dire qu’il faut déterminer ses
performances en matière financière, sa capacité à générer les ressources
financières, celles-ci étant une condition sine qua non pour la poursuite des activités
du projet (viabilité qui doit garantir la pérennité).
Le bilan est à une date donnée, la présentation sous forme de tableau des créances
(ce que l’on doit à l’entreprise) et des biens appartenant à l’entreprise d’une part et
ses dettes (ce que l’entreprise doit) et ses capitaux propres ou ressources propres.
Dans les ressources propres, on trouve notamment le capital initial, les réserves
légales, les réserves statutaires et le résultat.
Le résultat indique s’il est positif, que les richesses produites par un projet (entreprise)
sont supérieures aux richesses détruites (consommation) dans le cadre de la mission
assignée au projet (entreprise) pour une période donnée.
Un gestionnaire veille à ce que le résultat du projet, de l’entreprise soit positif pour

chaque exercice ; le contraire conduirait à l’échéance à la disparition du projet et
donc à la destruction des ressources financières.

39
Le bilan se présente comme suit de manière condensée :
Actif Passif
Actif immobilise Montant Capitaux propres Montant
- Immobilisations incorporelles - Capital social
- Immobilisations corporelles - Réserves
- Immobilisations financières - Résultat de l’exercice
- Provision règlementée
Total I Total I
Actif circulant Dettes financières
- Stock : - Emprunt
+ matières premières - Dettes financières

diverses
+ produits finis
+ encours
- Créances
+ clients et comptes rattachés
+ autres créances
- Vmp (valeurs mobilières de

placement)
- Disponibilités
Total II Total II
Comptes régularisation charges Passif circulant

constatées d’avance
- Fournisseurs
- Dettes fiscales
- Dettes sociales
- Autres dettes
Total III Total III
Trésorerie – passif

40
- Banque découvert
Total IV
Total général Total général

(I + II + III + IV)
(I+II+III)
f. Les indicateurs de performance
Le gestionnaire d’un projet évaluera (également) la performance financière du

projet (d’une entreprise) en se servant des ratios.
Exemple :
- Ratio de productivité : valeur ajoutée/effectif.
- Rentabilité financière : Résultat net/capitaux propres.
- Rotation des marchandises : achats annuels/stocks moyens.
2. La gestion administrative des ressources matérielles
Dès que le projet est mis en place, sa structure configurée, il faut qu’il soit
opérationnel. Le projet en tant qu’unité de production de biens ou de services
devra notamment gérer :
- les approvisionnements ;
- les ressources financières ;
- les stocks ;
- les ressources matérielles ;
- les ressources humaines.
3. La gestion des achats
La gestion des achats assumée par le service (département des

approvisionnements) vise à rendre disponible, aux coûts minimaux, les produits, les
matières premières, les marchandises, les fournitures nécessaires pour le
fonctionnement d’un projet/entreprise.
A cet effet, le responsable des achats doit veiller à :
- Identifier les fournisseurs via les catalogues, par la prospection, ou par annonce.
- Spécifier les caractéristiques techniques des produits, matières premières,

fournitures dont le projet ou service a besoin.

41
- Lancer un appel d’offres ouvert ou restreint ; suivant l’importance ou la nature des

fournitures ou service. Il est possible aussi de recourir au marché de gré à gré.
- Procéder à l’analyse des offres disponibles (il est conseillé de recourir à une
commission si les fournitures, les matières premières, le service sont importants sur
le plan financier).
Le choix du fournisseur tiendra compte :
- de la qualité ;
- du prix ;
- du délai de livraison ;
- de la garantie offerte et des services après-vente ;
- des facilités de règlements offertes ;
- des remises accordées selon les conventions et des livraisons.
Seront :
o Ex-work = à l’usine ;
o Fob. + lieu déterminé (Fob = free on bord) ;
o Cif + lieu déterminé (Cif = cost insurance freight) ;
o A domicile de l’acheteur.
Il sera nécessaire, si l’assurance de transport n’incombe pas au fournisseur, d’assurer

la marchandise à réceptionner.
Le fournisseur choisi recevra le bon de commande précisant les caractéristiques

précises des produits, des matières premières, des fournitures à acheter ou service
dont le projet a besoin.
Sans oublier de mentionner le prix, la livraison sera accompagnée d’une facture,

d’un bon de commande et d’un bon de livraison selon le cas.
Le bon de livraison comparé au bon de commande permettra au magasinier ou à

la personne chargée de réceptionner la marchandise, de vérifier la conformité de la
livraison avec la commande, de réclamer en cas de discordance (mauvaise qualité,
quantité inférieure à celle commandée, commande non conforme à la livraison).
Le bon de livraison signé par le magasinier ou par la personne ayant réceptionné la

marchandise et accompagné du bon de commande et de la facture est une pièce
qui permettra aux services comptables de payer la marchandise commandée en
conformité avec la marchandise livrée.

42
Dans la mesure du possible, si le fournisseur est bon, régulier et fiable, il faut le

maintenir à la fin pour pouvoir bénéficier des ristournes (semestrielles ou annuelles).
Toutefois étant donné que le projet ou l’entreprise évolue dans un monde

concurrentiel, il faudra surveiller l’environnement pour pouvoir :
- Détecter et identifier de nouveaux fournisseurs plus compétitifs ;
- Savoir si la santé financière de votre fournisseur est bonne. En effet, un fournisseur

en faillite ou en difficulté financière est une menace pour l’entreprise, le projet
dans la mesure où ce dernier risque de manquer les approvisionnements.
4. Gestion administrative des stocks
1.1 Définition et rôle des stocks
Les stocks sont constitués de biens :
- marchandises ;
- matières premières ;
- produits finis ;
- produits semi-finis ;
- encours disponibles en magasin pour une utilisation ultérieure.
Les stocks jouent le rôle de régulateur de flux :
- En effet, en cas de hausse de la demande ou d’un rythme de production plus

accéléré que prévu, ils permettent d’éviter la rupture de stocks et de perturber le
processus de production.
- Il en est de même en cas de problème résultant d’un retard de livraison du

fournisseur ou d’une grève empêchant la disponibilité des livraisons dans les délais
prévus.
- Ils permettent de faire face à une hausse brutale des prix résultant d’une
spéculation ou d’un événement imprévisible.
De ce fait, le gestionnaire doit leur accorder une attention particulière vu leur rôle
stratégique de régulation.

43
1.2 Principes de gestion physique des stocks
- Les entrées et les sorties des stocks en magasin font l’objet d’un enregistrement sur
les documents prévus à cet effet ;
- La séparation des fonctions entre la personne responsable des entrées et celle

responsable de leur magasinage ;
- Le contrôle de l’accès au magasin qui ne doit être réservé qu’aux personnes

autorisées ;
- La disposition des articles doit faciliter la manutention et l’accès ; il en résulte que

les aires de circulation doivent être prévues et suffisantes ;
- Le matériel de manutention, de pesage et de reconditionnement doit être

suffisant et adapté ;
- Les articles doivent être entreposés selon les exigences techniques prévues :
contrôle des paramètres de : température (chaleur, froid), humidité, fragilité,
périssabilité.
- Les produits inflammables dangereux, corrosifs, etc. doivent être mis dans de
bonnes conditions de sécurité ;
- Le magasin doit être protégé et assuré contre l’incendie ;
- Les articles en stocks doivent être facilement identifiables : d’où l’utilisation des
étiquettes ou des codes est à recommander.
1.3 Techniques de gestion des stocks
Le stock est un élément stratégique dans la chaîne d’opérations que constitue

l’approvisionnement ; sa maîtrise permet à l’entreprise de faire des économies sur les
coûts de :
- Lancement des commandes ;
- Stockage des biens.
Le stock ne doit pas être ni trop important ni trop faible. Le gestionnaire doit
appliquer quelques techniques pour optimiser la gestion du stock.
1.3.1 La quantité à garder en stock

La quantité à garder en stock est fonction de la valeur du produit, de la politique de
l’entreprise, des fluctuations des prix, de la nature du produit, etc. Il est recommandé
d’avoir en stock un stock minimum ou stock de sécurité.
Les calculs statistiques, l’expérience du gestionnaire permettent d’estimer le niveau

du stock de sécurité. Son rôle est de permettre à l’entreprise de faire face aux aléas

44
d’approvisionnement (rallongement du délai d’approvisionnement) à un rythme plus

soutenu de la production ou de la demande. Il est aussi appelé stock-outil.
Le stock d’alerte est le niveau du stock qui déclenche la commande.
Le stock est maximum à la fin de la livraison et comprend deux composantes : le

stock de sécurité et les quantités livrées.
1.3.2 Quelle quantité commander ?

La quantité optimale à commander est fonction :
- Du coût de rupture de stock que représente le manque à gagner lorsqu’elle ne

peut pas satisfaire la demande. Il est difficile à évaluer car le coût de rupture
affecte l’image de l’entreprise et lui fait perdre la clientèle et donc les parts des
marchés.
- Du coût de passation des commandes qui est égal aux frais engagés à chaque
commande (téléphone, travail de secrétariat, vérification, négociation, courrier,
documentation).
- Du coût de possession ou de détention du stock (frais de location du hangar, frais

de personnel du magasin, manutention, assurance, perte, frais financier). Ce coût
est fonction des quantités moyennes stockées.
Le gestionnaire veillera à minimiser ces coûts. Le modèle de Wilson est une approche
mathématique théorique permettant de déterminer la quantité optimale à
commander ainsi que la cadence optimale de commande.
1.3.3 La méthode 20/80 et la méthode ABC

Ces deux méthodes de classification des articles détenus en stocks en fonction de
leurs valeurs d’achat permettent d’appliquer les politiques de gestion des stocks
différentes selon la classe d’appartenance des articles.
La méthode 20/80 est basée sur la répartition des articles en deux groupes :
Groupe 1 : 20% des quantités achetées représentent 80% de la valeur des achats :
les produits sont à gérer avec beaucoup d’attention.
Groupe 2 : 80% des quantités achetées représentent 20% de la valeur des achats :
les produits sont à gérer de façon souple.
Dans la méthode ABC, les produits sont repartis en 3 groupes :
Groupe A : 10% des quantités achetées représentent 60% de la valeur des achats.
Gestion précise, régulier et attentive.
Groupe b : 30% des quantités achetées représentent 30% de la valeur des achats.
Gestion allégée et contrôle plus ou moins fréquent.

45
Groupe c : 60% des quantités achetées représentent 10% de la valeur des achats.
Peu de contrôle.
1.3.4 Les outils de gestion des stocks

Plusieurs outils sont utilisés pour assurer une bonne gestion des stocks. On peut citer :
- Le bon de commande ;
- Le bon d’entrée ;
- La fiche de stock ;
- La fiche de production ;
- Le bordereau de livraison ;
- Le bon de sortie.
Grâce à ces outils, il est possible de déceler les manquants ou les avaries subis par
les stocks de marchandise lors des opérations d’inventaire qui doivent être
régulièrement effectuées.
La valorisation des quantités en stock ou faisant l’objet de sortie peut se faire suivant
la méthode :
- FIFO (first in, first out);
- LIFO (list in, list out).
Ou selon la méthode du coût unitaire moyen pondéré de la période (CUMP).
5. Gestion des ressources matérielles
Les ressources matérielles sont les moyens physiques dont dispose l’entreprise pour
réaliser ses objectifs de production de biens ou de services.
Nous allons traiter des équipements, des ressources matérielles d’exploitation ayant
été abordées lors de l’étude relative aux stocks de matières et fournitures.
Les équipements sont composés de :
- Equipement de production ;
- Matériel de transport ;
- Mobilier et matériel de bureau ;
- Installations et construction.

46
La gestion administrative des équipements porte sur :
a. Le choix des équipements
Le choix des équipements doit tenir compte de :
- Besoins de l’entreprise ;
- Caractéristiques techniques qui conviennent aux besoins réels de l’entreprise ;
- Coût des équipements ;
- Possibilités d’avoir un personnel technique pour leur installation et leur utilisation ;
- Facilités d’avoir les pièces de rechange ;
- Service après-vente susceptible d’être offert par le fournisseur.
b. L’acquisition
Pour cette activité, il faut :
- Voir s’il faut acheter localement ou à l’étranger ;
- Examiner s’il faut acheter l’équipement par l’entreprise ou par les firmes
spécialisées ;
- Choisir le transporteur et/ou le transitaire.
Il faut noter que pour les équipements importants, il est nécessaire d’avoir une
certification des entreprises spécialisées (SGS = société générale de surveillance ou
bureau Veritas par exemple) pour avoir la garantie de la fiabilité des équipements.
c. Assurance des équipements
Les équipements représentent une valeur monétaire importante pour l’entreprise, il

faut les assurer contre les risques de vol, d’incendie, de destruction, de catastrophes
naturelles. Les équipements doivent être assurés pendant le transport et pendant le
séjour dans les installations portuaires et leur utilisation dans l’entreprise.
d. Installation des équipements
L’installation des équipements doit tenir compte des contraintes techniques et

commerciales :
- proximité des infrastructures publiques ;
- proximité des matières premières ;
- proximité de la clientèle.

47
e. La maintenance et la réparation
La maintenance garantit non seulement une utilisation plus longue des

équipements, mais encore les rend disponibles aux opérations quotidiennes ; ce qui
permet une production régulière. Pour faciliter le suivi des opérations de
maintenance, il est nécessaire de :
- Mettre en place les fiches appropriées ;
- Asseoir un programme d’entretien régulier ;
- Réparer toute panne dès qu’elle survient.
Lorsque le suivi des coûts de la maintenance révèle que la maintenance devient

chère, il faut procéder au remplacement de l’équipement. Généralement, les
amortissements constitués permettent de disposer des ressources financières
nécessaires au remplacement des équipements.
6. Gestion administrative des ressources humaines
Nous n’allons pas développer un cours sur la gestion des ressources humaines. Des
cours à cet effet sont prévus dans le cursus de l’étudiant.
Il faut attirer l’attention de l’apprenant à ce niveau sur certains aspects de gestion

du personnel :
- l’identification des besoins ;
- le recrutement ;
- la formation ;
- l’évaluation ;
- la rémunération.
a. L’identification des besoins
Compte tenu de la mission et des objectifs de l’entreprise, il est nécessaire à ce

niveau d’identifier les besoins en ressources humaines du projet de l’entreprise.
Concrètement, il faut :
- déterminer l’effectif nécessaire sur le plan quantitatif ;
- déterminer l’effectif dont a besoin l’entreprise sur le plan qualitatif (qualification,

compétence particulière, etc.) ;
- déterminer où/à quels postes, les besoins se font ressentir (priorisation);
- déterminer à quel moment il faut disposer des ressources humaines.

48
La détermination des effectifs dans une entreprise industrielle ou commerciale doit

tenir compte de la distinction entre le personnel opérationnel et le personnel
fonctionnel et, dans un projet, la distinction est à faire entre le personnel permanent
et le personnel temporaire.
 Personnel opérationnel
- Personnel directement impliqué dans le processus des opérations de production

des biens ou des services ;
- Personnel des ateliers de production ;
- Vendeur dans les entreprises commerciales.
La procédure de prévision des effectifs directs (personnel opérationnel) consiste à

déterminer le volume d’heures de travail disponible pour la période budgétaire par
catégorie de personnel et par unité budgétaire de l’entreprise puis à le comparer
aux besoins pour en tirer les plans d’action.
Ces prévisions sont établies sur la base des paramètres suivants :
- effectifs du personnel opérationnel,
- jours ouvrés dans l’entreprise,
- jours de présence effective du personnel (prise en compte de l’absentéisme),
- heures de présence non ouvrées.
L’exemple ci-dessus, montre comment calculer pour une catégorie de personnel

donné, le volume d’heures disponibles.
L’effectif prévu pour une année (N) se calcule comme suit :
Effectif (N) = Effectif (N – 1) + Intégration +Réintégration - départ

-
La réintégration et l’intégration ont pour cause :
- retour pour formation, stage ;
- retour pour congé de longue durée (maladie, maternité) ;
- promotion d’une catégorie vers une autre ;
- recrutement ;
Les départs ont pour cause :
- départ à la retraite ;

49
- démissions ;
- licenciements ;
- décès.
Il est rare cependant d’être précis pour certains paramètres. Aussi, sera-t-il dans ce
cas nécessaire de recourir aux données statistiques (congé de maladie par
exemple) mais encore faut-il que les effectifs soient importants pour que les
estimations statistiques aient un sens.
Exemple de calcul du nombre de jours maximum de présence du personnel
Rubrique Nombre de Observations

jours
Année 365
Moins fin de semaine 104 52 x 2 (samedis et dimanches)
Moins jours non ouvrés (fériés) 8 (jours fériés, variables selon les pays)
Vacances en jours ouvrables (congés) 25 Jours variables selon l’ancienneté

(moyenne)
= jours de présences maximales 228
Moins absentéisme 7 Fréquence = 3% (statistique)
Moins temps non ouvré
*arrêts de production 5 Fréquence = 2% (statistique)
* Déplacements 2 Fréquence = 1% (statistique)
*Réunions 3 Fréquence = 1,5 %((statistique)
= Jours productifs 211
à raison de 8 h /jour 8
TOTAL DES HEURES PRODUCTIVES par an 211 x 8 =

et par personne
1688 heures

50
En prenant le cas d’une entreprise dont l’effectif moyen du personnel est de 97

durant toute l’année N et dont le nombre total d’heures de travail pour le personnel
de cette catégorie concernée est de 176.000 heures par an, pour N + 1, le nombre
de personnes (effectifs) nécessaire durant l’année est de :
176.000 h / 1688h = 105 personnes (arrondi).
Il en découle que le personnel additionnel pour la catégorie est de : 105 – 97 = 8.
Pour combler ce déficit, il faut déterminer les plans permettant d’y faire face en
menant les actions suivantes :
- recourir à l’automatisation mais ceci nécessite un investissement en équipement ;
- accroître le potentiel productif c’est-à-dire rentabiliser le personnel en place par :
o prolongation des remises à la retraite, limitation des mouvements de longue durée

(formation),
o recours aux heures supplémentaires,
o réduction du taux d’absentéisme,
o réduction du temps non ouvré,
o recourir à la sous-traitance,
o recrutement du personnel supplémentaire.
 Personnel des fonctionnels
Les fonctionnels comprennent le personnel de l’entreprise ayant des activités non

directement reliées à la production.
Exemple :
- direction
- service du personnel
- service informatique
- service comptable
- bureau des méthodes
- recherche et développement
- contrôle de gestion

51
La démarche de calcul des besoins en effectifs faite pour le personnel direct vaut
aussi pour le personnel indirect.
Toutefois, Il est délicat d’évaluer le temps nécessaire pour la réalisation des activités
des fonctionnels. Dans ce contexte, il convient au cours du processus budgétaire de
prévoir une réunion spécifique où il est permis à chaque responsable de présenter sa
demande motivée de personnel supplémentaire pour la transmission d’une
proposition à la direction.
b. Le recrutement
Le recrutement est la technique grâce à laquelle l’entreprise acquiert des ressources

humaines. Le recrutement peut être interne ou externe. Le processus de recrutement
est le suivant :
- identification du poste ;
- définition du profil de l’individu ;
- choix des sources de recrutement ;
- campagne de recrutement ;
- sélection des candidatures ;
- intégration de la (des) personne(s) retenue(s) dans l’entreprise.
c. La formation
La formation vise à améliorer la performance du personnel en lui inculquant de

nouvelles connaissances, de nouvelles aptitudes et attitudes. Le processus de la
formation est le suivant :
- recenser les besoins des gens à former ;
- définir les objectifs de la formation ;
- sélectionner les gens à former ;
- établir le programme de la formation ;
- choisir les formateurs ;
- dispenser la formation ;
- évaluer les résultats de la formation.

52
d. L’évaluation
L’évaluation des ressources humaines consiste à apprécier la performance passée

et présente ainsi que le potentiel d’un employé au regard des objectifs assignés à
son poste de travail (de son environnement de travail). L’évaluation porte sur :
- les connaissances ;
- les comportements ;
- les compétences ;
- les méthodes de travail de l’employé ;
- et aboutit aux résultats qui mettent en exergue, les forces ou les faiblesses de
l’évalué (employé).
Sur le plan de la gestion, l’évaluation aboutit également aux décisions concernant

les ressources évaluées :
- sanction (licenciement, avertissement) ;
- développement (identification des besoins de formation) ;
- récompense (promotion, rémunération).
e. La rémunération
La rémunération du travail est la contrepartie des services fournis par l’employé à

l’entreprise. La rémunération constitue souvent le principal poste de dépense de
l’entreprise et doit donc être gérée en respectant trois équilibres :
 L’équilibre financier (la masse salariale doit pouvoir être supportée par
l’entreprise).
 L’équilibre social interne (le système de rémunération doit être juste, équitable, ne
pas être porteur de conflit).
 L’équilibre social externe (les salaires de l’entreprise doivent être cohérents avec
ceux de l’environnement sectoriel de l’entreprise).
Pour un salarié, le salaire peut comporter deux parties :
- Une partie fixe (salaire de base) ;
- Une partie variable (prime, heures supplémentaires, autres avantages).

53
Budget des salaires
Il est recommandé de faire le budget des salaires par catégorie de personnel

et par unité budgétaire. Les prévisions des salaires pour l’année N doivent
tenir compte des éléments ci-après :
- salaire de base au 31/12/n-1.,
- promotions prévues (passage d’une catégorie à une autre, d’une classe à

une autre,
- diverses indemnités,
- des augmentations légales ou résultantes de conventions collectives,
- des augmentations générales ;
- des augmentations individuelles, cotes prévues par le règlement de l’entreprise ;

celles-ci étant appliquées après les augmentations générales.
- liées aux salaires, les charges sociales et patronales incombant à l’entreprise

doivent aussi budgétisées
7. L’évaluation des besoins en matériels et fournitures
L’entreprise, le projet n’est efficace que s’il atteint ses objectifs avec les ressources
disponibles et au moindre coût. A cette fin, il est nécessaire de déterminer les
moyens qu’il faut en quantité, en qualité et en valeur. Pour un projet nouveau, la
détermination des besoins en matériels de bureau peut suivre les étapes suivantes :
- Recensement des activités de tous les services (département) ;
- Estimation, sur une base hebdomadaire des matériels et fournitures de bureau

requis pour les réaliser. L’estimation se basera sur l’expérience du gestionnaire ou
sur les recherches concernant la consommation des projets similaires.
- Extrapolation des besoins hebdomadaires, sur une période d’un mois et sur une
année entière (la base du budget étant annuelle).
- Recherche sur les prix des matériels et fournitures devant répondre aux besoins de
consommation du projet (recourir à la concurrence pour avoir les meilleurs prix et
la meilleure qualité sans oublier que les grosses commandes font baisser les
prix (remise) et que les rapports stables avec les fournisseurs permettent de
bénéficier des ristournes).
Avec une base de données sur les articles à consommer et leur prix, le gestionnaire
est en mesure de valoriser les quantités et donc de déterminer le budget du poste
des dépenses en matériels et fournitures du projet.

54
Poste des dépenses en matériels et fournitures
ARTICLE XXXX
Service Besoins en quantité Besoins en Coût unitaire Coût total

hebdomadaire (p) quantité annuelle article(s) (r) x (s)
(p) x 52 = r
TOTAL
Pour un projet qui fonctionne, les besoins en consommation peuvent s’évaluer sur la
base des statistiques de la consommation des quantités des années antérieures et
ensuite les valoriser au prix courant. Cette méthode ne sera valide que si les
consommations des matériels et fournitures du projet sont gérées de manière
efficiente.

55
Bibliographie
AIMAF, Analyse et gestion de projet, Tome 2.
DAYAN.A. et al, Manuel de gestion volume 1, Ellipses/AUF, 2004.
GATSI.J., Droit des affaires, Presses Universitaires Libres, 2006.
GERVAIS Michel, Contrôle de gestion, Economica, 2005.
HELFER.J-P. et alii, Management, stratégie et organisation, Vuibert, 2008.
HELLRIEGEL D. ; SLOCUM J.W., WOODMAN R.W., Managements des organisations,

Nouveaux Horizons, 1997.
HEMICI. F., BOUNAB. M., Techniques de gestion, Dunod, 2001.
LANGEVIN Y., Management de projet, Dunod, 2007
REPUBLIQUE DU CAMEROUN, loi n°92/006 du 14 Août 1992 relatives aux sociétés

coopératives et aux groupes d’initiatives communes
NYAMA. J.M., Eléments de Droit des Affaires – Cameroun- OHADA, Presses de

l’UCAC, 2000.
ROBBINS. S., DE CENZO David, Management, Nouveaux Horizons, 2007.

56
ANNEXE I
DROIT COMMERCIAL OHADA
TITRE II : L'IMMATRICULATION AU REGISTRE DU COMMERCE ET DU CREDIT MOBILIER
CHAPITRE I : LES CONDITIONS DE L’IMMATRICULATION
Section 1 : Immatriculation Des Personnes Physiques
Article 25
Toute personne physique ayant la qualité de commerçant aux termes du présent

Acte Uniforme doit, dans le premier mois d'exploitation de son commerce, requérir
du Greffe de la juridiction compétente dans le ressort de laquelle ce commerce est
exploité, son immatriculation au Registre.
La demande d'immatriculation indique :
- Les noms, prénoms et domicile personnel de l'assujetti ;
- Ses dates et lieu de naissance ;
- Sa nationalité ;
- Le cas échéant, le nom sous lequel il exerce le commerce, ainsi que l'enseigne
utilisée ;
- La ou les activités exercées et la forme d'exploitation ;
- La date et le lieu de mariage, le régime matrimonial adopté, les clauses

opposables aux tiers restrictives de la libre disposition des biens des époux ou en
l'absence de telles clauses, les demandes en séparation de biens ;
- Les noms, prénoms, date et lieu de naissance, domicile et nationalité des

personnes ayant le pouvoir d'engager par leur signature la responsabilité de
l'assujetti ;
- L'adresse du principal établissement, et, le cas échéant, celle de chacun des

autres établissements ou succursales exploités sur le territoire de l'Etat-Parti ;
- Le cas échéant, la nature et le lieu d'exercice de l'activité des derniers

établissements qu'il a exploités précédemment avec indication du ou des
numéros d'immatriculation au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier de ces
établissements ;
- La date du commencement, par l'assujetti, de l'exploitation du principal

établissement et, le cas échéant, des autres établissements.

57
Article 26
A l'appui de ses déclarations, le requérant est tenu de fournir les pièces justificatives
suivantes :
- Un extrait de son acte de naissance ou de tout document administratif justifiant

de son identité ;
- Un extrait de son acte de mariage en tant que besoin ;
- Un extrait de son casier judiciaire, ou à défaut, tout autre document en tenant

lieu ; si le requérant n'est pas originaire de l'Etat-Partie dans lequel il demande son
inscription, il devra également fournir un extrait de son casier judiciaire émanant
des Autorités de son Pays de naissance, et à défaut tout autre document en
tenant lieu ;
- Un certificat de résidence ;
- Une copie du titre de propriété ou du bail du principal établissement, et le cas

échéant de celui des autres établissements ;
- En cas d'acquisition d'un fonds, ou de location-gérance, une copie de l'acte

d'acquisition, ou de l'acte de location-gérance ;
- Le cas échéant, une autorisation préalable d'exercer le commerce.
Section 2 : Immatriculation Des Sociétés Et Autres Personnes Morales
Article 27
Les sociétés et les autres personnes morales visées à l'Acte Uniforme relatif au Droit
des sociétés commerciales et des groupements d'intérêt économique, doivent
requérir leur immatriculation, dans le mois de leur constitution, auprès du Registre du
Commerce et du Crédit Mobilier de la Juridiction dans le ressort de laquelle est situé
leur siège social. Cette demande mentionne :
- La dénomination sociale ;
- Le cas échéant, le nom commercial, le sigle ou l'enseigne ;
- La ou les activités exercées ;
- La forme de la société ou de la personne morale ;
- Le montant du capital social avec l'indication du montant des apports en

numéraire et l'évaluation des apports en nature ;
- L'adresse du siège social, et le cas échéant, celle du principal établissement et de

chacun des autres établissements ;
- La durée de la société ou de la personne morale telle que fixée par ses statuts ;

58
- Les noms, prénoms et domicile personnel des associés tenus indéfiniment et

personnellement responsables des dettes sociales, avec mention de leur date et
lieu de naissance, de leur nationalité, de la date et du lieu de leur mariage, du
régime matrimonial adopté et des clauses opposables aux tiers restrictives de la
libre disposition des biens des époux ou l'absence de telles clauses ainsi que les
demandes en séparation de biens ;
- Les noms, prénoms, date et lieu de naissance et domicile des gérants,

administrateurs ou associés ayant le pouvoir général d'engager la société ou la
personne morale ;
- Les noms, prénoms, date et lieu de naissance, domicile des Commissaires aux
comptes, lorsque leur désignation est prévue par l'Acte Uniforme relatif au droit
des sociétés commerciales et des groupements d'intérêt économique.
Article 28
A cette demande, sont jointes, sous peine de rejet, les pièces justificatives suivantes :
- Deux copies certifiées conformes des statuts ;
- Deux exemplaires de la déclaration de régularité et de conformité ou de la

déclaration notariée de souscription de versement ;
- Deux exemplaires de la liste certifiée conforme des gérants, administrateurs ou

associés tenus indéfiniment et personnellement responsables ou ayant le pouvoir
d'engager la société ;
- Deux extraits du casier judiciaire des personnes visées à l'alinéa ci-dessus ;
- Si le requérant n'est pas originaire de l'Etat-Partie dans lequel il demande son

inscription, il devra également fournir un extrait de son casier judiciaire émanant
des Autorités de son Pays de naissance et à défaut tout autre document en
tenant lieu ;
- Le cas échéant, une autorisation préalable d'exercer le commerce.
Article 29
Toute personne physique ou morale non assujettie à l'immatriculation au Registre du

Commerce et du Crédit Mobilier, en raison de la localisation de son siège social,
doit, dans le mois de la création d'une succursale ou d'un établissement sur le
territoire de l'un des Etats-Parties, en requérir l'immatriculation. Cette demande, qui
sera déposée au Greffe de la juridiction dans le ressort de laquelle sera établie cette
succursale ou cet établissement, doit mentionner :
- La dénomination sociale de la succursale ou de l'établissement ;
- Le cas échéant, son nom commercial, son sigle ou son enseigne ;

59
- La dénomination sociale de la société étrangère propriétaire de cette succursale

ou de cet établissement ; son nom commercial, son sigle ou son enseigne ;
- La forme de la société ou de la personne morale ;
- Sa nationalité ;
- L'adresse de son siège social ;
- Le cas échéant, les noms, prénoms et domicile personnel des associés

indéfiniment et personnellement responsables des dettes sociales ;
- Les noms, prénoms, date et lieu de naissance de la personne physique domiciliée

sur le territoire de l'Etat-Partie, ayant le pouvoir de représentation et de direction
de la succursale.
Section 3 : Dispositions Communes A L'immatriculation Des Personnes Physiques Et

Morales
Article 30
L'immatriculation a un caractère personnel, que le commerçant soit une personne

physique ou morale. Nul ne peut être immatriculé à titre principal à plusieurs registres
ou à un même registre sous plusieurs numéros. Dès que la demande du requérant est
en état, le Greffe lui attribue un numéro d'immatriculation et mentionne celui-ci sur le
formulaire remis au déclarant. Le Greffe transmet ensuite au Fichier National un
exemplaire du dossier individuel et les autres pièces déposées par le requérant.
Article 31
En cas de transfert du lieu d'exploitation du fonds de commerce ou du siège d'une

personne morale dans le ressort territorial d'une autre juridiction, les assujettis doivent
requérir :
- Leur radiation du Registre du Commerce et du Crédit Mobilier dans le ressort

duquel ils étaient immatriculés ;
- Une nouvelle immatriculation au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier de

la juridiction dans le ressort de laquelle le lieu d'exploitation du commerce où le
siège est transféré ; cette immatriculation ne sera définitive qu'après la vérification
prévue aux alinéas 4 et 5 ci-après.
A cet effet, les personnes physiques commerçantes devront fournir les

renseignements et documents prévus aux articles 25 et 26 ci-dessus ;

60
Les sociétés et autres personnes morales assujetties devront fournir les

renseignements et documents prévus aux articles 27 et 29 ci-dessus. Ces formalités
devront être effectuées par le requérant dans le mois du transfert. Le Greffe en
charge du Registre du Commerce et du Crédit Mobilier dans le ressort duquel le
commerçant a transféré son activité ou encore, où la société a transféré son
nouveau siège doit, dans le mois de la nouvelle immatriculation, s'assurer de la
radiation de l'assujetti en exigeant de celui-ci un certificat délivré par le Greffe du
lieu de la précédente immatriculation. Faute de diligence de l'assujetti, le Greffe doit
d'office faire procéder à la mention rectificative, et ce, aux frais de l'assujetti.
Article 32
Toute immatriculation, ainsi que toute inscription ou mention constatant les

modifications survenues depuis la date de leur immatriculation dans l'état et la
capacité juridique des personnes physiques ou morales assujetties, doivent en outre,
dans le mois de l'inscription de cette formalité, faire l'objet d'un avis à insérer dans un
journal habilité à publier les annonces légales. Cet avis contient : pour les personnes
physiques, les mentions prévues à l'article 25, 1 à 6 ci-dessus, et pour les personnes
morales, les mentions prévues à l'article 27, 1 à 9 ci-dessus.

61
ANNEXE II
FORMALITES DE CREATION D’ENTREPRISE AU CENTRE DE FORMALITES DE CREATION

D’ENTREPRISES (CAMEROUN : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises)
Demande d’attestation pour soumission à la CNPS
- Quittance de 6000 F CFA
- 02 timbres de 1000 F CFA + demande
Attestation de non utilisation de personnel salarié à la CNPS
- Quittance de 1500 F CFA
- 01 timbre de 1000 F CFA + demande
Patente
- Exonération pendant les deux premières années
Carte de contribuable
- Gratuite à la création
Enregistrement du bail
- Différé de 3 mois pour un entrepreneur locataire
- 0.11% de la valeur déclarée de l’immeuble, pour un entrepreneur propriétaire

(paiement de la taxe sur propriété foncière)
Enregistrement au registre de commerce et du crédit mobilier
- Demande timbrée à 1000 F CFA adressée au Greffier en Chef du tribunal de 1ère

instance de Bonanjo ou ailleurs.
- 53 000 F CFA pour personne physique
- 50 000 F CFA pour personne morale
Obtention du numéro du contribuable pour personnes physiques de nationalité

camerounaise
- 01 copie certifiée conforme de la CNI ou de l’acte de naissance
- 01 extrait du bulletin N°3 du casier judiciaire
- 01 copie certifiée conforme de l’acte de mariage ou un certificat de célibat
- 01 certificat de résidence
- 02 photos 4 X 4

62
- 01 plan de localisation de l’entreprise signé du requérant
- 01 photocopie du titre de propriété et de la quittance
- 01 contrat de bail enregistré aux impôts
- Attestation de localisation délivrée aux impôts
Obtention du numéro du contribuable pour personnes physiques de nationalité

étrangère
- 01 copie certifiée du passeport ou de carte de séjour
- 01 extrait du bulletin N°3 du casier judiciaire de son pays d’origine
- 01 copie certifiée conforme de l’acte de mariage ou un certificat de célibat
- 01 certificat de résidence
- 02 photos 4 X 4
- 01 plan de localisation de l’entreprise signé du requérant
- 01 photocopie du titre de propriété et de la quittance
Obtention du numéro du contribuable pour personnes morales
- 02 copies certifiées des statuts
- 02 exemplaires de déclaration de régularité et de conformité ou de déclaration

notariée de souscription de versement
- 02 listes certifiées conformes des gérants, administrateurs ou associés tenus

indéfiniment et personnellement responsables ou ayant le pouvoir d’engager la
société
- 02 extraits de casiers judicaires des personnes visées ci-dessus
- 01 photocopie des titres de propriété et de la quittance
- 01 extrait du bulletin N°3 du casier judicaire des gérants

63
Constitution d’une société : S.A.R.L. chez un Notaire
- Dénomination
- Objet de la société (activité principale)
- Montant du capital au moins égal ou supérieur à 1 000 000 F CFA
- Un chèque d’un montant égal au capital libellé au nom de la société en création

ou à défaut les parties produisent au Notaire une attestation d’une institution
financière ou bancaire prouvant qu’un compte à été ouvert au nom de la
société en création
- Siège social
- B.P.
- Répartition du capital en précisant la valeur nominale
- Les noms des associés et les copies certifiées conformes des CNI
- Les adresses des associés
- Nom du Gérant
- 02 Extraits du casier judicaire du Gérant
- Frais du Notaire 400 000 F CFA
- Contrat de Bail enregistré
- Plan de Localisation
Constitution d’une société : S.A. chez un Notaire
- Dénomination
- Objet de la société (activité principale)
- Montant du capital au moins égal ou supérieur à 10 000 000 F CFA
- Un chèque d’un montant égal au ¼ du capital libellé au nom de la société en

création ou à défaut les parties produisent au Notaire une Attestation d’une
institution financière ou bancaire prouvant qu’un compte à été ouvert au nom de
la société en création
- Siège social
- B.P. :
- Répartition du capital en précisant la valeur nominale
- Les noms des actionnaires et les copies certifiées conformes des CNI

64
- 04 Actionnaires au minimum
- Les adresses des 04 Actionnaires
- Préciser s’il y a un Conseil d’Administration ou non
- Nom du DG
- 02 Extraits du casier judicaire du DG
- Frais du Notaire 850 000 F CFA
- Contrat de Bail enregistré
- Plan de Localisation

65

Etude Juridique, Organisationnelle Administrative Version Finale 2018 2019

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D’

Rédigé par: M. KANYARWANDA Claudien

CHAPITRE 1 : LES FORMES JURIDIQUES DES SOCIETES COOPERATIVES ET DES SOCIETES

Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

1.1 DEFINITION ET ROLE DES STOCKS ..................................................................................... 43

Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

Au terme de cette séquence, l’apprenant doit être capable de :

- Choisir le statut juridique du projet ;

- Décrire les procédures à remplir pour créer une entité du projet ;

- Définir la structure organisationnelle de l’entité créée ;

- Décrire les procédures et outils de gestion ;

- Evaluer les besoins et les fournitures de bureau.

Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

CHAPITRE 1 : LES FORMES JURIDIQUES DES SOCIETES COOPERATIVES ET DES SOCIETES

a. Quel est le nombre d’apporteurs de capitaux que le projet doit avoir ?

c. Quelle est l’étendue de la responsabilité des différents apporteurs de fonds

L’examen de toutes ces questions permet de déterminer la forme juridique du projet

1. Les sociétés coopératives

- Un groupe de personnes mettent ensemble leurs actions pour promouvoir leurs

- La création d’une structure financée et dirigée en commun comme moyen

Au Cameroun, aux termes de l’article 8 de la loi n°92/006 du 14 Août 1992 relative

Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

- Leur activité avec cette organisation ;

- La répartition équitable de son capital ;

- La participation aux fruits et aux risques liés à la dite activité.

Les principes suivant régissent les sociétés coopératives :

- La formation des membres et des dirigeants de la société coopérative comme

La société coopérative est créée lorsque ses membres réunis en assemblée

Les statuts des sociétés coopératives comportent des dispositions relatives

- Son activité principale ou objet ;

- Son siège social et son ressort territorial ;

- Les droits et les devoirs des membres ;

- Les relations avec les usagers non membres ;

- Les sources de capital et les dispositions financières ;

Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

- Les modalités de modification des statuts ;

- Les conditions de mutation de la société coopérative.

Pour fonctionner, la société coopérative doit se doter des organes de décision,

Les organes de décision des sociétés coopératives

L’assemblée générale composée de tous les membres est l’organe suprême de

- Adopter le règlement intérieur ;

- Modifier les statuts ;

- Elire les membres du comité de surveillance ;

- Nommer les contrôleurs des comptes ;

- Donner des directives de gestion au conseil d’administration pour le bon

- Examiner les comptes et donner ou refuser le quitus aux administrateurs ;

- Fixer le niveau d’endettement de la société coopérative auprès des banques et

- Fixer les plafonds d’investissement et de placement au delà desquels la décision

- Déterminer la répartition des excédents et le taux d’intérêt servi aux parts

Le Conseil d’Administration est compétent pour :

- Décider de l’admission ou de l’exclusion des membres à titre provisoire ;

- Décider de la convocation des assemblées générales ;

- Tenir les comptes ;

Etude Organisationnelle & Administrative d’un Projet

Le comité de surveillance (organe de contrôle)

Le comité de surveillance est l’organe de contrôle de la société coopérative. Il est

- Contrôler régulièrement la gestion de la coopérative par le Conseil

- Contrôler la régularité des inventaires et des bilans ;

- Vérifier l’exactitude des comptes et des états financiers de la société

- Evaluer le bon fonctionnement des activités de la société coopérative ;

- Faire le rapport à l’assemblée générale et lui présenter ses observations sur la

- Appliquer la politique définie par le conseil d’administration ;

- Représenter la société coopérative vis-à-vis des usagers ;