RECRUTER

LES MEILLEURS
' '

AL'ERE DIGITALE
Recruter les meilleurs candidats est un acte essentiel du
management. Or, savoir recruter n'est pas inné, c'est une
compétence comme les autres qu'il convient d'acquérir
et de développer.
À l'ère du digital, qui bouleverse aussi les méthodes de
recrutement, l'auteur livre les secrets des meilleurs re-
cruteurs. Ces techniques modernes de recrutement vont
aider les entreprises dans la recherche et la sélection de
talents, mais aussi les futurs candidats à mieux se préparer
et ainsi éviter les erreurs fatales lors d'un entretien.

Charles-Henri Dumon. ancien dirigeant et l'un des fondateurs du groupe

Michael Page (l'un des spécialistes en recrutement des cadres]. Il a créé
 RECRUTER LES MEILLEURS À L'ÈRE DIGITALE

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 Groupe Eyrolles
61. bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.ed itions-eyrolles.com

Avec la collaboration de Thibaud Donzier

lconographie : M-C Audet

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reprodu ire intégralement ou

(/)
Q) partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit. sans autorisation
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de l'éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de copie, 20, rue des
>- Grands-Augustins, 75006 Paris.
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@ © Groupe Eyrolles, 2016
..__,
..c lSBN · 978-2-212-56391-7
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 Charles-Henrl Dumon

RECRUTER LES MEILLEURS

À L'ÈRE DIGITALE

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 À tous les constructeurs de cerfs-volants
À N, J, l L

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 AVANT-PROPOS
«Je ne cherche pas, Je trouve. »
Pablo Picasso

J'ai dédié ce llvre à tous les co nstruc teurs de cerfs-volants, car lis
incarnent parfaitement la philosophie qu'il faut avoir pour recruter
les meilleurs talents à \'ère digitale : avoir les pieds sur terre, faire
preuve de bon sens tout en sachant s'élever, être créatif, être
original, rêver de conquérir le monde avec des personnes meil-
leures que soi.
Cette citation de Pablo Picasso reflète bien, à mon sens, ce que 5
doit être \'objectif quand on recru te : trouver. Je vois trop de chef
d'entreprises, de DRH, de professionnels du recrutement qui se
con tentent de chercher. Or, en matière de recrutement de tale nts,
il faut trouver ! ll en va de la survie de votre entreprise.

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 SOMMA RE
Avant-propos .. . .. . . .. . .. . . .. . . . .. 5
Introduction ........ ____ ..... __ ...................... ............................................................. 9
Un mauvais recrutement ... __ .. ... __ .. .... __ _ .. 10

Chapitre 1
La nouvelle donne . _____ ...... ....... ... . ... ............... .... ..... ............... 13
Une petite histoire du recru tement . --····-···- ··- ... ·--····-···- ··- ... .......... .... 14
Oubliez vos classiques__ ___ __ _ __ ....... ...................... .......................... 18
Ve rs une pénurie massive de talents .. ....... .... .. .. .... .......... .. .. ... .. .. ............. .. .. 22
La« free- lancisat1on »de \'économie ............................................................ 24
6
Chapitre 2
Démarche proactive ... _._... _.. .... ... _._... _.. .... 27
Une mauvaise journée __ _................................................................................ . 28
Recruter, c'est compare r. .. .... .. ......... ........ .... .. ......... ........ .... ....... .. ......... ... 30
La ques tion qui fâche .............. ...................... ...................... ... ................... ... 32
Recruter 7 . ... . ... . ... ... . ... . ... 34

Chapitre 3
Champ magnétique ... ....................................................................................... .. .. 37
Oser recruter -· _ _ . _ _ .. -· _ .. .... ___ .. ... _ 38
Vl
Q) comment fon ctionne notre cerveau 7 ...................................................... 40
0
1- Entourez-vous des meilleurs... ... .... ··---·-··· .... ---· ............ __ --·· .......... ... . 42
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w Les meilleurs s'a ttirent. ............................................................. ...................... .. .. 44
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 Sommatre

Chapitre 4
Cherchez 1'erreur. .... 47
Quelques grands entrepreneurs v ictlmes d'erreurs de recru tement 48
Le coût d'un mauvais recrutement suiv i d 'un licenc iemen t. . .... . SO
L'art de b ien recru ter .... .... ...... .. ...... ......... ...... .. ...... ................. ...... ................. ....... S2

Chapitre 5
Par-dessus le marché SS
Ne vous fiez pas aux d ip lômes 1 S6
.. . ....... . ....... . . ..... ....... . ....... . . ..... ....... . ........ . .

Chercher le QE.. .......... .................. .. .............. ..... ... .............. ..... ... ............... S8
Être sere in lors de l'en tretien .. ...................... ...................... ......................... 60
Oser prendre des r isques .. . 62
Sor tir de sa zone de confort ....... ......... .............. ....................... ........................ 64

Chapitre 6
Sourcing mondial ... ...... ....... .... ..... .. .. .... ..... .. .. 67
Inclure le Web dans sa recherche ............................................ .................. 68 7
La vi d éo dans le recrutement.... ... ......... ......... .. .. ........ .... .................. .... 70
Les talents aux enchères online . ................ ...................... ......................... 72
M o tivez vos ta lents .. .... ... . ... 74
La générati on flux ... . ....... ...... .. . .. .......... .. .... .......... .. ..... .... ......... . 76
Re trouver un équilibre entre v ie professi onn elle et v ie privée 78

Chapitre 7
Onlyyou . . ... . . . .. ........................................................................ 81
Une q ualité rare : l'empa th te ... . . . .... .......... .. . . .... ............. .. .... .......... .... . 82
Rep érer les po tentiels .... ............ ...................... ...................... .......................... 84
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Chapitre 8
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l.D Néophyte s'abstenir .. .... .... ... .... .... ... 87
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N Une affatre de marketmg . . . . .. .......... .. .... .......... .. ........... ....... .. 8 8
@ Ce qui motive un cand idat à postuler dans vo tre entreprise . . . . 90
So igner sa marque employeur ......................................................................... . 92
 Recruter les meilleurs à \'ère digitale

Développer sa marque employeur ..... ...... ...................................................... 94

Bien référencer votre entreprise sur le Net .... .. ... ... .. ... . 96
De nouveaux ou tils de sélection .. . . . ................................. .................. 98
Développer la veille sur votre marché . .... . .. .... ............... .... .......... ..... 100

Chapitre 9
Toucher dans le mille .. . . . . . . .. . .................................................... .. 103
Relaxer - sonder - relaxer - sonder . ....... ... ........... . .... ..... 104
Quelques questions déconcertantes à poser en entretien .................. 106
La prise de références . .. ... .. .... ... .. .... ... .. ... ......... 108
La bonne question à poser ................................................................................ 110

Chapitre 10
Point trop n'en faut .. .... .......... ..... .. .. .......... ..... .. .. .... ....... .. .... .......... ..... 113
Des processus de recrutement souvent trop longs. . . .. . . . ... .... 114
Les systèmes de gestion des candidatures (ATS) en question ............. 116
8 Petit test ............ ........................................................................................... 118
Prendre (un peu) son temps ....... ...................... ...................... .................. ...... 120
Le talent, pas \'âge ... ... ................... ... ................................................................... 122
Trop d'information tue l'information .............. .............. 124
L'aide d'un professionnel. ................................................................................... 126

Chapitre 11
Implication payante ................................................................. ... ..................... 129
Talent pipeline .............. ..................................................................................... .. 130
High-tech, high touch ........ ...... ........ .................. ...................... ..................... 132
Une erreur fondamentale à éviter ........................................................ ..... .. 134
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Q) Le recrutement dans les start-up .................................................. ...... ... 136
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La bonne adéquation entre le candidat et \'entreprise ...... .................... 138
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0 Conclusion ..... ..... ...... ...... .... ...... ...... .. .... ........... ..... ........... ....... ................ ....... ...... .. 139
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@ Sitographie .. .... .... ..... ...... ... .... ...... ... . .. .... ...... .... . .. .... ...... .... 141
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Crédits photographiques .... .. ..... .... .. ................ ..... .. ................ ..... .. ................ .... 143
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 NTRODUCT ON
Votre temps est précieux.
En conséquence, mon premier objectif est de vous proposer un
livre qui peut se llre sur un court traje t, en avion par exemple.
Mon second objectif le plus important, est de vous aider à
recruter les meilleurs talents dans ce monde complexe, chan-
geant, toujours plus digital
Le recrutement de talents peut avoir de telles conséquences,
bénéfiques ou désastreuses, sur votre entreprise qu'il es t essen-
tiel de bien comprendre la nouvelle donne en la matière 9

Voici donc les principes du recrutement innovant.

Bienvenue dans le nouveau monde du recrutement qu i doit allier
les nouvelles technologies et \'humain

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 UN MAUVAIS
RECRUTEMENT
Persuadé qu'il a besoin d'un manager expérimenté à ses côtés,
Steve Jobs, 29 ans à \'époque, attire John Sculley (de Pepsico)
chez Apple avec cette phrase restée mythique :
« Voulez-vous continuer à vendre de /'eau sucrée tout le res-
tant de votre vie 7 Ou voulez-vous me re;oindre et changer le
monde 7 »
Sculley accepte et après deux ans, il organise une campag ne du
conseil d'administration contre Jobs qui abouti t à son départ.
On connalt la suite.
10

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<<Demain, c'est aujourd'hui.>>
SOMERSET MAUGHAM
 Chapitre l

LA NOUVELLE
DONNE

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 UNE PETITE HISTOIRE
DU RECRUTEMENT
Pendant des milliers d'années, les êtres humains se sont choisis
essentiellement sur des critères physiques. lls sélectionnaient les
plus costauds, ceux en meilleure santé. Le recrutement était alors
facile et, en dép it de l'inadéq uation de ces critères dans notre
monde actuel, les recruteurs, inconsciemment, continuent à atta-
cher de l'importance à ces cri tères physiques.
Ce n'est pas pour rien que les P-DG des 500 premières en tre-
prises américaines sont plus grands en moyenne de 6,35 cm par
rapport à !'Américain moyen.
14 Ensuite est venu le temps pour les recru teurs de concentrer leur
sélection sur l'intelligence (QD, l'expérience, les diplômes, l'esp rit
logique, analytique, mathématique Comme la plupart des jobs
étaient interchangeables d'une entreprise à l'autre, l'expérience
et la performance passée étaient les meilleurs indicateurs de la
performance future.

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 LE PHYSIQUE LE QI

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 Puis, une période encore récente avec \'avènement de l'lntelll-
gence émotionnelle au côté des compétences et du Ql.
Enfin, la période actuelle où le défi consiste à recruter les gens
sur leur potentiel, sur leur capacité à évoluer et à s'adapter à un
environnemen t complexe, changeant :
~ Des personnes avec une curios ité insatiable qui les pousse
à se dépasser, à explorer de nouveaux chemins et de nouvelles
idées
~ Des visionna ires qui voient des connexions là où les autres ne
voient rien
~ Des talents avec un fort degré de motivation pour ell es-
mêmes et leurs équipes.
~ Une ténacité à toute épreuve pour surmonter les échecs et les
16 difficultés, sans pour autan t oublier des qualités d' intellig ence et
des compé tences techniques adaptées au poste .

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 LE POTENTIEL LE QE

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 OUBLIEZ
VOS CLASSIQUES
5> Le secteur tertiaire : le poids lourd de l'économie mondiale
L'économie ne repose plus sur le travail à la chaîne comme ce fut
le cas à l'âge industriel. L'essor du secteur tertiaire a conduit le
marché du travall à un changement de paradigme : on ne mesure
plus la valeur d'un salarié à ce qui \ produit, mais à ce qu'il réalise.

5> Le CD1obsolète
Le monde économique est très volatil. Les entreprises, pour sur-
vivre, ont souvent besoin de déployer une main-d'œuvre quali-
18
fiée dans \Instant, en mode «juste à temps ». Le CDl n'est plus
en phase avec cette réal ité économique

5> Le salariat, un souvenir ?

Les évolutions technologiques ont pour effe t de délocaliser la
production de masse L'impression 30, par exemple, permet
la production d'objets partout dans le monde, supprimant ainsi
les préoccupations log istiques tradi tionnelles Les technologies
contribuen t donc à la décentralisation du travail. Or, si les salariés
ne sont plus féd érés par des habitudes, par un lieu, par un sen ti-
Vl
Q) ment d'appartenance, que reste-t- i\ du salariat I
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 5> La polarisation du marché du travail
Le marché du travail se polarise. Les personnes hau tement quali-
fiées, ouvertes au changement, internationales, sont au cceur de
la guerre des talents
Par aill eurs, la demande de services à la personne ne cesse de
croître et ne nécessite pas de hau tes qual ifications.

Qui est touché par ce tte polarisa tion 7

Les ca tégories intermédiaires, notamment en raison de l'automa-
tisation croissan te de certains métiers.

5> Un marché du travail ultra-concurrentiel

Un marché libre du travail a été créé autour de ceux qui ont le
plus à offrir.
20
Tout le monde est en compétition avec tout le monde Ce sys tème
est, certes, plus concurrentiel mais aussi plus ouvert.
Le succès d'un individu n'est plus dans son titre ou sa position
dans un organig ramme mais bien dans ses compétences, son
réseau et ses résultats tangibles.
La concurrence mondiale sur des proje ts standardisés passera
forcémen t par le prix.
Certaines personnes n'ont pas leur place dans ce modèle de
Vl
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socié té. Être free-lance ou entrepreneur n'est pas donné à tout
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le monde.
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"Why did 1move to the moon? lt's an interesting story:'
 /

VERS UNE PENURIE MASSIVE

DE TALENTS
Trots facteurs en sont la ratson :
5;> La mondialisation.
5;> La démographie.
5;> L'absence de viviers de talents.
Les entreprtses recherchent de nouveaux débouchés. Elles
recrutent donc des perso nnes capables de les atder dans cette
tâche. Mats la concurrence est rude en matlère d'attrac tlon des
talents, tout partlcultèrement du côté des pays émergen ts
22 En 2020, les grandes économtes comp teront une part de retrattés
plus tmportan te que celle des nouveaux actlfs. Le pourcentage
de cadres supérteurs de 35 à 45 ans ne cesse de se rédutre.
Les entreprtses n'investtssent pas assez dans la créatlon d'un
vtv ter de talents. D'où vtendron t leurs leaders et leurs managers
de dematn 7

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88 entreprises chinoises
figurent dans le << Global
Fortune 500 >> en 2015.
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Elles n'étaient que 8 en 2003.

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 LA « FREE-LANCISATION »
DE L'ÉCONOMIE
Le free-lance, c'est le héros de la nouvelle économ[e.
li est adaptable, [nnovant, autonome, entrepreneur et li maîtr[se
parfa[tement les nouvelles technolog [es.
Seul défaut : li est dtfflclle à manager.
Plus li a de valeur sur le marché, plus tl aura de pouvo[r de négo-
c[at[on.
Avec l'arr[vée des plateformes comme Uber, Blablacar, Heal,
la Khan Academy, Creads, Upwork . chaque [nd[v[du dev[ent
une marque se ltvrant à une guerre des pr[x sur lnternet pour
24
proposer ses servtces.
La m[se en relatlon d'un citent avec des « collaborateurs »
dtspersés sur tou te la planète et capables de lut fourn[r au me ll-
leur pr[x et dans les mellleurs déla[s un produ[t ou un serv[ce n'est
plus un mythe.

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34%
de la main-d'œuvre
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aux Etats-Unis travaille en tant
que free-lance, soit 53 millions
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de personnes !

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 Chapitre 2
/

DEMARCHE
PROACT VE

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 UNE MAUVAISE
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JOURNEE
Lundi ma tin, un collaborateur vient à votre bureau et vous
annonce qu'il s'en va, qu'une belle opportunité s'offre à lui. li vous
remerc ie pour tout
Vous avez investl du temps, de \'argent et de l'énergie sur cette
personne qui vous explique à présent qu'il ne fau t pas lui en vou-
loir. C'est le jeu, pense-t-elle tout bas.

Mais avez-vous envie de jouer à ce jeu-là, qui vous met dos au

mur 7
~ Soyez prêt à recruter rapidement les talents qui corres-
28
pondent aux besoins de votre entreprise et à licencier ceux qu i
n'y correspondent plus.
~Ayez des partenaires capables de vous présenter des talents
pertinents rapidement : cab inets d'approche directe, agences
d'intérim, cabinets de management de transition ..
~Créez un vivier et un flux continu de talents au sein de votre
entreprise.

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 LA GUERRE DES TALENTS N'EST PAS UN MYTHE !

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 RECRUTER,
C'EST COMPARER
Un candidat est bon ou mauvais par rapport à un poste ou une
culture d'entreprise.
Un jugement sans référentiel ne vaut rien
Pour qu'un recrutement soit réussi, vous devez comparer entre
eux plusieurs talents afin de sélectionner celui qui correspond le
mieux à vos besoins
Ne comptez pas tomber sur la perle rare avec deux CV en main.

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<< Il faut regarder toute la vie
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avec des yeux d'enfants. >>
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 LA QUESTION A.

QUI FACHE
Si vous repartiez de zéro et deviez rebâtir entièrement
votre organisation, quel pourcentage de collaborateurs
garderiez-vous à vos côtés?
Au-delà de cette question, il faut vous demander régulièremen t
si vous avez les bons collaborateurs au bon endroit et au bon
moment.
Votre entreprise et votre env ironnement changent tellement vite
qu'il faut penser constamment à faire évoluer en interne vos col-
laborateurs, sous peine de les vo ir partir pour cause d'ennui ou
32 bien les faire évoluer vers la sortie.

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 RECRUTER ?
Trop d'entreprises se lancent tête baissée dans un recrutement,
sans bien réfléchir aux différentes alterna tives qui se présentent
à elles. 11 vaut mieux prendre le temps de bien comprendre pour-
quoi le titulaire actuel du poste a démiss ionné ou a été licencié.
Cela vous évitera de réitérer la même erreur et de considérer
d'autres alterna tives à un recrutement.
5> Répartir la fonction dans d'autres services.
5> Sous-traiter la fonction à l'extérieur.
5> Revoir l'organigramme.

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 " Ali my decisions are well thought out."

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 . ,,,.
<<Savoir ecouter,
c'est posséder, outre le sien,
le cerveau des autres. >>
LÉONARD DE VINCI
 Chapitre 3

CHAMP /

MAGNtT QUt

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 OStR
RECRUTER
Pourquoi les décisions de recrutement sont-elles si difficiles?
Le cerveau huma in est fait de telle sorte qu'll est attiré davantage
par ce qu'll reconnaît que par la nouveauté
Vos choix en matière de recrutement se portent spontanément
vers des candidats qui vous ressemblent, qui ont un parcours
simdaire au vôtre.
Mais nous vivons dans un environnement connecté, multicul turel
et mondialisé.
Vous ne réussirez pas en ne recrutant que des clones.
38
Choisissez des talen ts avec des parcours différents, originaux et
complémentaires.
Acceptez d'être challengé 1

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 COMMENT FONCTIONNE
NOTRE CERVEAU ?
Le cerveau procède par approximations, similarités et confort.
Ainsi, trop de gens se fient à leur première impression, qu'ils
cherchent simplement à valider au cours de l'entretien. Au lieu
de chercher les faits, d'analyser, d'é tayer leur jugement, ils se
raconten t des histoires.
Charles est diplômé d'une des trois meilleures écoles de commerce
française s. ll travaille depuis quatre ans pour une banque. Son
excellent CV conduira ses pairs à ne pas le challenger en entretien.
Pourquoi I Parce qu'il leur ressemble avec son beau diplôme.
40 Jeanne, elle, est diplômée d'une universi té. Elle a travaillé pour
une peti te banque fam iliale pendant trois ans. Elle a été licenciée.
Qui retenez-vous I Je suis prêt à parier que peu de banques ou
de recru teurs convoqueront Jeanne. Grave erreur !
En se penchant sur le parcours de ces deux candidats, on décou-
vrira que Jeanne a travaillé la nui t pour payer ses études tandis
que Charles est sorti dernier de sa promo. Le patron de la banq ue
a licencié Jeanne au bout de trois ans sans raison, pour mettre
à sa place son neveu. Charles, lui, travaille dans la banq ue de
Vl
Q) son beau-père
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w Conclusion : Jeanne sait ce qu'elle veut et est capable de tra-
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,..-1 vailler dur pour l'obtenir Charles est un dilettante qui a trouvé
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son job par piston
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À présent, qui retenez-vous I
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 ENTOUREZ-VOUS
DES MEILLEURS
Pour réuss ir sur le plan professionnel et assurer le succès de votre
entreprise, vous devez absolument apprendre à reconnaître et
à attirer les meilleurs
Quand un nouveau candidat était embauché et arriva it le premier
Jour dans un bureau d'Ogilvy & Mather, il receva it une poupée
russe.
À l'intérieur de la plus petite, vous pouviez lire :
« If each of us hires people who are sma!!er thon we are, we sha!!
become a company of dwarfs, but 1f each of us hires people who
42 are bigger thon we are, Ogi!vy & Mather wi!! become a company
of giants »

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 <<Si chacun de nous engage
des gens qui sont plus petits
que nous, nous allons devenir
une société de nains, mais si
chacun de nous engage des gens
qui sont plus grands que nous,
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Ogilvy & Mather va devenir
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>- une entreprise de géants.>>
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 LES NEILLEURS
S'ATTIRENT
Les individus sans grand talent ne savent pas, ne peuvent pas
et surtout ne veulent pas recruter des profils qui sortent du lot :
sélectlonner quelqu'un de mellleur qu'eux les mettrait en danger
Ne laissez pas à des collaborateurs non qualifiés le soin
de recru ter vos talents au risque de mettre en pérll votre affaire
et de ternir vo tre réputation
ll est urgent d'iden tifier parmi vos managers ceux qui on t un réel
talent pour recruter les meilleurs.
Mettez-en place un système de suivi.
44
Pour recruter les meilleurs, faites confiance au meilleur : vous !

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<< Les joueurs de ligue 1 <

recrutent des joueurs de ligue 1,
les joueurs de ligue 2 recrutent
des joueurs de ligue 3. >>
STEVE ]OBS

<
 << Une erreur ne devient
une faute que si l'on refuse
de la corriger. >>
]OHN FITZGERALD KENNEDY
 Chapitre 4

CHERCHEZ
L'ERREUR

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 QUELQUES GRANDS ENTREPRENEURS
VICTIMES D'ERREURS
DE RECRUTEMENT
5> Soichiro Honda n'a pas été retenu par la Toyota Motor
Corporation au terme d'un entretien pour un poste d'ingénieur,
lui valant une assez long ue période de chômage. 11 s'est finale -
ment mis à construire des scooters chez lui et a mon té, dans la
foulée, son entreprise
5> Débuts difficiles pour le papa de Mtckey Walt Disney s'est
1

fa it licencier par un éditeur de journaux car « il manquait d'ima-

gination et n'avait pas de bonnes idées 1 »
48
5> Dans ses jeunes années, des professeurs dirent à Edison
qu'il était « trop stupide pour apprendre quoi que ce soit>>. 11 fut
ensuite licencié de ses deux premiers emplois pour « absence
de productivité »
5> Avant de devenir l'une des femmes les plus célèbres et les
plus riches du monde, Oprah Winfrey a été licenciée de son job
de reporter TV pour cause d'« inaptitude au monde de la télévi-
sion >>.
Vl
Ces quelques exemples illustrent parfaitement l'odieux pouvoir
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de certains recru teurs.
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Dénués de talent, ils son t bien incapables de le déceler chez les
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 CANDIDATS SANS TALENT?

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 LE COÛT D'UN MAUVAIS RECRUTEMENT
SUIVI D'UN LICENCIEMENT
Prenons le cas d'un responsable des ventes, avec un salaire
annuel fixe de 55 000 euros, qui est lice ncié après deux ans dans
l'entreprise :
Coût du recrutement
- annonce reseaux sociaux 900 (
- annonce net 500 (
Soit 1400 (
- temps passé 10 000 (
Total 11400 €
Coûts salariaux sur 2 ans
55 000 x 2 x 1,42 (charges sociales) 156 200 (
50 Coûts ind irects de la personne 40 000 (
Coûts du l1cenc1ement 40 000 (
Erreurs et échecs imputables au candidat (pertes 500 000 (
de 2 clients, business raté.) 50 000 (
Coût de la désorganisation du service (productivité 797 600 €
des équipes en baisse)
Total coûts
Valeur de sa contribution (un nouveau client important - 170 000 (
gagné en deux ans)
TOTAL GÉNÉRAL 627 600 €

Avouez que pour 627 600 euros, cela vaut la peine de passer
Vl
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un peu plus de temps sur vos prochains recrutements.
0
1-
>- Pour achever de vous convaincre, je vous consellle d'analyser
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les départs (][cenciements et démissions) dans votre entreprise
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@ au cours des six derniers mois.
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Ol Faites le calcul !
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 L'ART
DE BIEN RECRUTER
Le dirigeant doit consacrer entre 15 et 20 % de son temps
au recrutement
Vous avez bâti une en treprise. Vous la faites croître.
Chaque talent es t potentiellement la clef de voûte qui permettra
à la structure de tenir debout.
Un architecte laisserait-li au maçon la responsabillté du choix du
ma tériel, de la techn ique de pose et ce, sans contrôler ensuite les
forces qu'exercent les pierres et la solidité de l'ensemble 7 Bien
sûr que non !
52
ll en va de même pour les recrutements. En tan t que dirigeant,
vous devez participer et suivre les recrutements, à tous les
rnveaux.
À quoi bon ne passer que 2 % de votre temps à recruter si c'est
pour ensuite consacrer les 98 % restants à récupérer et gérer
leurs erreurs commises par les candidats recrutés 7

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 LE RECRUTEMENT, LA PRIORITÉ DU DIRIGEANT

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<<Si l'on engage des personnes
sympathiques, on aura
des résultats sympathiques. >>
STEVE ]OBS
 Chapitre 5

PAR-DESSUS /

LE MARCHE

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 Nt VOUS FI tZ PAS A

AUX DIPLOMES !
Environ 25 %des candidats trichent sur leurs diplômes.
Personne ne devrait recruter sur un simple bout de papier, aussi
joli soit-li.
Le charisme, le talent, le potentiel... Voilà ce qu'il vous faut recher-
cher 1

N'écartez jamais automatiquement quelqu'un dont l'expérience

professionnelle sort des sentiers battus.
La polyvalence et l'adaptabllité sont, à notre époque, de grands
atouts
56
Pour déceler les véritables qual ités d'un candidat, penchez-vous
attentlvement sur son parcours.
Recruter quelqu'un qu i pense différemment vous permettra d'en-
visager les difficultés sous un nouvel angle.
Elles se transformeront alors en opportunités et vous ouvrirez
vo tre entreprise à davantage de créatlvité.

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 LE MIRAGE DES DIPLÔMES

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"Everything on your resume is true ... right?"
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 CHERCHER
LE QE
Embaucher sur le quotient intellectuel (Ql), licencier sur le quo -
tient émotionnel (QE), c'est la mauvaise habitude de nombreuses
entreprises !
Tout le monde connalt le QI , mais c'est sur le QE qu'un bon recru-
teur se fonde Le QE représente l'intelligence émotionnelle et est,
à ce jour, \'indice de réussite le plus important.
Dans un monde des affaires mouvant et ambigu, certains traits
de caractère deviennent des compétences à part entière : lea-
dership, esprit d'équipe, gestion du changement, résolution des
58 conflits.
L'expérience n'assure en rien la réussite à un nouveau poste En
revanche, la personnalité, les motivations, ce qui distingue un
candidat des autres, si.
Flexibil ité, adaptabilité, initiative, ténacité ... Toutes ces qualités
vont de pair avec l'intelligence émotionnelle. Aujourd'hui, elles
s'avèrent plus cruciales que jamais.

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 <<It sometimes pays to be
imaginative and unorthodox
in hiring. >>
DAVID ÜGILVY

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 "'-

ETRE SEREIN
LORS DE L'ENTRETIEN
Stress et fatigue sont les ennemis du recrutement pas seulement
pour les candidats !
Pour réussir un recrutement, li faut, en tan t que recruteur, être en
forme physique et mentale : dépress ifs s'abstenir 1

Fatigué / Stressé / Repoussez votre entretien à une date où vous

serez plus en forme .

60

<< Dans le doute, abstiens-toi. >>

PYTHAGORE

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 « CONNAIS-TOI TOI-MÊME. » SOCRATE

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 OStR
PRENDRE DES RISQUES
Le principe de précaution : la plaie du recrutement
Une entreprise, quelle que soit sa taille, qui ne prend pas de
risques ne peut pas évoluer.
La peur paralysante de l'échec la conduit inexorablement à
l'échec.
L'audace, l' innovation, la créativité ... ces qualités dérangent lors
des recrutements Ce sont pourtant les clefs du succès pour toutes
les entreprises.
UN CONSE IL: recrutez des gens déraisonnables 1

62

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 ON NE CHANGE PAS UNE ÉQUIPE QUI PERD

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"What if we don't change at all ...
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and something magical just happens?"
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 SORTIR
DE SA ZONE DE CONFORT
Recruter des profils déjà expérimentés semble aller de soi. Si le
candidat a occupé exactement le même poste chez le concur-
rent, c'est le jackpot.
Erreur 1

Un candidat n'est pas un programme informa tique qu'il suffit

d'installer pour qu'il exécute des tâches toujours identiques.
Le cand idat clone, celui donc qui n'a plus rien à apprendre, n'est
efficace que le temps de \'effet nouveauté
64 Sa motivation s'envole dès qu'il s'installe dans son poste, iden-
tique au précédent, et qu'il réalise qu'il ne sera pas challengé.
Pour réussir, un candidat doit continuer à apprendre, pouvoir
évoluer et être challengé

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 LE CLONAGE : LE MAUVAIS CHOIX

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"Diversity is good. Pass it clown."

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 <<Ce n'est pas l'espèce la plus
forte qui survit, ni la plus
intelligente. C'est celle qui
est la plus capable de s'adapter
au changement. >>
CHARLES DARWIN
 Chapitre 6

SOURC NG
MOND AL

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 INCLURE LE WEB
DANS SA RECHERCHE
Comment les talents cherchent-ils un job:
5;> 2/3 des candidats citent les mo teurs de recherche comme
principal ou til de recherche d'offres d'emploi lls naviguent à
partir du titre de la fonctio n, suivi du mot « emploi » ou « job »
5;> 30 % des recherches sur le mot« job» sur Google viennent
d'un mobile.
5;> 40 %des candidats en recherche active util isent un job board
afin d'accéder à des offres.
5;> 1/3 des candidats vo nt sur les sites des entreprises qui les
68
intéressent

Votre stratégie de recru tement de talents n'est pas digitale et

n'existe pas sur le mobile 7
Vous n'avez aucune chance de recruter les me illeurs !

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<<Qui recherche la lune,
ne voit pas les étoiles. >>
PROVERBE FRANÇAIS

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LA VIDEO
DANS LE RECRUTEMENT
La vidéo est promise à un grand avenir dans le domaine du recru -
tement, en permettant aux entreprises de mieux présenter leurs
points forts, leur culture et leur environnement de travail
Les candidats vont pouvoir se présenter positivement, mettre en
avant leur charisme, leurs qualités commerciales, de communica-
tion et linguistiques.
5> Plus d'un milliard de photos/vidéos téléchargées sur l'interne t
tous les jours.
5> Les Américains passent en moyenne 1heure par jour à regarder
70 des vidéos en ligne.

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 Fyte Q

• Disponibi lité immédiate

• Profil très polyvalent dans la direction de

projets digitaux

• Elle est force de proposition et a une for te

capacité à encadrer des équipes

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 LES TALENTS
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AUX ENCHERES ONLINE
Pour un certain nombre de métiers rares, voire rarissimes, un sys-
tème d'enchères online va se développer
Prenons le cas de Louis, franco-chino is. 1l est sorti de polytech-
nique et Stanford, parle quatre langues (français, anglais, chinois,
espagnol). 1l peut trava iller partout dans le monde, tout le temps,
car il est à l'aise dans tous les pays, avec n'impo rte quel client,
n'importe quelle culture. 1l a vécu dans cinq pays - la Chine, plu-
sieurs pays d'Europe et aux États-Unis.
Spécialisé dans le growth hacking, il est très demandé sur son
72 marché. Ce tte technique de e-marketing qui favorise la croissance
(inscriptions, partage et revenus) des entreprises du Web, en fa i-
sant intervenir tous les métiers du Web (marketing, développeurs,
etc.) ensemble pour maximiser les résultats, est une spécialisa-
tion rare et très recherchée par certaines start-up. Louis va donc
proposer ses compétences et son talent aux enchères afin de
maximiser ses opportunités de carrière

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 MOTIVEZ
VOS TALENTS
5> L'autonomie:
- Les candida ts aspiren t de plus en plus à un deg ré de liberté
qu i leur permette de diriger leur vie et leur carrière.
- Le managemen t a changé et vos collaborateurs ne vous
appartiennent plus.
- Considérez-les plutôt comme des «volontaires » toujours
au fait des opportun ités et experts du marché.

5> La maîtrise d'une technique, d'un savoir-faire : le cerveau est

comme un muscle ; s'll n'es t pas stimulé, li perd en capacité.
74
5> La quête de sens, la fierté d'exercer un mé tier qui sert à
quelque chose :
- Trop de gens perden t leur vie à la gag ner parce qu' lls ne
trouvent aucun intérê t à ce qu'ils font
- De plus en plus de talents pensen t qu'aucune entreprise ne
peu t réussir si elle ne fa it pas quelque chose pour rendre la
vie meilleure sur notre planète.

Le salaire compte aussi, bien sûr. Mais les employeurs sures ti-
Vl
Q) ment son importance et croient trop souvent qu'un bon salaire
0
1-
>- compense tou t.
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memen t vite.
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 RESTER MAÎTRE DE SA VIE

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 I I

LA GENERATION
FLUX
Ce qu i défln[t la générat[on Flux (générat[on Z, générat[on alpha,
Mlllenn[a\s), c'est un état d'espr[t qu[ comprend J'[nstab[\lté, tolère
la rem[se en cause d'hypothèses adm[ses, une façon dtfférente
de penser et de se forme r.
Les reproches fa [ts par les « fluxers » aux entrepr[ses : obsoles-
cence du matér[e\ informatique, trop de hiérarch[e, de tableaux
de bord, d'[nd[cateurs clés de performance ...
Les nouvelles technolog[es permettent aux talents de travalller
n'importe où, n'[mporte quand
76 Au \[eu de percevoir le travail comme une contrainte et le temps
libre comme le moment de fa[re les choses qu[ leur importent
vra iment, c'es t désormais au travall qu'ils souha[tent se réal iser et
donner ltbre cours à leur créat[v[té.

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A 38 ans, un étudiant américain
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aura occupe, en moyenne,
entre 10 et 14 postes différents.

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 /

RETROUVER UN EQUILIBRE
ENTRE VIE PROFESSIONNELLE
,
ET VIE PRIVEE
Les jeunes talents ne veulen t pas uniquement une carrière réussie
et un haut salaire. 1ls sont en quête de sens Les questio ns qu'ils
se posent:
5> Pourquoi devrais-je travailler dans cette entreprise?
5> Cela est-il en phase avec ce que je veux faire de ma vie?
5> Est-ce que j'adhère aux valeurs de cette entreprise?
Pour attirer et garder les « fluxers », les entreprises doivent créer
78
un environnement où la vie professionnelle et la vie personnelle
ne font qu'un.
Une ra iso n à cela : la jeune génération ne trace plus de frontière
étanche entre travail et temps libre .
L'équilibre vie pro/vie perso se redessine.

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 Beaucoup de gens
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se sentent mal dans leur peau,
parce que ce n'est pas la leur. >>
ROMAIN GARY
 Chapitre 7

ONLYYOU

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UNE QUALITE RARE

L'EMPATHIE
L'empathie est la compréhension des sentiments et des émotions
d'un autre individu.
Pour réussir, les entreprises do ivent embaucher des talents qu i
comprennent leurs collaborateurs et les clients.
Dans un monde dominé par la technologie, de plus en plus vir-
tuel, les personnes douées d'empathie et d'intelligence émotion-
nelle sont rares et difficiles à trouver.

82

<<L'homme a deux oreilles

et une seule langue,
pour écouter deux fois plus
qu'il ne parle >>
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ZÉNON DE CITIUM
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He was a good boss, and we' Il miss him ...
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go ahead and kick his briefcase down, too. 11
 /

REPERER
LES POTENTIELS
Vous souhaitez prédire les succès futurs de vos talents? Misez
sur le potentiel
En matière de recrutement, les entreprises ont trop longtemps
privllégié les simples compétences.
Aujourd'hui, dans notre monde vola til et complexe, il faut privilé-
gier la capacité à s'adapter, à se réinventer et surtout privilégier
le po tentiel
Pour déceler le po tentiel d'un candidat lors du recrutement, iden-
tifiez ses qualités. Est- il :
84
5> Curieux?
5> Engagé?
5> Perspicace ?
5> Visionnaire ?
5> Motivé?
5> Tenace?
5> Courageux ?
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<< On fait
tout avec de l'argent,
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excepté des hommes.>>
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LA ROCHEFOUCAULD
 Chapitre 8
/

NEOPHYTE
S'ABSTEN R

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 UNE AFFAIRE
DE MARKETING
Toutes les entreprises véhiculent une image employeur, qu'elles
le veuillent ou non.
Un candidat à un poste est au moins auss i attentif aux détails
qu'un consommateur.
Si le parallèle entre consommateurs et candidats est pertinent,
faire coïncider marque consommateur et marque employeur l'est
en revanche beaucoup moins.
Les entreprises commettent cette erreur trop souvent
La conséquence / Les talents vont voir ailleurs.
88

Soignez votre réputation en toutes circonstances !

5> Starbucks a attiré sur les 12 derniers mois 7,6 millions de
candidatures pour environ 65 000 postes ouverts.
5> Procter & Gamble a reçu, l'an dernier, l million de candida-
tures pour 2 000 postes ouverts.

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 QUELLE EST VOTRE IMAGE EMPLOYEUR ?

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 CE QUI MOTIVE UN CANDIDAT
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A POSTULER DANS VOTRE ENTREPRISE
Beaucoup d'entreprises se plaignent de ne pas recevo ir de can-
didatures plus adaptées aux offres d'emploi qu'elles diffusent sur
les job boards et les réseaux sociaux. C'est normal, la plupart ne
sont pas attractives pour les cibles qu'elles recherchent. Souvent,
les services des ressources humaines ne se posent pas la ques-
tion : Qu'avons-nous à offrir d'attirant aux candidats I
Voici une liste d'éléments qui doivent obligatoirement figurer
dans toute annonce :
5> La localisation.
90 5> Le secteur.
5> La réputation.
5> L'intérêt du poste.
5> L'équilibre de vie offert par le poste.
5> La formation.
5> La rémunération.

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 SOIGNER
SA MARQUE EMPLOYEUR
La Net Generation s'informe davantage que ses aînés.
Elle recoupe les sources et se fie aux conseils de ses amis ainsi
qu'aux avis déposés sur les sites Web (G lassdoor .. J
Votre marque employeur est essentielle pour attirer les talents.
DRH, travalllez dès à présent en étroite collaboratlon avec
le directeur Marketing/Communication de votre entreprise 1

92
The reasonable man
<<
adapts himself to the world;
the unreasonable man
adapts the world to himself.
All progress depends on the
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unreasonable man. >>
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>- GEORGE BERNARD SHAW
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 /

DEVELOPPER
SA MARQUE EMPLOYEUR
Pour réussir votre marque employeur :
5;> Connaître à fond l'ADN des ressources humaines de votre
entreprise.
5;> Comprendre parfaitement le marché des talents :
- analyser la cible, définir les motivatlons qui la feront bouger
et la pousseront à postuler;
- identifier vos « stars » et comprendre ce qui les motive pour
en attirer d'autres ;
- in terroger vos salariés pour comprendre pourquoi ils se
94 lèvent le matin et viennent trava iller.

5;> Observer ce que font vos concurrents et surtout vous

démarquer.

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<<Votre marque n'est pas

ce que vous en dites,
mais ce que Google en dit. >>.
CHRIS ANDERSON

<

<<Votre marque est

ce que les gens disent de vous
lorsque vous n'êtes pas
dans la pièce ... >>
]EFF BEZOS
<
 / /

BI EN REFERENCER
VOTRE ENTREPRISE SUR LE NET
Le contenu est le nouveau sourcing.
Comment fai re pour contacter des talents qui ne font pas de
publicité sur leurs compétences ou qui ne veulent pas être har-
celés par les recruteurs 7
La réponse : au moyen du CONTENU sur le Net.

5:> En qualité
Misez sur l'lnteractlvité, avec des messages concis et percutants
au contenu irrésistible et entraînant.
96
5:> En volume
Pour optimiser le référencement de votre entreprise, vous devez
augmenter sensiblement vos signaux sur le Net : messages sur
vo tre site, les réseaux sociaux ...

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 DE NOUVEAUX
, OUTILS
DE SELECTION
L'engagement est essentiel.
Si le contenu est roi en matlère de medias sociaux, \'engagemen t
est tout aussi important, c'est à dire l'lnteraction de votre audience
avec vo tre compte entreprise. Vous pouvez le mesurer à \'aide
des mentions « j'aime » et des divers commentaires et partages
de vos publications.
Auss i, trouvez de nouveaux talents tout en fid élisant ceux qui
vous suivent déjà, passe forcément par les techniques d'enga-
gement.
98 Le temps est compté. Les études réalisées sur les pratiques de
la Net Generation estiment à 9 secondes le seul\ de tolérance lors
de la navigation sur lnternet pour trouver une information.
~ 56 %des recruteurs déclarent utiliser les réseaux sociaux pour
recruter en France. Principalement pour des profl\s commerciaux
(42 %) et lT (31 %).
Avant, on sélectionnait passivemen t des candidats en recherche
active.
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Aujourd'hui, on sélectionne activement des candidats en recherche
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passtve.
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Le mot le plus important

sur Internet est << partager >>.

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<< B2C et B2B n'existent plus.
Ce qui est importe désormais,
c'est le P2P.
Le people-ta-people. >>
]EREMIAH ÜWYANG

<
 /

DEVELOPPER ,
LA VEILLE SUR VOTRE MARCHE
Comment voulez-vous attirer les meilleurs si vous n'avez pas
établi une cartographie précise de ce qu'offrent vos concurrents
en termes de salaires, d'avantages divers, de culture et d'évolu -
tion de carrière 7
C'est tou t simplement perdu d'avance 1

Identifiez vos avantages concurrentiels.

Pour cela, interviewez régulièrement des talents de la concur-
rence même si vous n'avez pas de postes pour eux.
Si vous craignez des représailles de la part de vos concurrents,
100
passez par un chasseur de têtes !

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 OBSERVEZ VOS CONCURRENTS

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 <<Plus les talents d'un homme
sont grands, plus il a le pouvoir
de fourvoyer les autres. >>
ALDOUS HUXLEY
 Chapitre 9

TOUCHER DANS
LE M LLE

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 RELAXER SONDER -
RELAXER - SONDER ...
Voici la séquence à adop ter au cours d'un entretien afin qu'un
candidat dévoile son véritable visage. Car un candidat stressé ne
baissera Jamais sa garde et vous servira un rôle de composition.

Les six étapes de l'en tretien :

~ Préparez un accueil qui mettra le candidat à l'aise et qui
permettra d'amorcer un échange d'égal à égal. À son arrivée,
allez vous-même à sa rencontre et rassurez-le avec une phrase
anodine sur le temps, la difficulté de se garer..
~Présentez-vous brièvement ainsi que l'entreprise. Si le can-
104
didat es t intéressant, vous y reviendrez.
~Posez-lui des questions précises afin de vérifier les différents
points de son CV
~Procédez à une évaluation de 30 minutes environ, à l'aide de
questions ouvertes et fermées.
~Présentez-lui le poste à pourvoir.
~ Répondez à ses questions et concluez, de façon toujours
positive
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 QUELQUES QUESTIONS
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DECONCERTANTES
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A POSER EN ENTRETIEN
5> Vos ambttlons correspondent-elles à celles que vos parents
nourrtssatent pour vous 7
5> Quelle est la hauteur de la Setne sous le pont Neuf à Parts 7
5> St vous étlez une brtque dans un mur, laquelle sertez-vous 7
5> Comment fertez-vous pour déplacer le mont Fujt 7
5> Pourquot les bouches d'égout sont-elles rondes 7
5> Dtso ns que vous êtes mort, que dtratt votre épttaphe 7
106
5> Dans quel sens tourne l'atr contenu dans un pneu de votture 7
5> Vous gag nez 5 mllltons d'euros au Loto, que fattes -vous 7
5> Quelle vértté tmportante dé tenez-vous que peu de gens par-
tag ent avec vous 7 (Peter ThteD
5> Atmez-vous les chtens 7

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 QUEL
EST VOTQE MON
OËFAUT Lé PLUS HONNËTETË !
IMPOQTANT?

OUI, BON, Je Ne Je Me FOUS

PENSE PAS QUE '~ COMPL~TEMENT oe
~HONNÊTETË SOIT ce Que vous
QËELLEMENT UN PENSEZ!
OËFAUT !

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 LA, PRISE
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DE REFERENCES
Dans un contexte de plus en plus réglementé, prendre des réfé-
rences fiables sur les candtdats dev[ent très dtfflclle.
5> Cho[s[ssez, en accord avec les cand[dats, une l[ste de per-
sonnes à contacter : des patro ns précédents, des pa [rs, des
collaborateurs dont lis ava[en t la responsab[Jl té ...
5> Préférez la pr[se de références par téléphone plutôt que par
mali.
5> Év[tez les quest[ons générales telles que « Que pouvez-vous
me dire sur Monsieur/Madame Untel 7 » Cela aura pour consé-
108 quence de focallser les réponses de votre [nterlocuteur sur les
mellleurs atouts du candtdat
5> Présentez une s[tua t[on concrète et demandez à votre [nterlo-
cuteur s'll a pu observer le comportement du cand[dat dans des
c[rconstances s[mlJa[res.

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<<Il est plus facile de nier <

les choses que de se renseigner
à leur sujet. >>
MARIANO ]osÉ DE LARRA

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 LA BONNE QUESTION
~

A POSER
5> « Recruteriez-vous Monsieur Untel à nouveau 7 ». Si votre
interlocuteur hésite, ne vous répond pas, alarmez-vous 1

Mais aussi:
5> «Comment est-li 7 »
5> « Comment travallle-t-ll avec les autres 7 »
Si vous pouvez toujours former à de nouvelles compétences, en
revanche, il est impossible de former le caractère des personnes.

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<< Une décision est souvent
l'art d'être cruel à temps. >>
HENRY BECQUE

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 Chapitre 10

PO NT TROP
N'EN FAUT

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 DtS PROCtSSUS Dt RtCRUTtMtNT
SOUVENT TROP LONGS
Le recrutement est une course contre la montre. Si vous perdez
du temps avec un process interminable, le contexte aura changé
et le recrutement répondra à un besoin déjà obsolète.
Trop souvent, les chargés de recrutement des entreprises perden t
un temps précieux à rechercher le mouton à cinq pattes
Au lieu de rechercher la perfection, recru tez plutôt les meilleurs
talents du marché, à un instant T, puis formez -les. Vous créerez
ainsi le fameux mou ton à cinq pattes tant convoité !

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LES SYSTEM ES DE GESTION
DES CANDIDATURES (ATS)
EN QUESTION
Si vous voulez attirer les meilleurs, les processus de candidature
doivent être rapides et efficaces :
5> 43 %des personnes utilisen t leur smartphone pour chercher
un emploi.
5> 49 % des candidats abandonnen t après avo ir commencé
à rempl ir un formula ire d'un site carrière.
Les Applicant Tracking Systems (ATS) vous coupent des meilleurs
116 talents : ceux qui n'ont pas de temps à perdre

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 PETIT TEST
J'ai un bon profil et je souhaite changer de poste.
Je n'ai pas beaucoup de temps.
Je fai s des recherches pendant ma pause déjeuner et remarq ue
deux offres intéressantes :
~ L'une nécessite que je rempllsse sept pages de questionnaire
et autres tests en llgne ;
~ \'autre ne demande qu'un CV accompagné de quelques ques-
tions rudimentaires.

À quelle offre vais-je postuler /

118
À la seconde bien sûr 1

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<< Les illettrés du XXIe siècle

ne seront pas ceux qui ne <
savent pas lire ni écrire,
mais ceux qui ne savent pas
apprendre, "désapprendre"
et réapprendre. >>
AL VIN T OFFLER

<
 PRENDRE (UN PEU)
SON TEMPS
Avec le rythme infernal imposé par le monde des affaires, les
entreprises ne prennent pas le temps de b ien recru ter, car sou -
ven t elles réagissent au lieu d 'agir.
Or, sans un tour complet du marché, les chances de rencontrer le
talent qui «fit» avec votre entreprise son t minces.
Cette précip itation conduit automatiquement à un mauvais recru -
tement qui, au l ieu de soulager une équipe, la déstabilise encore
plus.

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<< It's better to have a hale <

in your team than an asshole
in your team. >>
SAMIR DESAI, CEO FUNDING CIRCLE

<
 LE TALENT,
PAS L'ÂGE
5> Miser sur les jeunes...
Les étudiants son t les talents de demain. Les jeunes ignore nt la
frdos ité : ils sont en thousiastes et créatifs Des atou ts majeurs
pour votre en treprise 1

Dédier quelq ues heures par an aux rencontres dans les écoles de
commerce, d'ingén ieurs ou de design vous perme ttra de déni-
cher les perles rares avant même qu'elles ne soient sur le marché.

5> ... Et sur les seniors aussi !

122 L'expérience, la maturité, les capacités managériales.. Ces qua-
lités sont indispensables à la réussite de votre entreprise.

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 TROP D'INFORMATION
TUE L'INFORMATION
Le Web 2.0 et les réseaux sociaux ont marqué un tournant majeur
dans le monde du recrutement.
Pour la première fois de l'histoire, les entreprises on t eu accès
à des bases de données de milllons de candidats en recherche
active et pass ive, qui étaient jusque-là l'apanage de quelques
grands groupes de recrutement.
Ce nouveau paradigme a fait croire aux entreprises qu'elles pour-
raient improviser quelques collaborateurs recruteurs et faire ainsi
des économ ies, tout en allant plus vite. Grossière erreur !
Un cercle vicieux s'instaure : les entreprises et leurs recruteurs
124
internes envoient de plus en plus de demandes de contact sur les
réseaux sociaux, fa isant primer le nombre sur la pertinence, et
ils reçoivent de mo ins en moins de réponses.
Les conséquences de cette logique biaisée :
5> Bombarder les candidats d'offres d'emploi inadéquates peu t
dégrader l'image de l'entreprise.
5> Les candidats de certaines professions en arrive nt à ferme r
leurs comptes à force d'être sollicités.
Vl
5> Identifier un talent ne signifie pas nécessairement parvenir
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à le recruter.
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>-
w 5> Convaincre un candidat de changer d'entreprise est un art qui
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n'est pas donné à tout le monde.
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5> Un candidat apprécie davantage l'accompagnement, le suivi
.s= et les conseils proposés par un chasseur de têtes .
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<< Most people are reasonable, <

that's why they only
do reasonably well. >>
GEORGE BERNARD SHAW

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 L'AIDE
D'UN PROFESSIONNEL
11 est difficile pour un recruteur interne de déceler en quelques
clics sur lnternet quels seront les candidats intéressants et inté-
ressés. Un chasseur de têtes spécialisé et expérimenté, qui a ren-
con tré et placé un grand nombre de candidats, saura le faire plus
efficacement.
Préférer la quantité à la qualité n'est pas une stratégie payante. Les
entreprises l'apprennent à leurs dépens lorsqu'elles contactent
des dizaines de candidats potentiels mais qu'aucun ne répond
parce qu'ils ne sont pas intéressés ou même pas en recherche
126 de job.

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Qui sera le plus efficace ?

Un recruteur interne
à l'entreprise qui recherche
1 directeur financier tous <
les sans?

Un chasseur de têtes qui

en voit 50 par mois et en place
20 par an chez ses clients ?
<
 Chapitre 11

MPL CATON
PAYANTt

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 TALtNT
PIPELINE
Les talen ts les plus demandés son t en pos te. En comptant le
temps de recherche et le préavis, les débaucher prend entre
tro is et six mois.
Ce délai peut sensiblement pénaliser votre entreprise, surtou t
dans un service qui connaît un surcroît de travall, une perte de
productlvité et son lot de clients méconten ts et de collaborateurs
en burn-out.
La solutlon : faire en sorte que votre entreprise ait accès à tou t
moment à un vivier de talen ts, alimenté en continu par de nou-
130 velles candidatures. Ainsi, vous ne partirez pas de zéro à chaq ue
nouveau recru tement.

Pour constituer ce vivier, prêtez attentlon :

5> Aux candidats recommandés par vos collaborateurs.
5> Aux candidatures spontanées.
5> Aux talents envoyés par vos partenaires de recrutement
(agences d'intérim, cabinets de recrutement, prescrip teurs
divers ... ).
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 CONSTITUER UN VIVIER DE TALENTS

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 HIGH-TtCH,
HIGH TOUCH
Recruter des talents consomme du temps, de l'argen t et de
l'énergie. Afin d'être efficaces, les entreprises doivent comprendre
qu'un recrutement réussi repose sur une équation subtile don t les
variables sont les nouvelles technolog ies et la touche huma ine.
Depuis l'avènement du digital, le lien huma in es t souvent relégué
au second plan. En revanche, les chasseurs de têtes et les consul-
tants en recrutement engagent un véritable échange, fondé sur
la confiance.
Les talents sont d'autant plus ouverts que, à la clef de ces échanges,
132 il y a un poste certes, mais aussi des conseils.

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<< Un bon consultant

en recrutement c'est comme <
les cons, il n'y a pas
de définition, il n'y a que
des exemples ! >>
UN CLIENT

<
 UNE ERREUR
' ,
FONDAMENTALE
A EVITER
Si vous additionnez l'incroyable ambiguïté et complexité des jobs
actuels et la distance croissante entre ce que les RH pensent de
qu i il faut recruter à un poste donné et de qui il faut vraimen t
recruter selon les opéra tionnels, vous ob tenez l'erreur fondamen-
tale du recrutement moderne.
Les jobs d'aujourd'hui sont beaucoup plus complexes à recruter.
Qui se souciait de la personnali té du comptable il y a dix ans 7
Un ingénieur, de nos jours, ne doit-il pas avoir des connaissances
en marketing, design, le sens du client, de l'empathie et bien
134 d'autres qualités encore qui rendent son recrutement toujours
plus compliqué 7 Plus personne ne recrute seulement un com-
mercial ou un financier.
ll n'est donc pas étonnant que tout le monde trouve le processus
de recrutement long, difficile et coûteux.
La solu tion : quelle que soit la taille de votre entreprise, il fau t
continuer le plus possible à impliquer les opéra tionnels et les
dirigeants dans le recrutement des talents.

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 À LA RECHERCHE DES LICORNES

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 LE RECRUTEMENT
DANS LES START-UP
5> St les compétences complémenta[res de l'équ[pe des fon -
dateurs sont importantes, li faut surtout que les fondateurs se
conna[ssent, s'appréc[ent, sachent travalller ensemble, qu'lls
v[vent une so rte de préh tsto[re collect[ve avant de se lancer.
5> Allgner les [ntérêts des fondateurs, des employés, des [nves -
t[sseurs : la déten t[on d'act[ons de la soc[été permet tou t cela.
5> Les fondateurs do[vent contlnuer à prendre une part actlve
dans le recrutement des mellleurs et ltm[ter au m[n[mum le nombre
d'[ntermédta[res [nternes entre eux et les talents potent[els
136 5> Fuyez les talents qu[ souha[tent vous rejo tndre un[quemen t
pour le gros sala[re Cela aura pour effet de les [nc[ter à défendre
leur statu quo et leur rémunérat[on, plutôt que de travalller avec
tout le monde et régler les problèmes pour augmenter la valeur
de l'entrepr[se dans sa globallté. Motns de salatre, plus d'equity !
5> Constltuez une équ[pe de gens qu[ appréc[en t de travalller
ensemble

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L'artiste qui a peint les murs

de Facebool< en 2005 a reçu
des actions qui valent 200 M$.
~ ~ ~ <

<<Il faut vous poser

la question de savoir pourquoi
le 2oe employé va rejoindre
votre entreprise. >>
PETER THIEL, COFONDATEUR DE PAYPAL

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LA BONNE ADEQUATION
ENTRE LE CANDIDAT ET L'ENTREPRISE
Si vous ne pouvez pas expliquer au candidat pourquoi votre
entreprise est une opportunité unique pour lui, c'est que ce n'est
pas la bonne personne
Chaque entreprise apportera une réponse différen te, mais une
piste consiste à comprendre à quoi sert votre entreprise.

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<<Je n'embauche une personne

que si j'accepterais, moi,
de travailler pour elle. >>
MARK ZucKERBERG
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 CONCLUS ON
Le marché du travail bascule dans un nouveau monde : celui
du freelancing et de \'uberisation.
Un robot qui assistera le recruteur pendant \'entre tien : il analysera
en direct \'intonation de la voix, le regard, le discours du candidat
puis aidera à la décision.
Un sourcing mondial systématique pour trouver les meilleurs
talents.
Des tests psychologiques ultrarapides et ultra-sophistiqués.
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Les offres d'emplois classiques remplacées par des offres vidéo
présentant le poste, la société, \'environnement de travail et les
futurs collaborateurs.
La généralisa tion du CV vidéo
Un CV vidéo géolocalisé accompagné de recommandations sur
les réseaux aura plus de valeur qu'un CV pour trouver un job.
Pour chaque poste le big data permettant de prévoir la difficulté
de recru ter
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Q) Les candidats devront soigner leur e-réputation ainsi que les
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entreprises.
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M Les organigrammes classiques vont disparaître, les pos tes auront
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des contours plus flous, complexes, rendant les recrutements
plus difficiles car ils ne rentrent plus dans une case bien précise
 Le moblle, la vtdéo bouleversent aujourd 'hut le monde du recru-
tement, demain ce seront auss[ les outlls de réallté v[rtuelle.
Le recrutement dans les entrepr[ses dev[endra proactlf au \[eu
d'être réactlf avec la créat[on de communautés dtg[tales autour
de \'entrepr[se Ce seront des sortes de v[v iers externes de gens
qu[ auront déjà une certa[ne conna[ssance et appétence pour
\'entreprise et dans lesquels elle pourra puiser quand le besoin
s'en fera sentir.
Les serv[ces marketlng et RH travalllent beaucoup plus ensemble.
L'entreprise devient une marque, un produit que \'on doit vendre
aux talents potentiels. li faut connaître sa cible, comprendre ses
attentes, ses habitudes de consommation en termes de contenu
RH sur le Web et les réseaux sociaux
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 S TOGRAPH E
Rmsnews : Méd ia en lig ne de référence en matière de recrutement
mobile & social.
Welcome to the Jungle : site vitrine qui présente de manière détaillée
et ludique des entreprises et leurs offres d'emplois. Vidéos de présen-
tation, pho tos des locaux et des collaborateurs, parité, moyenne d'âge,
centres d'intérê t des employés .
FYTE4U : application mobile et plateforme web d'enreg istrement de CV
vidéo avec l'aide d'un prompteur Le CV vidéo est probablement le futur
remplaçant de la lettre de motivation dans les processus d'embauche.
LELAPS : mix entre un jobboard en ligne et une agence de pub. Ciblage 141

précis des candidats grâce un algorithme qui propose la bonne offre

à la bonne personne. La publicité ciblée pour mieux recruter
Kudoz : application mobile qui simplifie les processus de recrutement
pour cadres, en fo nctionnant avec sys tème de « match » basé sur
la géolocalisation et les compétences des candidats. Le Tinder de la
recherche d'emploi
Doyoubuzz : plateforme de création et de partage de CV en ligne.
Sourcingo : plateforme d'assistanat RH 3 0 pour l'acquisition de nou-
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veaux talents (recherche de candidats, organisation des entretiens,
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vis ioconférences, questionnaires, etc)
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l.D Golden Bees : plateforme qui permet de cibler ses campagnes de
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recrutement uniquement sur une audience qui correspond aux profils
@ recherchés (solutions webmarketing et big data).
 Scoringline: outil d'aide à la sélection de candidats par un système de
notation suite au remplissage d'un questionnaire par les candidats afin
d'éviter de trier une trop grosse quantité de CV et lettres de motivation.
Assess First: le test de personnalité Sharpe est un excellent outil d'aide
à la sélection de candidat par rapport à leurs Quotients Emotionnels.
FYTE Intérim : application mobile qui permet la mise en relation entre
les intérimaires et les entreprises avec un système de« match »basé sur
la géolocalisation et les compétences des intérimaires
Emotient : software qui détecte et analyse les émotions sur les visages
dans une vidéo Le futur pour les entretiens par vis ioconférence 7
Riminder : plateforme de recherche d'emploi basée sur un algorithme
de deep learning qui fait matcher le CV du candidat avec des offres
d'emploi adaptées.
Upwork : plateforme de services à la demande qui met en relation les
142 free-lance et les entreprises (photographe, Développeur, designer etc.l.

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CRED TS
PHOTOGRAPH QUES
p 13 © Marilyn K. Yee/New York Times Co/Getty lmages
p. 17 gauche. ©Maurice-Louis Branger/Roger-Viollet
p 17 droi te. © Andrew Rich/iStock /Getty ]mages
p. 19 gauche. © Pinstock/Getty ]mages
p. 19 droite © H Armstrong Roberts/ClassicStock/Getty lmages
p. 21 haut gauche. © Donna Beeler/Shutterstock.com
p 21 bas droite © Everett Collection/Shutterstock corn 143
p. 21 bas gauche. © Vgstockstudio/Shutterstock.com
p 21 bas droite © EpicStockMedia/Shutterstock corn
p. 23. © Cartoonresource/Shutterstock.com
p 31. © KieferPix/Shutterstock.com
p. 31. © Marc Fersten
p. 35. ©Andrew Rich/iStock /Getty Images
p. 37. © Cartoonresource/Fotolia.com
p 41. © Don Klumpp/The lmage Bank /Getty ]mages
p. 43. © Peter Cade/The Image Bank /Getty Images
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p 45 © Thibaud Donzier
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0 p. 51 haut gauche © Takeyoshi Tanuma/The LlFE Picture Collection/

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p. 51 haut droite. © Mondadori Portfolio via Getty Images
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p. 51 bas droite. © Steve Grarntz/Wirelmage
 p. 53. ©Philippe Wojazer/AFP
p. 55. © Nick Vedras/age Fotostock/Getty Images
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p. 63. ©Stephan Swintek/Moment /Getty Images
p. 65. © Cartoonresource/Shutterstock.com
p. 67. © Cartoonresource/Shutterstock.com
p. 73. © Thibaud Donzier
p. 75. © Larry Washbum/fstop/Getty lmages
p. 77. © Zachary Scott/Stone /Getty Images
p. 79. ©Thomas Peter/Reuters
p. 81. © Pierre Wazem
p. 85. © Cartoonresource/Shutterstock.com
p. 87. ©Lambert/Archives Photos/Getty Images
p. 91. © H. Armstrong Roberts/ClassicStock/Getty Images
144 p. 93. ©Image Source/Getty Images
p. 95. ©WB Digital/Stone/Getty Images
p. 99. © PM lmages/Stone/Getty Images
p. 103. © H Armstrong Roberts/ClassicStock/Getty Images
p. 107. ©Marc Fersten
p. 109. ©Jack Dornon
p. 117. © Gabs
p. 119. © Cartoonresource/Shutterstock.com
p. 125. © Courtesy The Advertising Archive
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p. 137. © Lucy von Held/Blend lmages/Getty Images